Основные направления развития персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются, прежде всего, на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей.

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

1. Технология управления персоналом и его развитием в организации

1.1 Современный вид оценки персонала

Организации существуют для достижения стоящих перед нами целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Например, показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Поскольку сотрудники неодинаковы, выполняют свои производственные обязанности, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Эффективная оценка персонала является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления любой организации и является основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисление в состав резерва на выдвижения, переподготовки и повышение квалификации. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного. Следовательно, оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям [20,c.132].

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценки подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения полученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинаково. Оценка деловых и личных качеств, к примеру, при подборе директора предприятия, главных специалистов - более сложная задача, чем, допустим, подбор рабочих для освоения профессии даже высоко квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей, специалистов представляет собой сложную проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работы в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, основным вопросом деловой оценки работника является выявление его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствие работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, а также возможность охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности и, следовательно, ценности работника.

Предметом оценки могут служить:

1. Особенности поведения. Для этого требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы. Чаще всего применяется при оценке персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, продавцов, работников услуг и т.д.

1. Эффективность деятельности, то есть анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов от принятых сотрудниками решений, используемых приемов и методов. Чаще всего применяется для оценки персонала, выполняющего рутинные процедуры, - операторов, учетчиков и т.д.

2. Выполнение должностных обязанностей. Системы, построенные на основе одного этого фактора, встречаются чаще всего для оценки деятельности сотрудников государственного и муниципального управления и в том случае, когда содержание работы жестко регламентировано должностной инструкцией. Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер.

3. Уровень достижения цели. Во время собеседования определяется уровень достижения намеченных целей, анализируются причины, из-за которых заданный уровень не был достигнут, устанавливаются цели и задачи на предстоящий период, необходимые мероприятия по поддержке, составляется план индивидуального обучения или развития. Обычно используются для оценки деятельности руководителей и сотрудников, самостоятельно выполняющих отдельные функции или задания, менеджеров, специалистов по продажам определенных продуктов.

4. Уровень компетентности. Производится сравнение идеального и реального профиля компетентности работников различного уровня, если в организации разработаны карты компетенции для соответствующих видов работ и должностей. Оценка направлена на обсуждение способов повышения компетентности, на обучение и повышение квалификации, индивидуальное развитие.

5. Особенности личности. Проводится в специальных центрах оценки персонала и базируется на измерении или оценки психологических особенностей личности различных категорий сотрудников или наиболее характерных чертах их личности. Однако для процесса управления персоналом такая оценка малоинформативная, она больше полезна при отборе новых сотрудников или кандидатов в резерв на выдвижение, а также при планировании индивидуального развития личности.

Наиболее распространенной системой оценки персонала является система периодической аттестации.

Аттестация - специальная комплексная оценка работников, их сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требованиям должности.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам) [26,c.208].

Положительным моментом при итоговой аттестации является то, что делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Это оценка прошлого, без которого нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Но самые блестящие прошлые успехи - не гарантия хорошей работы, так как все меняется и поэтому недостатком данного метода является отсутствие оценки личных качеств, что позволило бы предвидеть поведение человека в сложных ситуациях. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три - пять лет.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая базируется на результатах предыдущей. Регулярные аттестации являются основой для продвижения и вознаграждения, и применяется там, где труд носит индивидуальных характер.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Цели аттестации могут быть явными и неявными (латентными). Явная цель, как уже говорилось, состоит в установлении в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению той или иной работы.

Латентные цели могут состоять в следующем: выполнении требования вышестоящей организации или руководства; знакомства руководителя с сотрудниками; активации работы и т.д.

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизит или повысить работника в квалификационной категории, повысить или понизить его должностной оклад, повысить или освободить работника от должности (Ст.81 п.1 ТК РФ).

На сегодняшний день существует несколько методов оценки персонала, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Одним из наиболее популярных методов оценки сотрудника является метод управления посредствам постановки целей. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и руководитель) определение ключевых целей сотрудника на определенный период. Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

конкретными, т.е. предметными и специфическими;

измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана сотрудника.

Кроме того, данный метод прост и экономичен, он обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовки и т.д.

Наиболее простым, быстрым и дешевым методом оценки сотрудников является метод ранжирования, то есть определение порядка расположения работников в неком списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников и наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими. Самыми известными методами являются попеременное ранжирование и ранжирование методом парных сравнений. Суть попеременного ранжирования заключается в том, что ранжирование производится попеременно с разных концов списка. Сначала определяются сотрудники с наивысшими и самым низшим показателями, затем попеременно в списки вносятся имена сотрудников, следующих за ними.

Метод парных сравнений основан на всех возможных парных сравнениях сотрудников. Данный метод ранжирования удобно использовать в организациях с небольшим числом работников.

Ранжирование - довольно субъективный способ оценки, так как критерии оценки устанавливаются руководителем на основании собственных представлений о хорошей работе и принятых в организации стандартах. Кроме того, руководитель должен лично знать всех подчиненных. Многие организации, использующие этот метод, пытаются избежать его недостатков путем ранжирования небольших групп сотрудников непосредственным руководителем и последующего сравнения результатов.

Другая наиболее распространенная разновидность методов оценки сотрудников - сравнительный метод. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель « выстраивает » своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% худших и 10% лучших и т.д. Сравнительный метод являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Среди нетрадиционных методов оценки выделяют метод свободной характеристики (описание сильных и слабых сторон деятельности сотрудника). Это достаточно простой и дешевый метод оценки, эффективен в качестве основы для подготовки аттестационного собеседования с сотрудниками, так как, в отличие от других методов, свободная характеристика не ограничивает темы для обсуждения.

Разновидностью методов нетрадиционной аттестации является метод 360-градусов. Данный метод характеризуется тем, что сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и туже форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Психологические методы являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологии с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

Следующим методом оценки являются самооценка, осуществляемая на основе письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет. Положительным моментом является то, что испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, что позволяет узнать, какие требования предъявляют к себе работники, а также повышается доверие между сотрудником и руководителем. Негативным является то, что самооценка весьма субъективна (может иметь место излишняя скромность или, наоборот, желание покрасоваться).

Данный метод оценки дает положительный эффект при использовании сотрудниками умственного или творческого труда.

Таким образом, в данном параграфе были рассмотрены различные виды оценки персонала, которые имеют как достоинства, так и недостатки, которые необходимо учитывать при выборе того или иного вида оценок. Необходимо отметить, что при проведении оценки персонала целесообразно применять разные виды оценки. Результаты оценки выступают в качестве исходной информации для принятия конкретных управленческих решений в процессе развития персонала.

1.2 Организация профессионального обучения в организации

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятия, технологические изменения, появление новых рабочих мест др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организации проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим в выживании и развитии предприятия.

Таким образом, профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека [26,с.89].

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

В понятие профессионального развития входит любая деятельность по управлению персоналом, которая позволяет стать сотрудникам опытными, динамичными, поэтому составными частями профессионального развития являются и должны являться на практике профессиональное обучение, развитие и осуществление карьеры, управление кадровым резервом.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Процесс профессионального обучения представлен на рис.1 [26,с.147].

Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных потребностей.

Потребность в развитии различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационального использования времени работников, проходящих обучение. Потребность в обучении персонала возникает в тех случаях, когда работник приходит на предприятие; назначают на новую должность или поручают новую работу; а также когда у работника не хватает навыков.

Этап формирования бюджета следует рассматривать, как процесс определения затрат, необходимых для обучения. Данные затраты представляют одну из форм инвестиций. От расширения инвестиций в человеческий капитал выигрывают как сами предприятия, так и обучаемые работники. Предприниматели выигрывают, получая трудовые ресурсы высокого качества, а работники выигрывают не только от перспективы служебного продвижения и от повышения заработной платы, но и от расширения возможностей на рынке труда, которые обеспечиваются образованием.

Следующий этап состоит в определении целей обучения, цели могут быть следующими:

обеспечить необходимыми для производительной работы знаниями и навыками;

подготовить работника к возможному замещению коллег;

поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными технологиями и техническими достижениями.

При этом конечная цель обучения - обеспечить предприятия достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей предприятия.

Выбор методов обучения зависит от конкретной ситуации и возможностей организации.

В мировой практике все методы обучения разделяются: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте является наиболее предпочтительным для большинства предприятий в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. Значение этой формы повышение квалификации особенно велико потому, что она позволяет решительно повысить уровень коммуникации в организации.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудиториях.

К методам обучения на рабочем месте можно отнести: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), производственный инструктаж, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важными методами такого обучения являются: чтение лекций, проведение деловых игр, формирование групп по обмену опытом, проведение конференций и семинаров.

Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами. Например, обучение в специальных центрах или институтах по повышению квалификации или прослушивание специализированных систематических курсов.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вести с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Последним этапом является оценка эффективности обучения, которая проводится для того, чтобы определить является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников получает организация. Основной причиной же, по которой организация стремится оценить эффективность обучения, - это необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения.

Обучение, при котором невозможно получить требуемый уровень знаний, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, нужно изменить или заменить другим способом обучения.

Вторая причина, по которой оцениваются различные формы обучения - это необходимость убедиться в том, что изменение рабочих показателей обучающихся произошло именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении [11, c.195].

Оценка эффективности обучения может производится с использованием тестов, опросчиков, экзаменов и т.п.

Можно выделить четыре критерии, обычно используемые при оценке эффективности обучения:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они принимали участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей.

Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения.

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки.

1.3 Направление развития деловой карьеры в организации

Исследование и опыт кадровой службы завода до настоящего времени свидетельствуют о том, что существование этой службы чрезвычайно мало реализовывало свои функции управления персоналом предприятия. Деятельность вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автономной регистрацией: приём, увольнение, учёт личного состава и отчётность. В современных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров и специалистов-психологов, социологов лишают кадровую службу возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции. Расширяя свои знания в кадровой политике, руководитель отдела по работе с персоналом основывается на новую концепцию кадровой службы предприятия, а это:

Прогнозирование потребности в кадрах (планирование, разработка программ и проектов покрытия потребности в рабочей силе, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в условиях рыночных отношений).

Обеспечение потребности в кадрах (профессиональная пропаганда, повышение престижа предприятия, профориентационные работы, профессиональный отбор новых работников).

Обеспечение учёта кадров (оформление приёмов, увольнений, перемещений из одного подразделения в другое, ведение личных дел, внедрение компьютерного учёта и обработки данных, системы отчётности).

Управление движением кадров (регулирования внутри-производственным процессом).

Осуществление контроля за рациональным использованием кадров (учёт и анализ состояния трудовой дисциплины на производстве, разработка предложений по её укреплению).

Оказание социальных услуг (оформление пенсий, больничных листов, отпусков, льготных выплат и т. д.).

С целью повышения экономической и социальной эффективности промышленного предприятия и для более широкого распространения новых форм организации, отдел по управлению персоналом завода под руководством его начальника проводит всевозможные опросы работников, а в особенности - руководителей, находя огромную возможность в проведение подобных мероприятий. Основываясь на многочисленные работы практических психологов Ю. Красовского “Как преодолеть стресс на работе?”, Л.Тобиаса “Психологическое консультирование и менеджмент”, которые считают, что “у каждого работника есть свой индивидуальный предел временного давления стресса... Если руководитель или работник перегружены заданиями, а время их выполнения “поджимает”, то возникает типичная стрессовая ситуация. Формула стресса такова: “деятельность - перенапряжение - отрицательные эмоции”. Ю. Д. Красовский [с. 141-148] определяет три позиции людей по отношению к стрессу: “стресс вола” для тех, кто к нему адаптируется, “стресс кролика” для тех, кто его избегает, “стресс льва” для тех, кого стрессовые ситуации мобилизируют.

Анализируя способы психологической самозащиты, определяя их как взгляд в будущее, группа специалистов отдела по работе с персоналом завода предложила ответы на вопрос:

“Как бороться со стрессом?”

бросить курить

чаще общаться с природой (время от времени выезжать на рыбалку)

регулярно делать утреннюю гимнастику

разгружать себя эмоционально

находить новые увлечения (изыскивать время отдыха с семьёй)

рационализировать рабочий день

планировать работу по своим возможностям

относиться ко всему философски

переключаться на другие виды деятельности

общаться с коллегами и расположенными к тебе людьми

переменить привычную обстановку (сменить мебель, переставить её)

до начала работы “прикинуть” планы на сегодня и настроить себя

комбинировать работу в кабинете и на местах

чередовать работу, меняя тактику

не затягивать рабочий день для себя и других

организовать систему самоконтроля

научиться чувствовать стрессовую ситуацию по нарастающим признакам

всегда быть готовым к неожиданностям

разгружать себя, делегируя полномочия

Индивидуальные опросы руководителей позволили выявить способы преодоления стресса в ситуациях, когда ими были допущены трудно исправимые ошибки и руководители вынуждены были отчитаться за свои просчёты перед генеральным руководством фирмы.

Психологические обследования используются специалистами отдела по работе с персоналом также для подбора подходящих кандидатов на высокие посты. Поэтому важную роль в кадровой системе завода имеет место специалиста-консультанта. Человека, изыскивающего способы помочь работникам трудиться продуктивнее. В его задачи входит:

улучшение психологического климата на предприятии и повышение “боевого духа” его сотрудников

совершенствование практики подбора кадров

модернизация организационной структуры

оказание поддержки служащим в развитии их способностей

сплочение коллектива в единую команду

формирование доброжелательной атмосферы на производстве

помощь людям в преодолении стрессов

достижение соответствия между внутренним складом человека и его работой

устранение конфликтов

снижение текучести кадров

оценка производственных программ с точки зрения психологии

проведение регулярной политики поощрения и наказания на фирме

консультирование руководителей по психологическим аспектам деятельности предприятия на рынке, включая переговоры, рекламу, маркетинг и т. д.

Психологические новшества, по мнению кадровой службы завода, играют очень продуктивную роль. Тесты, психологический анализ, наблюдательность, выдержка, доверительность - вот оружие менеджера-консультанта в исследовании человеческой личности, в стремлении сделать её совершеннее.

Эффективность коммуникации в организации в настоящее время является одной из важнейших составляющих успешности и конкурентоспособности самой фирмы.

Применительно к практике кадровой службы с внедрением в ней должности менеджера по кадрам, она понимается, как передача информации от одного человека к другому и затрагивает практически все сферы взаимодействия управленцев с персоналом, начиная с поиска кандидатов для организации и кончая их уходом на пенсию. Все это требует изучение оптимальных путей улучшения коммуникации внутри организации.

Психология управленческой организацией выделяет несколько сфер коммуникативного взаимодействия менеджеров с персоналом, которые включают:

1. Наем на работу

2. Адаптацию

3. Функционирование

4. Индивидуальную оценку (аттестацию)

5. Личную безопасность

6. Дисциплину

Коммуникации пронизывают всю организацию, будь то выработка и принятие организационных решений или разрешение внутриорганизационных конфликтов.

Рассматривая коммуникативное взаимодействие, как взаимодействие конкретной социально-производственной ситуации и учитывая совокупность взаимосвязанных условий, в которых осуществляется совместная деятельность, а это: производственно-технические условия; экономические, организационные, социально-психологические.

В основе направленности на коммуникативное взаимодействие лежит единство целей руководителя и исполнителя в совместной трудовой деятельности и их сосредоточенность на единых задачах.

В работе Г. М. Мануйлова [с.179-185] “Проблема коммуникативности руководителей современных организаций” “Коммуникация - это процесс двустороннего обмена идеями и информацией, ведущей ко взаимному пониманию. Чтобы убедиться в успехе коммуникации необходимо иметь:

1. обратную связь

2. условие эффективности обратной связи

Большинство ученых склонны считать, что основными принципами плохой коммуникации обычно являются: недостаточное понимание важности сообщения, неправильная установка сознания (безразличие), плохое построение самого сообщения, слабая память, неудачное формирование средств обратной связи.

Учитывая важность коммуникаций в организационной работе предприятия, располагая современной литературой по менеджменту, отдел по работе с персоналом ОАО “ММРЗ” предложил провести анкетирование для определения проблем коммуникации и получения обратной связи (анкета для определения проблем коммуникации прилагается).

Руководство заводом, определяя важность коммуникации взаимоотношений и рассматривая ее как системный подход к управлению производственной организацией, считает, что, так называемая “человеческая составляющая” современного завода призвана обеспечить не только функционирование той сложнейшей техники и соблюдение необходимой технологии, которыми вооружено предприятие, но и выполнение всех социально-экономических задач, стоящих традиционно перед каждой производственной организацией, перед каждым управленцем, перед каждым ее работником.

Выделяют следующие направления развития деловой карьеры:

Ш Горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.).

Ш Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещание как формального, так и не формального характера, отдельные важные поручения руководства.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечение взаимодействия профессиональной и внутри-организационной карьер.

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирования и контроль деловой карьеры состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Во многих западных фирмах планирование деловой карьеры является обязательным. Кадровые службы западных фирм составляют обычно на пять лет схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулируют планирование личной карьеры.

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения. Она отражает следующие моменты:

способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работников в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возврата, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей);

возможные направления ротации.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формируются цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя определяются варианты продвижения по службе.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

В связи с тем, что продвижение по служебной лестнице является значимым для сотрудников, мы считаем целесообразным разработать карьерограмму, типичную для Майминского мотороремонтного завода.

Таким образом, планирование карьеры обеспечивает взаимосвязь целей организации и сотрудника, учет и увязку их потребностей; оценку потенциала их продвижения; ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого и избежать при этом « карьерных тупиков ».

Планирование карьеры является составной частью развития персонала организации и осуществляется на основе формирования кадрового резерва.

Целью планирования кадрового резерва является прогнозирование персональных продвижений, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она конкретно проводится в организациях. Можно выделить следующие основные этапы:

Зачисляемые в резерв работники должны обладать необходимыми знаниями, практическим опытом, умением работать с людьми, высокими моральными и деловыми качествами. Применительно к каждой должности должны устанавливаться требования, по которым осуществляется подбор кандидатов на замещение.

При выдвижении в резерв обычно, прежде всего, учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей - это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста - исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий.

Необходимо отметить, что на каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата; второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого.

Таким образом, можно сказать, что планирование кадрового резерва связано с продвижением работника по иерархической лестнице и способствует его профессиональному росту.

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но некоторые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации в одной специальности, наращивания операционного мастерства и постоянного поддерживания интереса к работе. Горизонтальная карьера осуществляется, прежде всего, в форме ротации, которая имеет две разновидности.

v Перемещение работника предполагает выполнение им тех же обязанностей на новом месте. Чаще всего оно используется для укрепления отстающего участка, преодоление при необходимости конфликта, повышения квалификации.

v Перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне. Перестановки могут осуществляться между линейными и функциональными службами, между различными подразделениями.

Разновидностью горизонтальной карьеры является обогащение труда, т.е. качественное изменение характера работы, существующее в таких формах, как расширение ответственности, предоставление больших прав в доле распоряжения ресурсами, повышение информированности.

Удовлетворенность работника будет возрастать, если при монотонном труде расширить круг его задач, возможность неформальных контактов, учитывая индивидуальные пожелания относительно той или иной работы, менять ее место.

В целом, можно сделать вывод, что планирование карьеры должно быть связано с мотивацией продвижения по службе и выявляться долгосрочной программой перемещения по выявленным карьерным направлениям. Необходимо, чтобы управление персоналом предприятия обеспечивало согласование этих направлений. Для этого нужно сочетать цели предприятия и работника, знать желание работника, так как планирование карьеры носит индивидуальный характер, повышать качество планирования, его открытость, обеспечить формирование наглядных критериев служебного роста.

1.4 Специфика управления персоналом на заводе

В настоящее время в России при оценке деятельности в машиностроении высоко котируется репутация надежности.

Ценностями завода считаются: профессионализм персонала, законопослушность и качество обслуживания клиентов. Важным элементом устойчивости завода является создание условий для формирования команды с единой корпоративной культурой. Быстрые изменения экономических условий, внедрение новых технологий приводят к глубоким изменениям в организации трудовой деятельности персонала. Именно приспособление к новшествам и переменам занимают центральное место среди новых требований к современным специалистам завода.

Рассмотрим общие требования ко всем работникам завода независимо от уровня занимаемой ими должности в организационной структуре.

В РФ в течение последних лет эти требования претерпели значительные изменения. Если в начале развития машиностроения приходили работать люди самых разнообразных специальностей - от филологов до авиаторов, то в последние два - три года наличие высшего или среднего экономического образования стало необходимым условием даже для занятий самых низких должностей в иерархической структуре завода. Поэтому многие сотрудники заводов получают второе высшее образование в области экономики, планирования, менеджмента и т.д.

Параллельно с изменением требований к базовому образованию изменились и требования к менталитету работников. Теперь успех работы завода определяется тем, насколько ясно сотрудники понимают необходимость изучения социальных потребностей общества в целом и специфических потребностей клиентов. Именно от этого зависит то, насколько эффективно они могут разрабатывать новые схемы работы с клиентурой, определять перспективные сферы развития бизнеса и вложения капиталов.

Рассмотрим, какими специфическими навыками и чертами, кроме вышеуказанных, должны обладать основные категории работников завода: управленческий персонал (директор, зам. директора), специалисты (конструктор, технолог, программист, гл. бухгалтер, бухгалтер, ст. мастер, мастер, механик, маркетолог, экономист), служащие (агент по снабжению, референт, экспедитор, кассир), МОП (гардеробщик, уборщик производственных помещений, уборщик бытовых помещений). По мнению А.С.Катрич [31] , довольно часто встречаются ситуации, когда руководители реально не управляют вверенной им организации. Они могут многие часы подписывать письма, выдавать распоряжения и разрешения и заниматься различными бумагами. Но они не руководят, не управляют. Они не удовлетворяют потребность организации в грамотном и эффективном руководстве, а руководимая ими организация соответственно не может найти свое место в системе удовлетворения социальных потребностей общества. В современной жизни необходимо, чтобы все члены высшего руководства завода обладали свойствами и характеристиками лидеров, а не были бы просто начальниками. У этих людей должно быть четкое видение того, чего они хотят добиться, что соответствует организационной структуре, целям и задачам завода [31,с.62].

Базируясь на бизнес - плане, высшее руководство ставит задачи перед своими прямыми подчиненными - линейными менеджерами - устанавливает приоритеты, разрабатывает нормативы. Руководители должны нести личную ответственность за достижение поставленных целей. Высшее руководство может добиться намеченных результатов только через усилия других людей, поэтому руководителям завода, в первую очередь, необходимо развивать среди своих подчиненных и коллег чувство сопричастности и ответственности за выполнение задач, поставленных руководством. Особенно это относится к линейным менеджерам, отвечающим за работу конкретных, относительно небольших структур организации.

Именно на плечи этого звена приходится основная работа по организации рабочего процесса и непосредственная работа с персоналом отделов. Главная задача линейного менеджера - определение тех результатов, за которое ответственно его подразделение. Структурирование рабочих мест, или определение должностных обязанностей, - это следующая задача, стоящая перед линейным менеджером. Рабочие места в рамках подразделения должны быть структурированы таким образом, чтобы обеспечить эффективность, гибкость и, что еще более важно, мотивированность и удовлетворенность работника, занимающего те или иную должность.

Требования, предъявляемые работникам завода, в настоящее время меняются очень быстро, заводские технологии требуют овладевать все новыми и новыми знаниями. Поэтому повышение квалификации сотрудников - одна из важнейших задач линейного менеджера.

Исполнителями решений линейных менеджеров являются работники подразделений. Рассмотрим основные требования к ним.

Все работники завода делятся на несколько уровней (управленческий, специалисты, служащие, МОП). И чаще, чем во многих других компаниях, на заводе наблюдается сплетение и взаимосвязь различных функций. И в этой, уже сейчас сложной, обстановке наблюдается повсеместный рост требований. Расширяется сфера потребительских услуг и видов предлагаемой заводом продукции, которыми приходится заниматься персоналу завода. Как индивидуальные, так и корпоративные клиенты завода ожидают все более высококачественных услуг. Поэтому каждый из работников должен быть нацелен на достижение конкретного результата - максимального удовлетворения потребностей клиентов банка.

Путь к достижению этой цели лежит в значительной степени в “командном подходе” к работе. Необходимо, чтобы каждый работник осознавал себя участником команды, понимал свое место в ней, умел уживаться и взаимодействовать с другими членами коллектива.

В сфере машиностроения возникают риски, связанные с управлением персонала. Важнейшей задачей руководства завода является свести эти риски к минимуму. Большинство кадровых рисков можно отнести к операционным, так как они связаны с нарушениями технологий, процедур и корпоративных правил, со сбоями во внутреннем контроле и организации, с невыполнением должностных обязанностей, низкой квалификацией, ошибками и злоупотреблениями.

Можно выделить риск, самым непосредственным образом связанные с человеческими ресурсами. Так еще до появления конкретных людей на рабочих местах может возникнуть должностной риск, характер которого состоит в несоответствии самой должности, видам деятельности, целям, задачам, функциям и технологиям. Причинами его может быть неадекватное штатное расписание или искаженное описание должностей. Подобные ситуации приводят к сбоям в технологических и управленческих цепочках. Минимизировать это риск можно формированием обоснованной структуры должностей с помощью адекватного распределения обязанностей, полномочий и ответственности, а также составив методически грамотные описания должностей и процедур деятельности.

Затем на конкретных должностях появляются работники - менеджеры, специалисты, - и может возникнуть квалификационно-образовательный риск. Суть его - в несоответствии работника занимаемой должности. Причины могут быть самые разные - недостаточные или избыточные знания, навыки, квалификация; неадекватный для данной должности стиль поведения по отношению к заводу, клиентам, окружающим. Все это приводит к снижению качества услуг, ошибкам и сбоям в работе, завышению затрат, возникновению конфликтов, снижению мотивации работников, а также результативности их труда. Для того чтобы минимизировать риск, необходимо использовать продуманные системы отбора и расстановки кадров, планирование карьеры и движения персонала, работу с кадровым резервом, обучение и повышение квалификации, внедрение современных методов оценки персонала.

Существует риск злоупотреблений и недобросовестности, который напрямую зависит от уровня работы по подбору и найму персонала, от эффективности деятельности служб безопасности, результативности контрольно - ревизионного аппарата, наконец, от стиля руководства, его устремлений, корпоративной культуры.

Следующим риском, который может возникнуть в процессе управления персоналом, является риск неприятия сотрудниками нововведений. Любые изменения - внедрение новых продуктов, технологий услуг, структурные реорганизации; корректировки в системе оценки персонала и прочее нередко вызывают сознательные и несознательные, явные или сокрытые противодействия со стороны людей, так как вносят элемент нестабильности в их существовании. Поэтому руководству завода необходимо уделять особое внимание управлению этим процессом.

Управление нововведениями предполагает своевременное информирование людей, постановку ясных целей и стратегий, гибкое планирование и организацию, стимулирование персонала и вовлечение его в изменения на всех этапах, обучение персонала и целевое воздействие на его поведение.