Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Направление подготовки 38.04.02 Менеджмент

Образовательная программа «Управление проектами: проектный анализ, инвестиции, технологии реализации»

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФАКТОРА МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ КОМАНДОЙ СТАРТАП-ПРОЕКТА В СФЕРЕ ИКТ

Козырева Екатерина Андреевна

Рецензент к.э.н., доцент Артемьев Д.Г.

Научный руководитель

к.т.н., доцент Дагаев А.А.

Москва 2016



Оглавление

• Введение
• Глава 1. Классические теории мотивации и современные подходы
• 1.1 Мотивация и подходы к ее изучению
• 1.2 Классические теории мотивации
• 1.3 Процессуальные теории мотивации
• 1.4 Отдельно стоящие теории
• 1.5 Современные подходы к мотивации стартап-команд
• Глава 2. Исследование факторов мотивации в российских стартапах в области ИКТ
• 2.1 Методология исследования
• 2.2 Результаты опроса экспертов
• 2.3Результаты анкетирования
• 2.4 Общие рекомендации по составлению мотивационной стратегии
• Глава 3. Расчет расходов на мотивацию команды в проекте All In One Media
• 3.1 Характеристика проекта All In One Media
• 3.2 Планирование бюджета на мотивацию команды
• 3.3 Практическое значение кейса компании All In One Media
• Заключение
• Список литературы
• Приложение 1

Приложение 2



Введение

мотивация стартап стратегия

Тема данной работы - использование фактора мотивации в управлении командой стартап-проекта в сфере ИКТ. В рамках данной работы изучаются традиционные и современные подходы к мотивации проектных команд; изучаются знания членов стартап-команд о мотивации, их отношение к факторам внутренней и внешней мотивации, а также оценка текущей системы мотивации в данных проектах; предлагаются рекомендации по построению системы мотивации стартап-команды в ИКТ-проекте.

Под ИКТ-проектом понимается проект в области информационно-коммуникационных технологий. Далее понятия ИКТ-проект, ИТ-проект и IT-проект используются в качестве полных синонимов. К ИКТ относятся, но не ограничиваются ими проекты по созданию новых электронных устройств, программного обеспечения, разработку и внедрение новых автоматизированных систем.

Выбор темы обусловлен как потребностью индустрии в подобных исследованиях, так и опытом автора работы. При общении со стартап-командами, профессиональными менторами и инвесторами эта тема неоднократно обозначалась как имеющая высокую важность. В частности, для IT-проектов крайне важно понимать мотивацию разработчиков программного обеспечения: качество продукта в конечном счете зависит от квалификации и мотивации именно этих специалистов. В связи с этим для руководителей команд зачастую встает вопрос о том, чем привлечь в проект квалифицированного специалиста. В свою очередь, менторы сообщают о том, что команды нередко переживают стадию стагнации, когда необходима дополнительная мотивация - внутренняя или внешняя.

Целью данной работы является выявление ключевых факторов мотивации команд стартап-проектов, работающих в сфере ИКТ. По итогам исследования определяется список мотивирующих факторов и формулируются рекомендации по составлению комплексной стратегии мотивации команды. Помимо этого, рекомендуются инструменты мотивации, соответствующие потребностям членов команд.

Для достижения указанной цели предполагается решить следующие задачи:

1. Изучить наиболее часто используемые методы мотивации команд со стороны руководителей стартап-проектов в сфере ИКТ;

2. Определить наиболее успешные с точки зрения руководителей стартап-команд методы мотивации;

3. Выявить наиболее успешные с точки зрения команд методы мотивации;

4. Определить удовлетворенность команд имеющимися системами мотивации;

5. Разработать оптимальный для проектных команд стартапов в области ИКТ перечень рекомендаций по созданию системы мотивации.

Актуальность данной темы высока в связи ростом числа стартапов в сфере ИКТ (Багдасарян, 2015). Несмотря на то, что российская экономика в данный момент переживает спад, иностранные инвестиции в российские проекты растут («Первый канал», 11.12.2015). В связи с высокой востребованностью технических инноваций выбор стартапов в сфере ИКТ как предмета исследования представляется наиболее актуальным (Журавлева, 2014).

Объектом исследования выступает мотивация в проектных командах. Предмет исследования - внутренние и внешние факторы мотивации стартап-команд в сфере ИКТ.

В рамках практического исследования проверяются две основные гипотезы:

1. Руководители стартап-команд чаще используют внешние факторы мотивации, чем факторы внутренней мотивации;

2. Для членов стартап-команд большее значение имеют факторы внутренней мотивации, чем факторы внешней мотивации.

Структура работы подразумевает разделение текста на пять частей: введение, три главы и заключение. В первой главе проводится анализ научной литературы по теме. Во второй главе изложены результаты практического исследования. В третьей главе публикуются выводы и рекомендации по построению системы мотивации. В заключении сформулированы основные положения работы и выводы.

В Главе I рассматриваются основные теории мотивации проектных команд. Структура работы предполагает движение от основополагающих теорий к взглядам современных ученых. В первую очередь рассматриваются работы ученых-бихевиористов и когнитивистов, а также психоаналитические и гуманистические направления психологии. Так как именно бихевиористское направление является строго экспериментальным, в то время как гуманистические теории основываются исключительно на наблюдении, представляется логичным в качестве теоретической основы исследования выбрать именно их.

В Главе II публикуются результаты практического исследования. Описываются основные тезисы, озвученные опрошенными экспертами, а также приводятся результаты анкетирования. В Главе приведены графические материалы - схемы и диаграммы, - иллюстрирующие результаты анкетирования.

Глава III фокусируется на практическом применении мотивационной стратегии на примере компании All In One Media. В данной главе описывается процесс определения мотивирующих факторов, построения мотивационной стратегии. Далее определяется бюджет, необходимый для реализации стратегии. Исследуется вопрос о том, эффективнее ли разрабатывать проект в штате или отдать на подряд. В конце главы сформулированы в виде схемы основные мотивирующие факторы наемного персонала и основателей проекта. Полученные в ходе исследования результаты суммированы в заключении.



Глава 1. Классические теории мотивации и современные подходы

Теоретической основой исследования служат основные теории мотивации, а также исследования в области мотивации в стартап-командах. В данной главе рассматриваются подходы к изучению мотивации, а также дается краткое описание ключевых положений теорий мотивации.

1.1 Мотивация и подходы к ее изучению

Мотивация - это совокупность психических процессов, которые придают поведению энергетический импульс и общую направленность. Иначе говоря, мотивация - это движущие силы поведения, т.е. проблема мотивации является проблемой причин поведения индивида. (Дружинин, 2000)

Существует множество теорий мотивации. Ученые выделяют два фундаментальных направления, в которых разрабатываются теории: бихевиористские и когнитивные подходы, а также психоаналитические и гуманистические направления (Виханский, 2003). Первые подходы построены в традициях естественнонаучного знания и являются строго экспериментальными. Это означает, что авторы каждой теории выдвигают некие постулаты, из которых выводятся следствия, которые затем подвергаются проверке экспериментальным путем. После проведения эксперимента происходит корректировка постулатов теории. В экспериментальной традиции наиболее распространены когнитивные подходы к изучению мотивации. Иными словами, ученые исследуют то, как связаны представления и знания человека о мире с его поведением. Основное отличие когнитивного подхода от традиционного бихевиоризма заключается в том, что когнитивный подход учитывает состояния психики, а не только поведение индивида. В то же время сохраняется строгость эксперимента, характерная для бихевиористского подхода (Knight, 2013).

Что касается психоаналитических и гуманистических концепций, то они не подвергаются экспериментальной проверке. В связи с этим такой подход часто подвергается критике со стороны научного сообщества в связи с высоким уровнем субъективизима. Сторонники психоаналитических и гуманистических концепций объясняют отсутствие экспериментальной проверки теорий уникальностью психики человека как объекта исследования и настаивают на использовании приемов понимания и сопереживания для проверки основных постулатов. В данной работе рассматриваются большей частью когнитивистские и бихевиористские теории мотивации, так как их состоятельность возможно проверить экспериментально. Далее дается характеристика основным теориям мотивации, о которых речь пойдет также в анкете-опросе во второй главе (Майерс, 2013).

1.2 Классические теории мотивации

Одним из ярких примеров бихевиористской теории мотивации можно считать теорию драйвов, разработанную американским психологом К.Халлом. В ее основе также лежит формула «Стимул-реакция» (S-R). Данная теория утверждает, что личность стремится самостоятельно поддерживать свое внутреннее состояние, и любое изменение этого состояния ведет к определенной реакции. Индивидуумы стремятся свести на нет изменения, и элементами нейтрализации выступают драйвы, или влечения. Происходящие вслед за реакцией и усиливающие силы этой реакции новые попытки называются подкреплением. Поведение, подкрепленное чем-либо, надолго закрепляется в психике. Развитие данной и аналогичных теорий привело к тому, что в США широкое распространение получила материальная мотивация за производительный труд (Грей, 2003). Однако исследователи выяснили, что в том случае, когда человек постоянно получает подкрепление в виде материального вознаграждения, он теряет мотивацию и интерес к работе, что приводит к снижению производительности труда (Мескон, 2013).

В первую очередь следует рассмотреть пирамиду потребностей А.Маслоу, которую ученый описал в своей работе «Мотивация и личность» (Maslow, 1954). В этой работе Маслоу описывает иерархическую структуру потребностей. По его теории, все потребности человека являются врожденными, и их можно разделить на пять уровней. Пока потребности низшего уровня не будут удовлетворены, у индивида не возникает стремления к потребностям более высокого уровня. Пирамида, описанная в указанной работе ученого, имеет следующую структуру:

1. Физиологические потребности

2. Потребность в безопасности

3. Потребность в любви и принадлежности

4. Потребность в уважении и признании

5. Потребность в самоактуализации

В более поздних работах Маслоу добавлял еще два уровня потребностей: познавательных способностей и эстетических потребностей.

Теория Маслоу послужила основой для многих других направлений исследования в психологии. В то же время, она нередко критикуется. В частности, споры вызывает вершина пирамиды - потребность в самоактуализации, так как многие психологи не считают эту потребность наивысшей.

Двухфакторная теория Ф.Герцберга продолжает традицию А.Маслоу - она также основывается на базе потребностей. Ф.Герцберг ввел понятие двух категорий: гигиентических факторов и мотиваторов. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа, а мотиваторы - с сутью самой работы. Недостаток или отсутствие гигиенических факторов может служить демотиватором, однако их наличие не является само по себе мотивирующим. К гигеническим факторам относятся условия труда, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, административная политика, и так далее. К мотиваторам относятся достижения, повышение по службе, ответственность, признание заслуг, возможности для роста, и так далее. В свою очередь, отсутствие мотиваторов не является демотиватором и не может служить причиной отказа сотрудника выполнять свои обязанности. Однако наличие мотиваторов побуждает сотрудников к определенным действиям, повышает эффективность труда (Шульгина, 2015).

Основной вывод, который делает Ф.Герцберг в своем исследовании, заключается в том, что мотивирующие факторы коренным образом отличаются от факторов демотивирующих. Соответственно, отсутствие демотивирующих факторов не является мотивирующим само по себе, и наоборот (Дружинин, 2000).

Выше были рассмотрены две основные содержательные теории мотивации, которые основываются на потребностях, определяющих поведение людей. Далее будут описаны процессуальные теории мотивации. Они описывают, что направляет поведение на достижение цели и как человек выбирает модель поведения. Данные теории не ограничиваются существованием потребностей, но учитывают также восприятие и ожидания индивидуума относительно конкретной ситуации или последствий от его действий.

1.3 Процессуальные теории мотивации

В данном контексте уместно упомянуть в первую очередь теорию ожиданий, разработанную В.Врумом. Согласно теории В.Врума, потребность не является единственным источником мотивации поведения. Помимо наличия потребности, индивидууму необходимо обладать ожиданием, что выбранный стиль поведения приведет к желаемому результату, т.е. удовлетворению потребности.

Ожидания в этом контексте рассматриваются как оценка индивидуумом вероятности конкретного события. Они также отражают взаимосвязь между затраченными усилиями и достигнутыми результатами в отношении усилий-результатов (У-Р). К примеру, сотрудник может ожидать, что при проявлении должной инициативы его может ожидать денежное вознаграждение. В этом случае индивид оценивает вероятность получения вознаграждения и объем усилий, которые ему необходимо затратить. В случае, если уравнение кажется ему удовлетворительным, это приведет к мотивации. Следует отметить, что инидивидуум может ошибочно оценивать как необходимые усилия, так и возможные результаты. Причиной этому могут быть неправильная самооценка, недостаточная подготовка, или же ложные обещания работодателя (Ерофеев, 2011).

Ожидания в отношении результатов-вознаграждения (Р-В) - это ожидание определенного вознаграждения за определенные достигнутые результаты. К примеру, сотруднику отдела продаж нужно продать 20 единиц товара, чтобы получить премию в размере 10%. Данный фактор может быть мотивирующим, если человек ощущает четкую взаимосвязь между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением. Если же вероятность получения вознаграждения невелика, или для его получения нужно добиться непосильно высоких результатов, мотивация, наперотив, снизится.

Третий фактор теории ожидания - это валентность, т.е. ценность вознаграждения для человека. Валентность также определяется как предполагаемая ценность относительного удовлетворения/неудовлетворения в результате получения конкретного вознаграждения. Иными словами, для сотрудников одно и то же вознаграждение может иметь разную ценность. Например, для одного сотрудника дополнительный день отпуска будет иметь большую ценность, чем денежная премия, а для другого - наоборот. Следовательно, если ценность вознаграждения для индивидуума высока, его мотивация будет выше. Если же ценность вознаграждения относительно низкая, мотивация не будет расти, но может, наоборот, снизиться.

Основной вывод теории ожиданий заключается в том, что если любой из упомянутых трех факторов будет неадекватен, то показатели эффективности труда человека будут низкими. Таким образом, для мотивации сотрудника необходимо учитывать все три фактора совокупно. Кратко данную теорию можно представить с помощью следующей схемы и формулы:

Мотивация = (У-Р)*(Р-В)*Валентность

Рис. 1.1 Теория ожиданий Врума. Источник: Мескон, М.Х., А. М. Основы менеджмента. - М.: "Вильямс", 2013.

Еще одна процессуальная теория мотивации - это теория справедливости. Согласно этой теории, люди субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, которые выполняли аналогичную работу. Если в результаты сравнения сотрудник обнаруживает дисбаланс (т.е. если его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение), то он будет ощущать психологическое напряжение из-за несправедливости. В этом случае сотрудник будет стремиться восстановить баланс и снять это напряжение.

Сделать это можно несколькими способами. Во-первых, сотрудник может снизить уровень затрачиваемых усилий. Во-вторых - попытаться изменить получаемое вознаграждение. Следовательно, те сотрудники, которые считают свое вознаграждение несправедливым, могут снизить интенсивность своей работы или повысить заработную плату. Было бы логично предположить, что те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, должны работать более интенсивно. Однако исследования доказали обратное. Оказалось, что люди, которые считают, что их оценивают слишком низко, стремяться работать менее усердно. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, не склонны что-либо менять в своей работе (Chedli, Kchaich, 2016).

На практике некоторые организации пытаются решить проблему несправедливости, держа в тайне размер окладов сотрудников. Однако часто это не реализуется технически, так как люди сами склонны обсуждать выплаты. Помимо этого, сотрудники начинают подозревать несправедливость там, где ее нет. Кроме того, организация лишает себя возможности использовать позитивную мотивацию с помощью повышения заработной платы или продвижения человека по службе.

Элементы теории ожиданий и теории справедливости объединили исследователи Л.Портер и Э.Лоулер, разработавшие комплексную модель мотивации. Эта модель состоит из пяти переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Это означает, что результаты деятельности зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, личных характеристик и восприятия им своей воли. Количество затрачиваемых усилий напрямую зависит от воспринимаемой ценности вознаграждения и оожидания, что данный уровень усилий приведет к получению конкретного вознаграждения. Эта модель также объясняет взаимосвязь емжду вознаграждением и результатами деятельности. К примеру, согласно этой теории, индивидуум удовлетворяет свои потребности через вознаграждение, полученное за конкретные результаты.

Модель Портера-Лоулера проще всего объяснить с помощью схемы, представленной ниже. Результаты индивидуума(6) зависят от трех переменных: усилий(3), способностей и личностных черт(4), восприятия своей роли(5). Усилия зависят от ценности вознаграждения(1) и ожиданий относительно связи между усилиями и потенциальным вознаграждением (2). Достижение желаемых результатов(6) может привести к внутреннему вознаграждению индивидуума (7) и/или к внешнему вознаграждению (7 а). Линия из точек между результатами и внешним вознаграждением означает, что между этими явлениями может не быть никакой связи. Пунктирная линия между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое(8), означает субъективность восприятия справедливости в теории мотивации. Удовлетворение(9) является следствием внешних и внутренних вознаграждений (7 и 7 а ) с учетом их относительной справедливости.

Рис.1.2 Модель Портера-Лоулера. Источник: Мескон, М.Х., А. М. Основы менеджмента. - М.: "Вильямс", 2013.

Один из важнейших выводов теории Портера-Лоулера заключается в том, что результат ведет к удовлетворению - иными словами, если человек ощущает, что выполнил свою работу добросовестно, это приведет к удовлетворению и, скорее всего, к повышению эффективности труда. Исследования, как правило, подтверждают этот тезис. (Мескон М.Х., 2013)

Выше были рассмотрены процессуальные теории мотивации. Далее будут рассматриваться отдельно стоящие теории, которые не являются частью крупных направлений.

1.4 Отдельно стоящие теории

В первую очередь, следует упомянуть концепцию кружков качества, разработанную японским ученым К.Исикавой в 1962 году. Являясь по сути подходом к системе управления качеством, данная концепция оказала влияние и на развитие теории мотивации персонала. Основная идея кружков состоит в том, что на предприятиях создаются группы активных сотрудников (3-12 человек), которые развивают на местах управление качеством и повышают эффективность труда. Данная теория известна также как «теория мотивации бездефектного труда». Сотрудники добровольно вступают в кружки качества, в которых предусматривается личная ответственность за бездефектный труд на своем участке ответственности. Помимо этого, члены кружков качества вовлечены в процесс формулирования проблем и задач на производстве. Отношения между разными кружками носят соревновательный характер, предусмотрена система поощрений. Данная модель была разработана для японского, кооперативного, общества, в которой группа имеет больший вес, чем отдельный индивид. Она успешно применялась на многих предприятиях и в 80-е годы получила дальнейшее развитие (Пак, 2014).

В заключение рассмотрим гедоническую мотивационную теорию, одним из разработчиков которой стал П.Юнг. Данная теория предполагает, что человек по природе своей стремится к максимизации удовольствия и наслаждения и к минимизации неудовольствия, боли и страдания. Согласно теории П.Юнга, удовольствие - главный фактор, направляющий поведение сотрудников. В центре теории находится эмоция, следующая за определенным действием. Если эмоция позитивная, действие повторяется, если негативная - не повторяется. Исследователи считают, что мотивация позитивными эмоциями действенна только до определенного уровня (Koudelkovб, Milichovskэ, 2015). Затем наступает пресыщение, а позже может наступить отвращение. Таким образом, от одного и того же действия сотрудник в перспективе может испытывать и негативные эмоции (Верещагина, Эл. Ресурс).

1.5 Современные подходы к мотивации стартап-команд

Следует уделить внимание и современным исследованиям мотивации стартап-команды. Компания Techstars в 2013 году провела исследование феномена синхронности в стартап-командах. По мнению исследователей, синхронность - это ключевое качество, которое позволяет проектным командам быть эффективными и привлекать значительные инвестиции. Основной задачей исследования было выяснить, как синхронность команды во время презентации влияет на восприятие зрителями качества стартап-идеи, тщательность подготовки и общий уровень эффективности команды (Cuevas M., 2013).

Авторы определяют синхронность как единовременное одинаковое действие, состояние или происшествие. В контексте управления мотивацией команды это означает ту степень, в которой члены команды единодушно переживают опыт, испытывают эмоции и совершают действия - и все это с течением времени. Так, в команде с высоким уровнем синхронности сотрудники подхватывают эмоции друг друга: если один человек находится в состоянии энергетического тонуса и подъема, то и другие эмоционально подстраиваются под его состояние. И наоборот: когда один член команды испытывает низкоэнергетические эмоции вроде грусти или печали, остальные тоже приходят к этому состоянию.

В течение нескольких лет исследователи наблюдали за презентациями стартап-команд. Особенный интерес представляли те команды, чьи выступления не привели к желаемому результату и в целом характеризовались как слабые. Ученые прибегали к разным методам, в том числе использовали носимые устройства, которые фиксировали ряд физиологических показателей. Эти приборы надевали как команды, так и судьи, которые слушали и оценивали презентацию. Задачей исследования было изучить уровень синхронности между членами команды и между командами и судьями, а также его взаимосвязь с эффективностью презентаций и работы в целом. Показатели приборов сравнивались с результатами анкетирования. На вопросы анкеты отвечали как команды, так и судьи.

Рис1.3 Высокая и низкая синхронность в команде. Источник: Cuevas M. (2013). [Электронный ресурс]

Результаты исследования показали, что высокая синхронность обычно приводит к более высокому результату: такие команды воспринимаются как более сплоченные и эффективные. Топ-3 команды среди победителей чемпионата предпринимателей показали уровень на 15% выше, чем выбывшие комнады. Анализ результатов также показал, что высоко синхронизированные команды воспринимаются как более творческие, способные, технически подкованные и подготовленные. По мнению авторов, отчасти этот феномен объясняется тем, что синхронизированные команды легче втягивают жюри в свое состояние эмоционального подъема. Исследователи также дают командам практические рекомендации по развитию синхронности и подробно объясняют, в чем именно ее преимущества.

Невозможно не упомянуть исследование О.С. Гапоновой (2015), доцента кафедры общего и стратегического менеджмента НИУ ВШЭ, посвященное мотивации стартап-команд. Автор провела опрос среди 498 сотрудников 50 стартапов, чтобы определить ключевые факторы мотивации. Наиболее популярными среди респондентов оказались такие факторы, как интересные задачи (67%), демократичный стиль управления (55%), сильная корпоративная культура (46%) и участие сотрудников в совещаниях по проекту (40%). Что касается материальной составляющей, то Гапонова утверждает, что разделение заработной платы на фиксированную и зависящую от ключевых показателей эффективности часть приводит к повышению мотивации сотрудников. При этом "плавающая" часть не должна превышать 50% от общей заработной платы и должна напрямую зависеть от вклада сотрудника в успех компании. Исследование Гапоновой также подтверждает, что владение долей в копмании значительно увеличивает желание сотрудника внести весомый вклад в развитие бизнеса. По словам автора, мотивация таких людей сравнима с мотивацией основателей компании. Важно отметить, что, с точки зрения автора, система мотивации должна разрабатываться при участии сотрудников, а не вводить «сверху» владельцем компании единолично. Это приведет к более высокой эффективности. Гапонова также утверждает, что большую роль в мотивации играет харизма лидера: некоторые руководители способны мотивировать и увлекать за собой в рисковые предприятия целые команды, при этом вообще не уделяя внимание дополнительным факторам мотивации. В то же время, менее харизматичным лидерам требуется детально изучить основные положения теории мотивации и подходить к сотрудникам индивидуально, чтобы добиться высоких результатов (Долгов, 2014). В заключение Гапонова указывает, что дополнительного исследования требует изучение влияния факторов риска на мотивацию команды.

Факторы риска и успеха компании в пре-стартап стадии описаны в работе Gelderen M., Thurik R., Bosma N. «Success And Risk Factors In The Pre-Startup Phase». (2003). Авторы провели лонгитюдное исследование, наблюдая за 517 начинающими предпринимателями в течение трех лет. По итогам исследования выяснилось, что 195 попыток создать стартап были успешны, а 115 не удались. Авторы создали модель, описывающую влияние различных факторов на успех стартапа. В основу легла методика Гартнера (1985). Одним из ключевых факторов успеха авторы называют восприятие и оценку риска предпринимателем. Результаты исследования показывают, что люди, которые воспринимают риски как низкие, склонны раньше приступать к созданию компании. При этом не имеет значения, насколько адекватна их оценка. Важным фактором является также потребность в капитале. Чем ниже потребность в капитале, тем раньше предприниматель склонен приступить к созданию компании. Похожая зависимость наблюдается и в контексте временных вложений: чем скорее предприниматель готов отказаться от основной работы и посвятить все свое время стартапу, тем более вероятен его успех. В то же время, авторы указывают на то, что все три фактора (оценка риска, потребность в капитале и инвестируемое время) могут меняться с течением времени. Что касается других факторов успеха, то важную роль играет также опыт работы и предпринимательства. Для менее опытных предпринимателей шанс на успех повышает способность и желание учиться, изучение информационных материалов, обращение к более опытным коллегам. Опытные начинающие предприниматели также имеют высокие шансы на успех.

Необходимо обратить внимание на исследование Wadhwa V., Aggarwal R., Holly K., Salkever A. «The Anatomy of an Entrepreneur. Family Background And Motivation», опубликованное Ewig Marion Kauffman Foundation в 2009 году. Исследование посвящено, в первую очередь, формальному описанию стартап-предпринимателей в США: рассматривается их средний возраст, семейное положение, уровень образования, и в том числе мотивация для создания стартапа. Интересно, что средний стартап-предприниматель - это мужчина старше 40 лет, женат и имеет детей, у него от двух до трех братьев и сестер, он имеет образование бакалавра или выше. Подробнее стоит рассмотреть мотивацию, которой руководствуются эти люди, создавая стартап. Пожалуй, главная причина такого решения - желание повысить свой доход (74,8%). Для 68,1% респондентов важным оказалось желание капитализировать бизнес-идею, 64,2% сообщили, что всегда мечтали иметь собственную компанию. Для 66,2% оказалась привлекательной стартап-культура, и еще 60,3% сообщили, что им не нравилось работать на кого-то. Исследователи также изучили причины, которые НЕ являются мотиватором для создания стартапа. К ним относятся: невозможность устроиться на обычную работу (80% респондентов говорят, что этот фактор не важен для них); пример родственника или друга, который стал предпринимателем (только 37% придают важное значение этому фактору); наличие разработанной технологии, на которой можно заработать (всего 18% обладали таким ресурсом). Авторы также установили зависимость между тем, мечтал ли человек о своем стартапе в колледже, и его портретом. Выяснилось, что люди, которые мечтали о своем бизнесе в колледже и университете, начинали заниматься им раньше, и обычно не были женаты. Те же, кто даже не задумывался о своем деле в молодости, создавали свои первые компании в возрасте старше 40 лет, имея семью и детей. Следовательно, можно говорить о двух принципиально разных группах молодых предпринимателей. Отдельно следует отметить, что в данной работе фокус, в первую очередь, будет сосредоточен на группе молодых предпринимателей от 25 до 35 лет, холостых, либо имеющих семью и не более одного ребенка.

Данные о том, что стартап-предприниматели, как правило, - это мужчины, имеющие хорошее образование, подтверждается и исследованием, проведенным в Малайзии (Ismail, Zain, Ahmed, 2006). Три четверти предпринимателей - это мужчины. В большинстве случаев их родители тоже управляют собственным бизнесом. Практически все молодые предприниматели состоят в браке и имеют опыт работы в трех разных сферах. Исследователи выявили ряд факторов, которые мотивируют этих людей начать собственный бизнес. Самые важные из них - личностная свобода, саморазвитие, чувство удовлетворенности, финансовая стабильность. Среди других ключевых факторов - возможности, свобода, удачное географическое положение, эскапизм. При этом основные факторы мотивации зависят от уровня образования предпринимателя и достатка семьи. В отличие от США, в Малайзии среди предпринимателей высока доля выходцев из семей с достатком ниже среднего и ниже. Исследователи сообщают, что в данном контексте одним из ключевых мотивов для основания компании является желание внести вклад в будущее собственных детей.

В российской практике также проводились исследования мотивации в IT-компаниях. Так, А.В. Хахлин в своей работе «Мотивация персонала компьютерных проектных организаций» (2005) выявляет следующие потребности ИТ-профессионалов: 1) потребность в творчестве; 2) потребность в признании; 3) потребность в профессиональном росте и обучении; 4) потребность в профессиональном общении; 5) потребность в высокотехнологичном инструментарии для работы. При этом автор выделяет следующие основополагающие факторы мотивации: 1) материальные блага; 2) развитые коммуникации; 3) постоянное обучение; 4) признание заслуг; 5) возможность проявления творческих способностей; 6) использование современного компьютерного инструментария для работы; 7) стремление избежать неприятностей. Необходимым условием эффективного управления ИТ-специалистами является совершенствование их коммуникационных навыков.

Данная работа посвящена мотивации ИТ-персонала в стартапах, то есть учитывает сразу множество факторов. Выше были рассмотрены исследования, посвященные мотивации начать стартап и мотивации ИТ-персонала в целом. В Главе II будут приведены результаты эмпирического исследования, объединяющего эти два направления.

В статье «KPI и мотивация персонала, работающего над проектом» автора Кручинской А.С. (2014) рассматривается метод KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели выполнения) и применение его на персонале разрабатывающего ИТ-проекты.

Автор статьи утверждает, что для того, чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Кручинская, В.С. рассматривает один из таких методов - технологию управления по целям (KPI), подкрепленную грамотными материальными стимулами. По мнению автора KPI помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Цель исследования - метод KPI и применение его на персонале разрабатывающего ИТ-проекты. Задачами указанного исследования: исследование метода KPI и применение его на разработчиках ИТ-проекта.

В данный момент в странах Запада развилась целая школа особенных методов и моделей оценки эффективности ИТ-проектов, но в российском бизнесе множество указанных методов неприменимы в силу использования подходов, неприспособленных к современным условиям и спросу российского бизнеса. Автор утверждает, что привязка материального вознаграждения к конкретным результатам напрямую завязана на целях и задачах, которые ставятся перед каждым конкретным сотрудником.

Кручинская выделяет преимущества и недостатки метода KPI как мотивирующего фактора:



Таблица 1.1 Преимущества и недостатки KPI

Преимущества	Недостатки
Прозрачность - сотрудник мотивирован на достижение результата, при этом он ознакомлен с критериями оценки своей трудовой деятельности, и они для него ясны.	Отсутствие универсальности - систему KPI хорошо применять там, где есть стандартизированные процессы.
Определенность - сотрудник четко понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании.	Дополнительные временные затраты - постоянное поддержание обратной связи на всех уровнях организации предполагает дополнительное время, которое может быть отнято у сотрудников в ущерб основным должностным обязанностям
Преимущества	Недостатки
Перспективность - сотрудник знает, что он не только может получить премию, но и на основании достигнутых результатов добиться повышения в должности	Неверно сформулированные показатели - если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно.
Нацеленность на постоянное поддержание обратной связи - менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника	Зависимость материального поощрения конкретного специалиста от работы его коллег - индивидуальные показатели отдельного сотрудника привязаны к KPI подразделения.

В результате исследования автор делает выводы, что через KPI менеджмент может определить: достигла компания поставленных целей и задач или нет. Оперируя конкретными цифрами, проще делать выводы, оперативно вносить изменения, оптимизировать процессы и расходы. Также система мотивации на базе KPI позволяет грамотно подходить к мотивации персонала. Поскольку KPI - это некий измеримый показатель, то сотрудник будет четко знать, за какие результаты ему будет положена премия. Если система выстроена на объективных критериях, то сотруднику будет проще принять наличие или отсутствие премии в квартале, чем если бы премия выдавалась просто за хорошую работу или вообще просто так, по традиции. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Таким образом, мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Итак, в данной главе были рассмотрены восемь основных теорий мотивации. Были рассмотрены бихевиористские, предметные, процессуальные теории, а также две теории, которые нельзя отнести к конкретному направлению. В следующей главе будут рассмотрены результаты исследования, основанного на знании данных теорий.



Глава 2. Исследование факторов мотивации в российских стартапах в области ИКТ

2.1 Методология исследования

Эмпирическое исследование проводилось методом экспертного интервью и анкетирования. В рамках научно-исследовательского проекта проверяются две основные гипотезы:

1. Руководители стартап-команд чаще используют внешние факторы мотивации, чем факторы внутренней мотивации;

2. Для членов стартап-команд большее значение имеют факторы внутренней мотивации, чем факторы внешней мотивации.

Задачи исследования сформулированы следующим образом:

6. Изучить наиболее часто используемые методы мотивации команд со стороны руководителей стартап-проектов в сфере ИКТ;

7. Определить наиболее успешные с точки зрения руководителей стартап-команд методы мотивации;

8. Выявить наиболее успешные с точки зрения команд методы мотивации;

9. Определить удовлетворенность команд имеющимися системами мотивации;

10. Разработать оптимальный для проектных команд стартапов в области ИКТ перечень рекомендаций по созданию системы мотивации.

Методология исследования подразумевает проведение экспертных интервью и анкетирования.

Экспертные интервью проводятся не менее, чем с тремя профессионалами в области управления стартап-проектами. Беседа проводится лично или удаленно с помощью программных средств (например, Skype). Заранее готовятся около десяти вопросов, далее беседа протекает в свободном формате. Задачи глубинного интервью:

1. Изучить наиболее часто используемые методы мотивации команд со стороны руководителей стартап-проектов в сфере ИКТ;

2. Определить наиболее успешные с точки зрения руководителей стартап-команд методы мотивации.

Интервью проводятся в четыре этапа:

1. Подбор экспертов

2. Разработка вопросов для интервью

3. Проведение интервью

4. Анализ результатов

Анкетирование проводится среди не менее, чем 20 респондентов. В выборку входят руководители и члены стартап-команд в сфере ИКТ. Рассылка анкет происходит адресно по заранее отобранным кандидатам (не менее 35 анкет), через бизнес-инкубатор НИУ ВШЭ, а также публикуется в профильных группах в социальных сетях.

С помощью анкетирования решаются следующие исследовательские задачи:

1. Изучить наиболее часто используемые методы мотивации команд со стороны руководителей стартап-проектов в сфере ИКТ;

2. Определить наиболее успешные с точки зрения руководителей стартап-команд методы мотивации;

3. Выявить наиболее успешные с точки зрения команд методы мотивации;

4. Определить удовлетворенность команд имеющимися системами мотивации.

Анкета содержит до 15 вопросов. Структура анкеты следующая:

1. Паспортичка: пол, возраст, должность, опыт работы в стартап-команде (4-5 вопросов);

2. Знания о мотивации: известные теории и подходы, осведомленность в вопросе (до 5 вопросов);

3. Практика мотивации: используемые в команде техники (до 5 вопросов);

4. Удовлетворенность: насколько респонденты удовлетворены существующей системой мотивации (до 5 вопросов).

Анкетирование проводится в четыре этапа:

1. Разработка анкеты

2. Подбор респондентов

3. Проведение анкетирования

4. Анализ результатов

После сбора анкет результаты обрабатываются с помощью программных средств Google Docs и Excel. Обработанные результаты и выводы представлены в Главе II. Дополнительные материалы прикрепляются в виде приложений.

2.2 Результаты опроса экспертов

Эксперты ФРИИ (Фонда развития интернет-инициатив) утверждают, что факторы внутренней мотивации значительно важнее для работы стартап-команд, чем факторы внешней мотивации. По словам экспертов, в своей работе они руководствуются чаще факторами внутренней мотивации. Помимо этого, каждый участник проекта требует индивидуального подхода, и систему мотивации необходимо приводить в соответствие с целями и задачами отдельных индивидуумов.

По словам экспертов, мотивация при работе в стартап-проекте существенно отличается от мотивации сотрудников компании. По словам Александра Бакеева, «людям из крупных компаний или из бизнеса вообще довольно хорошо понятны деньги: откуда они берутся, куда деваются, что сколько стоит, и так далее. Такие люди могут планировать. В случае со стартапом фактор неопределенности значительно выше. Команде нужно прикладывать дополнительные усилия, чтобы как можно быстрее добежать до денег, иначе компания не сможет развиваться». (См. Приложение 1) В то же время, мотивация наемных сотрудников в стартапах та же, что у наемных сотрудников в мелком или среднем бизнесе. По мнению Александра Бакеева, такие люди не решаются попытаться устроиться на работу в крупную компанию с сильным брендом, но чувствуют в себе силы попытаться устроиться в маленькую фирму. Что же касается руководителей, то, по словам А.Бакеева, «они намного бодрее и быстрее, чем руководители подразделений в компаниях. Они работают интенсивнее, ведь от этого зависит выживание их и их компании. К тому же, руководители обычно имеют опцион». В отношении материальной мотивации А.Бакеев особенно выделяет важность лидерства. При этом лидер не обязательно должен занимать должность руководителя проекта, однако должен обладать соответствующей харизмой и энергией, чтобы в трудные периоды заставлять команду двигаться вперед.

Схожее мнение выразил Артур Сидоров, стартап-трекер в ФРИИ и руководитель собственного стартап-проекта. По его словам, основной мотивацией наемных сотрудников является материальное вознаграждение. В то же время, А.Сидоров отдельно выделяет разработчиков, для которых крайне важна мотивация самим продуктом. Иными словами, ключевую роль в мотивации команды разработчиков играет сложность и важность проекта, а также интерес. А.Сидоров поддерживает тезис о том, что мотивацию и предложение необходимо строить исходя из личностных целей сотрудника. По его словам, руководителю необходимо понять, зачем человек вообще занялся своей профессией, и исходя из его потребностей и целей предложить работу и систему мотивации. А.Сидоров утверждает, что при наличии интересного проекта и амбициозных задач материальная составляющая становится не существенной, и команда может нанять высококвалифицированного специалиста за невысокую зарплату.

Основным отличие мотивации в стартапе от мотивации в компании, по мнению А.Сидорова, является то, что она отложена во времени. Эксперт ссылается на пирамиду потребностей Маслоу. По его словам, компании удовлетворяют потребности начального уровня сразу. В стартапе же сотрудники зачастую не могут удовлетворить свои базовые потребности - к примеру, потребность в безопасности, а иногда и в любви и уважении, - но работают ради того, чтобы однажды оказаться «на вершине Олимпа» и реализовать потребность в самоактуализации.

Ключевым выводом можно считать тот факт, что эксперты согласились, что единых рекомендаций по мотивации стартап-команды не существует. В отличие от компании, в стартапе очень велика роль отдельной личности, и команды, как правило, не сбалансированы. Помимо этого, каждый стартап работает в уникальных условиях и при наличии множества ограничений, поэтому единая схема мотивации невозможна. Тем не менее, эксперты единогласно выделяют нематериальную мотивацию как преимущественный способ мотивации команды. Отдельно оговаривается, что руководители стартап-проектов и со-учредители обладают высоким уровнем внутренней мотивации изначально и не нуждаются в регулярном внешнем материальном подкреплении.

2.3 Результаты анкетирования

Рассмотрим результаты анкетирования. Выборка составила 21 человек, из них 18 мужчин и 3 женщины. Почти половина респондентов находится в возрасте от 18 до 25 лет, 23% - от 25 до 35 лет, и только один респондент старше 40 лет. Интересно, что при этом 90% являются со-учредителями в стартап-проекте. Всего двое респондентов (9,5%) являются наемными сотрудниками. При этом 38% являются руководителями всего проекта, а 62% руководят отделом или частью команды. Почти две трети ответивших имеют в подчинении от 1 до 5 человек, 23,5% руководят коллективами из 6-15 человек. 14,3% не имеют в своем подчинении ни одного человека, и ни один респондент не руководит группой больше 16 человек. Более, чем у половины респондентов опыт работы в стартап-проектах составляет 1-3 года. Почти 20% респондентов не имеют опыта работы в стартапах (менее года), 24% работают в этой сфере от 3 до 6 лет соответственно.

Портрет российского стартап-предпринимателя разительно отличается от описанного в работе «The Anatomy of an Entrepreneur. Family Background And Motivation». Если верить американскому исследованию, то в США стартап-проекты чаще начинают люди старше 40 лет, уже накопившие значительный опыт работы и управления в какой-то области. В России же более распространен портрет молодого предпринимателя от 18 до 35 лет, при этом доля основателей стартап-проектов старше 40 лет очень мала. В данном исследовании отсутствовал вопрос о семейном положении основателей стартап-проектов, однако на основе данных о возрасте можно предположить, что значительная часть респондентов либо не состоит в браке и не имеет детей, либо состоит в браке, но не имеет детей. Если же рассматривать данные о стартап-предпринимателях в США, то большая часть из них состоят в браке и имеют как минимум одного ребенка. Что касается опыта работы, то в этой сфере также видна значительная разница: на российском рынке преобладают предприниматели с опытом работы в 1-3 года. На американском рынке доля тех, кто ранее работал от 0 до 5 лет как наёмный сотрудник составляет всего порядка 25%.

Среди теорий мотивации, знакомых респондентам, на первом месте оказалась пирамида Маслоу. Примерно одинаковое число респондентов оказались знакомы с теориями ожиданий и справедливости, теорией драйвов и гедонической теорией. Интересно, что ответы респондентов сильнее распределились в следующем вопросе о том, какие теории мотивации используются в их командах. 28,6% опрошенных сообщили, что никакие теории мотивации не используются в работе, 19% отметили поле «Другое». Еще 19% утверждают, что в их командах используется теория драйвов. По 14.3% пришлось на теорию Герцберга и теории ожидания и справедливости. Концепция кружков качества не используется ни в одной команде.

Данные опроса говорят о том, что в абсолютном большинстве команд используются технологии нематериальной мотивации. 85,7% респондентов сообщили, что в их командах используются «Возможность общения между собой во время работы, регулярные собрания, поощрение неформальных рабочих групп, поощрение командного духа», а также «Позитивная обратная связь, расширение полномочий, передача более сложных и интересных задач, поощрение участия в формировании общих целей и решений». Почти 60% команд мотивируют сотрудников материально путем выделения опционов, около половины используют мотивацию повышения заработной платы. Порядка 30% респондентов сообщили, что в качестве мотивации им предлагается повышать собственную квалификацию на курсах и тренингах, а также представлять команду на отраслевых конференциях и событиях.

Интересно, что в оценке нематериальной мотивации голоса респондентов распределились поровну между оценками 3, 4 и 5. Никто не оценил систему нематериальной мотивации на 1 или 2 балла из 5, то есть, как неудовлетворительную.

Рис. 2.1 Материальная и нематериальная мотивация

Что касается системы материальной мотивации, 19% ответивших оценили ее на «Отлично», 28,6% на «Хорошо» и 38,1% на «Удовлетворительно». Один из респондентов оказался совершенно не удовлетворен системой мотивации в своей команде, еще двое (9,5%) оценили систему на два балла из пяти.

При этом следует отметить, что абсолютное большинство (66,6%) респондентов сообщают, что высокая заработная плата для них важна или крайне важна. Только один опрашиваемый отметил этот фактор как не особенно важный для него. По поводу опциона мнения распределились почти равномерно: для 28,6% это очень важно, по 19% голосов получили оценки «скорее важно, «средне важно», и «скорее не важно», еще для 14,3% респондентов возможность получения опциона не важна совсем. Возможность получить долю в компании скорее важна для 30% ответивших и очень важна для 23,5%. Не важна эта опция для 35% респондентов.

Рис. 2.2 Заработная плата и опцион



«Гигиенические» факторы Герцберга оказались очень важны для респондентов. Абсолютное большинство ответивших поставило высшие баллы таким факторам, как «Общение с близкими по духу людьми, командный дух», «Широкие полномочия, разнообразные задачи», «Участие в формировании общих целей, задач, стратегий», «Положительная обратная связь, похвала со стороны руководства и коллег», «Важность создаваемого продукта для людей, общества», «Возможность повышать свою квалификацию». Впрочем, последний пункт один из респондентов отметил как «в целом не важный».

Рис. 2.3 Гигиенические факторы

Возможность получить признание в своей отрасли и активно принимать участие в конференциях и других событиях не особенно важна для 23,8% респондентов. Более 56% считают это важным для себя аспектом, еще 19% относятся к такой возможности нейтрально.

Результаты опроса указывают на то, что члены стартап-команд не настаивают на четкой иерархии и разграничении зон ответственности. Более 60% ответивших сообщили, что для них не важно четкое разграничение зон ответственности.