Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет государственного и муниципального управления

и управления персоналом

Кафедра управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом организации»

Разработка программы проверочных испытаний кандидатов на вакантные должности

Руководитель работы

Попазова О.А.

Исполнитель

Студентка гр. УП-1401

Бондарева К.Д.

Санкт-Петербург 2016



Оглавление

Введение

1. Теоретические основы отбора персонала

1.1 Организация отбора персонала на предприятии

1.2 Рынок рекрутмента в России и в развитых странах

1.3 Факторы, влияющие на процесс набора и отбора персонала

2. Анализ системы отбора персонала на примере общества с ограниченной ответственностью частное охранное предприятие «КОМБАТ».

2.1 Характеристика предприятия ЧОП «КОМБАТ»

2.2 Анализ системы отбора персонала в ООО ЧОП «КОМБАТ»

2.3 Достоинства и недостатки системы отбора персонала в ООО ЧОП «КОМБАТ»

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала

3.1 Организация службы отбора персоналом

3.2 Рекомендации по организации системы отбора персонала в ООО ЧОП «КОМБАТ»

Заключение

Список литературы



Введение

Современные предприятия заинтересованы в максимальном использовании своих ресурсов, так как в условиях конкурентной среды любое преимущество способно привести к увеличению доли на рынке, на котором функционирует предприятие. При этом преимущества предприятия зависят от различных аспектов, не только технологических, но и организационных. Этим объясняется интерес современных мировых лидеров в инновациях организации труда на предприятия и других аспектов сферы управления персоналом. отбор персонал россия

В данном исследования рассмотрен один из аспектов управления персоналом - отбор персонала, который является первым этапом, с которого начинается сотрудничество предприятия и отдельного сотрудника. Поэтому нет гарантии, что кандидат на вакантное место успешно пройдет испытание и будет принят в штат. Вполне возможно, что сотрудник не подойдет для рабочего места, на которое он претендует.

В этом и заключается сущность отбора персонала: руководителю, специалисту по отделу кадров или другом уполномоченному лицу предстоит решить, подходит сотрудник для должности или не подходит. При этом уполномоченному лицу предстоит решить, насколько эффективен сотрудник будет, к каким выгодам может привести его трудоустройства для предприятия. Соответственно, цель отбора персонала заключается в таком выборе сотрудника на вакантное рабочее место, который принесёт выгоду для предприятия в целом. Выгода включает в себя два аспекта:

· Количественный аспект (увеличение выработки - количества созданных продуктов и оказанных услуг, сокращение временных затрат на единицу продукции)

· Качественный аспект (увеличение качества работы, сокращение объема брака). В данную категорию могут включаться выгоды, получаемые от верно принятых решений, а так же выгодные предложения, высказанные сотрудником.

Цель исследования - разработка организационного механизма, обеспечивающего проведение одного из главных этапов отбора персонала - проверочных испытаний.

Для достижения поставленных целей необходима реализация следующих задач:

· Определить, применительно к каким категориям или группам персонала будут использоваться проверочные испытания

· описать методику анализа и развития проверочных испытаний

· Установить, какие проверочные испытания проводятся в рассматриваемой организации, определить степень их целесообразности

· Разработать состав проверочных испытаний: тестов, тестовых рабочих заданий для технических исполнителей, рабочих, специалистов технического или управленческого профиля, руководителей различного уровня

· Представить развернутое содержание основных элементов системы проведения проверочных испытаний: функциональное разделение труда оценщиков, организационно-технологические процессы выполнения проверочных испытаний, обеспечение проведения испытаний, порядок подведения итогов и т.д.

В качестве объекта исследования данной курсовой взята фирма ООО ЧОП «КОМБАТ», занимающаяся деятельностью по обеспечению охраны объектов.

Предметом исследования является система отбора персонала организации ООО ЧОП «КОМБАТ».

В ходе данной курсовой работы был проведен разносторонний анализ кадровой политики предприятия ООО ЧОП «КОМБАТ», выявлены достоинства и недостатки.

По результатам анализа разработан ряд мероприятий, позволяющий их исправить. Реализация данных мер позволит сократить текучесть кадров, распространение секретной информации о предприятии, утечка прочей информации за счет того, что на вакантные должности будут приняты только те сотрудники, которые соответствуют требованиям вакантной должности. Так же с такими сотрудниками будет проведена работа по их адаптации и поддержанию лояльности. В частности в работе предложены мероприятия по адаптации персонала, повышению лояльности сотрудников, разработана новая система отбора кадров, которая существенно повысит эффективность данной процедуры и снизит риск ошибочного выбора кандидатов.



1. Теоретические основы отбора персонала

1.1 Организация отбора персонала на предприятии

В данном исследовании рассмотрен один из аспектов управления персоналом - отбор персонала, который является первым этапом, с которого начинается сотрудничество предприятия и отдельного сотрудника. Поэтому нет гарантии, что кандидат на вакантное место успешно пройдет испытание и будет принят в штат. Вполне возможно, что сотрудник не подойдет для рабочего места, на которое он претендует.

Отбор персонала должен включать в себя процедуру оценки персонала, так как только по итогам оценки может быть сделано объективное заключение о том, насколько подходит сотрудник на определенную вакантную должность. При этом могут быть использованы методы, которые обычно используются при аттестации персонала - деловой оценки сотрудников, уже находящихся в штате предприятия. А так же могут быть использованы прочие методы деловой оценки персонала. В любом случае, предприятию необходимо оценить сотрудника с точки зрения его квалификации, опыта работы, интеллекта и его личностных качеств.

Каждое предприятие выбирает для себя характеристики процедуры отбора персонала самостоятельно, в соответствии с характеристиками деятельности предприятия, целями отбора, и не в последнюю очередь с видением менеджера идеального проведения данной процедуры. Так, менеджер может быть заинтересован в качественной оценке персонал или наоборот, игнорировать современные исследования в сфере отбора персонала, что в конечном итоге приведет к простой, но неэффективной процедуре отбора персонала. Поэтому крайне важно создание кадровой службы в рамках предприятия и разъяснение руководителям подразделений значения отбора персонала. В противном случае процедура будет упрощенной и может содержать много ошибок, в результате которых эффективность работы предприятия будет существенно снижена.

Общий алгоритм процедуры отбора персонала может проходить в 6 этапов - ступеней.

Ступень 1. Предварительное знакомство с кандидатом на вакантную должность начинается с беседы с ним. Беседа проводится на территории работодателя или в других местах, в зависимости от сложившейся обстановки. В ходе беседы необходимо проверить общее соответствие кандидата должности, его адекватность, наличие негативных черт характера и т.д. Так же и кандидат на вакантное место составляет представление о работодателе и о предприятии по тому, как с ним беседовали в первый раз. В этом плане первая беседа является важной, так как оказывает в ее время складывается первоначальное мнение кандидата и работодателя друг о друге.

Тем не менее, данная беседа не является полноценным собеседованием и не может заменить других этапов отбора. Использовать беседу в качестве единственного этапа отбора было бы ошибочным решением, так как она не может дать четкого ответа на многие вопросы, в частности, оценить квалификацию и интеллект сотрудника.

В случае если работа находится достаточно далеко от сотрудника (в другом городе, в другой стране), а так же если необходимо выбрать сотрудника из множества кандидатов, исползают практику мотивационных писем.

На практике работодатель нуждается в следующе информации, которую должен отразить кандидат на вакантное место в своем письме. Такое письмо должно содержать информацию о мотивах сотрудника, которые побуждают его выбрать данное место работы, а не другие. По результатам письма руководитель должен составить мнение о сотруднике, которого будет достаточно для принятия решения, следует ли проводить для сотрудника дальнейшие этапы отбора.

Ступень 2. Данный этап включает в себя анализ сведений, которые предоставил сотрудник о себе. При этом не подразумевается общение с самим сотрудником: оценивающий работает исключительно с документацией. Сотрудник предоставляет мотивационное письмо (от 15 строк), факты из биографии, удостоверения, сертификаты, дипломы и т.д. оценивающий по этим данным должен определить, насколько сотрудник подходит компании. В роли оценивающего может выступать специалист по управлению персоналом или будущий руководитель сотрудника. Распространенной практикой является анализ почерка сотрудника, который может многое сказать о характере кандидата. Анализом почерка занимается графолог. Заполненные тесты, имеющие отношение к личностным качествам, должны быть истолкованы профессиональным психологом.

Ступень 3. Беседа по найму. Данный этап связан с беседой с сотрудником, в которой работодатель должен узнать определенную информацию о нем. В ходе данной беседы может быть получена информация о работнике, при этом работодателю необходимо подготовиться к данной беседе. В противном случае беседа может переключиться на объекты, которые не будут иметь практического значения для работодателя. Поэтому работодатель должен продумать информацию о том, что является действительно важным в работе сотрудника, а так же какую формулировку вопроса желательно выбрать для того, чтобы получить полноценный ответ на вопрос.

В зависимости от того, как работодатель готовится к беседе с кандидатом на вакантную должность, выделяют формализованные и неформализованные беседы. Формализованные беседы основаны на том, что работодатель следует заранее созданному плану, не отклоняясь от него. По факту данный метод схож с опросником или тестом, за исключением, что вопросы озвучивает руководитель, который может проследить реакцию сотрудника при ответе.

Неформализованные беседы по найму отличаются гибкостью реагирования при беседе с сотрудников, если произошли условия, не учтенные в плане. На практике руководителю необходимо комбинировать данные типы бесед по найму в зависимости от того, какой из типов будет более выгоден в определенных условиях.

Следует отметить, что вопросы к беседе формируются как в рамках формализованной, так и при неформализованной беседе. Вопросы необходимы с обоих случаях, так как иначе беседа по найму может не принести никаких результатов, не ответив руководителю ни на один из требуемых вопросов. В рамках неформализованной беседы руководитель может комбинировать вопросы следующих видов:

1. Почему вы выбрали данное направление в Вузе?

2. Какие направления в Вузе в большей степени Вас интересовали?

3. Какой вы видите Вашу будущую карьеру?

4. На какую заработную плату Вы рассчитываете?

5. Какие увлечения (хобби) Вы имеете?

Следует отметить, что вопросы беседы должны быть корректными, как и сбор информации о потенциальном сотруднике. При недостаточной осторожности специалиста кадрового отдела на данной почве может возникнуть судебное разбирательство из-за вмешательства в частную жизнь человека.

Основная цель беседы - отбор наиболее подходящих для фирмы лиц. Но это не единственная цель. Есть еще одна - реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость Вашей организации.

Ступень 4. Четвертый этап предполагает проведение сравнительно нового, но простого инструмента оценки и отбора персонала - тестирование. В рамках тестов сотрудникам могут быть предложены открытые и закрытые вопросы. Преимущество тестов заключается в том, что по итогам тестов может быть получен ответ на различные вопросы: может быть оценена квалификация сотрудника, его интеллект, личные качества, при этом все это требует у оценщика равных усилий и временных затрат.

Тестирование имеет следующие характерные особенности:

· Стандартизированность, единые требования для всех испытуемых

· Точность результатов и непредвзятость оценки проводящего тест (как это могло быть в случае собеседования или центра оценки).

· Помогает определить необходимые характеристики работника, а не общее представление о нем (как в случае резюме).

В случае подбора персонала виды тестов подбираются для выяснения:

· Психофизиологических характеристик

· Совместимости личностных качеств человека и требуемых на рабочем месте

· Квалификации, умения и навыков испытуемого

Однако у теста есть ограничения: для эффективного их применения необходимо четко понимать качества сотрудника или навыки, которые нужно проверить, убедиться в исключительной необходимости проверки и только потом приступать к выбору теста. Составлять или выбирать тест, проводить тестирования и подводить итоги должны исключительно профессионал: психолог или, в случае профессиональной аттестации, специалист в необходимой области знаний. Проводить психологическое тестирование не следует менеджеру или руководителю, так как это может привести к неверному истолкованию целей теста и результата и, соответственно, принятию на должность неподходящей кандидатуры или отказ подходящей. По такому же не стоит использовать непрофессиональные тесты, так как они могут не соответствовать изначальные цели или иметь необоснованный с научной точки зрения перечень вопросов. Существенным минусом является тот факт, что результаты получаются слишком однозначны и могут быть ошибочны. Даже такой точный тест как IQ может иметь различные результаты для испытуемых если они были уставшими или отдохнувшими и в различном настроении. Результат личностных и психологических тестов так же могут различаться у одного человека в различных сиюминутных условиях. Таким образом, при применении тестов следует помнить об их ограничениях и применять только в крайней необходимости, точно определившись с примером проверки.

Виды тестирования

Самыми распространенными являются тесты на интеллект и профессиональные навыки, то есть профессиональной аттестации. Во многих профессиях необходимость тестов проф аттестации установлена в порядке закона для того, чтобы мотивировать работников поддерживать существующие компетенции. Такая повторная аттестация необходима, например, тогда, когда работа связана с жизнью и здоровьем клиентов. Однако при приеме на работу подобное тестирование используется почти в любых профессиях, где требуются определенные знания.

Психологические тесты встречаются реже, однако можно выделить несколько основных часто используемых:

1. Предложение сотруднику выполнить определенную работу, схожую с его будущими профессиональными обязанностями и наблюдение за поведением и результатами труда

2. Тесты-опросники, позволяют определить увлечения и психологическую склонность человека к той или иной работе. Часто используются при определении профессиональной ориентации

3. Проективный тест для исследования подсознания испытуемого. Предполагает вопросы, при которых важен не ответ а реакция испытуемого, на основании которой можно сделать определенные выводы о внутренних качествах сотрудника.

4. Может быть использован письменный тест, при котором важно не только содержание написанного, но и почерк, количество ошибок и оформление мысли

5. Детектор лжи. В России люди имеют слабое доверие к подобному виду тестов, так как они верят в человеческую эмоциональность, которая сбивает работу приборов. Кроме того это считается неэтичным, поэтому в России данных вид не прижился. Однако в западных странах часто используется и такой вид для выяснения личностных характеристик и реальных фактов из жизни.

Тестирование может хорошей помощью при принятии решения при подборе персонала, оно может помочь понять сотрудника и избежать ошибок. Однако следует помнить, что в РФ запрещено увольнение или отказ в работе на основе результатов тестов. Таким образом, российские руководители не доверяют целиком авторитету тестирования и предпочитают искать аргументы в других методиках отбора кандидатов при приеме на работу.

Ступень 5. Сбор информации о сотруднике по отзывам из других мест работы и прочих организаций. Данные могут быть недостаточно достоверными, так как большинство организаций выписывает положительные отзывы своим сотрудникам. Однако в некоторых случаях отзывы могут существенно повлиять на решение руководителя на счет кандидата на вакантную должность. К примеру, в случае конфликтов, которые буди у сотрудника и организации, судимостей, алкоголизме и других привычках. Эти данные позволят руководителю сделать правильный выбор о приеме на работу сотрудника или отказе от него.

Ступень б. предприятие может быть заинтересовано в удовлетворительном состоянии здоровья сотрудника. В таком случае перед началом работы на предприятии организуется медицинский осмотр. Однако такая мера применяется не только для уже работающих сотрудников, но и для кандидатов на вакантные места.

Процедура медицинского осмотра является достаточно сложной для предприятия, требует дополнительных издержек и привлечения сторонних специалистов в сфере медицины. Предприятия прибегают к данной ступени отбора персонала по следующим причинам:

- Определение иммунитета сотрудника и потенциала здоровья. Если сотрудник достаточно болезненный и имеет много хронических болезней, высок риск того, что часто придется искать ему замену на работе. Как правило, для трудоустройства выбирают молодых и спортивных людей, так как они обладают высоким потенциалом здоровья

- Своевременное выявление заразных болезней во избежание заражения всего рабочего коллектива

- Выявление, насколько кандидат на вакантную должность может выполнять работу по своим физическим характеристикам. Такая процедура является обязательной, к примеру, для пилотов, так как эта работа сопряжена с физическими нагрузками.

Использование перечисленных технологий отбора персонала может быть весьма эффективным средством достижения успеха и российских фирм. Однако, и они не дают стопроцентной гарантии. Так, человек, идеальный для какой-то работы, может не вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Но это уже другое направление деятельности менеджера по персоналу - профориентационная и адаптационная работа.

1.2 Рынок рекрутмента в России и в развитых странах

При рациональном выборе стиля управления большое значение имеет фактор страны, в которой находится предприятие, так как особенности национальной деловой культуры во многом определяют характеристику рабочей группы. Таким образом, в различных странах на национальном уровне сложились свои характерные черты стилей руководства или стили менеджмента. В настоящий момент в России еще присутствует еще не совершенная система взаимоотношений между менеджером и работодателем, существует множество различных психологических, социальных, экономических и макроэкономических проблем, снижающих скорость развития страны. Таким образом, нельзя считать сложившийся национальный стиль руководства, представленный статистикой в первой главе, как сформировавшийся в полной мере, скорее всего он будет развиваться в соответствии с чертами уже существующих стилей развитых стран. По крайней мере, уже сейчас среди немногих инновационных предприятий России можно встретить черты европейского менеджмента, например, в формировании составляющих услуг социального пакета. Другое дело, насколько в России они эффективны. Вопрос перспектив стиля управления в России в частности зависит от верного выбора существующих в теории методов и грамотной их адаптации на российских предприятиях.

Для развитых стран выделяют три основных стиля менеджмента: европейский, японский и американский. Если учитывать, что возможность стиля зависит от географического расположения, уровня делового сотрудничества и от черт национальной деловой культуры, можно заключить, что, например, методы американского стиля руководства не подходит России вовсе. Так как расположены государства достаточно далеко, в течение долгого времени деловые взаимоотношения России и США не являются дружественными, а в последнее время ограничены санкциями. Кроме того, в США присутствуют такие черты деловой культуры как индивидуализм и ориентация на получение дохода как на основную ценность, что идет вразрез с коллективными российскими ценностями. Аналогичная ситуация происходит и относительно японского менеджмента: расположены государства относительно далеко, деловые взаимоотношения долгое время испорчены вопросом собственности островов, так же присутствуют взаимные санкции в связи с последним кризисом. К тому же, если в Японии главной ценностью сотрудника по определению является качество выполняемой им работы, то в России, очевидно, не славится качеством своей продукции, а такая национальная черта, как привязанность к своему рабочему месту в течение всей жизни, невозможна при существующей текучести кадров, современной тенденции к увольнениям. С другой стороны, европейские страны хоть и имеют охлажденные отношения с Россией из-за последнего политического кризиса, однако расположены по соседству, имеют множество деловых связей, а так же частично имеют черты российской национальной деловой культуры, например, культуры Франции и Италии являются полиактивными в классификации Льюиса. Таким образом, скорее всего, методы европейского стиля руководства было бы легче адаптировать в российских компаниях, чем американского или японского.

Европейский стиль менеджмента является собирательным понятием различных стилей европейских стран, так как они достаточно отличаются друг от друга. Акопян Р. Б. в своем исследовании о европейском стиле управления пришел к выводу, что даже ценности каждой из стран различаются. Для Великобритании основная ценность - доход; Германия - методизм и качество; Франции - патернализм, квалификация, уровень мобильности; для Швейцарии - демократия и объективность; для Италии зависимость и чувство семьи. Однако существует общая черта, характерная лишь для европейского стиля управления - высокая социальная защита, присутствует ярко выраженная ориентация на людей.

Рынок рекрутмента США

Ежегодный рост рынка по объему выручки около 20% за последние 5 лет. В отрасли работает около 25 000 компаний в целом по северной Америке. При этом услуги по трудоустройству и подбору персонала занимают лишь 5-е место в числе услуг; первые три услуги по востребованности услуги по временному-постоянному переходу; услуги по лизингу персонала; услуги по временному предоставлению специалистов. Это говорит о развитости рынка труда и поисках методов рационального использования рабочей силы.

С точки зрения психологии набора. По классификации культур Льюиса американцев относят к интровертным нациям. Им не свойственно раскрывать свои настоящие мысли, бурная жестикуляция или любые другие проявления эмоций. На собеседовании ведут себя раскованно, но говорят всегда то, что от них хотят услышать. Описывают себя идеально, и не понятно, что из их слов правда. США характеризуется слабой социальной политикой и высокой текучестью кадров. Могут долго много месяцев гоняться за одним ценным специалистом, если он хорошо себя зарекомендовал. А если приняли “по договоренности” человека, и он себя не проявил - скорее всего, уволят.

Европейский рынок рекрутмента

Франция занимает 2-е место в мире по объему рынка после США. По приросту выручки в 2008 году были следующие значения Испания - 114%, Швеция - 50%, Нидерланды - 28%, Франция - 25%, Швейцария - 20%, а также Бельгия и Австрия - 19%. Чем меньше прирост - тем более сформирован рынок рекрутинга в данной стране, чем больше прирост, тем более развивающимся является данный рынок рекрутинга.

Европа характеризуется относительно высокой социальной защитой, особенно в северных странах. Издержки на увольнения человека бывают выше за счет многочисленных пособий по безработице, чем удерживание его на месте. По классификации Льюиса, большинство стран являются экстравертными.

Российский рынок рекрутмента

По данным Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП), объем москов-ского рынка услуг по поиску и подбору персонала составляет порядка 300 млн долларов США. Услугами кадровиков пользуются от 55 до 95 % московских компаний - в зависимо-сти от сегмента рынка. Рентабельность кадрового бизнеса, как правило, колеблется в преде-лах 15-25 %, но лишь немногие агентства имеют оборот свыше 1 млн долларов США.

Рынок труда из-за кризиса нестабилен. Низкая защищенность сотрудников, высокая текучесть кадров, низкий размер пособий по безработице. Во время кризисов сокращают сотрудников или сокращают их ЗП, чего не делают в развитых странах. Здесь имеет место устройство на работу “по знакомству”, и вообще с уровнем увеличения заработной платы возрастает качество жизни, повышается стабильность положения и снижается ответственность.

Критерии по набору персонала обычно личного характера - понравился человек или нет, или по связям. Во всех странах обычно проводят 2 собеседования на работу, в России одно - экономят на транзакционных издержках.

1.3 Факторы, влияющие на процесс набора и отбора персонала

В этом и заключается сущность отбора персонала: руководителю, специалисту по отделу кадров или другом уполномоченному лицу предстоит решить, подходит сотрудник для должности или не подходит. При этом уполномоченному лицу предстоит решить, насколько эффективен сотрудник будет, к каким выгодам может привести его трудоустройства для предприятия. Соответственно, цель отбора персонала заключается в таком выборе сотрудника на вакантное рабочее место, который принесёт выгоду для предприятия в целом. Выгода включает в себя два аспекта:

· Количественный (увеличение выработки - количества созданных продуктов и оказанных услуг, сокращение временных затрат на единицу продукции)

· Качественный аспект (увеличение качества работы, сокращение объема брака). В данную категорию могут включаться выгоды, получаемые от верно принятых решений, а так же выгодные предложения, высказанные сотрудникомЗадача обеспечения предприятия кадрами, способными сохранить безопасность предприятия, как правило, не выводится руководителями на первый план. Это обусловлено тем, что практически определить небезопасного сотрудника достаточно сложно, а ошибка может серьезно обидеть человека. Данные о квалификации проверяются более точно и эффективно, ошибки же в определение безопасности исправляются по факту. Тем не менее, необходимо понимать, что ошибки при нарушении безопасности компании будут стоить предприятию не менее дорого, чем брак готовой продукции. Пожалуй, самое серьезное последствие, раскрытие коммерческой тайны, может привести к крушению всего бизнеса.

Рассмотрим основные факторы, влияние которых может изменить процедуру отбора кадров на предприятии:

1. Специфика деятельности предприятия- размер предприятия (малое, среднее, крупное); коммерческое или государственное предприятие; деятельность предприятия (производство, оказание услуг);

2. Географическое расположение организации. В зависимости от масштаба предприятия, заселенности региона и степени его развитости зависит, насколько тщательно предприятие будет проводить отбор персонала. Если предприятие является мировым брендом, расположенном в развитом городе с высокой численностью населения и уровнем образования, процесс отбора персонала может быть более тщательным. В случае, если предприятие является градообразующим и при этом требующим большого количества рабочей силы, то очевидно, что приняты в штат будут большинство горожан, которые изъявили желание работать на предприятии. В таком случае предприятию стоит самостоятельно заботиться о развитии персонала, заключая договора со школами и университетами на подготовку будущих сотрудников требуемого уровня.

3. Организационная культура включает в себя несколько аспектов, в том числе стиль руководства и социально-психологический климат в коллективе от того, насколько условия работы и климат располагают сотрудника к работе, во многом зависит конечный результат работы.

4. Требования к должности - кандидат должен удовлетворять критериям, применяемым к вакантной должности.

В рамках отбора персонала может проводиться оценка следующих характеристик сотрудника:

1. Профессиональные качества. В данную категорию включаются все знания, навыки и факты биографии (заслуги), наличие которые непосредственно необходимо для выполнения работы.

2. Личностные качества определяют характер и темперамент сотрудника. В данную категорию относят ряд признаков, по которым определяют, насколько сотрудник сможет выстраивать эффективные коммуникации на рабочем месте.

3. Оценка заинтересованности человека в работе. Заинтересованность, мотивация сотрудника имеют большое значение для компании. Оценить мотивацию можно на основании оценки таких личностных качеств, как самоорганизованность в работе, стремление построить карьеру и другие потребности личностных достижений. Другим стимулом может быть необходимость работы и боязнь ее потери. Как правило, такие сотрудники находятся в тяжелых финансовых условиях: имеют трудности в нахождении работы, имеют кредиты и другие обязательства.

Требования к кандидатам формулируются на основании:

· должностная инструкция;

· квалификационная карта;

· модель компетенций;

· модель рабочего места;

Отбор персонала осуществляется он внутри компании или сторонними организациями, является бизнес процессом, поэтому специалисты ответственно подходят к вопросу поиска и отбора персонала. В результате существуют различные классификации отбора персонала, подходящие к каждой отдельной ситуации. Так, способы подбора персонала могут различаться в соответствии с профессией, на которую необходимо найти кандидата: руководитель (топ менеджер), менеджеры или специалисты, основной и вспомогательный персонал и т.д. Предприятие может быть заинтересовано в поиске среди выпускников определенного вуза, что снизит временные затраты на поиск персонала.

По характеристике расчетов с компанией, осуществляемой отбора персонала, можно выделить поиск с невозвращаемой предоплатой, с возвращаемой предоплатой и оплата по факту закрытия позиции. Для предприятия, заказывающего услуги отбора персонала, возвращаемая предоплата или отсутствие предоплаты являются гарантией, что услуга будет осуществлена достаточно качественно.

При проверке соответствия отдельного кандидата своему рабочему место обычно рассматривают два вида критериев:

1) Профессиональные критерии. В данной группе критериев кандидатам задаются вопросы и проверяются реальные факты о наличие образования, повышении квалификации опыте работы и практических навыках и умениях. При этом решение по приему на работу в данном случае может быть не однозначным, примут сотрудника в штат или нет. Если сотрудник зарекомендовал себя определенным навыком, но при этом ему не достает других умений, он может быть отправлен в резерв или на повышение квалификации. Аналогично, соискатель с большим багажом теоретических знаний и без опыта работы в необходимой предприятию сфере в начале может проходить обучение для того чтобы в последующих периодах полноценно работать в штате предприятия.

2) Прочие характеристики сотрудника. В данной категории можно выделить две разновидности критериев: критерии касающиеся физических и психологических характеристик личности. Для многих предприятий решающее значение имеет насколько крепкое здоровье у кандидата. Так как если здоровье слабое, и постоянно придется замещать данного сотрудника, компания будет нести дополнительные издержки. Кроме того работодателя могут интересовать непосредственно физические возможности человека: силы, выносливость, скорость и т.д., если работа связана с физической нагрузкой. В рамках психологических критериев чаще всего выделяют такие как лидерские качества (для руководителей), коммуникабельность и умение работать в команде, активность и целеустремленность и другие черты характера. Данные характеристики индивида так же важны для любого рабочего места, однако определить их объективным путем достаточно трудно, и играют роль они, как правило, при прочих равных условиях. Личностные качества в большинстве случаев, уступают приоритету квалификации и реальных навыков.

На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность - модель рабочего места.

Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, даю-щий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.



2. Анализ системы отбора персонала на примере общества с ограниченной ответственностью частное охранное предприятие «КОМБАТ»

2.1 Характеристика предприятия ЧОП «КОМБАТ»

Объектом данного исследования является деятельность предприятия ООО ЧОП «КОМБАТ».

Общество с ограниченной ответственностью Частное Охранное Предприятие «КОМБАТ» является охранным предприятием, которое было создано 10.09.2001 года и действует на рынке уже в течение 15 лет.

ЧОП «КОМБАТ» осуществляет следующую деятельность:

1. Защита жизни и здоровья граждан

2. Охрана имущества (а также при транспортировке) находящегося в собственности, во владении, в пользовании, хозяйственном ведении, оперативном управлении или доверительном управлении на законном основании

3. Консультация и разработка рекомендаций для клиентов по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств

4. Контроль порядка в местах, где проводятся массовые мероприятия

5. Обеспечение системами безопасности, систем контроля доступа, пожарных и охранно-пожарных сигнализаций, систем видеонаблюдения

В рамках политики управления персоналом предприятие уделяет большое внимание развитию персонала. В ходе программы развития персонала сотрудники могут повысить квалификацию, пройти ряд курсов и семинаров, которые будут способствовать увеличению их компетенций. Руководство предприятия убеждено, что именно в развитии персонала есть залог успешности предприятия, совершенствование качества выполняемых работ.

В настоящее время штат ЧОП «КОМБАТ» составляет 245 сотрудников, которые обладают высокими профессиональными навыками и качествами в сфере оказания различных охраняемых услуг.

Предприятие привлекает к работе совершеннолетних лиц, к которым в ходе отбора персонала выдвигает требования по следующим направлениям: уровень мотивации, психологической устойчивости и надёжности сотрудников, а также все сотрудники охраны обязательно должны иметь зачёт по профессиональной пригодности в МВД России, который проводится ежегодно. Помимо всего этого они проходят испытательный срок.

Административный персонал предприятия отличается от других большими требованиями к квалификации и большим опытом работы.

В штате предприятия отмечается текучесть кадров. При этом предприятие является крупным, в штате постоянно находятся от 250 до 300 человек.

ООО ЧОП «КОМБАТ» имеет различные категории персонала и состоит из:

· Администрации

· Бухгалтерии

· Кадрового отдела

· Отдела контроля охранной деятельности

· Основного подразделения

В свою очередь бухгалтерия включает в себя: главный бухгалтер, бухгалтер и бухгалтер-кассир.

Кадровый отдел находится в подчинении генерального директора, поэтому в основном взаимодействие кадрового отдела сводится к взаимодействию с генеральным директором (консультирование по вопросам управления персоналом) и бухгалтерией - по вопросу начисления заработной платы сотрудникам.

Отдел контроля охранной деятельности: начальники охраны, старший оперативный дежурный, оперативный дежурный, водитель.

Основное подразделение:

· Старший охранник

· Охранник

· Техник ПЦН

· Оператор ПЦН.

Далее рассмотрим прочие количественные характеристики использования рабочей силы на предприятии.

В Таблице 1 приведена структура персонала ООО ЧОП «КОМБАТ».

Таблица1

Структуру персонала ООО ЧОП «КОМБАТ».

Показатель	Величина показателя	Отклонение, %
	В 2012 г.	В 2013 г.
	Чел.	%	Чел.	%
Среднесписочная численность персонала предприятия, всего	200	100	254	100	0
Образовательный уровень персонала:
- неполное среднее	0	-	-	-	-
- общее среднее	0	-	-	-	-
- среднее специальное	150	75	200	78,7	7,2
- незаконченное высшее	39	19,5	39	22,2	2,1
- высшее	11	5,5	15	5,9	0,7

Проанализировав состав персонала ООО ЧОП «КОМБАТ», можно заметить, что среднесписочная численность в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 54 человека и составила 254 штатных единицы. В процентном отношении численность выросла на 7,2 % - это можно объяснить тем, что было открыто обособленное подразделение в Ленинградской области.

Так же по данной таблице можно увидеть качественный состав персонала организации. Итак, в ООО ЧОП «КОМБАТ» отсутствуют сотрудники с неполным средним и общим средним образованием. Большинство сотрудников имеют среднее специальное образование и число таких сотрудников увеличилась на 50 человек в 2013 г. по отношению к 2012г. Второе место по численности занимают сотрудники, имеющие незаконченное высшее образование. Число таких сотрудников в текущем году выросло на 2,1%, а сотрудники с высшим образованием - 0,7%.

По итогам таблицы можно сделать вывод о том, что сотрудники кадровой службы ежегодно увеличивают уровень качества образования персонала в ООО ЧОП «КОМБАТ».

Рассматривая персонал представленной организации, так же очень важно обратить внимание на ее гендерный состав. По данным диаграммы (Рисунок 1) можно заметить, что в течении 2013 г. число мужчин превосходит число женщин в организации. Данное соотношение составляет 84,4% к 15,6% соответственно. На мой взгляд такое соотношение мужчин и женщин является оптимальным и благоприятным в связи с деятельностью, которой занимается данная организация.

Рисунок 1. Гендерный состав ООО ЧОП «КОМБАТ»

Помимо анализа количественного и качественного состава персонала, также важно проверить соответствие уровня фактического трудового потенциала уровню необходимого для успешной деятельности организации, а также степень использования трудового потенциала. Для этого обратимся к Таблице 2.

Таблица 2

Показатели комплексной оценки работников ООО ЧОП «КОМБАТ» в 2013 году.

Оцениваемый показатель, характеризующий трудовой потенциал работников	Количество работников, чел.
	Не отвечает требованиям к должности	Отвечает требованиям к должности	Превышает уровень требований к должности	Значительно превышает требования к должности
Уровень квалификации	-	250	5	-
Уровень образования	-	140	10	-
Профессиональная подготовка	-	140	5	1
Средний показатель	0	248	5	1

В данной таблице используются показатели уровня квалификации, уровня образования и уровня профессиональной подготовки для того, чтобы полноценно проанализировать трудовой потенциал сотрудников данной организации. Для этого были взяты средние показатели для более точного и объективного определения того, насколько работники соответствуют тем трудовым функциям, которые они должны выполнять.

В ООО ЧОП «КОМБАТ» отсутствуют работники, которые бы не соответствовали требованиям к должности. Средний показатель данного параметра равен 0, что говорит о ненадобности поиска новых способов подбора персонала или объективной оценки новых кандидатов на эти рабочие места.

Обращая внимание на количество человек в ООО ЧОП «КОМБАТ», которые отвечают требованиям к должности, можно сказать, что в целом организация имеет успех в подборе персонала, что говорит о достаточно хорошем качестве образования работников и уровне их квалификации. Численность таких работников в среднем составляет 248 человек.



2.2 Анализ системы отбора персонала в ООО ЧОП «КОМБАТ»

Такие направления кадровой политики, как набор и отбор персонала, являются очень важным пунктом в политике рассматриваемой организации. От грамотного и успешного набора и отбора работников в ООО ЧОП «КОМБАТ» зависит успех организации, так как очень важно иметь высококвалифицированный персонал, который будет заинтересован не только в достижении собственных целей, но а также в достижении целей своей организации. Данную функцию, а именно набор и отбор, выполняет отдел управления персоналом. Но для начала, чтобы приступить к выполнению данной функции, необходимо предвидеть и рассчитать планируемые расходы, ресурсы организации, рассчитать численность персонала и сделать ее прогноз. Только после того, как определили будущее потребности и поставлена конкретная цель, руководство организации должно составить программу по их реализации.

Сотрудники отдела по управлению персоналом должны проанализировать рабочие места, чтобы найти подходящего кандидата. Для этого нужно составить перечень психологических требований работника, который будет идеально подходить на соответствующую должность и выполнять свои трудовые обязанности, после чего отобрать из кандидатов человека, который будет работать для успешного достижения целей организации и уверенно себя чувствовать в коллективе.

После того, как проведен соответствующий анализ и пройден этап набора персонала, кандидаты переходят на следующую ступень - отбор. После анализа рабочего места и набора претендентов осуществляется отбор будущих работников. Отбор персонала - это выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Критерии отбора персонала в ООО ЧОП «КОМБАТ»:

1. Уровень образования кандидата должен быть не ниже среднего;

2. Кандидат должен пройти специальную подготовку для получения соответствующего удостоверения, если такого не имеется;

3. Кандидат должен обладать соответствующими качествами, а именно быть коммуникабельным, активным, уметь строить отношения с людьми;

4. Кандидат должен быть стрессоустойчивым и психологически уравновешенным;

5. Кандидат должен уметь быстро реагировать и принимать решения в непредвиденных ситуациях;

6. Кандидат должен знать нужные нормативные документы, которые регламентируют соответствующую должность;

7. Опыт кандидата (руководители часто сравнивают опыт работника и его трудовые возможности, поэтому существуют различные способы измерения опыта работника, например, составление рейтинга трудового стажа);

8. Кандидат должен быть в хорошей физической форме и не иметь медицинских отклонений (для ООО ЧОП «КОМБАТ» обязательно наличие справки 046-1 установленного образца, которая подтверждает, что лицо годно к выполнению обязанностей охранника, а также разрешающая приобретение и ношение оружия);

9. Кандидату желательно иметь при себе характеристику и рекомендации с предыдущих рабочих мест;

10. Кандидат должен пройти обязательную государственную дактилоскопическую регистрацию (при прохождении такой регистрации у человека снимаются отпечатки пальцев, которые потом в цифровом виде заносят в специализированные компьютерные базы).

При отборе кандидатов на вакантную должность выбирают человека, который способен хорошо выполнять возложенные на него трудовые обязанности. При таком процессе происходит уменьшение численности претендентов, которые в дальнейшем составляют так называемый запас, с которым в дальнейшем будет проводиться работа по отбору. Цель дальнейшей работы заключается в том, что оценить кандидата всессторонне, а не по отдельным его чертам. Здесь применяются такие методы, как обстоятельный анализ документов, различные собеседования, тестирования и т.д. На Рисунке 2 представлен процесс отбора претендентов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности.

Рисунок 2. Процесс отбора кандидатов в ООО ЧОП «КОМБАТ»

Первый этап- первичное знакомство с кандидатом. На данном этапе сотрудник отдела управления персоналом производит анализ документов, а именно анкеты, резюме, рекомендации. Здесь очень важно обратить внимание на то, соответствует ли представленная информация тем необходимым условиям, которые предъявляются к конкретной должности.

Для того чтобы облегчить процесс анализа информации о кандидатах, все претендентам удобно предлагать бланки заявления, в которых они раскрывают необходимые данные, такие как: фамилия, возраст, образование, опыт работ и по необходимости некие специальные пункты. Такие заявления также работодатель может использовать совместно с анкетой, раскрывающей более подробно сведения о предыдущем месте работы, окладе, причинах увольнения, интересах и увлечениях потенциального работника. Кроме того, здесь может быть включена информация об опыте предпринимательской деятельности, преподавании, участии в событиях общественной жизни общества, наградах, публикациях в уместных для данной должности журналах и газетах, почетные званиях, а также о лицах, которые могут сообщить более детальную информацию о личных и профессиональных качествах кандидата.

После проведенной работы подводится итог, который свидетельствует о целесообразности встречи с данным претендентом на должность. Этим и пользуется ООО ЧОП «КОМБАТ». После этого делается приглашение на собеседование в устной форме, по телефону, однако с обязательным письменным подтверждением.

ООО ЧОП «КОМБАТ» после проведения ознакомительного собеседования отсеивает не соответствующих должности кандидатов, которые обычно составляют 80-90%. Для оставшихся претендентов подыскивают новые способы выяснения профессионального соответствия предлагаемой должности, психологических качеств, которые определяют степень их пригодности для будущего поста и выполнения соответствующих должностных обязанностей.

Заявителю нужно пройти несколько этапов, прежде чем получить определенную должность. Этот отбор состоит из нескольких ступеней, на каждой из которых выбывают потенциальные работники (либо руководство организации приходит к выводу об их профессиональной непригодности, либо они отказываются сами, принимая более удобное и выгодное для них предложение). Итак, рассмотрим те шаги, которые предстоит пройти кандидату на определенную должность перед непосредственным приемом на работу (Таблица 3):

1.На первом этапе происходит так называемый отсев претендентов, которые определенно не соответствуют будущей должности по своим документальным или личностным качествам.

2. Следующим этапом, оставшиеся кандидаты заполняют бланк заявления о приеме на работу. Проводится анкетирование. Здесь предлагается заполнить анкету, которая оценивается не только сотрудником службы персонала, но и специалистом службы кадровой безопасности. На данном этапе выясняются такие необходимые характеристики кандидата, как: соответствие образования квалификационным требованиям вакантного места, практического опыта характеру деятельности организации, разного рода ограничения на выполнение определенных должностных обязанностей, а также некоторые психологические особенности.

3. Беседа по найму. На данном шаге исследуются особенности личности претендента, выявляются определенные качества (способность адаптироваться, находить общий язык, общительность, дипломатичность и т.д.)

4. Тесты по найму. Этот этап подразумевает прохождение тестов не только на профессиональное соответствие вакантной должности, но и психологические тесты. Благодаря такому исследованию, руководство организации может определить моральные качества кандидата, его стрессоустойчивость, способность работать в сжатые сроки, умение сохранять конфиденциальность информации, выявляются слабости и сильные стороны, возможные преступные наклонности.

5. Одним из завершающих, но не последних по важности, этапов является проверка рекомендаций с предыдущего места работы и обязательств перед другими фирмами. Выяснение необходимой информации у руководителя с прошлого места работы и у других людей, которые хорошо знают кандидата. Также на этом этапе руководитель проверяет достоверность всех данных, о которых заявлял претендент, кроме того, определяются сведения, которые были скрыты потенциальным работником по тем или иным причинам. Для того, чтобы выяснить не предоставленную работником информацию или определить ложность некоторых сведений, можно прибегнуть к использованию услуг органов внутренних дел, которые помогут выяснить данные о наличии или отсутствии судимости или о лицах, находящихся в розыске.

6. Медицинский осмотр. Данный этап включает проверку наличия справки формы 046-1, а также ее подлинности.

7. Принятие решения. Работодатель сопоставляет результаты прохождения всех этапов кандидатом, подводит итог о его личных и профессиональных качествах и выносит решение относительно его соответствия будущей должности. В случае успешного прохождения всех этапов кандидату предлагается вакантное место.

Таблица 3

Использование различных методов отбора для оценки качеств кандидатов в ООО ЧОП «КОМБАТ»

Качества	Методы отбора
	Стандартная форма «Сведения о кандидате»	Собеседование	Тестирование	Проверка рекомендации	Проверка медицинских справок и информации о прохождении дактилоскопии
Интеллект	+	+	+	+
Образование	+	+		+
Профессиональный опыт	+	+		+
Состояние здоровья		+	+	+	+
Личностные характеристики		+	+	+
Мотивация, отношения к работе		+	+	+
Коммуникативные качества		+	+	+
Наличие противопоказаний к работе		+	+	+	+
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность)		+		+

Реализация ООО ЧОП «КОМБАТ» всех ступеней трудоемкий процесс, которые требует много времени и больших затрат. Однако на это нужно тратить время, потому что в случае найма не достаточно компетентного кандидата, организация потратит еще большие средства на обучение и переобучение персонала. Необходимо отметить, что чем важнее и ответственнее должность, тем больше вероятность использования приемов каждого этапа.

2.3 Достоинства и недостатки системы отбора персонала в ООО ЧОП «КОМБАТ»

В данном параграфе подведем итог по положительным и отрицательным чертам кадровой политики предприятия в отношении процедуры отбора персонала.

В ходе исследования были выявлены следующие ошибки оценивающих лиц при отборе персонала:

· Отсутствие системности при проведении отбора кадров существенно усложняет объективную оценку в каждом отельном случае

· Наблюдается неверное построение приоритетов. При этом внешности и коммуникабельности кандидата по факту уделяется решающее значение из-за субъективности оценки кандидата. Однако по факту предприятию требуются высококвалифицированные работники с опытом работы, что является реальным приоритетом.