Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы анализа и совершенствования стратегии предприятия
• 1.1 Понятие и основные этапы формирования стратегии организации
• 1.2 Инструменты стратегического анализа
• 1.3 Ключевые факторы успеха организации
• 1.4 Методололия по идентификации ключевых компетенций
• 1.5 Особенности ресторанного бизнеса
• Глава 2. Стратегический анализ ресторана "Вязники"
• 2.1 Стратегия 4А и PEST-анализ
• 2.2 Отраслевой анализ на основе инструмента 5 сил Портера
• 2.3 Конкурентный анализ
• 2.4 Продуктово-рыночная и бостонская матрицы
• 2.5 Карта стратегических групп
• 2.6 SWOT-анализ
• 2.7 Ключевые факторы успеха ресторана "Вязники"
• Заключение

Введение

Важность наличия стратегии по направлению развития предприятий в сфере общественного питания в настоящее время актуальна. Число заведений в ресторанном бизнесе стремительно растет, это связано с тем, что в этой индустрии можно добиться высокого уровня доходности. В данное направление инвесторы охотно вкладывают средства, а быстрые темпы роста рынка предоставляют потенциал к выживанию и развитию новым игрокам.

С обострением рыночной конкуренции стратегическое управление организацией становится одной из самых важных функций менеджмента. Стратегию можно определить, как метод достижения целей компании. Во время процесса по выработке стратегии важен качественный стратегический анализ, чтобы выявить сильные и слабые стороны организации, а также обозначить конкурентные преимущества с целью придать деятельности компании направленность. Стоит отметить, что такой анализ важен и для того, чтобы оценить существующую стратегию, этим обусловлена актуальность дипломной работы.

Четко проработанная и рациональная стратегия организации - это не только цель, но и средство, которое может помочь в реализации запланируемого будущего компании, способ самовыражения и направление для обеспечения устойчивого дохода для управления. Компания, у которой отсутсвует ясная и эффективная стратегия, является лишь набором активов с обязательствами.

Объектом исследования дипломной работы является ресторан Вязники под управлением ООО "Мастер".

Предмет исследования - характеристики внутренней и внешней среды стратегия компании.

Целью проекта является разработка стратегии предприятия.

Гипотеза исследования состоит в том, что ресторан "Вязники" имеет не используемый потенциал внутренней среды и упускает ряд возможностей для реализации основного направления деятельности предприятия(существует недополучение прибыли по направлению общественного питания).

Для достижения поставленной цели необходимо разрешить следующие задачи:

1. Рассмотреть концептуальные основы анализа и совершенствования стратегии предприятия;

2. Выделить комплекс методик анализа предприятий для разработки стратегии;

3. Провести исследование стратегических позиций предприятия на рынке услуг общественного питания в городе Вязники;

4. Провести анализ возможностей и ограничений предприятия на рынке общественного питания;

5. Предложить вариант(ы) стратегического планирования.

Для реализации обозначенных задач использовались следующие инструменты и методы исследования: сравнение, описание, наблюдение, классификация, SWOT анализ, PEST анализ, конкурентный анализ, отраслевой анализ на основе инструмента 5 сил Портера, 4A анализ, анализ при построении продуктово-рыночной и бостонской матриц, обобщение.

Работа опирается на труды отечественных и зарубежных авторов в области стратегического анализа: Аакер Д., Гличев А.В., И. Ансофф, Портер М., Аксентьев А.В., Альтшулер И., Виханский О.С., Ассэль Г., Веснин В.Р., Басовский Л.Е., Ефремов В.С. и других.

Глава 1. Теоретические основы анализа и совершенствования стратегии предприятия

1.1 Понятие и основные этапы формирования стратегии организации

Индустрия ресторанного бизнеса характеризуется, как динамичная, быстрорастущая, но и одновременно сложная категория услуг общественного питания. Собственникам необходимо отчетливо выбрать стратегию организации, основываясь на сегменты клиентов рынка ресторанного бизнеса.

Под стратегией понимают комплексный план деятельности предприятия, которая разрабатывается на основе творческого научно-обоснованного подхода и назначается для достижения долгосрочных

глобальных целей предприятия[1,с.9].

Одним из классических направлений по определению стратегии в отношении характера развития организации является систематизация на следующие группы:

1) стратегии по стабилизации

2) стратегии роста, которые можно разделить на стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,

3) стратегии защиты, в том числе и стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства и ликвидации[2].

Данное разделение часто используется, как метод обучения стратегического управления. В связи с тем, что внешняя среда находится в постоянном движении, часто требуется иной подход. Содержание стратегий необходимо расширять в соответствии с современными реалиями. Важно обращать внимание на возможность применения стратегий нескольких видов, так, использование стратегий по диверсификации и реинженерингу организации помогают в росте компании и в поддержании защиты. Данный путь помогает применять возможности стратегий на гибком уровне, что позволяет достаточно быстро реагировать на реальные условия. Так реинжиниринг может помочь в обеспечении роста в случае, если компания эффективна, или же помочь увеличить устойчивость, если организация проблемная.

Рисунок 1. Классификация стратегий компании по типу развития[3]

Основной характеристикой стратегий роста можно считать то, что они сфокусированы на наращивании рыночной активности, при этом расширяя активы организации и уровень вложения инвестиций. Часто управление организации осознанно выбирает данную стратегию, которая сопряжена с множеством рисков, обусловленных тем, что предугадать успех в отношении ожидаемой прибыли при увеличении разнообразия товаров и услуг крайне трудно.

В отношении темпа роста компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) можно выделить следующие типы стратегий:

- Основой стратегии суперроста является то, что у компании в течение 10 лет наблюдается высочайший темп развития и доминирующее положение на рынке

- В соответствии со стратегией динамичного роста, организация должна входить в категорию лидирующих предприятий в отношении темпов роста, доминирующее положение не является обязательным условиям. Особенность данной стратегии является то, что у организации должно наблюдаться превышение среднего показателя темпов роста по рынку в целом.

- Отличительной особенностью стратегии скачкообразного скачка является то, что в организации за короткий отрезок времени резко увеличиваются темпы роста

- Стратегия умеренного роста характеризуется тем, что организация приспосабливается к среднему уровню темпов роста по рынку

- В соответствии со стратегией медленного роста отмечается повышением экономических возможностей фирмы, наряду с тем, что у компании все еще наблюдается низкий темп роста по сравнению со средним значением темпа увеличения рынка

- Особенностью стратегии замедления роста является то, что у компании наблюдается повышение уровня экономических показателей, но, тем не менее, темпы этих показателей становятся ниже, чем в предшествующий период. Эти особенности сопряжены с несколькими причинами, например с тем, что у организации исчерпались все возможности или же потенциал рынка стал ниже.

2. Особенностями стратегий по стабилизации, защите и выживании являются то, что они имеют вид направленности по поддержке части рынка. В данных случаях основной задачей является нахождение внутренних В этих условиях главная задача - поиск внутренних запасов и рентабельных возможностей рынка с низким уровнем риска

3. Главной целью стратегий сокращения является сведение затрат по убыточным направлениям бизнеса к минимуму. В данной ситуации экономические показатели фирмы находятся на низком уровне. Задачами управленческого состава являются в кардинальных изменениях организации, в том числе и сменой в отношении направлений бизнеса.

Вышеперечисленные стратегии могут быть реализованы разными способами с помощью стратегий следующего уровня:

- Стратегия концентрации, которая обуславливается увеличением объемов производства основного вида продукции или услуги. Есть несколько вариаций данной стратегии:

1) Горизонтальная концентрация, основанная на покупке или открытии организаций, которые создают такой же вид продукции или услуги.

2) Концентрация в соответствии с развитием рынка, основанная на расширении части рынка, улучшении рейтинга предприятия на рынке

3) концентрация по развитию продукта, обусловленная увеличением качества или же расширением се 6мейством продукта;

- Стратегия интеграции характеризуется увеличением контроля в отношении клиентов и поставщиков по средством приобретения компаний, входящих в нижнее или верхнее звено цепочки производства и сбыта.

- Стратегия диверсификации подразумевает, что компания производит товар или услугу, которая отличается от основной деятельности.

Существует 2 вида диверсификации:

1) Связная диверсификация означает, что организация производит товар или услугу, которая аналогична основной деятельности

2) Несвязная диверсификация характеризуется производством товара или услуги, которая полностью отличается от основной деятельности.

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) - направление по улучшению компании, ставящее под собой главную цель и приоритетного критерия оценки в отношении развития. Данная стратегия включает в себя всех сотрудников организации, от рядовых исполнителей до управленческого состава. Многие новшества, которые планируют внедрить на предприятие, должны оцениваться с точки зрения влияния внедрения этих нововведений на повышении качества товара или услуги. Состояние качества проверяется постоянно. Основной задачей работников компании при системе TQM является отсутствие брака. В организации создается новые способы внутреннего планирования, контроль соблюдения качества на всех уровнях производства, ведется подготовка работников и выполняется аудит качества подразделений и организации в целом[4];

Стратегия репозиционирования характеризуется изменением места продукции в сознании клиента по средством создания рекламы, изменением характеристик продукта или цены. В связи с этим продукт может перейти в другой сегмент. С ситуации, когда продукт не в состоянии получить успех в своем сегменте, следует попробовать перейти в другой сегмент и попытаться стать лидером там;

Стратегия кастомизации характеризуется повышением ценности продукта с помощью привязки к клиенту. Есть несколько форм кастомизации. С помощью нахождения индивидуальных характеристик товара или услуги, а также в отношении к привлечению создания дизайна продукта можно вовлечь клиентов в процесс участия в производстве;

Стратегии реинжиниринга подразумевает тотальное перестраивание существующего бизнеса. В процесс рассмотрения в отношении перестраивания входит оценка бизнес-процессов, управленческих функций, а также товары и услуги. Основной целью является разработка более совершенного в плане эффективности производства, управленческой системы и системы сбыта. Множество организаций не готовы синтезировать эффект от внедрения этой стратегии, в силу того, что компании не готовы радикально меняться, если же менять что-то частично, то ожидаемого эффекта можно и не получить. Стратегия реинжинеринга может стать проводником к лидерским позициям рынка;

Стратегии реструктуризации характеризуются избавлением от малорентабельных производств. Результатом изменений по этому направлению является сокращение числа работников в силу того, что многие подразделения упраздняют. Конечным итогом внедрения данной стратегии может являться внедрение новой экономичной и производительной структуры.

Стратегия прекращения инвестиций подразумевает остановку вложений в развитие организаций с целью продажи, реорганизации или ликвидации данной компании после извлечения финальных прибылей. Применимость стратегии прекращения инвестиций сопряжена с тем, что организация утрачивает свою рыночную позицию и возможности инвестирования нет;

Стратегия слияния базируется на объединении организаций. Во многих случаях данная стратегия помогает малорентабельным предприятиям избежать процедуры банкротства. Также бывают и случаи, когда одна организация покупает контрольный пакет другой организации с целью устранить конкурента. Отличие объединения от поглощения заключается в степени добровольности характера решения;

Стратегия банкротства может быть применима в случае, когда у компании есть серьезные трудности финансового характера, когда организация не в состоянии своими силами рассчитаться по своим долгам. При официальном признании компании банкротом дается возможность сделать отсрочку по платежам и заморозить предъявления кредиторов, все эти процедуры могут помочь сделать небольшой перерыв с целью концентрирования на повышении эффективности;

Стратегия ликвидации подразумевает, что компания теряет все свои активы, заканчивает активность и расплачивается с кредиторами. Данной стратегии стоит придерживаться в ситуациях, когда для предприятия более выгодно создать новое производство, а не нести убытки, инвестируя в убыточное производство.

В соответствии с вышеприведенным рисунком (Рисунок 1) стратегии третьего уровня(интеграция, диверсификация, реструктуризация и другие) можно отнести либо к группе стратегий роста, либо стабилизации или защиты, но стоит отметить, что множество стратегий данного уровня характеризуются многообразными свойствами. Так, они могут быть внедрены с целью роста компании, защиты или сокращения организации[5].

М. Портер создал систематизацию стратегий по генерическому (видовому) типу.

В соответствии с данной классификацией все стратегии можно сгруппировать в три генерических типа в отношении уровня охвата рынка (разделение по вертикали).

Рисунок 2. Классификация генерических стратегий[6]

Вследствие группировки получаются 4 типа стратегий, которые соответствуют трем генерическим видам. В результате классификации образуются четыре типа стратегий, принадлежащих к трем генерическим видам[7].

Стратегия лидерства по издержкам соответствует первому генерическому виду, данная стратегия характеризуется тем, что организация должна сфокусироваться на производстве и сбыте продукции по более низкой цене в сравнении с конкурентами.

Применение стратегии лидерства по издержкам основано на том, чтобы охватить большую часть рынка, делая упор на население с высокоэластичным спросом, которое сильно реагирует на колебание цен. Отрицательной чертой данной стратегии является то, что качество и надежность товара уходит на второй план, это связано с тем, что организация старается снизить себестоимость продукта.

Стратегия диффернциации соответствует второму генерическому типу. Данная стратегия применима на широком рынке и в узком сегменте. В соответствии со стратегией широкой дифференциации к стандартному продукту добавляется новое свойство или качество. Если же продукт является узкоспециализированным, то возникает третий тип генерический тип.

Стратегия фокусирования соответствует третьему генерическому типу. Эта стратегия характеризуется фокусированием организации на узком сегменте. В случае, когда предприятие нацелено на получение конкурентного преимущества засчет низких издержек в отношении аналогичных товаров конкурентов, то это стратегия фокусирования на низких издержках. В ситуации, когда компания прикладывает свои усилия на дифференциации, увеличении роста качества и выявлению новых характеристик, то это стратегия фокусирования на дифференциации.

М. Портер уверяет, что компания должна придерживаться только одной генерической стратегии и следовать ей, это связано с тем, что достичь успеха невозможно в случае, когда проводишь стратегии дифференциации и низких издержек в одно и то же время. Такие стратегии М.Портер характеризовал, как "застрявшие посередине"[7].

Реальная стратегия предприятия, как правило, состоит из двух частей:

продуманных целенаправленных действий, а также реакции на непредсказуемое развитие событий и конкуренцию. Так, долгосрочные, простые и согласованные цели, глубокое понимание конкурентной среды и объективная оценка ресурсов являются необходимыми условиями для эффективной реализации стратегии[8].

Результатом успешной реализации стратегии является обеспечение выживания и дальнейшего развития предприятия. Приоритетом любого предприятия является достижение наивысших экономических результатов, в том числе и уровня доходности. Существуют два варианта достижения высокого уровня доходности.

Во-первых, предприятие может найти свою нишу на отраслевом рынке с благоприятными условиями и нормой прибыли, превышающей уровень конкуренции.

Во-вторых, предприятие может получить преимущество в отношении с отраслевыми конкурентами, что позволит иметь доход, который будет превышать средний уровень.

Эти определенные источники преимуществ и определяют два основных уровня стратегии предприятия:

1. Корпоративная стратегия определяет широту направлений деятельности предприятия в тех отраслях и на тех рынках, на которых она конкурирует.

2. Бизнес-стратегия определяется тем, как предприятие конкурирует в определенной отрасли или рынках[9].

Однако в реальных рыночных условиях процесс формирования стратегии является гораздо сложнее и более детализированным.

Независимо от вида и характера стратегии предприятия, процесс ее формирования предполагает определенные этапы:

1. На первом этапе определяют миссию, цели и цели предприятия, которые являются сопоставимыми с потенциалом предприятия и рынка

2. На втором этапе разработки стратегии развития предприятия осуществляется анализ состояния предприятия, его сильных и слабых сторон. На данном этапе целесообразно проведение SWOT-анализа и определение перспектив развития предприятия.

3. На третьем этапе проводится анализ внешней макросреды путем применения, например, PEST-анализа, что дает возможность адаптации деятельности предприятия к изменениям внешней среды.

4. На четвертом этапе анализируют внешнюю микросреду. Выделяют основные характерные особенности отрасли, на их основе определяют ключевые факторы успеха предприятия в отрасли, что будет способствовать повышению его конкурентоспособности.

5. На пятом этапе устанавливают соответствие предприятия ключевым факторам успеха в отрасли, определяя основные критерии деятельности предприятия на перспективу.

6. На шестом этапе осуществляется стратегический анализ, который заключается в сравнении цели и целей предприятия с результатами анализа внешней и внутренней сред, выявлении и устранении разрывов между ними.

7. На седьмом этапе идентифицируют альтернативные стратегии. На данном этапе самым простым подходом является сравнение нынешней стратегии с наиболее приемлемой альтернативной стратегией.

8. На восьмом этапе проводится оценка денежных потоков, связанные с альтернативными стратегиями и определяются источники их формирования.

9. На девятом этапе определяют влияние каждой стратегии на стоимость капитала - каждая из альтернативных стратегий связана с изменением стоимости капитала в соответствии с параметрами риска различных стратегий и их финансовых последствий для предприятия (изменение структуры пассивов, изменение стоимости капитала).

10. На десятом этапе осуществляется выбор наиболее оптимальной стратегии из альтернативных. Выбор осуществляется на основании количественных параметров, определяют стратегию и путем экспертных оценок.

11. На одиннадцатом этапе разрабатывается окончательный стратегический план, что отражает многоцелевой характер деятельности предприятия и предопределяет необходимость формирования системы планов, проектов и программ.

12. На двенадцатом этапе на основе составленного стратегического плана разрабатывается среднесрочный план реализации стратегии, на основе которого готовятся среднесрочные тактические планы и программы.

13. На тринадцатом этапе разрабатываются оперативные планы и проекты.

На этом этапе завершается процесс формирования стратегии предприятия, начинается стадия ее реализации и дальнейший контроль за выполнением стратегии как элемента стратегического управления[10].

Следовательно, процесс формирования стратегии развития предприятия является ключевой условием успешной деятельности фирмы в современных высококонкурентных рыночных условиях, а определение оптимальной стратегии для предприятий определенных отраслей и подотраслей на основе новейших подходов стратегического анализа может стать направлением дальнейшего исследования.

1.2 Инструменты стратегического анализа

Ученые экономисты разработали большое количество методов анализа, которые позволяют оценивать состояние среды деятельности предприятий, в том числе и в ресторанном бизнесе. Специфика данных методов заключается в том, что они содержат в себе ограниченное количество элементов и составляющих этапов, что облегчает сам процесс исследования и делает его более точным, исключая большое количество параметров, которые не оказывают значительного влияния, но отнимают время на определение, и могут уменьшить точность и достоверность полученных данных.

На рисунке 1.1. представлены используемые методы на разных стадиях стратегического процесса.

Рис.1.1. Используемые методы на разных стадиях стратегического процесса[10]

При выборе стратегии развития необходимо принимать во внимание способность получать информацию о ситуации в отрасли и о действии конкурентов.

1. Характеристика внешней среды предприятия.

2. Характеристика внутренней среды предприятия.

3. SWOT- анализ.

Результаты данного анализа к разработке различных альтернативных видов стратегий и к принятию решений, какой путь необходимо избрать руководству для получения наибольшей эффективности.

Анализ окружения необходимо проводить при проведении стратегического анализа, так как его результат - информация, используя которую можно сделать вывод о положении предприятия в отрасли на текущий момент.

Анализ окружения включает два фактора:

- внешней среды;

- внутренней среды.

Опыт менеджмента в обязательном порядке подразумевает анализ сред организации.

Внутренняя среда компании, которая находится в пределах предприятия, влияет на функционирование организации. В соответствии с анализом внутренней среды необходимо сфокусироваться на нескольких её окружениях, положение которых дает понять возможности, которые есть у организации. С помощью изучения внутренней среды также можно произвести отбор существующих сильных и слабых стороны компании. Сильные стороны - это база, на которую необходимо опираться в конкурентной борьбе, а также укреплять. Слабым сторонам важно уделять пристальное внимание и стараться убрать[11].

Данный вид анализа нужен для оценки стратегической позиции предприятия, которая подразумевает сравнение компании с активностью и положением конкурентов.

Внутренняя среда характеризуется факторами, которые находятся в пределах организации и непосредственно влияют на функционирование.

Анализ внутренней среды предприятия включает в себя последовательное изучение связанный факторов, которые включают в себя: маркетинг, производство, ресурсы, система управления и др.

Необходимо отметить, что пункты для каждого предприятия может быть значительно увеличен в силу специфики ее деятельности.

Внутренними ситуационными факторами, которые образуют внутреннюю среду организации, являются: цели, структуры, задачи, технологии и персонал.

Важным этапом является анализ внешней среды организации.

Существуют элементы среды косвенного воздействия, которые представлены на рис.1.2. и среды прямого воздействия, представленные на рис.1.3.

Рис.1.2. Элементы среды косвенного воздействия[12]

Элементы среды прямого воздействия представлены на рис.1.3.

Рис.1.3. Элементы среды прямого воздействия[12]

Для оценки среды косвенного воздействия используется PEST-анализ. Это такой вид анализа, с помощью которого осуществляется оценка политических, экономических, социально-культурных и технологических факторов. Чаще всего по рекомендациям специалистов, он должен осуществляться первым.

Принципиальная разница между этими видами анализа - это то, что SWOT-анализ изучает положение компании на рынке - его возможности и угрозы развития, а PEST-анализ исследует сам рынок.

Под PEST-анализом подразумевается анализ четырех показателей:

1. Политический показатель (фактор влияния), который систематизирует представление об уровне развития государственной политики в определенной отрасли.

2. Экономический показатель (фактор воздействия) обозначает механизм распределения финансов в определенной отрасли, возможно рассмотрение с двух позиций:

- на уровне государства

- на уровне региона.

3. Социальный показатель (фактор воздействия) отражает предпочтения населения.

4. Технологический показатель (фактор влияния) анализирует развитие технологического прогресса и возможность применения технологий.

PEST-анализ имеет несколько разновидностей: PESTLE-анализ, дополненный двумя показателями (факторами): правовым и экологическим; SLEPT-анализ дополнен правовым фактором и STEPLE-анализ, состоящий из социально-демографического, технологического, экономического, анализа

окружающей среды, политического, правового и этнического показателей.

Также может учитываться и географический показатель (фактор)[13].

Для анализа среды прямого воздействия, возможно использование модель 5-ти сил Портера, которая позволяет дать характеристику интенсивности конкурентных сил в отрасли, в которой функционирует предприятия.

Модель 5-ти сил Портера представлена на рис.1.4.



Рис.1.4. Матрица конкуренции Портера[14]

Согласно модели Портера, данные элементы рынка, которые представлен на рис.1.4. являются ключевыми факторами развития организации. Основным правилом является следующее: чем меньше влияние конкурентов, тем больше у организации шансов для получения прибыли в отрасли, в которой работает компания.

Те угрозы, которые обнаруживаются при проведении анализа методом конкурентных сил Портера, являются основой для формирования SWOT-анализа.

Согласно Портеру, существует 6 основных факторов, которые оказывают воздействие на барьеры для входа в отрасль.

На основании анализа внешней и внутренней среды формируется SWOT-анализ.

Общеизвестно, что SWOT-анализ является универсальным методом, используют в процессе стратегического планирования деятельности любой организации, в том числе и в ресторанном бизнесе. Основная суть данного метода состоит в разделении факторов на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы)[15].

В процессе осуществления данного анализа эксперты рекомендуют придерживаться следующих положений:

1. SWOT-анализ - это аналитический инструментарий для определения стратегии развития.

2. Он является субъективным, но его не надо усложнять, необходимо выделять объективно главные тенденции.

3. При проведении анализа целесообразно учитывать ключевые факторы успеха и возможные направления развития организации.

4. Реализация SWOT-анализа требует выбора основных тенденций (показателей), которые существенно влияют на развитие организации и создание его положительного имиджа. Рассматриваются основные возможности и угрозы.

5. Оценивания деятельности организации по выделенным показателями (факторами) осуществляется только по сравнению с ожиданиями потребителей и деятельностью подобных заведений.

6. Оценка возможностей и угроз происходит на основе их степени влияния и взаимовлияния на развитие организации.

7. Обязательно необходимо проводить ранжирование показателей (факторов).

8. Все выделении показатели (факторы) необходимо оформить в таблицу.

Чаще всего при осуществлении SWOT-анализа проблемными моментами являются не определение фактора, а отнесение его к внешнему или к внутреннему среды. По рекомендациям специалистов это затруднение можно преодолеть путем ответа на вопрос: может ли учебное заведение контролировать? Если так, то его относят к внутренним показателей (факторов), если нет - к внешним. Другое затруднение - это отнесение показателя (фактору) в сильной или слабой стороны. Один и тот же показатель может выступать как сильным, так и слабым.

Поэтому необходимо проводить детализацию показателя (фактора)[16].

В результате проведенного SWOT-анализа определяются цели деятельности организации и разрабатывается определенная стратегия.

1.3 Ключевые факторы успеха организации

ресторанный бизнес стратегия конкурентный

Компетентность компании - определенный набор характеристик компании, которые делают ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность включает в себя компетенции, основанные на технологиях конкуренции и лидерства.

В. Макелвил ввел термин "компетентность" в 1982 году. По Макелвилу, компетенция - круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.

Компетенцию компании также можно определить, как совокупность взаимосвязанных знаний, навыков и технологий, которые помогают организации обеспечить решение задач[32].

В связи с тем, что стандартные компетенции имеют такие же свойства, как и большинство конкурентов, отсутствие данного вида компетенции может привести к ликвидации компании.

Для того чтобы успешно конкурировать важно прописать все компетенции компании и выделить ключевые. Ключевая компетенция компании (также используется термин "критический фактор успеха компании", КФУ) - компетенция, которая позволяет организации решать задачи, которые для большинства других участников рынка будет трудно реализовать. Ключевая компетенция также устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и может обеспечивать конкурентное преимущество.

Компания должна позиционироваться не как набор составляющих бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций - навыков, умений, технологий, которая предоставляют своим потребителям определенный ряд ценностей[33].

Ключевую компетенцию можно определить, как стратегическую возможность организации. Необходимым условием для получения выгоды из потенциала является эффективное управление.

Признаками ключевой компетенции являются:

- ценность для клиента, стремление оплачивать компетенцию, которая составляет основу ценности;

- ценность быть дифференцируемым и иметь возможность приспосабливаться под рынок, который выдвигает определенные требования;

- низкий уровень заимствования с конкурентами;

- базис на умении, а не на стечении ситуаций;

- корреляция направлений работы или продуктами;

- важность, соответствие стратегическим сконцентрированиям рынка и организации;

- способность к партнерствованию, чтобы создать новую ключевую компетенцию;

- прозрачность, понятность мысли компетенции для единственно верной интерпретации[34].

Ключевыми компетенциями могут стать:

- понимание нужд рынка и способность систематически это знание получать;

- возможность использовать предложения в реальной деятельности;

- умение регулярно увеличивать и совершенствовать ключевую компетенцию.

Рациональные действия приводят к тому, что ключевая компетенция способствует формированию уникальных продуктов, а также дает организации первенство во время интеграции на новые рынки и потенциал в решении задач, которые в будущем могут стать основой в жесткой конкуренции.

Для сохранности конкурентного преимущества организации стараются защищать ключевую компетенцию.

Благовременное осознание ключевой компетенции является одним из средств к достижению лидерства на рынке, полученное лидерство ставит необходимое условие в сосредоточении затрат на ключевой компетенции.

Также существует персональная (индивидуальная) компетентность:

- полученные и усвоенные личностных свойства индивидуумов во время учебы или работы;

- необходимые способности, знания и умения

Объектам личностных компетенций являются сотрудники, а также должности. Данные компетенции работников, чаще всего, являются результатом ключевых компетенций организации, бизнес-стратегии и бизнес-процессов, которые отвечают за реализацию[35].

1.4 Методология по идентификации ключевых компетенций

Ключевая работа по составлению основного подхода к новой стратегии основана на проведении отраслевого анализа, анализа положения компании, анализа возможностей в выборе альтернатив направления. Перед тем, как подробно проработать ключевые этапы по выработке стратегического плана, важно акцентировать внимание на требуемой информации для проведения аналитической работы. Владений информацией, изменение, следование базе данных является важной задачей, которая выдвигает серьезные требования в отношении финансовых затрат, наличия профессиональных менеджеров и организационных усилий. Но существует ряд случаев, которые обуславливается тем, что даже при условии эффективно поставленной работе информацию будет получить невозможно. Это отражается в отношении неопределенности изменений внешней среды, а также к данным относительно затрат конкурентов[36].

Но даже в таких случаях необходимость выработки оценки является крайне важной. В отношении к внешней среде можно прописать прогноз или сценарий изменения окружения, с позиции изменения конкурентов возможно использовать метод экспертных оценок. Степень соответствия оценок к реальности зависит от уровня квалификации менеджеров предприятия. Существование оценок дает потенциал для разбора их обоснованности, отслеживая активность конкурентов и происходящие ситуации внешней среды, и, имея новую информацию, можно изменять первоначальные оценки, давая им интерпретацию реальности. Используемые данные имеют характер оценки, но это не является барьером к попытке реализации такого анализа.

Одной из возможностей по выявлению ключевых компетенций компании является определение основных потребителей, формы проявления их потребностей и роли организации для удовлетворения этих потребностей.

Формулирование отличительной компетенции является не просто анализом сильных сторон; оно предъявляет требования в отношении к управленческой интуиции. Создание компетенции должно быть ясной, но с долей обобщенности, чтобы существовала возможность сохраняться актуальной долговременно.

Один из подходов к подбору ключевых компетенций для успеха в отрасли, который основан на анализе критических факторов успеха (Critical Success Factors CSF) показал себя очень эффективно. Данный подход в особенности применим в ситуациях, который характеризуется тем, что высшему руководству организации нужна помощь в идентификации своих потребностей в управленческой информации[37].

Критические факторы успеха можно определить, как ограниченное количество областей, в которых получение удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе[38].

Анализ ключевых факторов успеха основана на рассуждении, что для выживания и процветания на рынке фирма должна единовременно:

- удовлетворять потребности своих клиентов;

- выживать в конкурентной борьбе.

Выявление критических факторов подразумевает выполнение определенного анализа по этим направлениям.

Рис. 1.5 Схема определения критических факторов[39]

Для ответа на первый вопрос необходимо тщательно сфокусироваться на клиентах определенной отрасли, разобрать их не в качестве базиса силы на рынке и угрозы прибыльности, а как основное следствие существования отрасли и ключевой причины прибыли.

Управленческому составу организации необходимо идентифицировать потребителей, на которых они работают, потребности клиентов и способы их устранения. Определенная основа преимуществ потребления являет собой единственную исходную точку для взаимосвязи анализа.

Для ответа на второй вопрос необходимо исследовать основы отраслевой конкуренции.

Единовременный анализ этих двух вопросов дает понимание о важных внутренних и внешних факторов, которые выполняет основную роль в эффективной работе компании[40].

Следует сделать попытку по определению ключевых факторов успеха с помощью формирования модели прибыльности фирмы, а именно техники, которая подразумевает собой отражение обеспечивающих факторов прибыльности фирмы в определенной отрасли(драйвера прибыли).

Рис. 2.3 Определение ключевых компетенций через построение модели прибыльности фирмы[41]

Ключевые факторы успеха являются общими для всех отраслевых предприятий. Реализация факторов успеха, которые являются общими для всех отраслевых предприятий, дают преимущество в улучшении конкурентной позиции. Вопрос состоит не в том, может или не может определенная организация осуществлять факторы в настоящее время. Главная задача состоит в идентификации факторов, которые дают толчок к успеху в конкуренции в конкретной отрасли. Систематизация ключевых факторов успеха для определенной отрасли является первым этапом, который ведет к разработке мероприятий по постижению КФУ, которые характерны для отрасли.



Рис. 2.4 Общий алгоритм анализа ключевых компетенций компании в отрасли[42]

КФУ должны быть базисом при формулировании стратегии компании. КФУ отличаются в зависимости от отрасли, а также могут быть дифференцированными во времени. Не смотря на это, следует систематизировать базовые ключевые факторы успеха.

1.5 Особенности ресторанного бизнеса

Сфера общественного питания имеет ряд отличий от других видов бизнеса. Заведения данной сферы отражают обычаи и традиции, механизмы деятельности и опыт маркетологов, философию обслуживания и концепцию формирования потенциальной аудитории.

С каждым годом количество заведений общественного питания растет. Данная ситуация вовлекает топ-менеджеров в процесс выработки стратегии, определении деятельности, разработки уникальных особенностей, которые помогут в борьбе по привлечению клиентуры. Профессионально выработанная концепция ресторана и поэтапное внедрение всех ключевых частей, которыми характеризуется ресторанный бизнес, способны стать гарантом конкурентного успеха. Помимо основной функции ресторанов, призванной удовлетворять физиологическую потребность в питании, заведения общественного питания играют важную роль в отношении досуговой сферы[43].

Ресторанный бизнес, как и любое другое направление, начинается с выработки идеи основателем, только после четкой проработки теоретического фундамента следует переходить к непосредственной реализации, связанной с построением контроля функционирования заведения. Основная роль выполняется идейным вдохновителем, который определят моральные и этические ценности, а также кредо, которое помогает создать ценность для клиента.

На основе идентификации потенциальной аудитории необходимо создать профиль заведения, который подразумевает разработку имиджа в соответствии с конкретным сегментом рынка. Для эффективной деятельности ресторанного бизнеса важны многие аспекты: качество блюд, разнообразие позиций в меню, качество обслуживания, цена, расположение, управленческий состав, общая обстановка[44].

Основными критериями, которые определяют месторасположение ресторана, являются:

- демографические характеристики(количество проживающих в радиусе обслуживания заведения);

- определение уровня инфраструктуры, которая будет влиять на деятельность ресторана;

- средний уровень доходов;

- месторасположение относительно важных объектов.

С соответствии с Государственным стандартом Российской Федерации, существует классификация ресторанов, которая определяется исходя из качества сервиса, ассортимента позиций в меню и интерьера.

1) Рестораны класса "Люкс";

Заведения данного класса характеризуются наличием заказных и фирменных блюд в меню, высоким качеством кулинарных и кондитерских изделий, наличием банкетных залов, баром со стойкой, а также коктейль-холлом. Персонал является высококвалифицированным. Особое внимание уделяется дизайну и оформлению, как зон общего пользования, так и технических помещений. В ресторане проводятся музыкальные программы и мероприятия, отведена специальная зона для танцев. Рестораны класса "люкс" обладают фирменной эмблемой, персонал одет в униформу в едином стиле.

2) Рестораны высшего класса;

Рестораны этой категории обладают уникальным интерьером, большим разнообразием услуг, широким ассортиментом блюд. Обслуживание осуществляется путем работы официантов с гостями. В вечернее время организуются развлекательные программы.

3) Рестораны первого класса;

Эти заведения обладают гармоничным интерьером, разнообразным меню и услуг, существуют блюда и напитки сложного приготовления. В отличие от предыдущих двух категорий, развлекательные мероприятия могут не проводиться[45].

Залог успешной компании - это кадры, которые создают продукт или услугу, климат внутри организации, формируют культуру. Руководитель должен знать все особенности своего бизнеса, должен выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля. От правильного отбора, расстановки и привлечения квалифицированных кадров зависит будущее организации. В рамках данного этапа организация может вкладывать много усилий. Часто в ресторанном бизнесе один и тот же человек выполняет одновременно несколько функций, уход такого сотрудника - это серьезный удар в рамках активности предприятия.

Персонал в ресторанном бизнесе:

1) Администрация ресторана.

В круг обязанностей данной категории персонала входят бухгалтерская, кадровая, маркетинговая, логистическая деятельность и т.д. Это группа кадров, которые осуществляют административное и финансовое управление, управляют закупкой и управлением запасов, определяют движение денежных средств, составляют бюджет, формируют кадровый резерв, находят пути по установлению связи с клиентами и т.д.

2) Специалисты кухни.

В круг обязанностей шеф-поваров, поваров и кондитеров входит обеспечение качества и ассортимента блюд в точке общественного питания.

3) Обслуживающий персонал зала.

Официанты и менеджеры зала - работники, которые обеспечивают непосредственный контакт с посетителями ресторана. Кадры этой категории создают для клиентов комфортные условия, осуществляют работу по эффективному и культурному обслуживанию гостей, прием заказов от клиента и подача блюд; предоставление счета гостям; осуществление операций по отражению на контрольно-кассовой машине всех полученных от покупателей денежных сумм;

4) Подсобные службы

Вспомогательный персонал, который помогает обеспечить условия для работников вышеперечисленных групп[46].

Для успешной реализации ресторанного бизнеса необходимо поддерживать баланс между концепцией и выгодным расположением, качеством услуг и ассортиментом блюд, ценами, атмосферой и управлением.

Глава 2. Стратегический анализ ресторана "Вязники"

2.1 Стратегия 4А и PEST-анализ

Краткое описание компании

Ресторан "Вязники" - старейший ресторан одноименного населенного пункта, расположен недалеко от центра города рядом с одной из главных федеральных трасс, которая соединяет Москву и Казань, заведение находится на первом этаже здания центральной городской гостиницы.

В 2006 году ресторан "Вязники" был реконструирован. Сегодня заведение предлагает к услугам гостей 3 зала, которые рассчитаны на 180 человек, в летний период открывается терасса. Направленностью заведения является русская кухня.

Управляющей компанией является ООО " Мастер".

Рыночная стратегия 4А

* Activities: сфера деятельности (существующая, потенциальная).

Существующая: оказание услуг общественного питания, услуги бара, услуги по оказанию мероприятий, отпуск полуфабрикатов и кулинарных изделий другим организациям.

Потенциальная: создание развлекательных программ, боулинг, создание службы доставки.

* Arena: география деятельности компании, отрасль деятельности (существующая, потенциальная).

Существующая география, отрасль: Владимирская область, г. Вязники, ул. Комсомольская 6а. Ресторанный бизнес(основная), услуги бара, оказание услуг по проведению мероприятий.

Потенциальная география, отрасль: Открытие нового ресторана в исторической части города. Отрасль общественного питания.

* Advantage: конкурентные преимущества:

Ресторан "Вязники" находится рядом с центром города и федеральной трассой М 7, которая соединяет Москву и Казань;

Наличие нескольких банкетных залов;

Единственный исторический ресторан в городе Вязники, который предлагает изысканные блюда русской кухни в элегантной атмосфере;

* Access: доступ к информации:

1. Руководство ресторана не пользуется средствами по продвижению

2. доступ к товарам (распределение): Обслуживание осуществляется путем работы официантов с гостями.

Ресторан "Вязники" функционирует на рынке ресторанных услуг г. Вязники и является крупным предприятием общественного питания. Ресторан "Вязники" расположен в центральной части города в непосредственной близости от крупных транспортных узлов. Ресторан "Вязники" предлагает своим гостям 3 зала, которые рассчитаны на 180 человек, в летний период открывается терасса.

В ходе анализа 4А были выявлены потенциальные направления сферы деятельности компании, которые могут привлечь дополнительную клиентуру и укрепить имидж ресторана.

Анализ 4А выявил, что средства продвижения ресторана практически отсутствуют, это является серьезным минусом, ведь реклама способствует формированию в глазах общественности положительного имиджа, хорошей репутации и уважения к предприятию.

PEST анализ

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ	Относительная значимость влияния фактора	ВЛИЯНИЕ НА КОМПАНИЮ Implications
	во времени*	По типу**	по динамике***	Относительная значимость фактора ****
Р Политические
Санкции со стороны ЕС и других западных государств	N/F	-	=	Very Important	Охлаждение отношений и ограничения повлекли снижение потока поставок зарубежных продуктов питания, которые используют в ресторанном бизнесе
Потепление отношений с партнерами из Азии	N/F	+	>	Important	Улучшение партнерских отношений со странами Азиатско-Тихоокеанского региона, в особенности с Китаем, Вьетнамом, что повышает количество поставок продуктов питания для заведений общественного питания
Ужесточение гос. контроля за санитарными нормами в объектах общепита и штрафные санкции	F	-	>	Critical	Государственное регулирование ресторанного бизнеса является достаточно жестким, необходимо оформление большого количества документов. Во-первых, регистрация организационно-правовой формы. Во-вторых, получение лицензий на продажу алкоголя, продажу продуктов питания и т.д.
Е Экономические
Снижение покупательской способности населения из-за экономического кризиса	N/F	-	>	Very Important	Снижение количества граждан, готовых и способных платить за услуги ресторана.
Динамика курса USD к рублю	N/F	+	<	Important	Понижение курса рубля по отношению к доллару, повышает привлекательность стоимости услуг ресторана для зарубежных гостей.
Высокие ставки по кредитам.	N	-	<	Important	Ресторан не может брать в обслуживание дорогие кредиты.
Инфляция	N/F	-	>	Very Important	Постоянно растущие темпы инфляции корректируют цены в сторону увеличения.
S Социальные
Мода(рост популярности заведений общественного питания)	N/F	+	>	Very Important	Увеличение количества заведений
Изменение темпов жизни	N/F	+	>	Very Important	Увеличение скорости обслуживания заведений
Изменение состава населения города	N/F	-	=	Very Important	Миграция населения, которая обуславливается оттоком населения г. Вязники, а это, в свою очередь, сопровождается снижением количества потенциальных клиентов ресторана
Т Технологические
Технологические факторы (появление нового оборудования для ресторанного бизнеса)	N/F	+	=	Significant	Расширение ассортимента оборудования для заведений общественного питания

Вывод: Количество отрицательных факторов, пусть и не намного, превышает количество положительных. Более того, среди отрицательных факторов есть один фактор со значением "Critical", а среди положительных - нет. Ко всему прочему, данный фактор усиливается во времени. Среди положительных факторов только два фактора категории Very Important с возрастающей силой, а все остальные либо менее важные, либо непродолжительны во времени, либо имеют статус "=" или "<". Это говорит о том, что на данный момент у ресторана "Вязники" очень небольшое количество факторов роста. Факторов, которые могли бы вызвать резкий скачок в развитии - нет вообще.

2.2 Отраслевой анализ на основе инструмента 5 сил Портера

В ресторанном бизнесе, как и в любой отрасли экономики, конкуренция выражается пятью силами Портера: угрозой появления новых заведений общественного питания, угрозой появления аналогичных услуг, рычаги воздействия покупателей и поставщиков, соперничеством между собой уже имеющихся ресторанных заведений. Рассмотрим влияние пяти сил на бизнес сегмент ресторанной отрасли.

1) Угроза появления новых участников

Индустрии ресторанного бизнеса является капиталоемкой, барьеры запуска заведения общественного питания не высоки. Таким образом, угроза появления новых игроков высока. Расходы, такие как фонд заработной платы, оборудование и аренда, не требуют больших инвестиций. Также стоит отметить тот факт, что правительственные органы могут запретить или ограничивать доступ на определенный рынок, используя лицензии и разрешения. Правительства разных стран установили высокие стандарты безопасности, защиты здоровья, окружающей среды и тому подобное, что затрудняет проникновение на рынок на начальном этапе.

2) Угроза появления товаров-заменителей

Иногда самая большая конкурентная проблема исходит из заменителей продуктов и услуг. Супермаркеты являются заменой в ресторанной индустрии особенно во времена кризисов, которые обуславливаются снижением платежеспособности населения. Рестораторам нужно иметь в виду, что рост цен может привести к ситуации, когда клиенты будут пользоваться услугами супермаркетов, которые предлагают уже готовые к употреблению продукты. Это дополнительно снижает прибыль ресторанной индустрии.

Еще одним заменителем услуг ресторана могут служить заведения быстрого питания, где, как правило, предлагаются более низкие цены. Стоит также отметить, что предоставляемый ресторанами уровень сервиса заведения фаст-фуда заменить не могут.

3) Рыночная власть поставщиков и покупателей

Две важные конкурентные силы согласно концепции Майкла Портера это: рыночная власть поставщиков и рыночная власть покупателей. Рестораны высокого класса должны предлагать экзотические или редкие ингредиенты, чтобы дифференцировать себя от конкурентов. В этом случае, рестораны не в состоянии диктовать свои условия поставщикам, в силу того, что на рынке их немного. Большое количество крупных производителей стандартных ингредиентов продают свою продукцию ресторанам, что делает переговоры с этими поставщиками более гибкими. Рыночная власть поставщиков оказывает сильное влияние на ресторанный бизнес в силу того, что без поставщиков ресторан не сможет функционировать.