Исследование эмоционального труда работников McDonald’s

«То есть там все люди действительно хорошо к тебе относятся, и, тем самым, они вынуждают тебя, в хорошем смысле этого слова, относиться и к ним также, поэтому, если ты обладаешь всеми качествами, которые я до этого перечислял, то, в принципе, у тебя никаких проблем там не будет».

Многие информанты также рассказывали о том, что были моменты, когда приходили на работу в плохом настроении, и было тяжело показывать положительные эмоции посетителям. Однако в процессе работы, благодаря веселым коллегам, вливались в работу и уже забывали о своем плохом настроении.

«Поначалу дня, когда только пришёл на смену, тогда да, тогда выдавливаешь, ну, такой ходишь, неестественный весь. Но, потом уже, не знаю, когда общаешься со своими коллегами, они все такие весёлые и просто не можешь быть грустным».

После работы информанты отмечали, что чувствовали, в основном, физическую усталость, нежели психическую. Но они утверждали, что они понимают, что это является их работой и на любой другой работе они уставали бы так же.

«Да конечно, хорошая работа, конечно, очень тяжело, потому что всё надо делать быстро, на ногах восемь-девять часов, тяжело, конечно. Но, тем не менее, а где сейчас легко? В любом другом тоже и ресторане, или магазине, или в кафе, и даже вот платят, или где одежда продаётся, там тоже стоят продавцы, никто не сидит, все стоят и ждут своих посетителей, правильно?».

«Если бы я занимался чем-то другим, я бы устал так же. <…> Ну, когда сходишь на перерыв, выпьешь кофейку, ещё что-то сделаешь, выходишь как-то, с улыбкой смотришь на всё».

«В психическом - нет, в физическим - я ложился спать до 10 вечера, ну, не всегда, конечно, но иногда я просто не мог ничего делать, потому что у меня сил не было. Работа простая, но она очень сильно выматывает, на самом деле».

Информанты отмечали, что выполнение эмоционального труда в отношении коллег и посетителей положительно влияет на их самочувствие и на эффективность их работы. От того, что они показывают свое хорошее настроение коллегам и посетителям, у них поднималось настроение, и процесс работы шел намного быстрее. При этом отрицательных последствий от выполнения эмоционального труда информанты не выделяли.

«Да, она абсолютно точно влияет и очень сильно даже. Вот это одна из составляющих, получается самых важных, всей работы, вот, именно положительная такая, эмоциональная, как сказать, связь, дружелюбность вот эта и там дальше уже идёт быстрота и точность, это уже другие составляющие. Ну, вот дружелюбие было очень важно».

Р. Лейднер писал о том, что обязательные рабочие фразы, правила взаимодействия с посетителем для работников помогают психологически дистанцироваться от близкого контакта с посетителем. Так, например, в конфликтных ситуациях работник «Макдоналдса» должен сохранять спокойствие и говорить обязательные фразы клиенту. Благодаря тому, что работник использует заранее предписанные эмоции и фразы, он спокойно выдерживает ситуацию, не используя свои истинные эмоции.

Однако, несмотря на то, что негативные последствия от выполнения эмоционального труда информантами не были отмечены, но в теоретической части нашего исследования они были выявлены на основании работ А. Хохшильд, Б. Эшфорт и Р. Хамри, мы считаем, что они все-таки есть. Если глубокое исполнение в отношении коллег, в действительности, помогают работнику с взаимодействием с посетителями, то поверхностное исполнение в отношении посетителей может негативно воздействовать на работника.

Во-первых, постоянное следование инструкциям поведения с посетителями стандартизирует эмоциональную деятельность работника, что приводит к рутинизации поведения работника. Чувства и эмоции, которые показывает работник посетителю, являются не его личными эмоциями, а эмоциями компании. Работник может не испытывать реальных дружеских отношений к клиенту, однако борется со своими истинными эмоциями и старается произвести «желаемые». К тому же, если работник не воспроизводит «нужные» эмоции, менеджер делает ему замечание. Если работник и дальше продолжает не выполнять требования, то его просто заменяют. В таком случае, работники даже не могут протестовать против эксплуатации эмоционального труда с помощью эмоций. Таким образом, человек теряет свою индивидуальность, становится лишь «винтиком» в компании для выполнения ее целей.

Во-вторых, работники могут потерять способность к созданию и чувствованию эмоций. Так, например, если посетителю станет плохо, то работник будет действовать в соответствии с правилами поведения организации. При этом работник может на самом деле не осознавать трагичность ситуации и не в состоянии сопереживать посетителю, поскольку занят воспроизводством «рабочих» эмоций.

В-третьих, стандартные фразы и эмоции могут повторяться на одного и того же посетителя несколько раз, что может создавать дискомфорт как для работника, так и для посетителя. Об этом было сказано в одном из интервью:

«Единственное, что мне хотелось бы изменить - это вот эти стандартные фразы, то есть они, например, повторяются, повторяются и очень много приходится говорить, например, на одного посетителя, И, бывает, посетитель уже, как бы знает все эти фразы, он уже не хочет слушать, ему надо быстрее получить свой чек и уйти там ждать заказ. А по правилам ты там не можешь, не договорив все фразы, его отпустить».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что выполнение эмоционального труда положительно влияет на самого работника и на его эффективность. Однако негативные последствия от выполнения эмоционального труда также присутствуют, но они могут не в полной мере осознаваться работниками.

3.3 Стратегии поведения работника, когда эмоциональный труд не поощряется организационной культурой

Для решения данной задачи мы будем анализировать эмоциональный труд работника в отношении посетителей, так как именно за добросовестным выполнением этого труда работниками менеджеры стараются следить. «Макдоналдс» не предполагает дополнительной оплаты за эмоциональный труд работников, однако данное требование включено в контрольные листы наблюдений (КЛН). Если работник получил по всем пунктам в КЛН высокие баллы, то его могут поощрить: сделать лучшим сотрудником месяца либо предложить повышение. Но отдельное поощрение за эмоциональный труд в «Макдоналдсе» отсутствует.

В процессе интервью было выявлено, что работникам очень важно иметь тесные отношения с менеджерами, поскольку менеджеры заполняют КЛН и, если какой-либо работник состоит в очень хороших отношениях с менеджером, то менеджер может поставить максимальные баллы по всем пунктам в КЛН, даже если работник их не выполнял. Таким образом, если работник не выполнял эмоциональный труд, но имел тесные отношения с менеджером, то его эмоциональный труд будет все равно оценен менеджером и, в таком случае, у работника отсутствуют какие-либо стратегии по признанию своего эмоционального труда.

Однако не все опрошенные имели тесные отношения с менеджерами. Многие информанты были недовольны тем, что менеджеры делали им постоянные замечания, многие из которых, по мнению информантов, были не оправданы. Также информанты жаловались на то, что менеджеры могут недоглядеть все действия работников, в том числе, и управление эмоциями в отношении посетителей, и, как следствие, у работников были низкие результаты в КЛН. В таком случае стратегиями информантов были молчание, «бурчание себе под нос», согласие со случившемся, стеснение возразить в ответ что-либо или просто безразличие. Кроме того, многие информанты говорили, что замечания от менеджеров, в основном, были на глазах посетителей и работник не мог что-то возразить в ответ, так как не хотел портить впечатление о себе и о ресторане в целом.

«Потом замечание какое-нибудь сделают, а это замечание не соответствует тому замечанию, и неправда. Но не будешь ты стоять и перед менеджером, посетителями говорить, что этот человек, который менеджер тебе сделал замечание - неправда, понимаете, всё ж на виду, стоишь, молчишь, и настроения хорошего уже не ощущаешь, что тебе как бы несправедливо сделали замечание, но не пойдёшь же разбираться: «Вот, мне сделали замечание, вот это неправильно». Получится некрасиво. <…> Ну, потом можешь в конце смены или как-то ещё пойдёшь, может, скажешь, может, не скажешь, успеешь сказать человеку, который тебе сделал замечание, что он неправ. Но это уже после работы и, чтобы никто не видел, там внутри, по-другому неудобно же».

К. Лазаньи писала о том, что поощрение со стороны коллег играет такую же важную роль, как денежное вознаграждение за эмоциональный труд. Там, где эмоциональный труд поощряется психологически коллегами, внутренняя тяга работника к исполнению эмоционального труда увеличивается. В интервью было выяснено, что в «Макдоналдсе» менеджеры могут похвалить работника за эмоциональный труд. Работников, в действительности, были рады похвалам и старались еще лучше проявить себя на работе.

«Ну, сам просто менеджер может сказать: «О, молодец». Ну, там, КЛН составить, там, то, что улыбался, всё здорово было, вот это».

Однако одобрение со стороны коллег - членов бригады ресторана отсутствовало, но работникам это было не так важно, поскольку мнения менеджеров являются намного весомее и именно от них зависят результаты КЛН.

К. Лазаньи также писала о том, что отсутствие признания эмоционального труда побуждает работников скрывать свои негативные эмоции из-за отсутствия поощрения, что приводит к столкновению переживаемых эмоций и «рабочих» эмоций. Работники «Макдоналдса» подтверждали, что отсутствует отдельное поощрение за эмоциональный труд, однако они говорили, что в каждой работе есть свои плюсы и минусы. Так, например, люди, которые работают на кухне, больше заняты физическим трудом, однако им за это дополнительно никто не платят. Такая же ситуация с кассирами: они больше эмоционально вовлечены в работу, но меньше физически, но в конечном счете, и повара и кассиры получают одинаковую заработную плату.

Например, кассир - ему сложно улыбаться, допустим, быть доброжелательным, там, решать проблемы, общаться с посетителями, но зато он физически не активен, он просто стоит на кассе. Стоишь тоже как-то вот, отдыхаешь. А человек на кухне, например, который стоит - он не тратит свою энергию на общение, на вот эту эмоциональную составляющую, но он очень физически нагружен сильно. То есть там, постоянно бегаешь, постоянно тяжести таскаешь вот эти все, силу там применять нужно, чтобы что-то почистить например. Как-то вот тяжело очень физически было на кухне и ещё там жарко было. То есть на кухне жарко - тоже такой минус. И там, и там свои плюсы и минусы, в итоге все получают одинаково. Я вот такой ответ для себя нашла.

Кроме того, работники говорили, что отдельное поощрение за эмоциональный труд, как в материальном, так и в психологическом планах работникам не помешало бы, однако это не является причиной невыполнения данного вида труда, так как это является частью их работы, благодаря взаимодействию с посетителями они обмениваются положительными эмоциями, что, в итоге, поднимает их настроение и получают удовлетворение от работы.

В итоге, наше предположение частично подтвердилось. При отсутствии поощрений за эмоциональный труд, работники, в действительности, могут скрывать свои недовольства, однако это не является причиной невыполнения эмоционального труда.

Обобщая все вышеизложенное, мы можем сказать, что организационная культура «Макдоналдса» создана таким образом, чтобы не эксплуатировать чувства работников. Организационная культура предполагает несколько вариантов решения проблемы эксплуатации чувств работников:

Во-первых, руководители ставят на кассу тех работников, которые по личностным характеристикам способны легко взаимодействовать с посетителями;

Во-вторых, при наличии проблем с выполнением эмоционального труда у работника, менеджеры пытаются решить и искоренить эту проблему;

В-третьих, если работник чувствует усталость от выполнения труда или менеджер сам заметил это, то его заменяют другим работником и ставят на ту позицию, где не нужен эмоциональный труд;

В-четвертых, организационная культура обязывает работников создавать дружелюбную атмосферу внутри коллектива, с помощью которой работник «заряжается» положительными эмоциями и ему становится намного легче воспроизводить «нужные» эмоции для посетителей.

Однако, несмотря на то, что организационная культура создает условия для успешного исполнения эмоционального труда, данный труд может не выполняться в полной мере работником. Причинами этого могут стать личные переживания работника, усталость от работы или неприятные посетители. В таких случаях, работник старается скрыть свои переживания, старается концентрироваться на работе и благодаря дружелюбной атмосфере среди рабочего коллектива через некоторое время полностью «вливается» в работу и выполняет все требования. Таким образом, работник не остается наедине со своими негативными эмоциями, рабочий коллектив помогает ему справиться со сложными ситуациями.

Заключение

эмоциональный труд экономика управление

Итак, в рамках данной работы мы попытались выяснить последствия выполнения эмоционального труда на работников McDonald's. В ходе исследования было выявлено, что производство «нужных» эмоций положительно влияет как на самого работника, так и на эффективность организации McDonald's. Работник, который «заряжает» позитивом своих коллег и посетителей ресторана начинает чувствовать себя намного лучше и забывает о своих личных проблемах. Положительные эмоции сказываются и на эффективности его работы, благодаря которым, работник повышает свои оценки в КЛН, что впоследствии, поможет ему повыситься дальше по трудовой лестнице «Макдоналдса». Кроме того, как работники, так и руководители стараются понимать своих коллег и поддерживать их, если те чувствуют себя плохо.

Что касается негативных последствий от выполнения эмоционального труда, то работник не всегда в состоянии воспроизводить «требуемые» эмоции. У работников наблюдается эмоциональный диссонанс в виду несоответствия истинных и «требуемых» эмоций. Из-за личных причин, отсутствия хорошего настроения, усталости, рутинной работы, работник может быть не в настроении показывать посетителю положительные эмоции. Однако работник старается перебороть свои истинные эмоции и показать «требуемые», что, в итоге, может привести к тому, что менеджеры и посетители распознают лживые эмоции работника.

Основной трудностью работы в «Макдоналдс» является то, что работа однообразная и требует от работника определенных действий, доведенных до автоматизма. Это касается и правил поведения с посетителями. Работник должен строго по регламенту приветствовать посетителя, улыбнуться, взять заказ, сделать подсказки, попрощаться.

Особенностью эмоционального труда работников является то, что работники выполняют 2 вида эмоционального труда: в отношении коллег и посетителей, различающихся по правилам чувствования. Глубокое исполнение в отношении коллег помогает работникам выполнять поверхностное исполнение в отношении посетителей и не иметь серьезных последствий от выполнения данного вида труда.

Полученные нами результаты не могут быть полностью применены для генеральной совокупности, поскольку полученные ответы отражают только субъективное мнение опрошенных информантов.

Говоря о дальнейших перспективах данной работы, можно сказать, что полученные результаты исследования могут быть применены для дальнейшего изучения эмоционального труда работников сферы услуг. Кроме того, перспективами исследования являются также сравнение эмоционального труда работников McDonald's в России и западных странах, а также изучения гендерных аспектов эмоционального труда работников McDonald's.

Список использованной литературы

1. А.Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев «Культура организации: проблемы формирования и управления». 2006. СПб.: Гуманистика. С. 201

2. Д. Белл «Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования». 2001. М.: Изд. дом: Basic Books. С. 790.

3. Под ред. Т.Д. Бурменко учебное пособие «Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг». 2006. М.: КНОРУС. С. 578.

4. И. Гофман «Представление себя другим в повседневной жизни” и социологическая традиция». 2000. М.: КАНОН-пресс-Ц. С. 304.

5. В.И. Ильин. «Потребление как дискурс». 2008. СПб.: Интерсоцис. С. 446.

6. Дж. Б. Пайн, Дж. Х. Гилмор «Экономика впечатлений. Работа - это театр, а каждый бизнес - сцена». 2005. М.: Вильямс. С.304.

7. Дж. Ритцер ««Макдональдизация общества 5». Дж. Ритцер «Макдональдизация общества 5». 2011. М.: Праксис, С. 592

8. О. А. Симонова «Концепция эмоционального труда Арли Р. Хохшильд». 2012. В кн.: Антропология профессий: границы занятости в эпоху нестабильности / Науч. ред.: П. В. Романов, Е. Р. Ярская-Смирнова. М.: Вариант, 2012. С. 75-96.

9. О.А. Симонова, Е.В. Ядрова «Сообщество средних медицинских сотрудников в области кардиохирургии: социологический анализ эмоционального труда». 2013. В кн.: Профессии социального государства / Науч. ред.: П. В. Романов, Е. Р. Ярская-Смирнова. М.: ООО «Вариант», ЦСПГИ, 2013. Гл. 5. С. 91-115.

10. О.А. Симонова «Эмоциональный труд в современном обществе: научные дискуссии и дальнейшая концептуализация идей А. Р. Хохшильд». 2013. Журнал исследований социальной политики. Т. 11. № 3. С. 339-354.

11. А.С. Сувалко «Эмоциональный капитализм: коммерциализация чувств». 2013. Высшая школа экономики. Серия WP20 "Философия и исследования культуры". № WP20/2013/05.

12. M. Chan «Social identity dynamics and emotional labour: The multiple roles of the tuina masseuse in the Shenzhen spa». 2012. International Journal of Cultural Studies September. vol. 15 no. 5. P. 519-534

13. A.R. Hochschild «The Managed Heart Commercialization of Human Feeling». 2003. University of California Press. P.327.

14. K. Lazбnyi «Organizational consequences of emotional labour in management». 2011. Applied Studies in Agribusiness and Commerce APSTRACT Agro inform Publishing House, Budapest, p.125 - 130.

15. R. Leidner «Emotional Labor in Service Work». 1999. Annals of the American Academy of Political and Social Science 561. P. 81-95.

16. Metka Kogovsek, Mojca Kogovsek «Emotional labour in hospitality industry: literature review». 2012. Quaestus multidisciplinary research journal. P.115-130.

17. Amy S. Wharton «The Psychosocial Consequences of Emotional Labor». 1999. Annals of the American Academy of Political and Social Science. P. 158-176.

Размещено на Allbest.ru