Исследование эмоционального труда работников McDonald’s

В итоге, можно сказать о том, что благодаря 4 принципам (эффективность, просчитываемость, предсказуемость, контроль) «Макдоналдс» стал успешным рестораном среди фаст фуда. О McDonald's можно говорить, как о рынке переживаний, который продает не только фаст фуд, но и атмосферу и позитивные эмоции, а это, в свою очередь, достигается работниками через выполнение эмоционального труда. Вышеназванные 4 принципа также применимы к эмоциональному труду работников. В любом из ресторанов Макдоналдс работники будут одинаково приветствовать посетителя, говорить заученными фразами и это будет строго контролироваться менеджерами. А посетители будут знать, что в любом из ресторанов McDonald's они получат не только бургеры, картофель-фри и колу, но и доброжелательное отношение работников к ним. В российских ресторанах «Макдоналдс» предсказуемость в отношении посетителей может не действовать, например, в одном ресторане посетителей могут обслужить по всем требованиям ресторана, а в другом могут быть эти же стандарты проигнорированы работниками.

1.4 Экономика впечатлений и театрализация работы у работников «Макдоналдса»

Американские маркетологи Б. Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор утверждают, что для успешного ведения бизнеса продажа одних товаров и услуг недостаточна. Потребители устали от стандартизированной продукции и стремятся получить товар, который создан специально для них и соответствует их внутреннему миру. В связи с этим зарождается новая экономика - экономика впечатлений, ориентированная на чувства потребителей. В экономике впечатлений компании отказываются от традиционных отношений «компания-клиент», вместо этого компания становится «режиссером впечатлений», а клиенты «зрителями» или «гостями». «Когда человек покупает услугу, он покупает ряд действий, которые выполняются от его имени. Но когда он покупает впечатление, он платит за незабываемые минуты своей жизни, подготовленные компанией (как в театральной пьесе), т. е. за собственные чувства и ощущения» - пишут авторы. «Если общество стремится к благосостоянию, оно должно использовать впечатления, чтобы повысить потребительскую ценность своих предложений (товаров и услуг для этого уже недостаточно). Нужно задуматься над тем, какие именно впечатления будут поставлены и предложены людям». Выгоду от впечатлений извлекают не только потребители, но и сами компании. Работа в компании предоставляет отличную возможность для постановки впечатлений. Так, например, авторы пишут об организации «Безумный батальон» в Миннеаполисе, занимающийся ремонтов компьютерного оборудования. «Его "особые агенты", одетые в белые рубашки и черные галстуки, обязательно с табличкой, на которой разборчиво написаны имя и должность, разъезжают по городу в старинных автомобилях и превращают обыденную услугу в запоминающееся событие». Таким образом, не только клиенты получают удовольствие от данной постановки, но и сами работники, поскольку работа превращается в веселый праздник. Данные «постановки» позволяют компаниям расширять свою аудиторию клиентов и удерживать старых. «Мы будем чаще есть там, где нам предлагают больше впечатлений» - пишут авторы.

По мнению авторов, впечатления возникают тогда, «когда компания целенаправленно использует услуги как сцену, а товары - как декорацию для того, чтобы увлечь клиента. Сырье равноценно, товары материальны, услуги нематериальны, а впечатления незабываемы». Компания является «режиссером впечатлений» - «предлагает не просто товары или услуги, но и так или иначе связанные с ними впечатления, которые вызывают у клиента широкую гамму чувств». Все впечатления по своей сути личностны, они затрагивают клиента (или, как говорят авторы, гостей) «на эмоциональном, физическом, интеллектуальном или даже на духовном уровне. Нет двух людей, которые получили бы одинаковые впечатления. Каждое впечатление возникает как следствие «соприкасания» поставленного действа и состояния человека».

Авторы пишут, что производители должны сосредотачивать свои усилия на том впечатлении, которое сопровождает использование их товаров. Здесь в центре внимания окажется потребитель - его поведение и эмоции во время использования товара. Так, в «Макдоналдсе» мы часто слышим или видим рекламу с лозунгом «Вот, что я люблю!» и таким лозунгом, производители создают впечатление у клиентов «Макдоналдса», что в этом ресторане продают то, что им нужно и то, что они полюбят.

Интересным фактом в экономике впечатлений, по мнению авторов, является сознательное плохое обслуживание, как один из видов создания впечатлений. Клиенты всегда помнят о некоторых эпизодах плохого обслуживания и в большинстве случаев рассказывают об этом окружающим людям, в то время как, забывают о надежном и стабильном обслуживании на протяжении многих лет. По этой причине, многие компании превращают услугу в впечатление с помощью плохого обслуживания, чтобы оно запомнилось надолго.

Опираясь на драматургический подход американского социолога И. Гофмана, авторы утверждают, что любая работа должна иметь элементы театрального представления, что является успешной моделью для бизнеса. «Даже те компании, которые еще не занимаются постановкой впечатлений, должны понимать, что всякий служащий, который работает с клиентами, в той или иной мере разыгрывает театральное представление». Работники компаний должны четко определять свои действия: что должны/не должны делать на «сцене» (то есть на рабочем месте) и что должны/не должны делать за кулисами (то есть в местах, отведенных только для работников, а не для клиентов). Они приводят следующий пример: «Два консультанта в магазине стоят в разных рядах и разговаривают друг с другом о том, что они будут делать после работы, не обращая внимания на находящихся рядом покупателей. Им этот эпизод может показаться незначительным, а вот клиенты воспримут его, как проявление безразличия». В итоге, клиенты останутся недовольными данным магазином, так как увидели «закулисье» магазина, а не само представление. Продавцам стоило обратить внимание на клиентов, осуществить личный контакт с клиентом, при необходимости помочь в выборе того или иного товара. Таким образом, успех любой компании состоит в разделении передней зоны - «сцены» и задней зоны «кулис». Авторы пишут, что любая работа, «за которой клиент наблюдает непосредственно, должна считаться драматическим представлением<…> Когда театр служит моделью в работе, даже самые обыденные действия способны увлечь покупателей».

Говоря о «Макдоналдсе» можно с уверенностью сказать, что его бизнес-модель создана на основе театральных представлений. Актерами являются работники McDonald's, причем у каждого из них есть униформа, показывающая их роль: кто является кассиром, работником кухни, администратором и т.д., зрителями являются посетители. Само театральное представление состоит из фоновой музыки, общения с клиентом, выдачи заказа и с пожеланием приятного аппетита и доброго дня.

По Гофману, акторы должны уметь управлять впечатлениями. Это касается и работников «Макдоналдса», они должны произвести желаемое впечатление на клиентов «Макдоналдса». Социолог пишет, что для достижения желаемых впечатлений акторы должны постоянно обдумывать свое поведение и корректировать его. А это и есть эмоциональная работа: работники постоянно должны проходить тренинги по общению с клиентами, по созданию дружелюбной атмосферы, как в коллективе, так и при взаимодействии с публикой. Таким образом, управляя впечатлениями аудитории, работники смогут удовлетворить ожидания клиентов и покажут компанию в лучшем свете.

Таким образом, на основе изученной литературы, мы выдвигаем следующие предположения к нашим задачам.

Задачи:

1. Исследовать отношение работников к требованиям организационной культуры относительно эмоционального труда.

2. Определить особенности выполнения эмоционального труда среди работников McDonald's согласно требованиям организационной культуры.

3. Выяснить, как воздействует выполнение эмоционального труда на работника.

4. Изучить стратегии поведения работника, когда эмоциональный труд не поощряется организационной культурой.

Предположения:

1. Управление эмоциями на рабочем месте входит в условия найма в «Макдоналдсе», однако эмоциональный труд может не всегда исполняться работником, но активно эксплуатироваться организационной культурой.

Данное предположение было выдвинуто из работы «Потребление как дискурс» российского социолога В. Ильина. Он пишет, что в современной российской торговле остались следы от советского стиля торговли («кому надо, тот и так купит»), характеризующийся равнодушием и хамством продавцом. Попытки менеджмента внедрить западной стиль торговли наталкивается на возражение продавцов: «За такие деньги еще и улыбаться?». Таким образом, в российской сфере услуг эмоциональный труд может не часто выполняться работником, но активно требоваться менеджерами.

2. . Для работников McDonald's будет характерно поверхностное выражение эмоций.

Данное предположение было выдвинуто исходя из работ американского социолога Р. Лейднера. Он пишет, что для работников McDonald's достаточно поверхностного исполнения. При таком виде исполнения, работники будут стараться подавить или скрыть свои настоящие эмоции для проявления «нужных» эмоций.

3. Выполнение эмоционального труда имеет негативное воздействие на физическое и психическое здоровье работника, вследствие чего состояние сотрудника может характеризоваться различными типами эмоциональных противоречий.

О негативном воздействии от исполнения эмоционального труда говорила американский социолог А. Хохшильд. Вследствие выполнения эмоционального труда, работник испытывает эмоциональную, физическую, моральную и умственную опустошенность. У работника может пропасть интерес к окружающему миру, появляются симптомы депрессии и различные агрессивные реакции.

О положительных эффектах от выполнения эмоционального труда работниками на деятельность организации писали А. Хохшильд и Р. Лейднер. По их мнению, от качества эмоционального труда зависит степень удовлетворенности клиентов предоставляемой услуги, удержание старых клиентов и появление новых, а также увеличение прибыли компании.

4. Стратегиями поведения работника «Макдоналдса», когда эмоциональный труд не признается, будут невыполнение самого эмоционального труда и скрытие своих недовольств по поводу признания эмоционального труда.

К. Лазаньи пишет, что отсутствие признания эмоционального труда со стороны руководства и коллег ведет к тому, что работник менее заинтересован выполнять данный вид труда. Отрицательные эмоции, вызванные отсутствием награждений за эмоциональный труд, приводят работника к эмоциональному диссонансу.

На фоне конкуренции за внимание клиента борются большое количество организаций и компаний, специализирующихся в сфере услуг. Одной из таких организаций является McDonald's. Не смотря на то, что у «Макдоналдса» есть достойные конкуренты в лице KFC, Wendy's, Burger King и др., «Макдоналдс» прочно укрепился на рынке фаст фуда. Вот уже на протяжении многих лет McDonald's открывается во многих странах, расширяется его ассортимент блюд и предлагаемые услуги. Неотъемлемой частью ресторанов сети «Макдоналдс» является прямое взаимодействие с посетителями ресторана (принятие и выдача заказов, информирование о новых блюдах, решение конфликтных ситуаций и т.д.). Практически все работники McDonald's так или иначе задействованы в выполнении эмоционального труда, поскольку в «Макдоналдсе» действует «плавающая» система положения сотрудников на трудовой лестнице (сотрудники, выполняющие одну функцию могут заменять сотрудников, которые специализируются на совершенно других функциях). В нашем исследовании мы будем изучать «эмоциональный пролетариат», то есть работников бригады ресторана (кассиры, работники кухни и зала), которые имеют непосредственный контакт с посетителями. В виду того, что в России среди работодателей еще нет полного понимания того, что такое эмоциональный труд работников, «Макдоналдс» является хорошим кейсом того, как американская система видения труда адаптируется в российском обществе. Основным интересом будут осуществление эмоционального труда работниками McDonald's и его контроль со стороны менеджеров компании.

Глава 2. Исследование эмоционального труда работников McDonald's

В данной главе мы будем описывать наше исследование и полученные результаты. Основной целью нашего исследования является выяснение последствий (положительных или отрицательных) от выполнения эмоционального труда на работников McDonald's.

Исследование проводилось качественными методами (полуструктурированное интервью и невключенное наблюдение). Интервью проводилось с каждым информантом по отдельности, используя заранее подготовленный гайд интервью. Интервью проводились в формате «исследователь - информант», что дало возможность информантам более подробно рассказать о личном опыте, переживаниях на работе, отношения с коллегами в виду отсутствия психологического давления со стороны коллег, а также анонимности информанта. Все информанты были заранее предупреждены, что их ответы будут использоваться в обобщенном виде без указания конкретного имени.

Качественные методы позволяют расширить наши представления об эмоциональном труде и детально проанализировать проблему. Полуструктурированное интервью позволило нам получить субъективную информацию от работников «Макдоналдса» о выполняемом эмоциональном труде, их мнения на выполняемый труд и о влиянии выполнения эмоционального труда на работника. Кроме того, интервью позволило нам изучить организацию труда «Макдоналдса», рабочий процесс и основные ценности компании.

Был составлен гайд полуструктурированного интервью, который позволил сфокусировать информантов на важных моментах, а именно на выполнении эмоционального труда и организационной культуры «Макдоналдса». В процессе интервью, мы старались установить доверие с информантом, чтобы информанты более охотно и подробно рассказывали о работе в «Макдоналдс». Для этого интервьюер не раз повторял, что их ответы будут анонимными и не будут распространяться среди коллег информанта, а будут использоваться только в научных целях.

Гайд до пилотажа состоял из 4 блоков:

1. Вступление

2. Работа в McDonald's

3. Эмоциональный труд работника McDonald's

4. Эмоциональные противоречия работника McDonald's.

Первый блок включал общие вопросы об информанте (имя, сколько лет, где учиться или работает, какие увлечения и т.д.). Данный блок после пилотажа остался без изменений.

Второй блок включал общие вопросы о работе в «Макдоналдсе» (причина работы в «Макдоналдсе», занимаемая должность, период работы, устройство «Макдоналдса», личные качества, требуемые от работника в «Макдоналдсе» и т.д.). После пилотажа было решено убрать следующие вопросы: «Отличается ли организация труда в McDonald's в других городах?»; «А в других странах?», потому что не все информанты могли ответить на такие вопросы и, к тому же, организация труда «Макдоналдса» остается одинаковой во все городах и странах.

Третий блок был посвящен проявлению «требуемых» эмоций на работе, взаимодействия с посетителями и с коллегами по работе. После пилотажа было решено добавить несколько уточняющих вопросов об эмоциональном труде работника. Были добавлены следующие вопросы: «Как требование проявления положительных эмоций влияет на ваше эмоциональное состояние?»; «Помогает ли это требование для поднятия вашего собственного настроения (т.е. на работе у вас улучшается настроение или, наоборот, ухудшается)?»; «Забываете ли вы на работе о своем плохом настроении?»; «Бывало ли так, что вы не подчинялись требованиям компании?»; Вас устраивает, что от вас требуют?». Также были добавлены вопросы об изменении эмоционального труда в различных ситуациях (то есть, в ситуации с посетителями, коллегами и руководителями), поскольку эмоциональный труд подвергается воздействию ситуационных факторов.

Четвертый блок после пилотажа был оставлен без изменений.

Таким образом, проделав пилотаж гайда на 2 интервью, были исправлены и добавлены вопросы к гайду для того, чтобы мы смогли получить обширные ответы информантов и, в дальнейшем, решить поставленные задачи.

Невключенные наблюдения были проведены в ресторанах «McDonald's» под видом обычного посетителя. К сожалению, не все задачи могут быть решены с помощью наблюдения, однако наблюдение дает возможность получать и фиксировать интересную информацию о «Макдоналдсе» в дневнике наблюдения. Основное внимание было направлено на взаимодействие работников с посетителями ресторана, на выполнение эмоционального труда работниками и на контроль менеджеров на осуществление эмоционального труда работниками. Наблюдение позволило нам получить иллюстративные данные об эмоциональном труде работников и, в некоторой степени, проверить истинность полученной информации в ходе интервьюирования.

В нашем исследовании была использована неслучайная выборка, а именно целевая выборка. Сбор данных основывался на неслучайной выборке, потому что, мы не могли заранее рассчитать выборочную совокупность. Это было связано с тем, что, во-первых, отсутствовали данные о количестве сотрудников в «Макдоналдсах» г. Москвы, во-вторых, была вероятность, что некоторые сотрудники откажутся участвовать в исследовании. Выборка была целевой, поскольку исследование предполагало интервьюирование людей, работающих в сфере услуг, а именно в ресторанах «Макдоналдс», причем работающих на позиции «член бригады ресторана». Именно данная группа людей подвержена к выполнению эмоционального труда. Также были проведены интервью с инструкторами по обучению и менеджером для того, чтобы узнать основные правила и требования, которые предъявляются членам бригады ресторана. Кроме того, нам важно было узнать, какие способы управления эмоциями используют инструктора и менеджеры в «Макдоналдсе».

Во время пилотажа были сделаны некоторые выводы относительно принципа отбора информантов. Во-первых, необходимой для нас информацией обладали те работники, которые значительную часть времени проводили на кассе. Было бессмысленно опрашивать тех информантов, которые большую часть времени проводили на кухне или в зале. Во-вторых, мы столкнулись проблемой частого отказа от участия в исследовании, поэтому было решено использовать метод «снежного кома». После пилотажных интервью, мы просили информантов посоветовать их коллег или знакомых, которые также работали в «Макдоналдсе». Это значительно улучшило процесс поиска информантов, поскольку работники «Макдоналдса» намного охотнее соглашались давать интервью после рекомендации знакомого или коллеги, которые уже дали интервью исследователю.

В итоге, было проведено 13 полуструктурированных интервью (9 - с членами бригады ресторана, 2 - с инструкторами по обучению и 1 - с менеджером). Было опрошено 7 женщин и 6 мужчин в возрасте 19, 19, 21, 21, 21, 22, 57 и 19, 19, 21, 24, 24, 28, соответственно. На 13 интервью мы решили закончить наш опрос, так как поняли, что ответы информантов начали повторяться, и мы получили всю необходимую информацию для нашего исследования.

Полевой этап исследования проводился в период с 9 мая по 22 мая.

Основная трудность исследования состояла в том, что некоторые информанты отказывались от участия в интервью из-за нехватки времени, опасения, что не знакомы с исследователем или из-за отсутствия интереса к исследованию. Уговаривать информантов к участию мы также не могли, так как участие было добровольным.

Был также риск получения социально ободряемых ответов. В силу того, что сотрудники являются представителями «Макдоналдса», они, возможно, старались «приукрасить» саму организацию и работу в ней, а также добросовестность исполнения своих обязанностей. Правдивость полученных ответов мы также не могли проверить, однако, во время интервью старались внимательно следить за реакцией информанта и задавать уточняющие вопросы.

Кроме того, с некоторыми информантами была трудность с установлением доверия. Они сомневались, что исследование проводится в научных целях и все ответы не будут, в дальнейшем, использоваться против них. В связи с этим, четыре информанта отказались от записи нашей беседы на диктофон, однако дали интервью. В данном случае, исследователь фиксировал ответы информанта в блокноте. Также, некоторые информанты на вопросы, касаемо правил ресторана, организации и иерархии труда «Макдоналдса» говорили, что не имеют права разглашать данную информацию либо говорили, что просто об этом не знают.

Иногда информанты после окончания интервью становились разговорчивее и давали дополнительную информацию для исследования. В таком случае, исследователь запоминал полученную информацию и записывал в блокноте.

Основная трудность наблюдения была в том, что в некоторых ресторанах не было места, подходящее для наблюдения за работой персонала. Зал был сделан таким образом, что посетители не видят рабочее пространство. Кроме того, из-за большого потока посетителей было сложно наблюдать за эмоциями и работой кассиров, в виду того, что посетители полностью закрывали кассу.

Глава 3. Анализ данных

Для анализа наших данных мы использовали программу Atlas.ti. Для удобства анализа все наши интервью были переведены в текстовый формат. Для создания обоснованной теории наш массив текста прошел 3 этапа кодирования. На первом этапе мы называли каждый абзац текста, на 2 этапе мы искали смысловую нагрузку в каждом абзаце и называли определенным кодом, на 3 этапе мы выбирали основные коды, которые подходят для нашего исследования. В итоге было отобрано 17 кодов (см. в Приложении 4).

3.1 Отношение работников к требованиям организационной культуры относительно эмоционального труда

McDonald's является американской компанией и существует не только в Америке, но и в других странах, в том числе и в России. Одним из основных замыслов компании, является обслуживание посетителей по единым стандартам обслуживания в разных странах, несмотря на культурную специфику этих стран.

Прежде чем перейдем к анализу данной задачи, перечислим основные стандарты обслуживания, которые должен выполнять каждый сотрудник «Макдоналдса». Данные стандарты обслуживания выдаются только работникам «Макдоналдса» и не содержатся в открытом доступе, поэтому приведем отрывки из интервью.

«(…) золотые стандарты» - быстро, точно, дружелюбно. Что значит быстро - вот эти стандарты по времени мне рассказывали. Там 25 секунд принять, 10 секунд - оплатить, вот это всё. Потом, про точность рассказывали, как правильно слушать посетителя, Вот, там еще такой момент был, надо было обязательно делать подсказку».

«Улыбка клиенту является требованием, так как каждый посетитель ресторана покупает не только, например, Колу и Биг Мак, но и часть атмосферы, включающей улыбку и дружелюбие. Эти факторы значительно улучшают у посетителей впечатление от посещения ресторана.

В компании есть правила поведения с клиентами. Работникам следует ставить посетителя на первое место и каждый работник должен понимать, что посетители не мешают нашей работе, они и есть наша работа.

Также в компании существуют отдельные правила общения с недовольными посетителями в различных ситуациях. Даже если посетитель чем-то недоволен, работник или менеджер могут исправить данную ситуацию, выслушав посетителя, извинившись, решив проблему и поблагодарив посетителя за то, что он нашёл время сообщить о возникшей проблеме. Таким образом, несмотря на то, что у посетителя возникла определенная проблема, она была решена, и у гостя все равно останется хорошее впечатление от посещения ресторана».

Таким образом, компания ставит на первое место удовлетворение запросов посетителей и пытается создать атмосферу, в которой посетитель будет чувствовать себя особенным. В свою очередь, дружелюбная атмосфера, гостеприимство, уважение к посетителям «Макдоналдса» выполняется за счет осуществления эмоционального труда работниками. Работники вкладывают свои чувства и эмоции для создания такой атмосферы «за счет собственной личности». При этом многие работники могут испытывать трудности при выполнении эмоционального труда, так как на самом деле могут чувствовать иные эмоции, несоответствующие «требуемым» эмоциям.

Для нас представляли интерес те работники, которые больше всего взаимодействуют с посетителями, то есть кассиры. Соответственно, в процессе интервьюирования нам важно было узнать, как обучают кассиров взаимодействовать с клиентами, предполагает ли это взаимодействие выполнение эмоционального труда.

Выполнение эмоционального труда неразрывно связано с управлениями эмоциями работника. А. Хохшильд писала, что эмоции включают в себя физиологическую реакцию, телесные и голосовые жесты, характерные для данной культуры и социального контекста. Для того, чтобы показать свое доброжелательное отношение к клиенту, заботу, готовность помочь, работники «Макдоналдса» управляют своими эмоциями, проделывая эмоциональную работу. При этом личные эмоции работника могут расходиться с требуемыми эмоциями, так, например, кассир может чувствовать усталость и раздражение, но будет продолжать показывать симпатию и дружелюбие к каждому клиенту. Кроме того, кассиры также должны вызывать ответную позитивную реакцию у посетителя. Для установления доброжелательного отношения с клиентом, Р. Лейднер писал, что работники должны установить зрительный контакт с посетителем, улыбнуться им, не отвлекаться на других работников и посетителей. Данные выводы он сделал на основе наблюдений за работниками McDonald's. Мы также решили пронаблюдать за эмоциями кассиров.

В ходе наблюдения выяснилось, что кассиры действительно стараются установить зрительный контакт с посетителем, говорят дежурные слова, при чем, говорят их очень быстро и четко. Быстрота речи работника скорей всего связана с тем, что в «Макдоналдсе» всегда присутствует большой поток посетителей, которых надо обслужить, но при этом кассиры никогда не торопят клиента. Не у всех кассиров получалась искренняя улыбка, некоторые и вовсе не улыбались, однако сохраняли вежливое отношение к клиенту. После каждого заказа, названного посетителем, кассиры кивали головой, произносили слова, означающие согласие («ага», «хорошо»). Если получалось, что посетитель назвал какое-либо блюдо для заказа, а затем долго стоял и выбирал следующее блюдо, кассиры подсказывали клиенту, что можно заказать, при этом указывая рукой на цифровое табло с меню. После того, как заказ клиента был собран, кассиры также устанавливали зрительный контакт с клиентом, иногда улыбались ему и говорили «Приятного аппетита! Ждем Вас снова!». Из-за того, что кассиры одновременно принимают заказ у клиента, а потом в спешке собирают его, многие кассиры что-то не докладывали посетителю, из заказанных им блюд. В этом случае, кассиры внимательно слушали и смотрели на клиента, извинялись, проверяли еще раз заказ и докладывали недостающее. Для того, чтобы вызвать ответную дружелюбную реакцию от посетителя, кассиры обращались на «вы» посетителю, даже если это были дети или подростки. Кроме того, если кассиры видели маленького ребенка, то они улыбались ему и родителям, дарили игрушки или флажки, что также вызывало хорошее расположение к кассирам у родителей и ребенка, а также у окружающих посетителей. Также были моменты, когда заказ посетителя готовился очень долго и кассиру приходилось «развлекать» клиента. В этом случае, кассиры делились на две группы: те, которые извинялись за долгое приготовление заказа и старались поговорить с клиентом на отвлеченные темы, и те, которые также извинялись, но уже не взаимодействовали с клиентом, а смотрели в пол, на кассовый аппарат, на кухню и т.д., то есть не знали как «заполнить» освободившееся время. Однако, после приготовления заказа, все кассиры устанавливали зрительный контакт с посетителем и извинялись за ожидание. Таким образом, выяснив, какими эмоциями руководствуются кассиры на работе, перейдем к тому, как контролируются эти эмоции со стороны руководства.

В рабочей системе «Макдоналдса» у менеджеров существует «контрольный лист наблюдений» (сокращенно КЛН), где отмечают достижения работников за месяц. В КЛН менеджеры отмечают, выполняет ли все требования работник. В КЛН также присутствует графа «взаимодействие с посетителями», если работник выполнил все требования за месяц, то он получает оценку 3 (самая высокая оценка в системе «Макдоналдса»), и в итоге, данный работник становится лучшим работником месяца. Его фотографию с пометкой «лучший работник месяца» помещают в «Макдоналдсе». В этом случае, данный работник может претендовать на повышение до инструктора по обучению.

Таким образом, в «Макдоналдсе» существует система контроля за выполнением требований, однако отдельное вознаграждение за эмоциональный труд работников отсутствует.

Однако в «Макдоналдсе», помимо оценок в КЛН, существует отдельный контроль менеджеров за выполнением эмоционального труда работников. Если работник не выполняет эмоциональный труд, то менеджер пытается найти причины, из-за которых работник его не выполняет или делает ему замечания.

«Мой товарищ, как раз таки, он выдавал заказы с очень плохим лицом, и менеджер это заметил, вышел через кассу в зал и встал на том месте, где обычно люди ждут свой заказ, и стоял и прям целенаправленно смотрел на него. И спросил: «А что у тебя с лицом?» «Да что-то настроение плохое». Ну, он ему так аккуратненько напомнил, что ты же там улыбаться должен, всё такое, а у парня реально настроение плохое. Ну, он ему заявил: «Да я понимаю, но просто настроение плохое». Ну, как-то он ему так ответил не совсем вежливо. Ну, выговор ему за это дали».

Следующий отрывок был взят из интервью с менеджером, где он рассказывает о работнике, который имел проблемы с взаимодействием посетителей и как менеджер решил эту проблему.

«Когда просишь его попрощаться с посетителем, он себе под нос говорит, и непонятно, что вообще он говорит. Ему говоришь: «Скажи: «Спасибо за заказ. Ждём Вас снова!»», и он всё это произносит в пол, не понятно вообще, что он там говорит. Я долго не мог понять, что с ним делать. Ты с ним общаешься, объясняешь - он смотрит в пол. Потом он в первый же день начал говорить: «Нет, это не моё, я не могу так работать». «Хорошо», - я ему говорю. Я его взял, отвёл в сторону, где уже никого не было, говорю: «Ладно, давай тему поменяем. Где ты учишься?» (начал издалека).

- В РУДНе

- На кого ты учишься?

- На юриста.

- О, моя любимая тема!

Это просто моя любимая тема. Я говорю: «Давай представим такую ситуацию: у нас на прилавке девушка (ну, женщина) подаёт на меня в суд за то, что на работе я её изнасиловал». Ну, у меня просто такие пошлые шутки (смеётся), я так раскрепощаю людей, что ли. «Я тебя нанимаю как адвоката, защищай меня». Он не понимает. Я говорю: «Подожди, ты юрист. Я тебя нанимаю, плачу деньги, вот, всё».

- Ну, надо экспертизу заказать.

- Какую на фиг экспертизу? (Ну, я ему так пожёстче, мальчик всё-таки) (смеётся)

Ты мой юрист, всё, ты пришёл, мы в суде, доказывай мою невиновность, давай, как ты будешь выкручиваться из этой ситуации?

Он не понимал, он просто в ступоре был. Тем самым человек через день-два так раскрепостился, начал общаться, уже смотрит в глаза. Я говорю «Ты понимаешь, ты будущий юрист. Ты приходишь к следователю и говоришь, что тебе нужно такое-то дело, да, если ты в пол будешь смотреть, то знаешь, куда он тебя пошлёт? Это у тебя такая профессия, ты должен вообще выхватывать информацию, добывать своего, у тебя такая профессия». Грубо говоря, он понял, что от него требуется, и всё.

Таким образом, менеджеры не только делают замечания работникам о том, как правильно взаимодействовать с посетителями, но и помогают им раскрепоститься, решить проблемы с общением. Также информанты говорили, что «Макдоналдс» им дал хороший урок по взаимодействию с людьми, если раньше они были закрыты и стеснительны, то после работы в «Макдоналдсе» они стали более общительны и не испытывают страха при общении с незнакомыми людьми.

Еще одним пунктом для решения задачи мы ставили следующий вопрос: выполняют ли опрошенные работники эмоциональный труд так, как это требуется компанией? В ходе интервью выяснилось, что работники стараются выполнять эмоциональный труд, однако, если по каким-то причинам они не могут улыбаться к каждому клиенту, то стараются, как минимум, показать свое доброжелательное отношение. Благодаря тому, что в «Макдоналдсе» существует система обмена рабочими позициями среди членов бригады ресторана, работник может попросить менеджера, чтобы его заменили на кассе, а сам он пойдет работать на кухню или в зал, где не требуется взаимодействие с посетителями. Также информанты отвечали, что их эмоциональный труд зависит от посетителя. Так, например, если посетитель выглядит злым и уставшим, то для него неважно отношение работников к нему, более того это может спровоцировать конфликтную ситуацию с клиентом.

«Тут очень такой тонкий нюанс, потому что иногда по людям можно увидеть то, что они в плохом настроении, то, что если ты будешь стоять улыбаться, как придурок, то никому это не понравится и, наоборот, это ещё сильнее всех разозлит. Поэтому по сути, как по правилам, нужно всегда улыбаться всем, но я это не всегда выполняю, потому что опять же человечность. Не всем подряд нужно как бы улыбаться. Ну, по человеку надо видеть по нему, как с ним общаться».

Организационная культура «Макдоналдса» нацелена на то, чтобы показать работникам, что клиент является частью работы сотрудников и, что клиентам важно показывать свое хорошее отношение, так как именно от количества довольных посетителей зависит успех и прибыль компании. А для того, чтобы работники могли выполнять эмоциональный труд, организационная культура «Макдоналдса», в первую очередь, создает дружелюбную атмосферу в самом коллективе, чтобы этим дружелюбием делились работники с посетителями.

«…мы нацелены не только на то, чтобы доброжелательный климат для посетителей создавать, но и на то, чтобы внутри создавать такой климат. Внутренний посетитель и внешний посетитель. То есть, если работник будет недоволен, если у него не будет что-то получаться, и плохое обучение - это плохой сервис. Поэтому в этом направлении уделяется много времени, экспериментируется сейчас, что-то внедряется, что-то убирается.

В итоге, можно сказать о том, что руководство «Макдоналдса» старается объяснить своим работникам важность выполнения эмоционального труда, а работники, в свою очередь, стараются его выполнять. За выполнением эмоционального труда следят менеджеры «Макдоналдса», если менеджеры видят, что работник не может нормально взаимодействовать с посетителем, то его отправляют на ту позицию, где данное взаимодействие сведено к минимуму. Кроме того, работник сам может попросить, чтобы его сменили, если понимает, что он не может взаимодействовать с посетителями.

Таким образом, в ходе интервью и наблюдений, мы выяснили, что работники не в полной мере выполняют эмоциональный труд. Однако менеджеры работают с подчиненными, заставляя их управлять эмоциями.

3.2 Особенности выполнения эмоционального труда среди работников McDonald's согласно требованиям организационной культуры

Для того, чтобы успешно выполнять эмоциональный труд, многие социологи (М. Чен, Р. Лейднер, М. Коговсек) писали о том, что работник должен обладать определенными личностными качествами для осуществления данного вида труда. В теоретической части нашего исследования были рассмотрены объявления о найме работников в McDonald's. В ходе анализа объявлений мы пришли к выводу, что скрытое требование управления эмоциями присутствует при найме на работу, так как работодатели указывали следующие необходимые качества: коммуникабельность, неконфликтность, доброжелательность, гостеприимность, умение и желание работать в команде, ответственность и внимательность.

В ходе нашего исследования было проведено интервью с менеджером одного из «Макдоналдса». Он сказал, что определенных критериев отбора для работников не существует, однако они стараются брать доброжелательных, настроенных на работу и клиентоориентированных людей.

«Если человек неориентирован, такой смурной, то зачем он нужен, грубо говоря. Сразу говорится, что от него требуется. Если человек понимает, что он готов, потому что у нас посетитель стоит на первом месте, это наши гости, наша прибыль и наше достоинство. То есть, если, грубо говоря, человеку ты можешь улыбаться тысячу раз, а для посетителя твоя улыбка в первый раз. Тебе не улыбнулись - всё, настроение у тебя испортилось, ты больше не хочешь в этот ресторан ходить».

Также стоит отметить, что будущие работники должны быть готовы к работе, которую они будут выполнять. Во многих интервью было отмечено, что не стоит идти работать в «Макдоналдс» пока не узнаешь от друзей или знакомых, что там ждет. В основном, информанты говорили что, основная сложность работы - это рутина и однообразие.

«Это некий собственный мир со своими законами. <…> Как тюрьма. Тюрьма -- это что такое? Вот есть обычная жизнь, к которой люди привыкли, а если человек вообще далёк от тюремной жизни и попадает в тюрьму, он там, так сказать, загнётся. Поэтому не надо лезть туда, что не знаешь. Вот то же можно сказать и о Макдоналдсе. Ты в чём-то не уверен…точнее даже если ты уверен, лучше не лезь -- лучше поговори с людьми, которые в этом разбираются».

Многие работники считают «Макдоналдс» сектой, так как если человек попал в этот «мир», то он может никогда от туда не выбраться. Руководство «Макдоналдса» старается удержать свои работников, ищет причины, если работник решил уволиться и уговаривает его остаться.

«Макдоналдс - это одно из лучших западных предприятий, и у них очень хорошие технологии. Технологии в том плане, что хорошая технология выращивания новых сотрудников, доставки продуктов, хранения этих продуктов, приготовления. То есть, грубо говоря, всё, что они там делают - это очень отработанная схема. Даже, когда двух людей позициями меняют в течение рабочего дня, там всё по каким-то нормативам, по какому-то регламенту, и этим самым они хороши. Исходя из всего этого, я понимал, что стоит мне сказать, что я хочу уволиться, меня тут же переубедят, поэтому, когда я увольнялся, я сделал это настолько жёстко, что уже и договариваться со мной было не о чем. Зато знаю несколько примеров: вот, девочка раза четыре уже пытается уволиться, её все переубеждают, и она остаётся обратно».

Что касается отношений с коллегами и руководством, то организационная культура предполагает взаимодействие работников разного ранга на одинаковом уровне. Иными словами, член бригады ресторана может спокойно общаться с директором ресторана на «ты». В «Макдоналдсе» не существует субординации между различными работниками, несмотря на возраст и статус. Это является основной ценностью «Макдоналдса», так как благодаря этому коллектив становится сплоченным, дружелюбным и всегда готов к взаимопомощи. Поскольку демонстрация дружелюбия своим коллегам (независимо от их рабочей позиции) является также одним из требований, предъявляемых работникам, то данное управление эмоциями можно также считать за эмоциональный труд, так как выполнение эмоционального труда в отношении коллег, по мнению руководства «Макдоналдс» действует на деятельность организации и улучшает эффективность работы. Рассмотрим эмоции, которые используют работники при общении с коллегами. Для этого было также проведено наблюдение, так как рабочее пространство «Макдоналдса» позволяет стороннему наблюдателю изучать процесс работы, как на кухне, так и за прилавком. В процессе наблюдения было выявлено, что работники улыбаются друг другу, общаются, по-доброму шутят друг на другом. В период наплыва посетителей наблюдалась взаимопомощь среди коллег. Так, например, если на одной позиции работник не успевает выполнять свою работу, то к нему на помощь подходит работник с другой позиции, при этом говоря слова поддержки. Очень часто менеджеры начинают шутить, чтобы взбодрить работников, если видят, что коллектив устал. Также были отмечены, что коллеги, которые уходят со смены прощаются с коллегами, пожелав удачной смены, похлопав по плечу некоторых коллег и пожав руку менеджеру. Позитивный и дружеский настрой в коллективе, по мнению информантов, исходит, в первую очередь, от менеджера. Дружеская атмосфера настраивает работников на смену и влияет на их собственное настроение.

«И когда ты приходишь на работу - у каждого какой-то свой настрой, и если ты видишь, что какая-то вот эта вот волна, ну, её не увидеть глазами, её просто чувствуешь, то, что ты заходишь там, тебе улыбаются, тебе говорят: «О, привет. Пришёл на смену. Здравствуй». То есть, всё доброжелательно и ты сам настраиваешься: «О, классная сейчас будет смена». И с этим настроем, ну, как в любом мне кажется деле, ты положительно настроен и положительные эмоции, и твои дела, они делаются как-то и приятнее, и быстрее, и тебе самому это нравится, а не то, что ты угрюмый, ходишь там: «Блин, когда смена закончится? Когда закончится?» - считаешь эти минуты. То есть чем положительнее ты настроен, мне кажется, тем быстрее смена проходит. И ты эти положительный эмоции отдаёшь другим, да, в ресторане которые люди находятся, они заражаются этим».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление своими эмоциями требуется не только в отношении посетителей, но и в отношении коллег. Однако стоит отметить, что выражение эмоций посетителям и коллегам у работников «Макдоналдс» отличается. А. Хохшильд выделяла 2 правила чувствования: поверхностное и глубокое исполнение. При глубоком исполнении работник пытается пережить по-настоящему требуемые эмоции. Эмоции, которые работник показывает своим коллегам, можно считать, как за глубокое исполнение, так как работники не пытаются скрыть свои эмоции, проявление положительных эмоций своим коллегам и есть их настоящие эмоции. Во многих интервью было сказано, что у информантов были моменты, когда они хотели уволиться с работы, однако их хорошее отношение к коллегам, а также положительный заряд, исходящий от коллег заставляли их оставаться на работе. Все информанты утверждали, что коллеги являются для них второй «семьей», с которыми можно поделиться своими переживаниями и провести свободное время. Если работник пришел с плохим настроением на работу, то коллеги пытаются поднять его настроение, выяснить причину и дать советы. Таким образом, информанты говорили, что благодаря тому, что коллектив «Макдоналдса» очень дружелюбный и дарит позитивное отношение друг другу, они старались это настроение передать при взаимодействии с клиентами.

Однако, те эмоции, которые использует работник при взаимодействии с посетителем, отличаются от взаимодействия с коллегами. Многие работники «Макдоналдса» отмечали, что в начале рабочего дня они могут испытывать трудности в проявлении нужных эмоций посетителями, но в процессе работы, благодаря веселым коллегам, «вливались» в работу и исполняли все требования. Информанты отмечали, что были моменты, когда они могли улыбаться своим коллегам, но не улыбались посетителям. Это было связано с тем, что от посетителей не исходило положительного настроения.

Работники говорили, что те эмоции, с которыми они взаимодействуют с коллегами, не относят к рабочим эмоциям. А те эмоции, с которыми они взаимодействуют с посетителями, являются для них рабочими эмоциями. В процессе взаимодействия они могут испытывать трудности при производстве нужных эмоций, так как иногда бывают не в настроении, чтобы взаимодействовать с посетителем на позитиве. Таким образом, у работников наблюдается эмоциональный диссонанс по А. Хохшильд. Однако такое настроение замечает менеджер и меняет работника на другую позицию, где нет взаимодействия с клиентом либо разрешает работнику уйти домой. В итоге, можно сказать о том, что у работников «Макдоналдса» не происходит эмоционального выгорания, поскольку менеджеры вовремя замечают настроение работника и заменяют его другим работником. Таким образом, при взаимодействии с посетителем работники выполняют «поверхностное выражение эмоций», а с коллегами - «глубокое выражение эмоций».

Теперь рассмотрим управление эмоциями при взаимодействии с посетителями и с коллегами. При взаимодействии с посетителями, работники руководствуются предписанными правилами: как здороваться с посетителем, что говорить ему, как прощаться с ним и т.д.

«Улыбка клиентам является не только требованием менеджеров, это политика компании Макдоналдс, которая строго должно выполняться. Чтобы каждый клиент приходил и чувствовал себя комфортно и чтоб понимал, что в маке его любят и ждут, есть несколько правил: первое, правильно здороваться, первым, с улыбкой и каждый раз по - разному, то есть не банальное "здрасьте", следующее - ненавязчиво делать подсказки, третье - обращаться только на "Вы", четвертое - чётко выговаривать сумму, сдачу, и, наконец, пожелать приятного аппетита и попрощаться со словами "мы ждём Вас снова"».

В ходе наблюдений было выявлено, что работники используют фразовые слова, однако могут улыбаться не к каждому посетителю, но при этом сохраняют дружелюбие. Если посетитель улыбался кассиру, был на позитиве, то кассир в ответ тоже улыбался, мог сделать какой-нибудь комплимент, перекинуться парой фраз вроде: «Как вас зовут? Часто ли у нас бываете? Как вам наша еда? и т.д.». В своих работах Р. Лейднер говорил, что посетители являются не только простыми наблюдателями, а ко-производителями эмоционального труда работников. Именно от их реакции на эмоциональный труд работников зависит качество эмоционального труда. В нашем случае также посетители двигают эмоциональную составляющую труда работников. Информанты отмечали, что, если видели хорошего и доброго посетителя, то им хотелось дарить ему положительные эмоции.

В «Макдоналдсе» для взаимодействия с коллегами не существуют определенных правил, поэтому работники общаются друг с другом так же, как общаются с друзьями или родственниками. Основным правилом для работников в отношении взаимодействия с коллегами является поддержание неформального общения. Многие информанты говорили, что, если, например, их коллега намного старше их и они обращаются к нему на «вы», то менеджеры сразу делали им замечание и говорили, что на работе все равны и должны быть фамильярные отношения между работниками.

По Ритцеру, одним из факторов макдональдизации является контроль. В нашем случае, компания «Макдоналдс» контролирует своих работников и их эмоции в отношении самой компании. Руководство «Макдоналдса» умело управляет эмоциональным состоянием своих работников для того, чтобы работники оставались работать в «Макдоналдсе» ради самой рабочей атмосферы. В итоге, работник теряет собственную идентичность и начинает принадлежать полностью компании.

Таким образом, эмоциональный труд работников «Макдоналдса» разделяется на эмоциональный труд в отношении посетителей и коллег. Для посетителей работники используют поверхностное выражение эмоций, что подтверждает наше предположение. Для коллег работники используют глубокое выражение эмоций, что является дополнительным выводом для нашего исследования.

В предыдущей главе, мы выяснили, что эмоциональный труд работника «Макдоналдс» делится на 2 вида: эмоциональный труд в отношении коллег и посетителей. При взаимодействии с посетителем работники выполняют «поверхностное выражение эмоций», а с коллегами - «глубокое выражение эмоций». «По Хохшильд, поверхностное исполнение ведет к отчуждению от «подлинного» Я индивида, а глубокое исполнение - к изменению его Я. Под воздействием организационной культуры чувства работников изменяются, и «улыбка, настроение, чувство или отношение принадлежат скорее организации, а не Я индивида». Если рассматривать поверхностное исполнение работника в отношении клиентов, то данное исполнение не ведет к отчуждению от подлинного «Я», так как при эксплуатации эмоций работника, он может отдохнуть от этой работы, сменив рабочую позицию.

Немаловажным пунктом в организационной культуре «Макдоналдса» является то, что менеджеры отбирают работников на кассу. Если менеджеры видят, что работник является коммуникабельным, неконфликтным, то его скорей всего поставят на прилавок.

«Ну, в основном смотрят, если человек симпатичный, улыбчивый, общительный, то, конечно, его на кассу стараются ставить. Если он угрюмый, такой, как бы, можно сказать необщительный, стеснительный, то его на кухню, на производство ставят».

Исследователи М. Чен и Р. Лейднер также писали о том, что работодатели перед тем, как взять работника на должность, в обязанности которого будет выполнение эмоционального труда, проводят анализ личности человека. В случае с «Макдоналдсом» менеджеры наблюдают за каждым работником и, если видят, что человек способен легко взаимодействовать с людьми, то его ставят на кассу.

Что касается глубокого исполнения в отношении коллег, то, в действительности, у работника изменяется собственное «Я». Работник начинает думать, что он принадлежит «Макдоналдсу», «Макдоналдс» начинает забирать все его свободное время, все его окружение начинает состоять из людей, работающих в McDonald's. Даже, если человек решит уйти из ресторана, менеджеры начинают уговаривать работника, апеллируя тем, что «Макдоналдс» является хорошей компанией, состоящий из дружелюбного коллектива и такой компании, предлагающий гибкий график и хорошую оплату, он уже больше не найдет. Таким образом, как писала Хохшильд, под действием организационной культуры «Макдоналдса», работник начинает полностью принадлежать компании.

«Они начинают убеждать. Вот, понимаешь, это всё крутится вокруг того, что в Макдоналдсе очень хороший дружный коллектив, там реально дружественный коллектив, и ты туда вливаешь, со всеми общаешься, и, когда человек говорит, что я увольняюсь, они начинают. Я этого не слышал, но догадываюсь, чтобы ты просто имела в виду. Начинают, что, типо, ну как же так, тут такой коллектив, мы все будем по тебе скучать, там всё такое, и человек соглашается. А, если этот человек - хороший сотрудник, то есть у него хорошие трудовые показатели, то они ещё могут, я так подозреваю, могут ему как-то на повышение намекнуть, и в принципе так люди и повышаются на самом деле, в общем и целом».

Если рассматривать последствия от выполнения эмоционального труда, то, выполнение глубокого исполнения к коллегам и поверхностного исполнения к посетителям зависят друг от друга. Так, например, многие информанты отмечали, что, благодаря дружелюбному коллективу, им было легко производить требуемые эмоции посетителям.

«Лично мне было в Макдоналдсе комфортно, опять - таки из-за дружного молодого коллектива, и если даже до смены я был не в духе, то с выходом на работу, наоборот, улучшалось настроение. Поэтому улыбаться клиентам - это не сложно и этому заставлять работника не надо».