Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом на примере ООО "Респект"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность темы аттестационной работы определятся процессами, происходящими в экономике России и направленными на реформирование всего хозяйственного механизма в связи с его переориентацией на рыночный тип хозяйствования. В подобной ситуации стремление экономического субъекта стабильно и успешно развиваться сталкивается только с формирующимся (и зачастую не функционирующим) аппаратом управления деятельностью субъекта. Особенно ярко это проявляется в условиях непрерывных изменений, происходящих в политической и социально-экономической сферах жизни общества на предприятиях реального сектора, что объясняется, с одной стороны, производственным характером их деятельности, с другой - неразвитостью механизма снижения воздействия негативных факторов на состояние предприятий.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации. Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим кадрам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.

Персоналу принадлежит важное место в системе менеджмента, как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами.

Методологический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках данной концепции ведущее место принадлежит технической (в общем случае инструментальной, то есть направленной на овладение трудовыми и профессиональными приемами), а не управленческой подготовке людей на предприятии. В сущности, организация рассматривается как набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Основное внимание в современном управлении организации любой направленности уделяется кадровому потенциалу предприятия.

Современный трудовой коллектив представляет собой сложную социальную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда. Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Вопросы формирования кадровой политики представлены в работах Беляевой И.Л., Веснина В.Р., Иванова В.Н., Кунц Г.

Работы Дятлова В.А., Одегова Ю.Г, Лабунского Л.В. раскрывают социально-экономическую сущность процесса управления персоналом.

В работах Генкина Б.М., Салыгина С.И. представлен анализ организационно-экономической эффективности реализации системы управления персоналом и элементов кадровой политики.

Правовое обеспечение реализации кадровой политики в современных условиях рассмотрено в трудах Кибанова А.Я., Травина В.К. и Генкина Б.М.

Актуальны вопросы формирования и развития системы управления персоналом и для объекта исследования - ООО «Респект».

Цель аттестационной работы - разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом объекта исследования.

Задачи аттестационной работы:

- изучить теоретико-методологические основы формирования и реализации системы управления персоналом в условиях рыночных отношений;

- проанализировать деятельность объекта исследования, включая организационную структуру управления, показатели производственно-экономической деятельности, произвести анализ социально-трудовых показателей;

- проанализировать и дать оценку современной системе управления персоналом объекта исследования;

- разработать мероприятия, направленные на формирование и развитие кадрового потенциала и повышение мотивации труда персонала объекта исследования;

- произвести экономическую оценку проекта.

В соответствии с рассматриваемой проблематикой данной аттестационной работы, анализируемым периодом основных экономических, финансовых и социально-трудовых показателей является 2012 - 2014 гг.

При написании аттестационной работы использовалась специальная литература в целях изучения передового отечественного и зарубежного опыта, как с точки зрения теоретических основ и методологии проектирования рациональной системы управления персоналом, совершенствования механизмов и инструментов реализации кадровой политики, так и с точки зрения практического опыта ее функционирования. Также, в целях объективного проектирования мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом объекта исследования в работе использовалась внутренняя документация и отчетность отдела кадров объекта исследования.

1. Теоретические аспекты формирования системы кадрового менеджмента в условиях рыночных отношений

1.1 Система управления персоналом как функция менеджмента

Персоналу принадлежит важное место в системе менеджмента, как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами.

Управление персоналом представляет собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри предприятия.

Так, управление кадрами связано с разработкой и реализацией политики, включающей в себя планирование, наем, отбор, размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе, карьеру; условия найма, методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи. Управление кадрами предполагает также совершенствование методов кадровой работы, экономических и социальных изменений.

Управление персоналом в рамках предприятия, будучи неотъемлемой частью его хозяйственной политики, имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственной, финансово-экономической и социальной (кадровая политика предприятия).

Основой системы управления персоналом является стратегия управления персонала - это специфический набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики организации.

Стратегия управления персоналом определяется через:

- признание персонала основным ресурсом организации;

- представление управления персонала на высшем уровне управления организации;

- участие специалистов по управлению персоналом при разработке стратегии бизнеса и организационной структуры компании;

- работу всего линейного руководства в реализации управления персоналом.

Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегии фирмы, так как планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления и т.д.

Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами означает, что:

- привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продумано, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;

- руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;

- существует взаимосвязь между стратегией развития управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами;

- существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами.

Одновременно с изменением миссии организации, являющейся частью ее стратегии, возникает потребность корректировать многие методы и подходы к управлению персоналом на предприятии, нормированию труда, организации труда, управлению производительностью труда, системам оплаты труда, механизмам продвижения по служебной лестнице. При этом основой выбора стратегического направления в управлении персоналом является контроль за эффективностью проектных решений, как общего стратегического решения, так и вытекающих из него частных моментов, например, введение новой системы оплаты труда и вознаграждений, повышения качества и производительности труда и т.д.

На современном этапе развития теории и практики кадрового менеджмента стратегия управления и персоналом зависит от внутриорганизационных и внешних факторов влияния.

Для достижения поставленных целей перед организацией особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Следует отметить, что, формируя стратегию управления персоналом, необходимо исходить из объективного жизненного цикла организации, ее становления, роста, зрелости и сокращения производства.

В таблице 1.1 показаны основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты.

Таблица 1.1 - Выбор стратегии управления человеческими ресурсами

Компоненты стратегии управления человеческими ресурсами	Возможные варианты
Привлечение работников	Внутри или за пределами организации, через государственную службу или частные агентства.
Сокращение персонала	Критерии отбора претендентов на высвобождение: показатели работы или социальная защищенность. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников.
Оценка персонала	Выбор критериев и методов оценки. Выбор лиц, осуществляющих оценку работы персонала.
Развитие персонала	Выбор форм и методов обучения, отбор контингента обучающих
Вознаграждения	Формирование структуры вознаграждений и их соотношение. Выбор подходов к обоснованию размеров оплаты (на основе содержания работы или приобретенных знаний и навыков). Выбор средств обеспечения равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда.
Организационная структура и проектирование работ	Поощряется специализация или широкий профиль. Используются преимущественно индивидуальные или групповые формы работы. Практикуется единоначалие или коллективное принятие решений.
Организационная культура: конфликты, лидерство	Конфликт поощряется или ставится задача предотвращения его всеми возможными средствами. Лидерство: выполнение производственных задач любой ценой или удовлетворенность и развитие персонала в числе важнейших приоритетов.

Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является задачей исключительно сложной. Это обусловлено тем, что при принятии принципиальных кадровых решений необходимо проанализировать большое количество факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников, другие влияют косвенно.

1.2 Особенности формирования кадровой политики в условиях рыночных отношений

Понятие «политика организации» включает систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом, и действуют входящие в нее люди. В настоящее время кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывающиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала. Поэтому в настоящее время разработке кадровой политики организации уделяется особое внимание. Кадрово-политические решения пронизывают все функциональные сферы организации.

Кадровая политика сегодня составная часть всей управленческой и производственной политики организации. К производственной политике она относится потому, что в ее рамках принимаются принципиальные решения (о целях и средствах) руководства организации в сфере человеческого труда.

С точки зрения работников, кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

В целом кадровая политика определяет принципиальные решения о целях, мерах и правилах работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и формируется собственниками организации и высшем ее руководством. Она включает в себя те решения в области целей и средств, которые направлены на взаимоотношения между лицами, принимающими решения, и сотрудниками.

Содержание кадровой политики включает следующие направления:

1) обеспечение организации, рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров;

2) развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

3) совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Кадровая политика - это совокупность наиболее важных теоретических положений и принципов, официальных требований и практических мер, определяющих основные направления и содержание работы с персоналом, ее формы и методы в условиях развития социально - экономических процессов. Кадровая политика должна основываться на целостной, фундаментальной теоретико-методологической базе, отражающей сложные социальные, экономические, научно - технические, технологические, социально - психологические и другие процессы, протекающие в сфере трудовой деятельности.

Все направления кадровой деятельности очень важны, и при ее разработке организации нельзя пренебрегать ни одним из них.

Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

1) политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных и безопасных условий работы, а также возможностей для продвижения;

2) политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями в целях постоянного улучшения исполнения работниками своих нынешних обязанностей и подготовки к дальнейшему продвижению;

3) политика оплаты труда - предоставление более высокой, чем в других компаниях и фирмах, заработной платы в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работников;

4) политика производственных отношений - установление определенных процедур для эффективного решения трудовых проблем;

5) политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей.

Формирование кадровой политики в условиях рыночных отношений создает благоприятные условия и дает четкие направления развития системы управления персоналом, решая задачи повышения конкурентоспособности организации. Система управления персоналом, в свою очередь, обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование достижений отечественной и зарубежной теории и практики кадровой теории и производственной практики.

Английский профессор С. Лиз выделяет следующие стратегические направления в работе с персоналом в зарубежных фирмах:

1) снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции;

2) работники - это ресурс, который должен быть максимально реализован;

3) зависимости стратегии управления персоналом от типа организационной структуры предприятия;

4) развитие культуры организации.

Однако условия отечественных и западных компаний различны. Прежде всего, это касается состояния финансов, оплаты труда персонала и внутрифирменной морали и этики менеджеров. Существенно различаются и стратегические направления деятельности организаций. Отечественные кадровые стратегии направлены на привлечение в организацию и закрепления в ней работоспособных, высококвалифицированных и талантливых специалистов. Над решением этой задачи и работают менеджеры по персоналу, которые призваны в организации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирмам за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников.

При разработке кадровой политики опираются на корпоративную стратегию управления персоналом, которая представляет разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации и т.д. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической, финансово- экономической, научно- технической и маркетинговой политикой, стратегическими планами развития организации. Поэтому, рассматривая кадровую политику, не следует забывать о ее взаимозависимости с политикой предприятия в других сферах, иначе она окажется малоэффективной.

При составлении конкретной кадровой политики специалисты опираются на эти положения, но нельзя забывать, что мы живем во все время изменяющемся мире, где все правила несколько абстрактны и не всегда применимы на практике.

Комплексное понимание кадровой политики организации складывается как внутреннее единство следующих мер:

Во-первых, обеспечение всех участков производства персоналом, обладающим необходимым трудовым потенциалом. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, поскольку в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации.

Во-вторых, создание мотивации персонала на высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотносится с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника.

В-третьих, кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии ее развития.

В-четвертых, в зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та организация, которая сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.

Критическим моментом в области людских ресурсов считается влияние кадровой политики на деятельность и развитие организации. Элементами кадровой политики считаются критерии, применяемые к подбору, найму, повышению квалификации, поощрению и определению вознаграждения персонала. Поэтому, можно сказать, что кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный. Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

В функциональном отношении подразумевается следующие важные элементы:

1) определение общей стратегии, планирование потребностей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового состава;

2) привлечение, отбор и оценка персонала;

3) повышение квалификации персонала;

4) построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними;

5) содержание и последовательности выполнения работ, условий труда, политика заработной платы и социальных услуг.

Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и процедуры подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценки персонала, формирования команд для решения определенных задач.

Первичную кадровую функцию выполняет каждый конкретный руководитель, представляющий непосредственную инстанцию кадровой политики. Для осуществления единой кадровой политики необходимо согласование деятельности отдела кадров с деятельностью непосредственного руководителя.

В ходе разработки (формирования) кадровой политики в идеальном случае должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов и целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы вознаграждения персонала, обеспечение страховки;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Из всего сказанного можно сделать вывод, что в настоящее время кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывающиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, поэтому в настоящее время разработке кадровой политики организации уделяется особое внимание.

На современном этапе развития воспроизводящих систем кадровая политика предприятия определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и неправительственными организациями), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.

1.3 Правовое обеспечение реализации кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент - целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации.

Принципы кадрового менеджмента - нормы, правила, требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации. Основными из них являются следующие:

- принцип научности (объективности) управления персоналом - исходный принцип;

- принцип системности - предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного, технологического характера в процессе управления;

принцип эффективности - достижение поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии;

- принцип основного звена, то есть нахождение и решение среди множества задач - важнейшей;

- принцип оптимальности соотношения между централизмом и демократизмом, соединения творческой активности рядовых работников и руководства сверху (демократический централизм);

- сочетание единоначалия и коллегиальности;

- контроль и ответственность за исполнение решений.

Правовое обеспечение реализации кадрового менеджмента включает:

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

- разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

- подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Задачей правового обеспечения кадрового менеджмента является регулирование трудовых отношений между работодателями и работниками и защита законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

К числу основных законодательных актов относятся:

1) Конституция РФ от 12 декабря 1993 года;

2) Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая;

3) Трудовой кодекс Российской Федерации от 21 декабря 2001 г.;

4) Федеральный закон РФ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» от 12 января 1996 г. № 10-ФЗ;

5) Федеральный закон РФ «O государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ;

6) Федеральный закон РФ «Об объединениях работодателей» от 27 ноября 2002 г. № 156-ФЗ.

Ответственность за обеспечение системы управление персоналом нормативно - методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

Нормативно - методические документы системы управления персоналом подразделяются на следующие группы:

Нормативно - справочные документы. Включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К данной группе относятся:

а) первичные операционные нормы времени и расценки, нормы времени на выполнение управленческих процедур: маршрутно-технологическая карта; операционно-технологическая карта; технологическая карта управления процедур; оперограмма.

б) производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных:

программа выпуска продукции; сменно - суточные задания.

в) нормы, установленные вышестоящими органами (нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного налога с физических лиц): инструкция государственной налоговой службы РФ по применению закона РФ «О подоходном налоге с физических лиц».

Документы организационного, организационно - распорядительного и организационно - методического характера. Регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К данной группе относятся:

а) законодательные акты по вопросам труда и кадров: гражданский кодекс РФ; кодекс законов о труде; закон «О занятости населения РФ».

б) указы президента РФ, постановления и распоряжения правительства РФ по вопросам труда, оплаты труда, охраны труда, занятости и т.п.: Указ Президента РФ «О привлечении и использовании в РФ иностранной рабочей силы»; Постановление Правительства РФ «О мерах по социальной защите инвалидов».

в) руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила) и другие документы Минтруда и других государственных органов: постановление Минтруда РФ «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих»; общеотраслевые методические указания «Нормативный метод планирования численности служащих предприятий и организаций отраслей материального производства»;

г) приказы, положения инструкции, методические указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если подчиняется организация: инструкция министерства об улучшении условий труда работников, занятых на тяжелых и вредных работах;

д) приказы, положения, правила и другие документы, управляемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.д.: правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; положение о подразделении; должностная инструкция; штатное расписание.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. К данной группе относятся:

- нормы планирования помещения и рабочих мест: временные санитарные нормы и правила работников ВИ;

- стандарты качества;

- коэффициенты отчислений в фонд социального страхования, медицинского страхования;

- коэффициенты доплаты за сверхурочные работы;

- нормативы организации труда руководителей подразделений.

К документам организационно - методического и методического характера относятся документы, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

1) положение по формированию кадрового резерва в организации;

2) положение по организации адаптации работников;

3) рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

4) положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе;

5) положение по оплате и стимулирования труда;

6) инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

2 Анализ деятельности организации в современных условиях

2.1 Краткая организационная характеристика предприятия

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе является общество с ограниченной ответственностью - ООО «Респект».

Юридический адрес организации г. Сочи, ул. Красноармейская ул., 26. www.ooo-respekt.ru

ООО «Респект» предлагает широкий спектр услуг по монтажу инженерных сетей в городе Сочи и по Краснодарскому краю (прокладка инженерных сетей). Понятие «Инженерные сети» включает в себя установку, наладку и запуск в эксплуатацию сетей водоснабжения, электрических сети, систем вентиляции и кондиционирования, а также систем отопления в зданиях различного назначения.

ООО «Респект» работает на сочинском рынке вот уже с 2006 года, и успела зарекомендовать себя как доброкачественный поставщик услуг в данной сфере.

Миссия компании: «Мы готовы к монтажу инженерных коммуникаций (включая пожарную сигнализацию и видеонаблюдение) любой сложности и монтажа, ведь компания «Респект» дорожит своими клиентами и поэтому предоставляет им только качественные услуги, хорошо обученных специалистов, готовых провести великолепный монтаж любой сложности».

Основным видом деятельности предприятия является оказание услуг по монтажу инженерных сетей в городе Сочи. ООО «Респект» оказывает услуги монтажа в сферах:

- водоснабжение (ООО «Респект» предлагает услуги по прокладыванию труб, соединения их фитингами, установке кранов, в целом комплексные услуги по монтажу систем водоснабжения);

- отопление (ООО «Респект» предлагает услуги по монтажу систем отопления и подбора оборудования теплоснабжения);

- вентиляции.

Также ООО «Респект» оказывает услуги организации видеонаблюдения и пожарной сигнализации жилых зданий и производственных предприятий. Для тех, кто заботится о своей безопасности, компания «Респект» предлагает услуги по установке и обслуживанию систем пожарной сигнализации. Система пожарной сигнализации - это не единственное, торчащее в потолке, устройство, а целая сеть совокупных устройств, подающих звуковой, голосовой или же световой сигнал. В зданиях большой площади просто необходима система пожарной сигнализации, которая поможет в случае экстренной ситуации эвакуировать большое количество людей в кратчайшие сроки.

На рис. 2.1. представлена структура выручки от оказания услуг ООО «Респект» за 2014 год.

Рис. 2.1. Структура выручки ООО «Респект» за 2014 год

Таким образом, наибольший приток денежных средств в компанию обеспечивает такой вид деятельности, как «Монтаж систем водоснабжения», где удельный вес в структуре выручки составляет - 31%.

Наименьший удельный вес занимают услуги монтажа систем пожаренной безопасности - удельный вес 7%. Однако, стоит отметить, что это относительно новый вид деятельности для ООО «Респект», поэтому можно предположить, что в перспективе удельный вес данных услуг увеличится.

Организационная структура ООО «Респект» - является линейно-функциональной, с преобладанием черт характерных для централизованной организации, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений.

Основой структуры управления являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы. Линейные связи строятся на основе интеграции функций управления, а функциональные на основе подчинения управляемых подсистем.

В соответствии с уставом для обеспечения деятельности Общества существует Общее собрание участников и исполнительный орган: Генеральный директор. Общее собрание участников является высшим органом управления.

К компетенции Общего собрания участников относятся:

- определение основных направлений деятельности общества, а так же принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих ассоциациях;

- изменение устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;

- внесение изменений в учредительный договор;

- образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а так же принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

- избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора);

- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

- принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками общества;

- утверждение (принятие документов), регулирующих внутреннюю деятельность общества;

- принятие решения о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

- принятие решения о реорганизации или ликвидации общества;

- назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

- решение вопросов о совершении крупных сделок в случаях, предусмотренных действующим законодательством;

- решение вопросов о совершении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность в случаях, предусмотренных действующим законодательством;

- решение иных вопросов, предусмотренных настоящим Уставом и действующим законодательством.

Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью Общества. К его компетенции относятся все вопросы руководства деятельностью Общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, назначает и смещает с должности руководителей и должностных лиц, издаёт приказы и даёт указания, обязательные для выполнения всеми работниками Общества.

Контроль над финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией (ревизором) Общества.

Заместитель Генерального директора по экономическим вопросам отвечает за планирование, под его руководством находится отдел организации труда и заработной платы, планово-экономический отдел, финансовый и др.

2.2 Анализ производственно-экономической деятельности предприятия

Важную роль в обеспечении повышения эффективности производства играет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, являющийся составной частью экономических методов управления.

Результаты хозяйственной деятельности предприятия находят количественное выражение в экономических показателях. При формировании списка исходных показателей целесообразно учитывать взаимосвязь отдельных показателей на всех уровнях управления производством по данным текущей отчетности.

Будем использовать метод сравнения для анализа основных показателей производственной деятельности ООО «Респект».

Сравнение - сопоставление изучаемых данных и факто хозяйственной жизни. Различают горизонтальный сравнительный анализ, который применяется для определения абсолютны и относительных отклонений фактического уровня исследуемы показателей от базового; вертикальный сравнительный анализ используемый для изучения структуры экономических явлений трендовый анализ, применяемый при изучении относительны темпов роста и прироста показателей за несколько лет к уровню базисного года - таблица 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика основных показателей производственной деятельности ООО «Респект», тыс. руб.

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	Темп роста, %
				К 2012 г.	К 2013г.
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	7215	6134	7793	85,02	127,05
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	4849	4734	5867	97,63	123,93
Валовая прибыль	2366	1400	1926	59,17	137,57
Коммерческие расходы	77	71	82	92,21	115,49

Таким образом, на протяжении анализируемого периода, выручка увеличилась на 27% к 2014 году, валовая прибыль увеличивается на 15,5% к 2014 году и на 19% сокращаются управленческие расходы предприятия. Данная положительная динамика повлияла на увеличение чистой прибыли компании на 39,7% к 2014 году.

В условиях производственно-экономического кризиса важным элементом анализа деятельности организации является анализ платежеспособности и ликвидности организации.

Проанализируем финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы, оценив его показателями ликвидности и платёжеспособности, которые позволяют ответить на вопрос: может ли предприятие своевременно и в полном объёме произвести расчёты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами.

Таблица 2.2 - Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ООО «Респект»

Показатель	Период	Темп роста, %
	2012г	2013г	2014г	К 2012 г.	К 2013г.
Коэффициент общей задолженности	2,4	2,2	2	91,67	90,91
Коэффициент задолженности по кредитам	0,06	0,09	0,06	150,00	66,67
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,54	0,34	0,67	62,96	197,06
Коэффициент текущей ликвидности	1,12	1,07	1,17	95,54	109,35
Коэффициент покрытия	1,8	1,6	1,9	88,89	118,75

Коэффициент общей задолженности показывает общую задолженность предприятия (деленную на среднемесячную выручку и характеризует общую ситуацию платежеспособности предприятия), объем его заемных средств, сроки возможного погашения задолженности предприятия перед его кредиторами. Коэффициент общей задолженности на протяжении анализируемого периода сокращается на 0,76%.

Коэффициент абсолютной ликвидности ниже нормы, которая составляет К ? 0,2. Если на 01.01.2012 г. его величина равна 0,54, то на 01.01.14г. уже 0,67. Коэффициент текущей ликвидности показывает, что предприятие имеет хорошие платёжные возможности при условии своевременного проведения расчётов с дебиторами (К = 1,17 в 2014г. при норме К ? 1). Коэффициент покрытия держится на достаточно высоком уровне, но также не достигает нормы (К ? 2). Ожидаемая платежеспособность предприятия на период равный средней продолжительности одного оборота всех оборотных средств находится на приемлемом уровне. Таким образом, анализ финансово-хозяйственной деятельности объекта исследования показал, что предприятие обладает низкой платежеспособностью на 01.10.2013г. (о чём говорит значение коэффициента абсолютной ликвидности) и невысокой, но близкой к норме ожидаемой платежеспособностью, которая сохраняется примерно на одном уровне (повышение платежеспособности наблюдаем на 01.01.14г.) за рассматриваемый период времени.

2.3 Анализ социально-трудовых показателей ООО «Респект»

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации. Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим кадрам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.

Персоналу принадлежит важное место в системе менеджмента, как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами.

Таблица 2.3 - Структура персонала ООО «Респект» по категориям

Категории	2012г.	2013г.	2014г.	Темп роста, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	к 2012г.	к 2013г.
Среднесписочная численность персонала	98	100,00	92	100,00	94	100,00	93,88	102,17
Руководители	11	11,22	10	10,87	10	10,64	90,91	100,00
Специалисты	24	24,49	22	23,91	22	23,40	91,67	100,00
Основные рабочие	56	57,14	54	58,70	56	59,57	96,43	103,70
Вспомогательные рабочие	7	7,14	6	6,52	6	6,38	85,71	100,00

Так, по данным таблицы 2.3, общая численность персонала компании увеличилась к 2014 году на 2,17%. При этом увеличилась численность промышленно - производственного персонала на 3,7%, что говорит об увеличении объемов производства ООО «Респект» и является положительной динамикой.

Таблица 2.4 - Структура персонала ООО «Респект» по возрасту

Возраст	2012г.	2013г.	2014г.	Темп роста, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	к 2012г.	к 2013г.
18-25	25	25,51	24	26,09	24	25,53	96,00	100,00

По данным таблицы 2.4 можно отметить, что наибольший удельный вес в структуре персонала по возрасту составляют молодые специалисты в возрасте от 23 до 35 лет. Удельный вес данной категории персонала составляет от 34,8% в 2013 году до 36,2 % в 2014 году.

Не маловажным фактором, для оценки состояния предприятия, является уровень квалификации, образования и степень подготовки персонала, а так же соответствие уровня знаний и занимаемой должности. В таблице 2.5 представлена структура персонала ООО «Респект» по уровню образования.

Таблица 2.5 - Структура персонала ООО «Респект» по уровню образования

Образование	2012г.	2013г.	2014г.	Темп роста, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	к 2012г.	к 2013г.
Среднее и начальное профессиональное	10	10,20	9	9,78	9	9,57	90,00	100,00
Среднее профессиональное	26	26,53	31	33,70	32	34,04	119,23	103,23
Высшее	62	63,27	52	56,52	53	56,38	83,87	101,92
Итого	98	100,00	92	100,00	94	100,00	93,88	102,17

По данным таблицы 2.5 можно отметить, что наибольший удельный вес в структуре персонала составляет высококвалифицированный персонал - в 2012г. - 62% и в 2014г. - 83,9%. Также следует отметить, что данная категория постоянна - на протяжении анализируемого периода увеличивается.

Следует отметить, что при высвобождении персонала руководством учитывался образовательный уровень и был высвобожден низко квалифицированный персонал: если в 2012г. персонал, имеющий начальное профессиональное образование составлял 10,2%, то в 2014г. - 9,6%.

Таблица 2.6 - Анализ движения кадров на ООО «Респект»

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	Темп роста, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	к 2012г.	к 2013г.
1. Среднегодовая численность, чел.	98	100	92	100	94	100	93,88	102,17
2. Принято за год	3	3,06	4	4,35	5	5,32	133,33	125,00
3. Уволено за год	9	9,18	2	2,17	2	2,13	22,22	100,00
4. В том числе: - по собственному желанию	8	8,16	2	2,17	2	2,13	25,00	100,00
- за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	1	1,02	--	0,00	--	0,00	0,00	--

Таким образом, по данным таблицы 2.6, можно отметить, что в сфере кадрового менеджмента наблюдается относительное постоянство кадров - коэффициент постоянства кадров к 2014г. составляет 0,93 - очень высокий показатель.

Положительной тенденцией является снижение текучести кадров - с 8% в 2012 г. до 2% к 2014г.

Большую часть издержек на рабочую силу составляют расходы на оплату труда, для анализа которой рассматриваются следующие статьи:

- размер средней заработной платы по категориям персонала;

- формы и системы оплаты труда;

- эффективность систем премирования;

- использование и распределение средств, направленных в фонд потребления.

В таблице 2.7 приведены расчёты доли издержек на персонал в объеме реализации продукции, издержек на одного сотрудника и издержек на один производительный час. При этом стоит отметить, что фактическое отработанное время одного сотрудника организации в 2012г. составило 1886 часов, в 2013 году - 1892 часа, в 2014г. - 1890 часов.

Таблица 2.7 - Динамика издержек на персонал ООО «Респект»

Показатель	Период	Темп роста, %
	2012г.	2012г.	2014г.	к 2012г.	к 2013г.
1. Объем издержек на персонал, тыс. руб.	2178	2678	3122	122,96	116,58
2. Объем реализации, тыс. руб.	7215	6134	7793	85,02	127,05
3. Доля издержек на персонал в объеме реализации, %	30,19	43,66	40,06	144,63	91,76
4. Количество сотрудников, чел	98	92	94	93,88	102,17
5. Объем издержек на одного сотрудника, тыс. руб.	22,22	29,11	33,21	130,98	114,10
6. Издержки на один производительный час, тыс. руб.	1,15	1,42	1,65	122,57	116,70

По данным таблицы 2.7 можно сказать, что динамика рассматриваемых показателей положительна. Объем издержек на персонал возрастает на 14% к 2014 году; увеличивается и доля издержек в объеме выручки ООО «Респект» на 13,5% к 2013 году и на 9,9% к 2014 году (по отношению к уровню издержек 2012 года).

Анализируя относительные показатели - объем издержек на одного сотрудника, можно отметить, более высокие темпы роста. Так, объем издержек на одного сотрудника увеличивается на 14% к 2014 году, на один производственный час на 16,7% к 2014 году.

Для анализа использования рабочего времени на предприятии ООО «Респект» можно оценить эффективность его использования в человеко-днях и сделать выводы о наличии сверхплановых целодневных или внутрисменных потерь рабочего времени.

Схема анализа использования рабочего времени приведена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Схема анализа использования рабочего времени

Показатели	2013г.	2014 г.	Темп роста, %
		по плану	фактический	%
1. Среднесписочная численность рабочих, чел.	92	92	94	102,17	102,17
2. Общее число человеко-дней (тыс.), отработанных рабочими, тыс. дней	17,874	17,01	16,5375	97,22	92,52
3. Число отработанных всеми рабочими человеко-часов (тыс.), тыс. час.	174064	173512	173880	100,21	99,89
4. Среднее число отработанных дней, приходящихся на одного рабочего, дней	246	245	244	99,59	99,19
5. Среднее число человеко-часов на одного рабочего	1992	1886	1890	100,21	94,88
6. Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	100,00	100,00

Таким образом, в 2014г. использование трудовых ресурсов по факту оказалось меньше, чем по планируемым показателям на 2,8%. Число отработанных часов не отклоняется от плана и уровня прошлого года. Среднее число человеко-часов на одного рабочего соответствует плановым показателям, но ниже уровня 2013 года на 5,12%.

2.4 Анализ реализации кадровой политики ООО «Респект»

Управление кадрами представляет собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри предприятия. Управление кадрами связано с разработкой и реализацией политики, включающей в себя планирование, наем, отбор, размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе, карьеру; условия найма, методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи. Управление кадрами предполагает также совершенствование методов кадровой работы, экономических и социальных изменений.

В каждой организации политика в области персонала имеет определенный контекст (рис. 2.6.) и направлена на достижение определенных целей, которые могут быть разделены на две группы:

- цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия;

- цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками.

В целом кадровая политика ООО «Респект» определяет принципиальные решения о целях, мерах и правилах работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и формируется собственниками организации и высшим ее руководством на включает в себя те решения в области целей и средств, которые направлены на взаимоотношения между лицами, принимающими решения, и сотрудниками.

Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный. Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

Формирование и реализация кадровой политики включает следующие элементы:

- планирование, прогнозирование, маркетинг персонала, выбор, найм, размещение рабочей силы, анализ кадрового потенциала, аттестация, занятость персонала;

- обучение, подготовка, перепрофилирование, повышение квалификации работающих, продвижение по службе, профессиональная и социально-психологическая адаптация вновь принятых в организацию ''новичков''; адаптация всех работников к происходящим изменениям в организации и адаптация назначенных на новую должность;

- условия найма, методы и стандарты оплаты труда, нормирование и тарификация производственного процесса, трудовая мотивация, различные формы поощрения к высокопроизводительному труду;

- условия работы, охрана труда и техника безопасности, оснащенность рабочего места, соблюдение психофизиологических и эргономических норм организации труда, методы организации работы, экономические и социальные изменения;

- диагностика и консультирование, кадровый аудит и кадровый консалтинг производственных отношений, формальные и неформальные связи, предотвращение производственных конфликтов, взаимодействие с профсоюзами, регулирование отношений на межэтнической, национальной, религиозной и политической основах;

- социальные условия для работающих, организация отдыха, программы социального благополучия работников, программы социальной защиты профессионализма работающих, обеспечение услуг и льгот;

- информационное обеспечение системы кадровой политики, учет кадров, профориентация;

- реструктуризация, распределение и перераспределение функций, должностных обязанностей, разработка штатного расписания.

Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов в депо является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информация, необходимая для такого анализа, получается различными методами.