Рис. 2.4 Разграничение зон ответственности

Более половины ответивших сообщили, что для них крайне важно или скорееважно понимать ясность перспектив развития и наличие фиксированных договоренностей. Для 28,6% это имеет среднюю важность. Еще для 19% этот фактор не имеет большого значения.

Интересно, что стабильность выплат заработной платы, наличие социального пакета не особенно важны для стартап-команд. 47,7% отметили этот фактор как несущественный, а для 33,3% он является важным или скорее важным.

Рис. 2.5 Мотивация заработной платой и опционом

В исследовании также изучалась частота применение указанных факторов мотивации. Интересно, что заработная плата одновременно является популярным мотиватором и средством мотивации в командах. Однако опционы, судя по всему, либо выдаются часто, либо не выдаются совсем. Схожая ситуация наблюдается и с долей в компании: около половины респондентов сообщают, что в их компаниях не практикуется такая мотивация, другая половина - что это частая практика.

Однако гигиенические факторы часто используются для мотивации команд. Вероятно, причина этого заключается в том, что за их наличие во многом ответственны сами сотрудники. Команды самостоятельно создают благоприятную атмосферу для работы. Около 85% респондентов сообщили, что общение с близкими по духу людьми часто или очень часто практикуется в их компаниях.

Рис. 2.6 Гигиенические факторы мотивации

Довольно часто команды используют в качестве мотивации возможности для повышения квалификации и возможности выступления на конференциях и отраслевых событиях. Абсолютное большинство (70,5%) поощряют сотрудников возможностью повышать квалификацию. Интересно, что в отношении возможности выступать на конференциях голоса распределились почти поровну. Некоторые команды используют такие возможности постоянно, порядка 10% отказались от них совсем. Промежуточные варианты набрали примерное равное количество голосов.

Рис. 2.7 Мотивация обучением и известностью

Стабильность работы, выплат и социального пакета не используется в половине опрошенных команд в качестве мотивации.

Помимо прочего, респонденты отвечали на открытый вопрос о том, какие факторы мотивации они хотели бы внедрить в своих командах. Большинство ответов сводились к тому, что следует учитывать личностные цели членов команды, их профессиональное развитие, ставить четкие и амбициозные задачи. Данные ответы подтверждают и тезисы, высказанные экспертами в интервью.

Итак, в этой главе были рассмотрены основные результаты эмпирического исследования. В целом можно сказать, что предпочтения стартап-команд во многом совпадают с существующими системами мотивации в компаниях. Далее будут рассмотрены рекомендации по составлению программы мотивации для стартап-команд.

Можно считать, что обе гипотезы подтвердились частично. С одной стороны, руководители стартап-команд часто используют факторы внешней мотивации, однако не чаще, чем факторы внутренней мотивации. Эксперты также подтверждают примат нематериальной мотивации в работе над стартап-проектами. Для членов стартап-команд важную роль играют нематериальные гигиенические факторы, однако так же важны и заработная плата и другие материальные блага. В связи с этим можно заключить, что для более подробной проработки гипотез следует увеличить выборку респондентов и привлечь к работе над исследованием дополнительных экспертов.

2.4 Общие рекомендации по составлению мотивационной стратегии

Для разработки системы мотивации необходимо, в первую очередь, разделить спектр задач на мотивацию материальную и нематериальную. Как показало исследование, оба аспекта крайне важны и для руководителей, и для членов стартап-команд. Следует также учитывать специфику работы стартапа: маленькие команды, широкие зоны ответственности, высокая психологическая и нередко физическая нагрузка. Помимо этого, в стартапах работают все законы групповой динамики: группа не может долго находиться в одном состоянии - высокоэнергетические эмоции подъема и радости сменяются низкоэнергетическими печалью и апатией, в группе возникают конфликты, она переживает стадии стагнации (Amit, MacCrimmon, Zietsma, Oesch, 2000).

В связи с этим и ментору, и руководителю команды необходимо выступать не только в качестве источника знаний или центра принятия решений, но и в роли психолога (Манукян, 2014). Мотивацию необходимо сохранять и поддерживать и в благоприятные, и в неблагоприятные для компании периоды.

Итак, рассмотрим сначала материальную мотивацию. Исследование показывает, что для сотрудников либо совершенно не важно, либо крайне необходимо наличие высокой заработной платы и/или возможности получить опцион. Из этого можно сделать вывод, что в отношении материальной мотивации IT-специалистов можно разделить на два типа: тех, кто идет работать в стартап ради нематериальных ценностей и тех, кто идет зарабатывать.

Для простоты рассмотрим сначала вторую группу. Во время экономического подъема и бума стартапов на территории России резко увеличивалось число бизнес-ангелов, инвестиционный фондов, акселераторов и других учреждений, откуда практически каждый мог легко получить необходимую сумму для реализации своей идеи. В связи с этим многие стартап-команды могли устанавливать высокий уровень заработной платы для сотрудников. Помимо этого, выросло и число молодых предпринимателей, для которых первичной была материальная мотивация. Иными словами, люди начинали делать стартап, чтобы повысить уровень своего дохода. Эта логика сохраняется и во время экономического спада: у стартапов осталась репутация источника больших и легких денег (Ooi, Ahmad, 2012). Российские и зарубежные исследования подтверждают, что возможность существенно повысить свой доход является одной из основных причин для начала собственного бизнеса (Dawson, Henley, Latreille, 2009).

Доминирование материальной мотивации не всегда стоит рассматривать как прямое указание к действию. Во-первых, исследования показывают, что денежная мотивация не работает в долгосрочной перспективе (Caliendo, Kritikos, 2007). Сотрудника будет мотивировать финансовое вознаграждение до тех пор, пока он не удовлетворит все свои основные потребности - не обязательно только базовые, но и приоритетные. Так, некоторые бизнесмены утверждают, что иногда лучше позволить себе покупку какой-то вещи класса люкс, о которой человек давно мечтал - тогда этот вопрос психологически будет для него закрыт, и он сможет сосредоточиться на рабочих задачах (Rissanen, Hujala, Laukkanen, Helisten, Taskinen, 2011). Такая точка зрения оправдана, и в конечном счете только подтверждает тезис о том, что с помощью только материальной мотивации руководителю не удастся повысить эффективность сотрудников (Swallow, 2013).

С другой стороны, не стоит забывать о том, что заработная плата фактически является гигиеническим фактором. Иными словами, она может не быть главной целью работы в проекте. Однако недостаточная компенсация окажет резко негативное влияние на работу (Schoof, 2006). К тому же, специфика анкетирования как метода проведения исследования такова, что исследователь получает ответы, сформулированные самими респондентами, т.е. прошедшие через их фильтр восприятия. Это означает, что респонденты, с их точки зрения, говорят правду, и на данном этапе деньги действительно являются для них определяющим мотиватором. В то же время, в динамике этот показатель может сильно измениться - практика специалистов по кадрам говорит о том, что спустя некоторое время материальная мотивация теряет эффективность (Stefanoviж, Ljubodrag, Prokiж, 2011).

Статистика показывает схожее отношение респондентов к опционам. Большинство людей высоко ценят наличие опциона в компании, однако далеко не все компании готовы так мотивировать своих сотрудников.

Основная рекомендация, которая будет справедлива для сотрудников с высокой материальной мотивацией - заранее оговаривать условия и показатели эффективности, за которые сотрудник сможет получить повышенную заработную плату, премию или опцион. Важно соблюдать эти договоренности, даже если компания сталкивается с финансовыми трудностями - в противном случае у сотрудника возникнет чувство несправедливости и фрустрация (DrnovsЎek, Wincent, Cardon, 2010). В результате этого он может нанести компании ущерб, в том числе репутационный.

Что касается нематериальной мотивации, то в той или иной форме она важна для всех респондентов. Это означает, что для каждого сотрудника эффективны те или иные факторы мотивации - интересные задачи, возможность профессионального роста, экспертная команда, и так далее (Van der Zwan, Hessels, 2013). На этапе собеседования необходимо выявить, какие именно нематериальные факторы вызывают наибольший отклик у человека. Также важно понимать, насколько сильна у собеседника внутренняя мотивация.

Если внутренняя мотивация высока, то необходимо направить силы на ее поддержание. Оптимально делать это с помощью создания условий, способствующих продуктивной работе: позволить человеку работать в удобное для него время суток, дать необходимую степень свободы действий, поощрять открытость к диалогу и выражению собственной точки зрения, поощрять желание обучаться и развиваться как на работе, так и вне ее. Это подтверждается и уже проведенными ранее исследованиями (Jang, Conradi, McKenna, Jones, 2015).

Для многих респондентов определяющим также является компания экспертных коллег. В этом случае руководителю следует поощрять обмен знаниями и профессиональным опытом в компании, а также не препятствовать свободному общению коллег - в том числе на отвлеченные от профессии темы.

Итак, по итогам исследования были составлены рекомендации по формированию мотивационной политики компании. Далее будет рассмотрен процесс построения мотивационной стратегии и оценки планируемых расходов на мотивацию персонала на примере компании All In One Media.



Глава 3. Расчет расходов на мотивацию команды в проекте All In One Media

В данной главе рассматривается применение основных результатов исследования к построению системы мотивации команды проекта All In One Media. Помимо этого, изучается вопрос, было ли с финансовой точки зрения эффективнее мотивировать собственную команду или отдать разработку проекта на подряд.

3.1 Характеристика проекта All In One Media

All In One Media (далее - AIO Media, AIO) - это технологический стартап, основанный совместной командой из России и Великобритании. AIO разрабатывает платформу для показа интернет-рекламы на всех платформах: десктопе, мобильных устройствах, Smart TV и носимых устройствах. Особенностью платформы является ее способность узнавать пользователей на всех платформах и нацеливать на них нужные рекламные сообщения, либо, наоборот, исключать конкретных людей из выборки. Технология базируется на анализе поведенческих алгоритмов и других факторов, таких как тип и модель устройства, соединение, операционная система, и так далее.

Проект проходит несколько фаз. В первой стадии проводится исследование рынка. Команда изучает существующие рекламные технологии и форматы, экспериментальные проекты крупнейших игроков рынка, прогнозы экспертов. Затем формируются общие требования к платформе и команде, проводится бюджетирование. Далее компания собирает предложения от подрядчиков и параллельно формирует требования к кандидатам для разработки на своей стороне. После того, как принимается решение о найме разработчиков в компанию, формируется команда. Сотрудники проходят отбор и заполняют анкеты, которые позволяют выяснить основные мотивирующие факторы. В то же время формируется детальное техническое задание. В стадии реализации программисты работают над основным и дополнительным функционалом платформы. В это же время другая часть команды занимается финансовыми и юридическими вопросами проекта. По завершению разработки ключевого функционала проводятся тестовые рекламные кампании, за ними следует корректировка и отладка кода, устранение багов. После переноса платформы на боевые серверы запускаются первые пилотные кампании рекламодателей, компания подает документы в патентное ведомство. Команда разработки продолжает работать над новым дополнительным функционалом и занимается поддержкой текущей версии платформы.

Наглядно этапы работы над проектом продемонстрированы в таблице ниже:

Таблица 3.1 График работ в проекте All In One Media

AIO: календарь задач (кратко)

2014

2015

2016

Стадии

Задачи

дек

янв

фев

мар

апр

май

июн

июл

авг

сен

окт

ноя

дек

янв

фев

мар

апр

Инициализация

Исследование рынка

Разработка общей концепции платформы

Выбор названия проекта

Определение приоритетных рынков

Создание требований к квалификации исполнителей

Планирование

Создание подробных техтребований

Создание плана-графика этапов работ

Составление финансового плана

Планирование трудовых ресурсов

Сбор предложений от потенциальных подрядчиков

Составление требований к кандидатам

Реализация

Формирование команды

Формирование системы мотивации команды

Выбор методологии работы проектной команды (Agile)

Разработка основного функционала платформы

Разработка дополнительного функционала платформы

Тестирование в пилотном режиме

Запуск функционала на боевых серверах

Реализация первых рекламных кампаний

Регистрация юридического лица

Открытие расчетного счета

Контроль

Контроль реализации кампаний

Доработка функционала, исправление багов

Завершение

Получение патента

Получение итоговой документации по проекту

Поддержка

Разработка нового функционала

Поддержка системы в рабочем состоянии

Реализация новых рекламных кампаний

Следует уделить отдельное внимание результатам исследования и выработанному на их основании функционалу платформы, так как это обосновывает дальнейшие управленческие решения.

Основной вывод исследования заключается в том, что большинство европейских мобильных рекламных сетей работают на устаревших технологических платформах, разработанных в 2006-2008 годы. Это не позволяет компаниям внедрять новые, более сложные форматы мобильной рекламы, которые требует более широкого функционала платформы. В то же время, со стороны крупных международных брендов растет спрос на технологичные медийные форматы. Помимо этого, общим трендом индустрии является рост спроса на узкие таргетинги. Современные системы по работе с большими данными позволяют обрабатывать колоссальное количество информации и мгновенно определять местоположение, пол, возраст, интересы пользователя, а также технические характеристики его устройства и оператора связи. Наконец, самой главной выявленной проблемой и одновременно потребностью является возможность объединять знания (данные) о пользователях на разных платформах: на декстопе, мобильных устройствах, smart TV и носимых устройствах. Технологическая проблема заключается в том, что на десктопах рекламный компании определяют и отслеживают пользователей с помощью cookie-файлов. В мобильной экосистеме cookie не работают. Пользователи приложений определяются рекламной сетью через специальный идентификатор пользователя. Это также усложняет процесс получения информации: не все мобильные приложения передают рекламным сетям информацию о поле, возрасте, интересах и других параметрах пользователей просто потому, что не имеют этой информации. То же самое касается приложений для телевизоров и умных часов и браслетов.

Основываясь на этих знаниях, команда AIO приняла решение разработать кросс-платформенную технологию для показа рекламы на всех подключенных к интернету устройствах. Особенностью системы стала ее способность определять пользователя на всех платформах с помощью специальных алгоритмов. В связи с тем, что данная технология не имеет аналогов в мире, разработка требовала высокого уровня секретности и доверия со стороны заказчика. Этот фактор стал одной из ключевых причин отказа компании от передачи работ на подряд другим организациям. Руководство компании оценило возможные риски как крайне высокие и приняло решение нанять команду разработчиков для работы в компании. При этом менеджмент не определил, как будет построена работа команды после завершения основного этапа разработки функционала платформы.

AIO финансируется частными инвесторами из России и Великобритании. Юридическое лицо зарегистрировано в Великобритании, однако команда разработки и управления базируется в Москве. Для менеджмента организуются регулярные поездки в штаб-квартиру в Лондоне и в другие страны для проведения переговоров. Команда программистов из четырех человек базируется в Москве.

Так как команда проекта немногочисленна, руководство приняло решение индивидуально подойти к вопросу мотивации сотрудников. Следует отметить, что уровень заработной платы в компании на 10-15% выше среднего по рынку, что позволяет говорить о довольно высоком уровне материально мотивации. Опционы и выделение доли в компании руководители компании в качестве фактора мотивации на данном этапе не рассматривают.

Чтобы разработать максимально эффективную систему мотивации, команда AIO Media использовала следующий алгоритм:

1. Интервью с опытным рекрутером при приеме на работу

2. Специальное анкетирование, направленное на выявление индивидуальных факторов мотивации

3. Анализ полученных результатов и разработка индивидуальных рекомендаций по мотивации каждого из сотрудников

4. Создание общих правил работы и общих для всех принципов мотивации на основе полученных данных.

Команда разработчиков состоит из четырех человек в возрасте от 25 до 35 лет, двое из которых состоят в браке и имеют детей. Команду объединяет ценностное отношение к опыту и надежности коллег, а также к свободной и творческой атмосфере в офисе. На основании этих данных были разработаны мотивирующие механики.

Перед началом работы компания собрала пожелания команды по необходимому оборудованию и закупила компьютеры с максимально соответствующими запросу характеристиками. Были оборудованы удобные рабочий места в офисе в центре Москвы, куда можно удобно и быстро добраться из любой точки города и на личном автомобиле, и на общественном транспорте.

Помимо этого, был установлен гибкий рабочий день для всей команды. Ключевым показателем эффективности был реализованный вовремя необходимый функционал. Во время разработки крупных элементов программы учитывалось также число строчек кода, написанное за период. Команда использовала методики гибкого управления проектами, что позволяло оперативно реагировать на изменяющиеся требования к ПО.

В качестве дополнительной материальной мотивации была установлена система денежных поощрений за досрочной выполненную работу. В случае, если команда сдавала очередную часть проекта раньше дедлайна, все члены команды получали премию.

Индивидуальные достижения также поощрялись индивидуально, исходя из данных анкеты. Так, было установлено, что для состоящих в браке сотрудников наибольшую ценность имеет возможность раньше уйти с работы домой или взять внеочередной выходной, чтобы провести больше времени с семьей. Несмотря на то, что команда работала по гибкому графику, сотрудники зачастую находились в офисе даже дольше восьми часов, так как этого требовали срочные задачи. В случаях, когда сотрудники регулярно задерживались, чтобы завершить важные задачи, им предоставлялся внеочередной выходной для проведения времени с семьей. В качестве материальной мотивации предлагались также скидки и билеты на семейные походы в рестораны и кафе, детские ремесленные мастерские и т.д.

Что касается не состоящих в браке сотрудников, то их мотивация основывалась на других интересах и хобби. Один из сотрудников всерьез увлекался музыкой и играл в музыкальной группе. В качестве поощрений использовались билеты на интересные ему концерты, предоставлялись отгулы для репетиций.

Еще один разработчик увлекался созданием компьютерных игр и игрой в них. Руководство не запрещало этому сотруднику посвящать своему хобби часть рабочего времени при условии, что он выполнял поставленные задачи в срок. Помимо этого, в качестве материальной мотивации по завершению крупного этапа проекта было принято решение предоставить сотруднику 50% скидку на обучение созданию игр на платформе Unity.

Что касается других аспектов материальной мотивации, то некоторые ограничения были связаны с тем, что проект до определенного момента был закрытым и не заявлял о себе ни на конференциях, ни в медиа. В связи с этим компания не могла предложить сотрудникам представлять фирму на отраслевых мероприятиях. Тем не менее, у каждого сотрудника была возможность подать заявление на участие в интересной ему конференции и по согласованию с руководством приобрести билет за счет компании.

Руководство AIO уделяло внимание и вопросам нематериальной мотивации. Во-первых, сама команда и атмосфера в офисе способствовала спокойной и эффективной работе и дружескому общению. Во-вторых, специалистам предлагалось поработать над продуктом, не имеющим аналогов в мире, и решить задачи, которые ранее не смогла решить ни одной другая компания. Следует пояснить, что уникальные пользователи на разных платформах определяются по-разному: на десктопе через cookie, а на мобильных устройствах через уникальный ID приложения или рекламной сети. Программистам AIO необходимо было разработать систему, умеющую распознавать одного и того же человека на разных платформах. Помимо этого, компания делает упор на необычные форматы мобильной рекламы, которые взаимодействуют с самими функциями телефона - камерой, гироскопом, виброзвонком, и так далее. У членов команды разработки была возможность самостоятельно определять, кто будет работать над какими частями программы, и менять спектр задач по желанию по итогам спринта.

Реализация комплексной стратегии мотивации персонала требует финансовых вложений. Ниже рассматривается пример планирования бюджета на мотивацию команды.

3.2 Планирование бюджета на мотивацию команды

Несмотря на то, что некоторые мотивирующие факторы могут использоваться руководством компании спонтанно, в бюджет проекта необходимо закладывать конкретные расходы по этой статье. В случае All In One Media на основании данного расчета также принималось решение о том, нанимать ли команду разработчиков в компанию или передать проект на подряд (аутсорс).

Целью документа является расчет конечной стоимости одного часа разработки. На рынке средний показатель равен 4-4,5 тыс. рублей для проекта данного уровня.

Расчет производился исходя из необходимой суммы расходов за квартал. Это обусловлено тем, что поощрения не имели четкую периодичность, но выдавались в среднем раз в 5 спринтов, то есть 10 недель. Квартал - оптимальный период расчета для быстрого принятия решения о разработке в штате или на подряде.

Документ разделен на две части. В первой части рассчитывается заработная плата сотрудников. Так как компания нанимала разработчиков разного уровня, заработная плата тоже дифференцируется в соответствии с квалификацией специалистов. После вычета налогов руководитель отдела получал 250 тыс. рублей в месяц, его подчиненные - от 130 до 170 тыс. рублей. Далее учитываются суммы налоговых выплат - ЕСН и НДФЛ. При этом в таблице учитываются сразу суммы расходов нарастающим итогом.

Вторая часть документа посвящена расчетам расходов на мотивацию. Как было сказано выше, компания берет на себя расходы по мотивации как всей команды, так и отдельных сотрудников индивидуально. Для общей мотивации выделяется небольшая сумма, которая покрывает текущие расходы, такие как приглашение от компании в бар, заказ пиццы в офис, оборудование рабочих мест, и прочее. Большее внимание и ресурсы уделяется индивидуальной мотивации. По завершению крупных этапов работ выплачиваются премии. Помимо этого, на каждый месяц на каждого сотрудника выделяется небольшая сумма, которая используется для индивидуальных поощрений, описанных выше (частичная оплата курсов, билеты на концерты или семейные праздники, и так далее). Расходы на конференции не одинаковы из месяца в месяц, так как сами события проходят не регулярно и концентрируются по времени в весенний и осенний периоды, считающиеся наиболее эффективными для привлечения участников и партнеров. В общей сложности расходы на мотивацию составляют порядка 320 тыс. рублей за квартал.

После расчета всех расходов определяется итоговая стоимость одного часа разработки. В данном случае она составила 6 747,92 рублей. Это на 33% больше, чем в среднем по рынку (около 4500р).

Ниже представлены расчеты в таблице.

Таблица 3.2 Расчет бюджета на мотивацию в All In One Media

Зарплата (нараст. Итогом), тыс. р
	янв	фев	март
Руководитель отдела	250	500	750
Разработчик 1	170	340	510
Разработчик 2	150	300	450
Разработчик 3	130	260	390
НДФЛ	13%	13%	13%
ЕСН	26%	26%	26%
Итого ЗП	973	1946	2919
Мотивация (нараст. Итогом), тыс. р
	янв	фев	март
Поощрения команды	10	20	30
Индивидуальные поощрения	25	50	75
Улучшение рабочих мест	15	15	15
Премии	0	0	150
Участие в конференциях	0	20	50
Итого мотивация	50	105	320
Расходы на содержание команды за квартал	3239
Трудочасы	480
Стоимость трудочаса	6 747,92р.

Из расчетов становится очевидно, что с финансовой точки зрения эффективнее передать проект на подряд. Однако для принятия взвешенного решения необходимо также учитывать преимущества и недостатки такого решения, а также риски срыва проекта. Опустив описание процедуры экспертной оценки рисков, уточним, что они были оценены как высокие. Помимо этого, генеральный инвестор проекта, имеющий решающее слово при принятии решения, настоял на разработке внутри компании. Что касается названных в процессе принятия решения преимуществ и недостатков обоих вариантов, они представлены в таблице ниже:



Таблица 3.3 Преимущества и недостатки разработки в компании и на подряде

	Преимущества	Недостатки
Разработка в компании	Высокий уровень контроля	Высокие затраты
	Низкие риски срыва проекта	Высокое влияние человеческого фактора (больничные, вынужденные отпуска, и т.д.)
	Возможность менять порядок разрабатываемых элементов	Необходимость обеспечивать социальные гарантии сотрудникам
	Возможность одновременно разрабатывать основной и дополнительный функционал	Необходимость занимать команду новыми задачами по завершению проекта
	Возможность форсировать процесс разработки при необходимости	Необходимость работать с психологическим состоянием группы
	Более простая процедура передачи прав на интеллектуальную собственность	Высокие затрат ресурсов на подбор персонала
	Простота поддержки системы и доработки функционала	Необходимость наличия физического пространства для размещения команды
Разработка на подряде	Более низкая стоимость	Высокие риски срыва проекта
	Отсутствие необходимости мотивировать команду	Более сложная процедура передачи прав на интеллектуальную собственность
	Отсутствие необходимости контролировать психологическую атмосферу в команде	Сложность контроля
	Простая процедура работы по проекту	Невозможность быстро менять очередность разработки частей функционала
	Отсутствие географической привязки: подрядчик может располагаться в любом месте и часовом поясе	Трудность поддержки и разработки дополнительного функционала после завершения основного проекта
	Отсутствие необходимости ежедневного контроля	Невозможность оперативно заметить недочеты и исправить их
	Отсутствие необходимости в физическом размещении команды

Как видно из таблицы выше, оба варианта разработки имеют примерно равное количество преимуществ и недостатков. Очевидно, что при принятии решения учитывается не количество, а важность для проекта тех или иных факторов. Как уже было сказано выше, степень риска и гибкость являются определяющими факторами. Таким образом, разработка в компании оказывается более подходящей для данного проекта. В то же время, необходимо упомянуть и недостатки данного подхода: высокие затраты как финансовых, так и трудовых и временных ресурсов; необходимость находить новые задачи для команды разработки по завершению проекта; необходимость контроля за психологической атмосферой, отслеживание стадий групповой динамики, интеграция новых членов команды.

3.3 Практическое значение кейса компании All In One Media

Данный кейс демонстрирует подход к мотивации команды, учитывающий и коллективные, и индивидуальные потребности команды. Важно отметить, что в описанном случае компания несет высокие расходы на мотивацию наемных сотрудников. Это подтверждает на практике полученные результаты исследования, описанные в Главе II. Как было сказано экспертами и опрошенными, основными мотивирующими факторами для наемных сотрудников являются интересные задачи и конкурентная заработная плата. Особенность проекта All In One Media заключается в том, что среди инициаторов проекта нет разработчиков, что не характерно для стартап-проектов в области IT. Для реализации проекта команде пришлось прибегать к найму полноценной команды. Так как для проекта в сфере IT качество работы разработчиков является одним из важнейших факторов успеха, то и мотивация этой команды играет наибольшую роль - и, соответственно, требует наибольших финансовых вложений. Важно также понимать, что условия работы в AIO изначально не подразумевают наличия некоторых важных мотивирующих факторов для разработчиков: отсутствует возможность получения опциона или доли в проекте, разработчики не могут участвовать с докладами от лица компании в профильных конференциях.

Следует отметить, что данный кейс может служить примером для расчета расходов на мотивацию персонала в стартап-проектах, где значительная часть разработки осуществляется не основателями проекта, а посторонними лицами. Для основателей и руководителей стартап-проектов справедлива во многом та же материальная мотивация, однако, во-первых, она может быть значительно выше, чем у наемных сотрудников; а, во-вторых, не требует постоянных и высоких вложений, так как психологически для основателей проектов работает закон отложенной выгоды. Иными словами, для со-основателя стартап-проекта психологически приемлемо вкладывать большие ресурсы в работу сегодня, чтобы получить высокое вознаграждение через некоторое время. Основание стартап-проекта зачастую связано с рисками, в том числе финансовыми, в то время как наемные сотрудники больше склонны ценить стабильность и комфорт. В связи с этим руководителям стартап-команд предлагается следующая памятка по мотивации сотрудников в сфере IT:

Рис. 3.1 Схема определения мотивации персонала в IT

Как видно из схемы, наиболее широкие возможности мотивации предлагаются именно для наемных сотрудников. Тем не менее, из этого не следует, что работать с наемными работниками для проекта эффективнее. Руководителю стартап-проекта необходимо учитывать силу факторов внутренней мотивации своей команды. Как правило, со-основатели обладают более сильной внутренней мотивацией. Однако эта тема требует дополнительного исследования.

Итак, в данной главе был рассмотрен конкретный пример реализации стратегии по мотивации персонала в IT-стартапе. Особенностью проекта является то, что 100% команды разработки являются наемными сотрудниками. Это делает их мотивацию более сложной и затратной для компании. В то же время, в конце главы предлагается универсальная схема факторов мотивации персонала в IT-стартапах, основанная на опыте All In One Media и описанном в Главе II исследованием.



Заключение

Тема данной работы - использование фактора мотивации в управлении командой стартап-проекта в сфере ИКТ. В рамках данной работы изучаются традиционные и современные подходы к мотивации проектных команд, а также знания членов стартап-команд о мотивации, определяется их отношение к факторам внутренней и внешней мотивации и оценка текущей системы мотивации в текущих проектах.

В рамках исследования проверялись две гипотезы:

3. Руководители стартап-команд чаще используют внешние факторы мотивации, чем факторы внутренней мотивации;

4. Для членов стартап-команд большее значение имеют факторы внутренней мотивации, чем факторы внешней мотивации.

Обе гипотезы подтвердились частично. С одной стороны, руководители стартап-команд часто используют факторы внешней мотивации, однако не чаще, чем факторы внутренней мотивации. Эксперты также подтверждают примат нематериальной мотивации в работе над стартап-проектами. Для членов стартап-команд важную роль играют нематериальные гигиенические факторы, однако так же важны и заработная плата, и другие материальные блага.

В исследовании приняли участие два эксперта и 21 респондент, заполнивший анкету. Для верификации результатов рекомендуется увеличить выборку респондентов. Помимо этого, данное исследование имеет смысл рассматривать в динамике. Иными словами, в перспективе необходимо повторить анкетирование, когда стартапы-участники выйдут на новую стадию развития проекта. Вероятно, это принесет интересные результаты, в особенности в части изучения материальной мотивации команд. В этом случае исследование будет более показательным и практически применимым.

По итогам исследования были составлены рекомендации по формированию мотивационной политики компании. Во второй главе были озвучены ключевые пункты, на которые руководителям стартап-команд и менторам следует обратить внимание. Важно отметить, что для построения полноценной стратегии руководителю понадобится также базовое понимание психологических процессов мотивации и классификации мотивационных механик.

Возможность применения на практике результатов эмпирического исследования доказывается в третьей части работы. В указанной главе описывается пример построения системы мотивации в компании All In One Media. На примере данной компании показывается механика построения мотивационной стратегии как для коллективной мотивации, так и для индивидуальных поощрений членов стартап-команды в сфере информационых технологий. Помимо этого, описывается алгоритм расчета затрат на коллективную и индивидуальную мотивацию персонала. В конце главы приводится универсальная схема мотивирующих факторов для сотрудников IT-стартапов (см. стр. 56).

В качестве общей рекомендации по результатам исследования можно также выделить алгоритм построения системы мотивации:

1. Определить оптимальный портрет сотрудника

2. Составить анкету для выявления основных мотивирующих факторов

3. Определить приемлемый уровень расходов на мотивацию

4. При приеме на работу определить индивидуальные мотивирующие факторы

5. Найти общие мотивирующие факторы для команды

6. Составить список мероприятий по стимулированию нематериальной мотивации

7. Составить список возможных материальных поощрений

8. Обсудить с сотрудниками схему мотивации и достичь соглашения, которое устроит обе стороны

9. Составить подробный финансовый план расходов на мотивацию команды

10. Реализовать мероприятия по повышению мотивации

11. Включать в план неожиданные мотивирующие факторы (например, спонтанный поход в кино всей командой)

12. Регулярно проводить мониторинг эмоционального состояния команды

При реализации данных рекомендаций следует учитывать стадии групповой динамики. Не следует требовать от команды находиться постоянно в одинаково хорошем настроении, так как это физически и психологически невозможно из-за множества внешних и внутренних факторов. Однако руководителю проекта следует отслеживать эффективность работы команды, и в случае необходимости применять соответствующие мотивирующие действия.

Необходимо уточнить, что исследование показало примерно равную ценность материальной и нематериальной мотивации как для работодателей, так и для сотрудников. Это означает, что при составлении системы мотивации команды стоит учитывать оба эти направления и максимально сбалансировать их.

В заключение следует отметить, что дополнительной проработки требует вопрос о разнице в мотивации со-основателей и руководителей стартап-команд и наемных сотрудников. Для этого необходимо увеличить выборку респондентов и провести более глубокий анализ с помощью специальных программных средств. Основные задачи этого исследования можно считать решенными.



Список литературы

1. Виханский, О.С., Наумов О.С. Менеджмент: учебник. - 3 изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528 с. с илл.

2. Грей, К., Ларсон Э. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. - М.: "Дело и сервис", 2003. - 528 с.

3. Дружинин, В. Н. Психология. Учебник для экономических вузов. - М.: "Питер", 2000.

4. Ерофеев, Е.В. «Разработка инструментария для мотивации работников организации информационных технологий». (2014). / Интернет-журнал «Науковедение» / [Электронный ресурс]. - http://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-instrumentariya-dlya-motivatsii-rabotnikov-organizatsii-informatsionnyh-tehnologiy (дата обращения 10.04.2016)

5. Майерс, Д. Социальная психология. - М.: "Питер", 2013.

6. Мескон, М.Х., А. М. Основы менеджмента. - М.: "Вильямс", 2013.

7. Гапонова, О.С. «Система мотивации персонала как инструмент внутрифирменного планирования в инновационных компаниях ранних фаз развития». / О.С. Гапонова // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2015 - № 1 (24) - с. 124-133.

8. Долгов М.Ю. Особенности системы мотивации персонала в инновационных организациях / М.Ю. Долгов // Современные проблемы науки и образования. - 2014 - №5. - с. 13-15.

9. Журавлева Н.Ю., Радзинская О.В., Седова Е.А. Проблемы мотивации молодых сотрудников в IT-компаниях / Н.Ю. Журавлева, О.В. Радзинская, Е.А. Седова // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2014 - № 39.

10. Кручинская, В.С. «KPI и мотивация персонала, работающего над проектом». (2014). [Электронный ресурс]. - http://cyberleninka.ru/article/n/kpi-i-motivatsiya-personala-rabotayuschego-nad-proektom (дата обращения 20.04.2016)

11. Пак В.Д., Нужнина Н.И. Мотивация персонала: как это делают в крупнейшей ИТ-компании. / В.Д. Пак, Н.И. Нужнина // Международный научно-исследовательский журнал. - 2014 - №2-3 (21).

12. Шульгина О.Г. Проблемы мотивации ИТ-специалистов / О.Г.Шульгина // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. - 2015 - № 6 (19).

13. Багдасарян А. Как мотивировать сотрудников стартапа. Опыт руководителя. (2015). - [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1962040-kak-motivirovat-sotrudnikov-startapa-opyt-rukovoditelya (Дата обращения: 31.03.2016)

14. Верещагина Л.А. Мотивация персонала в области информационных технологий. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://conf-p.narod.ru/Ver.pdf (дата обращения 01.04.2016).

15. Манукян Э. Все о мотивации. (2014). [Электронный ресурс]- Режим доступа: https://megamozg.ru/post/2080/ (Дата обращения: 28.03.2016)

16. Хахлин, А.В. Мотивация персонала компьютерных проектных организаций. (2005). [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.dissercat.com/content/motivatsiya-personala-kompyuternykh-proektnykh-organizatsii (дата обращения 03.04.2016)

17. Maslow, A. Motivation and Personality. - New York: "Harpaer & Row", 1954.

18. Wadhwa V., Aggarwal R., Holly K., Salkever A. The Anatomy of an Entrepreneur. Family Background And Motivation. - Ewig Marion Kauffman Foundation, 2009.

19. Amit R., MacCrimmon K., Zietsma C., Oesch J. Does Money Matter? Wealtch Attainment As The Motive For Initiating Growth-Oriented Technology Ventures. // Journal of Business Venturing - 2000 - № 16. - с. 119-143.

20. Caliendo M., Kritikos A. Startups by the unemployed: characteristics, survival and direct employment effects // IZA DP Bonn, Germany. - 2007. - №3220.

21. Chedli E., Kchaich M. «Entrepreneurial Motivation And Performance Of Enterprises» // Economics, Management & Financial Markets (2016). [Электронный ресурс] - https://proxylibrary.hse.ru:2876/eds/detail/detail?vid=16&sid=8dda29f7-e9c4-4a08-8cf8-3cd090a473d6%40sessionmgr4004&hid=4103&bdata=JnNpdGU9ZWRzLWxpdmU%3d#db=bth&AN=114462807 (Дата обращения: 06.04.2016).

22. DrnovsЎek M., Wincent J., Cardon M. Entrepreneurial self-efficacy and business start-up: developing a multi-dimensional definition // International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research. - 2010 - Vol. 16 No. 4. - с. 329-348.

23. Gelderen. M, Thurik R., Bosma N. Success And Risk Factors In The Pre-Startup Phase // Zoetermeer. - November 2003.

24. Ismail, A.Z.b.Hj., Zain, M.F.b.M., Ahmed, E.A. A Study Of Motivation In Business Start-Ups Among Malay Entrepreneurs // International Business and Economic Journal. - February, 2006. Volume 5, Number 2. - с. 103-112

25. Dawson C., Henley A., Latreille P. Why Do Individuals Choose Self-Employment? (2009). IZA DP No. 3974. [Электронный ресурс] - http://ftp.iza.org/dp3974.pdf (Дата обращения: 05.04.2016).

26. Koudelkovб, P., Milichovskэ, F. «Successful Innovation By Motivation». (2015). Business: Theory & Practice. Vol. 16 Issue 3, стр.223-230. 8п.

27. Entrepreneurship Approach. // Electronic Journal of Family Business Studies (EJFBS). - 2011 - Issues 1-2, Volume 5.

28. Jang, B.G., Conradi, K., McKenna, M.C., Jones, J.S. «Motivation: Approaching an elusive concept through the factors that shape it». (2015). Reading Teacher. (Reading Teacher, 1 September 2015, 69(2):239-247).

29. Knight, A. (2013). The Science Behind Team Spirit: [Электронный ресурс]. - Режим доступа - http://swresearch.s3.amazonaws.com/The_Science_Behind_Team_Spirit_Knight.pdf (дата обращения: 20.03.2016).

30. Mchugh, O., Conboy, K., Lang, M. «Using Agile Practices to Influence Motivation within IT Project Teams». (2014). [Электронный ресурс] - http://aran.library.nuigalway.ie/xmlui/bitstream/handle/10379/3415/McHugh,_Conboy_%26_Lang_(2012_SJIS)_Using_Agile_Practices_to_Influence_Motivation_within_IT_Project_Teams.pdf?sequence=1 (Дата обращения: 11.12.2015).

31. Ooi Y.K., Ahmad S. A Study among University Students in Business Start-Ups in Malaysia: Motivations and Obstacles to Become Entrepreneurs. // International Journal of Business and Social Science. - 2012. - Vol. 3 No. 19.

32. Rissanen S., Hujala A., Laukkanen V., Helisten M., Taskinen H. Start-Up Motivations And Growth Orientation Of Owners Of Family Business - A Care

33. Schoof U. Stimulating Youth Entrepreneurship: Barriers and incentives to enterprise start-ups by young people. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ilo.org/youthmakingithappen/PDF/WP76-2006-Rev.pdf (Дата обращения: 03.04.2016).

34. Stefanoviж I., Ljubodrag R., Prokiж S. Entrepreneurs' Motivational Factors: Empirical Evidence From Serbia. (2011). [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.sjm06.com/SJM%20ISSN1452-4864/6_1_2011_May_1-121/6_1_73-83.pdf (Дата обращения: 05.04.2016).

35. Swallow, E. Are Startup Employees Motivated by Money? (2013). [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.forbes.com/sites/ericaswallow/2013/01/25/startup-employee-motivation/#68c5118895f2 (Дата обращения: 01.04.2016).

36. Van der Zwan, P., Hessels, J. Start-up motivation and (in)voluntary exit. Zoetermeer. (2013). [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://ondernemerschap.panteia.nl/pdf-ez/h201309.pdf (дата обращения: 30.03.2016)



Приложение 1

Экспертное интервью: Александр Бакеев

Изучали ли Вы специально теории мотивации?

АБ: Моя работа - следить за работой стартапов и представлять интересы инвестора. Я изучал теории мотивации в рамках курсов менеджмента и других дисциплин, но не как отдельный предмет для исследования.

Какие теории мотивации Вы считаете наиболее эффективными на практике?

АБ: Под каждый проект приходится изобретать велосипед. Стартап отличается от компании тем, что команда чаще всего не сбалансиована. У каждого проекта есть куча ограничений, в которых приходится работать, и индивидуальных особенностей. Роль личности здесь намного значительнее, чем в крупной корпорации. К каждому отдельному человеку нужно искать свой подход. Это верно как для IT-проектов, так и для любой другой сферы.

Какие методы мотивации команд Вы используете в работе?

АБ: Обычно я иду от общечеловеческих и личностных целей к профессиональным. Через построение бизнеса и компании человек может достичь своих личных целей, реализоваться.

Какие методы мотивации команд Вы рекомендуете использовать в IT-компаниях?

АБ: Любые рекомендации пагубны. Мотивация - это очень тонкая вещь, которую нужно подбирать под команду. Все зависит от типа людей, а не от типа бизнеса.

Чем мотивация в стартапах отличается от мотивации в компаниях?

Людям из крупных компаний или из бизнеса вообще довольно хорошо понятны деньги: откуда они берутся, куда деваются, что сколько стоит, и так далее. Такие люди могут планировать. В случае со стартапом фактор неопределенности значительно выше. Команде нужно прикладывать дополнительные усилия, чтобы как можно быстрее добежать до денег, иначе компания не сможет развиваться. Инвесторы будут недовольны, если проект не зарабатывает хотя бы три копейки. Необходимо постоянно доказывать состоятельность бизнес-модели, иначе компания просто провалится.

Какие основные ошибки допускают руководители?

АБ: Пожалуй, есть три главных ошибки, которые совершают практически все:

Испытывают внутренний конфликт и не могут его разрешить. Люди часто не могут определиться, что же им в жизни нужно. В таких условиях лучше даже не начинать - сначала стоит разобраться в себе.

Не умеют делегировать - руководители пытаются делать сами абсолютно все, но это физически невозможно.

Не обладают навыками и не знают об экономике принятия решений. В идеальном мире в каждом стартапе должен быть менеджер по продукту, который на любую дурную идею будет говорить: «Мы это делать не будем, потому что вот Excel с расчетами, это не выгодно». Команды часто увлекаются и делают что-то просто потому, что хочется, а не потому, что это принесет пользу проекту.

Чем отличается мотивация руководителей от мотивации наемных сотрудников?

АБ: У наемных сотрудников мотивация такая же, как мелком или среднем бизнесе. Люди не чувствуют в себе силы отнести резюме в условный «Газпром», но пойти в обычную компанию им не страшно. У руководителей мотивация гораздо выше, они намного бодрее и быстрее, чем руководители подразделений в компаниях. Они работают интенсивнее, ведь от этого зависит выживание их и их компании. К тому же, руководители обычно имеют опцион.

Что касается нематериальной мотивации, то стартап-команде особенно важно иметь хорошего лидера. Совершенно не обязательно это должен быть основатель компании. Главное, чтобы этот человек поддерживал огонь, тащил всех за собой и мотивировал тогда, когда другие не работоспособны.



Приложение 2

Экспертное интервью: Артур Сидоров

Изучали ли Вы специально теории мотивации?

АС: Нет, не изучал специально.

Какие теории мотивации Вы считаете наиболее эффективными на практике?

АС: Несмотря на то, что я специально не изучал теории мотивации, я довольно активно знакомлюсь с опытом других компаний, практикой того, что люди уже успешно делали. Нельзя точно определить, какие подходы будут эффективны для всех. К примеру, разработчикам обычно интересны именно задачи - если вы предлагаете что-то интересное, то можете «схантить» крутого специалиста за меньшие деньги. Впрочем, лучше исходить из типа личности и подбирать мотивацию для людей. С другой стороны, в идеальном мире следует не формировать мотивационную политику, а изначально искать сотрудников под стратегию развития компании.

Какие методы мотивации команд Вы используете в работе?

АС: Когда в команде все плохо, как ни мотивируй, это не работает. Если человек перегорел, его нужно отправлять к психологу, ставить другие задачи или просто дать отпуск от проекта на некоторое время. В стартап все идут работать за идею. Исключение могут составлять продажи, и то там больше актуальны агентские выплаты. В материальной мотивации команды все зависит от того, можешь ли ты оценить вклад каждого отдельного человека, является ли он линейным, возможно ли его масштабировать. Здесь важна сама задача, сам интерес. Даже когда вы продаете сложный IT-продукты, проценты для продажников не работают. Если ты продаешь сложную штуковину, мотивация постоянно падает, расширять нечего, ты переключаешься на более быстрые способы получения денег. У человека начинается паника, он начинает искать деньги здесь и сейчас. Другое дело - если есть финансовый запас и человек готов опуститься по деньгам, но тогда это, скорее всего, уже не простой продажник, а один из «топов».

Какие методы мотивации команд Вы рекомендуете использовать в IT-компаниях?

АС: Если ты человеку платишь, то ты ему просто платишь. Если же собираешь команду с нуля, то нужно понимать, что человек хочет сам, куда и зачем идет, что ему по жизни нужно, для чего он вообще пришел в профессию. Исходя из этих данных уже можно будет формировать предложение. Если продукт интересный, то можно привлечь даже очень дорогих специалистов за низкую цену. Как сказал Стив Джобс: «Ты хочешь изменить мир или всю жизнь газировкой торговать?». Если ты делаешь какой-то непонятный, никому не нужный сервис, то люди из того же «Яндекса» не станут уходить со своих теплых мест. Любой разработчик фактически пытается посредствам кода изменить мир, поменять реальность. Нужно уметь предоставить ему такую возможность.

Чем мотивация в стартапах отличается от мотивации в компаниях?

АС: Мотивация в стартапе отложена во времени. В компании это работает так: ты приходишь к нам работать, и у тебя будет все, чтобы ты мог спокойно заниматься своим делом. В стартапах тебе нужно сначала уничтожить себя, свою жизнь, здоровье, поругаться со всеми друзьями и близкими, но если все получится, то ты будешь на вершине Олимпа. Эта мотивация заточена на амбиции, на удовлетворение высших потребностей. Это возможность перепрыгнуть всю пирамиду сразу. В компаниях же больше ориентируются на базовые потребности.

Какие основные ошибки допускают руководители?

АС: Самая первая - что вообще пошли делать стартап, потом наняли вообще не мотивированных людей, а только потом начали задумываться, что с этим вообще делать. Люди не умеют думать стратегически.

Чем отличается мотивация руководителей от мотивации наемных сотрудников?

АС: Мотивация руководителя основана, главным образом, на амбициях. Для тех, кого нанимают, это скорее попытка компенсировать риски неопределенности в стартапах в целом.

Размещено на Allbest.ru