Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом на примере ООО "Респект"

Наиболее объективны методы, применяемые при техническом нормировании труда (фотография и / или хронометраж рабочего времени), в результате чего выявляют резервы рабочего времени работника. Такую работу выполняют непосредственно на рабочем месте сотрудники отдела труда и заработной платы. На основе такого анализа определяются нормы затрат труда на предприятии (времени обслуживания, сменного штата и т.д.), а также составляют должностные инструкции или описания производственных операций.

Планирование потребности в персонале в депо основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области.

В процессе поиска и отбора работников, который осуществляют специалисты из отдела кадров, создается необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счет внутренних резервов, то есть перераспределения заданий, перемещения работников между подразделениями или дополнительной работы, и внешних источников, из которых подбирают новых работников. Методы поиска потенциальных сотрудников из внешних источников включают объявления о вакансиях в средствах массовой информации и обращение в агентства по трудоустройству.

Кадровая служба организует процесс адаптации каждого нового работника: знакомит его с коллективом, нормами поведения, морали, правилами распорядка, а также требованиями, которые к нему предъявляются. Осуществляется процесс адаптации по схеме «ученик - наставник», определяется сотрудник, за которым закрепляется новичок; наставник несет ответственность за вхождение новичка в коллектив и преодоление первых трудностей молодого специалиста.

Установление трудовой функции работника - исключительная компетенция сторон договора. Вместе с тем соглашение о трудовой функции предопределяет комплекс прав и обязанностей, вытекающих из законодательства: от характера могут зависеть порядок оплаты труда и ее размеры, продолжительность рабочего дня и отпусков, различные льготы.

Права и обязанности сторон договора определяются: законодательными актами, правилами внутреннего распорядка, техническими правилами и распоряжениями администрации. Объем требований, предъявляемых к рабочим соответствующей специальности, и условия оплаты труда зависят от тарификации выполняемой работы. Поэтому при заключении договора с рабочим должен быть установлен его тарифный разряд. Обязательным условием трудового договора служит соглашение о моменте начала работы, с которого, как правило, договор вступает в силу, исчисляется трудовой стаж, возникают взаимные права и обязанности сторон. Без данного условия договор утрачивает необходимую определенность и конкретность. Обычно момент начала работы устанавливается при непосредственных переговорах между работником и администрацией. При отсутствие соглашения срок работы исчисляется с момента фактического допуска работника к исполнению служебных обязанностей.

Охрана труда и обеспечение его безопасности. Данная деятельность рассматривается работниками как забота организации об их здоровье. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия.

Контроль трудовой дисциплины - это административная мера обычно не требуется в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников.

Рабочие места сточки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители.

Таким образом, в ООО «Респект» на современном этапе его развития и функционирования существует потребность:

- в планировании персонала и оптимизации рабочего времени;

- в обучении персонала, включающем переподготовку и повышение квалификации работников;

- в оценке труда специалистов непроизводственной сферы.

В качестве дополнительного, обеспечивающего решения в кадровой сфере можно выделить автоматизацию кадровой службы.

3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Респект»

3.1 Формирование стратегии управления персоналом ООО «Респект» в современных условиях хозяйствования

При разработке кадровой политики опираются на корпоративную стратегию управления персоналом, которая представляет разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации и т.д. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической, финансово- экономической, научно- технической и маркетинговой политикой, стратегическими планами развития организации.

Стратегия управления персоналом является одной из функциональных стратегий. Она должна служить для достижения общих стратегических целей предприятия. Для формирования кадровой политики предприятия в начале требуется разработка общей стратегии развития ООО «Респект».

При определении стратегии развития ООО «Респект» в первую очередь необходимо проанализировать внешнюю среду предприятия, при этом во внешней среде можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и среду непосредственного окружения.

Анализ макроокружения проводится по следующим группам факторов: экономические, политические, рыночные, социальные, технологические, факторы международного положения.

В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятие, производится оценка этого влияния, и вырабатываются возможные ответные действия.

Таблица 3.1 - Анализ макроокружения ООО «Респект»

Факторы макроокружения	Состояние фактора	Прогнозируемая тенденция развития	Характер влияния фактора	Балл. Оценка (-5; +5)	Коэффициент относительной важности	Интегральная оценка
1. Экономические факторы
Уровень инфл.	Уровень инфляции в стране остается высоким - 14 %	Несмотря на меры правительства, темпы инфляции остаются прежними	Ухудшение уровня жизни работающих	1	0,01	0,01
Налоги	Тяжелое налоговое бремя	Упрощение схем уплаты налогов, сохранение существующего уровня налоговых ставок	Снижение уровня прибыли	1	0,05	0,05
Инвестиции	Инвестиционный спад - 5%	Уменьшение доли бюджетного финансирования	Недостаточность средств для развития бюджетных организаций	-1	0,04	-0,04
Производительность труда	Средний уровень	Тенденция к росту	Рост производства	+1.5	0,03	+0,45
Итого 0,155
2. Политические факторы
Политическая ситуация	Не стабильная	Дальнейшее обострение (в связи с изменением политических сил)	Поддержка со стороны государства	-0,5	0,01	+0,05
3. Рыночные факторы
Спрос на продукцию и услуги	Стабильный	Рост спроса на отдельные виды изделий, товаров	Завоевание новых сегментов рынка; стабильные спрос на старых сегментах	+2,5	0,03	+0,75
Цены на ресурсы	Средний уровень	Увеличение	Увеличение себестоимости продукции	2	0,25	0,5
Цены на конечную продукцию	Средний уровень	Небольшое увеличение	Возможно снижение спроса на некоторые виды товаров, услуг	1	0,02	0,02
Итого 0,595

Интегральная оценка влияние факторов макроокружения может быть получена следующим образом:

ИО = бА + вВ + … + гС, (1)

где б, в и г - коэффициенты относительной важности влияния фактора; А, В, С - бальная оценка интенсивности изменения влияния отдельного фактора.

б + в + … + г = 1, (2)

Таким образом, для ООО «Респект» влияние факторов макроокружения и совокупная интегральная оценка имеют следующие значения:

Экономические факторы: 1*0,10+1*0,05-1*0,04+1,5*0,03=0,155

Политические факторы: 0,5*(-0,10)= -0,05

Рыночные факторы: 0,03*2,5+0,20*2,5+0,02*1=0,595

Технологически факторы: 0,05*2+0,05*2,5+0,02*2=0,24

Факторы международного положения:0,04*0,5-0,10*1,5= -0,13

ИО = 0,155-0,05+0,595+0,24-0,13=0,81. Совокупная интегральная оценка составляет 0,81, она является положительной, что говорит о возможности для предприятия.

Для разработки общей стратегии требуется провести анализ факторов внешнего окружения, конкурентный и отраслевой анализ, построение матрицы SWOT.

Таким образом, общая стратегия развития ООО «Респект» - стратегия, направленная на использование «возможностей» внешней среды - стратегия дифференцированного инвестирования, что возможно за счет:

- повышение качества сервисного обслуживания за счет развития персонала (повышении квалификации и мотивации);

- укрепление позиций на рынке, техники позволит предприятию снизить стоимость материалов и сократить себестоимость.

Другими словами, данная стратегия направлена на преодоление «узких» мест в функционировании предприятия. Преобразуя и минимизируя «слабые стороны» ООО «Респект» сможет перейти к реализации лидерских стратегий в будущем.

Исходя из общей стратегии развития предприятия, можно сформулировать стратегию управления персоналом, которая предполагает реализацию кадрового потенциала трудовых ресурсов.

Итак, стратегия управления персоналом ООО «Респект» - развитие персонала компании за счет реализации кадрового потенциала и формирования эффективной системы мотивации персонала.

Общую задачу кадровой политики ООО «Респект» можно сформулировать так, - выявление трудового потенциала предприятия на основе обучение и развитие персонала, оптимизации рабочего времени промышленно-производственного персонала и оценки труда специалистов непроизводственной сферы.

Направления совершенствования кадровой политики ООО «Респект» будут является основой разработки проектных мероприятий при выполнении выпускной квалификационной работы. Реализация таки мероприятий, позволит ООО «Респект» обеспечить эффективную политику в сфере кадрового менеджмента, а следовательно, позволит выйти на более качественные показатели производственно - экономической деятельности за счет увеличения мотивации персонала и производительности труда персонала компании.

3.2 Разработка предложений, направленных на формирование и реализацию кадрового потенциала ООО «Респект»

Термин «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу.

Широкая трактовка смыслового содержания понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области».

Если рассматривать понятие «потенциал» как возможности, которые могут быть использованы для решения задачи или достижения определенной цели, тогда кадровый потенциал организации (предприятия) - это возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей организации (предприятия).

Современное содержание понятия «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально - экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Таким образом, под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы.

Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.

Традиционно кадровая политика на предприятии основана на выдвижении и подготовке кадрового резерва, что должно быть зафиксировано в стандарте предприятия по организации воспроизводства руководящих кадров. Нацелена на это и система послевузовского повышения квалификации руководителей и специалистов. Сегодня этого недостаточно - предлагаемый взгляд на кадровое обеспечение имеет принципиально важное дополнение существующей практике и адресован к кадровой службе.

Поскольку потенциал специалиста отражает его личностные возможности, которые заложены в человеке и которые можно задействовать с расчетом на их расширение по мере использования в меняющейся производственной ситуации, то кадровый потенциал фирмы - это личностные возможности, располагаемые персоналом фирмы. Данные возможности при востребовании практикой могут быть воспроизведены, задействованы, и которые могут возрастать в соответствии с новыми требованиями этой конкретной практики. Это можно представить тремя воображаемыми ситуациями на примере (один специалист (С) - одна должность (Д)).

Ситуация 1. Стабильные производство и состояние кадров, когда требования должности (До) удовлетворяется возможностями работающего (С), то есть:

С = До, (3)

Ситуация 2. Кадры мобильны, требуется резервирование для поддерживания надежности стабильной производственной системы. Тогда специалист, использующий функции по своей должности, но введенный в резерв (Ср), на другую, обеспечивающую резервом (Др), имеет не используемые пока, но нужные для той другой должности дополнительные компетентность, зания, умения (Др) и тогда:

Ср = До + Др, (4)

Ситуация 3. Введение новых хозяйственных отношений изменяет требования к профессиям, квалификации, к предприимчивости, изобретательности и к личностным качествам инженера в целом. Подготовленность специалиста к заданной должности уже недостаточна, требования к потенциалу личности (Лп) возрастает. Тогда кадровый резерв (Ср) должен быть дополнен личностным потенциалом, это и составит кадровый потенциал (Кп):

Кп = Ср + Лп, (5)

что будет соответствовать:

Кп = До + Др +Лп, (6)

Если это положение принимается за исходное, то механизм кадрового обеспечения должен содержать элементы, настроенные на личностный и кадровый потенциал фирмы в целом. Логично выстраивать систему кадрового обеспечения одновременно и согласованно с обновлением организационно-технической основы производства в соответствии со стратегией фирмы.

Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала требованиям развития экономики, производственной и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к факторам, влияющих на формирование кадрового потенциала.

Рассматривая подходы к развитию кадрового потенциала, одним из первых альтернативных подходов выделим внешний найм кадров или количественное развитие персонала.

В условиях производственно-экономического кризиса, значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является, во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости; во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования.

Второй подход - развитие карьеры - достаточно очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход - это обучение и повышение квалификации. В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические.

Ротация кадров - это обязательная и естественная процедура обновления кадров посредством института резерва, которая служит целям стабильного кадрового обеспечения.

Производственная динамика предъявляет к резервированию кадров требование: обеспечить резерв с упреждением изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров. И чем динамичнее производственная система, тем больше потребность в расширенном воспроизведении возможностей, компетентности, творческих способностей работников, их адаптивности к новым, непредвиденным условиям производства. Это и есть обращение к потенциалу персонала.

Основой формирования системы мониторинга кадрового потенциала будут являться методы его оценки и система показателей, отражающих его уровень.

Так, при анализе кадрового потенциала широко используются методы: декомпозиции и последовательной подстановки, сравнений и структуризации целей; экспортно-аналитический и метод главных компонентов; опытный метод и метод коллективного блокнота.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое применение метода декомпозиции (который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение).

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений.

Система показателей, образующих аналитическую и информационную базу мониторинга представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Показатели для формирования системы мониторинга кадрового потенциала ООО «Респект»

Показатель	2014г.	2015г.
		План	Факт
Среднесписочная численность персонала, чел.	94	92
Привлечение молодых специалистов в течение года, чел.	4	4
Средний возраст персонала, лет	41	40
Удельный вес АУП в численности работников, %	10	9,35
Удельный вес ППП в численности работников, %	90	90,65
Расходы на персонал всего, тыс. руб.	155363,8	219811,78
В том числе - ФОТ, тыс. руб.	155297,8	219746,78
- Расходы на управленческую деятельность, тыс. руб.	166	165
- Объем издержек на обучение на одного сотрудника, тыс. руб.	218,6	368,6
Объем издержек на обучение на одного сотрудника, руб.	288,34	483,71
Удельный вес персонала, прошедшего повышение квалификации в отчетном году, %	1,7	9,2
Планируемая численность персонала на повышение квалификации, чел.	9	9
Удельный вес персонала с высшим образованием, %	56,3	56,5
Выполнение производительности труда, пр.ед./чел.	4,3	4,4

Таким образом, учет выше приведенных данных позволит не только накапливать и обобщать социально-трудовые показатели предприятия, но и послужит основой для грамотного, эффективного принятия кадровых решений, направленных на формирование и развитие кадрового потенциала объекта исследования.

3.3 Разработка предложений, направленных на повышение мотивации персонала ООО «Респект»

Основной реализации мероприятий по развитию административно -управленческого персонала является оценка персонала, которая служит основой оценки квалификационного уровня и формирования эффективной системы мотивации на предприятии.

Отметим, что описательные методы оценки труда специалистов непроизводственной сферы позволяют дать оценку сложности выполняемых ими функций, ответственность задач, масштаб и степень деятельности и руководства, то есть данные методы дают оценку должности, рабочего места.

В самом общем виде результат труда работника характеризуется уровнем, или степенью достижения цели при наименьших затратах. При этом важно практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, выступают критериями оценки.

Под личным трудовым вкладом понимаются количественные и качественные затраты труда специалиста, которые находят выражение в результатах деятельности и базируются на уровне квалификации и деловых качествах. Оценка личного вклада является комплексной и состоит из:

- его индивидуальных деловых качеств;

- профессионально - квалификационного уровня;

- результатов труда коллектива или рабочей группы (подразделения), в который включен объект аттестации.

Такая комплексная оценка формируется следующим образом:

О ком = О инд + О проф +О рез, (7)

где О ком - комплексная оценка ЛВР; О инд - оценка индивидуальных качеств руководителя; О проф - оценка квалификационного уровня; О рез - оценка результатов функционирования подразделения.

Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналам, направленная на определения уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо подразделения или управленческого звена.

Особое значение имеет возможность градации показателя, то есть наличие нескольких критериев к одному и тому же показателю, это необходимо для того, чтобы методика могла свободно существовать во времени (быть актуальной длительное время) и в пространстве (перемещаться в другие сферы хозяйствования).

Анализ показывает, что процедура оценки, какой бы сложной она ни была, все же может опираться на серьезную базу научных рекомендаций. Практическое внедрение на постоянной основе действующей системы оценки персонала позволяет:

1) провести анализ степени соответствия специалистов занимаемым должностям, чаще всего выделяя при этом три группы: полностью отвечающих предъявленным к этой категории специалистов требований; соответствующих занимаемой должности с известными ограничениями и рекомендациями по совершенствованию; не соответствующих занимаемой должности;

2) сформировать дееспособный кадровый резерв на руководящие должности;

3) определить уровень квалификации, степень развития организаторских способностей, личностных и профессиональных качеств;

4) определить уровень управленческого потенциала и качество подбора кадров;

5) получить аналитический материал, необходимый для принятия обоснованных решений по подбору, расстановке руководящих кадров, для проведения аттестаций аппарата управления, разработке мероприятий по повышению квалификации;

6) ориентировать кадры руководителей на систематическое изучение и оценку тех способностей и качеств, которые необходимы им для выполнения своих функций;

7) организовать переподготовку руководителей с учетом личностных особенностей работников.

По итогам системы оценки персонала в рамках формирования и развития кадрового потенциала необходимо сформировать кадровый резерв, который представляет собой специально сформированную группу специалистов из числа действующих руководителей и специалистов, получивших высокие результаты в ходе оценки персонала и рекомендованные руководителями подразделений на выдвижение, прошедшие специальную подготовку для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня.

Не менее действенным подходом к развитию кадрового потенциала является формирование кадрового резерва. Кадровый резерв и потенциал как характеристики персонала взаимосвязаны между собой. Резервом кадров, как известно, принято считать численность реально существующих специалистов, занятых на своих должностях и уже подготовленных (или подготавливаемых) к тому, чтобы по своей компетентности они соответствовали требованиям других, обычно более ответственных должностей. Резерв формируется целенаправленно на заданный набор должностей.

Основной целью создания кадрового резерва на замещение руководящих должностей является обеспечение преемственности в руководстве и повышение качества управления подразделениями ремонтного депо за счет создания подготовленного и проверенного на практике состава руководящих работников.

Наличие кадрового резерва способствует назначению на руководящую должность наиболее подготовленного работника, сокращает период организационно-управленческой адаптации руководителей, обеспечивает непрерывность процесса управления.

Формирование кадрового резерва осуществляется через отбор в установленном порядке наиболее перспективных специалистов при условии соответствия кандидатов должности руководителя с учетом оценки их деловых, профессиональных и личностных качеств.

Мобильный резерв - это группа лучших руководителей и специалистов (2-3 человека из всех структурных подразделений объекта исследования), способных провести экспертную оценку подразделения по своему направлению, разработать программу по улучшению ситуации в подразделениях и на определенный период возглавить работу по проведению этой программы. Мобильный резерв формируется с целью решения стратегических задач по совершенствованию функционирования муниципального управления через проведение управленческого аудита.

Оперативный резерв - это кандидаты на замещение руководящих должностей, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент. В оперативном резерве состоят дублеры (замещающие) руководителей.

Перспективный резерв - это руководители и специалисты, обладающие достаточным потенциалом для замещения в перспективе вышестоящих руководящих должностей. При отборе в перспективный резерв учитываются:

1) результаты деятельности на вверенном участке работы;

2) результаты оценки работника;

3) рекомендации непосредственного руководителя, коллег и подчиненных;

4) результаты изучения личной истории кандидата;

5) желание и стремление кандидата к повышению своей квалификации и к зачислению в резерв.

Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев: соответствия имеющихся у кандидата качеств Должностной инструкции руководителя на планируемой для кандидата должности; результатов ежегодной оценки кандидата за последние годы; степени готовности кандидата (соотношение возраст - потенциал и оценка его усилий по подготовке себя к занятию данной должности).

Окончательный список кадрового резерва выносится для утверждения руководителю - генеральному директору ООО «Респект».

3.4 Оценка эффективности разработанных мероприятий

В качестве оценки эффективности проектных мероприятий рассчитаем уровень кадрового потенциала предприятия до и после реализации разработанных мероприятий, а также определим общий уровень повышения эффективности системы управления персоналом.

Кадровый потенциал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями.

Именно количественными, качественными и структурными характеристиками определяются принципы, на которых должно базироваться управление кадровым потенциалом организации:

- соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

- обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;

- эффективнее использование трудового потенциала;

- создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

Совокупность качественных и количественных характеристик кадрового потенциала, а также принципов управления им может дать представление о состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Так, трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

ТП = (Чр*0,1Ср*Зр*0,1Кк*0,01Кп) / 1000, (8)

где Чр - численность персонала, чел.; Ср - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени; Зр - показатель закрепляемости персонала (коэффициент постоянства кадров); Кк - показатель квалификации работников; Кп - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

При этом показатель квалификации работников определим по формуле:

Кк =1 + V (м-1), (9)

где Кк - показатель квалификации работников; V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности; м - коэффициент редукции труда (принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,1 до 6,0);

Таблица 3.3 - Расчет повышения трудового потенциала организации за счет реализации проектных мероприятий

Показатель	Значение	Темп прироста, %
	До реализации мероприятий	После реализации мероприятий
Численность персонала	94	92	97,8
Показатель квалификации работников
- удельный вес квалифицированных работников в общей численности	56,3	58,5	103,9
- коэффициент редукции труда	1,1	1,1	100,00
Показатель квалификации работников (Кк)	2,39	2,65	110,88
Показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года всего, человеко-часов	1988	1998	100,00
Коэффициент постоянства кадров	0,91	0,91	100,00
Показатель роста производительности труда	82,69	101,4	122,63
Трудовой потенциал организации	27,1	37,2	137,4

Кк 2011 год = 1 + 13,9 * (1,1-1) = 2,39

Кк 2012 год = 1 + 16,5 * (1,1 - 1) = 2,65

ТП 2011 год = 758*0,1 * 1988*0,91*0,1*2,39*0,01*82,69 = 27,1

ТП 2012 год = 762*0,1Ср*1988*0,91*0,1*2,65*0,01*37,2 = 37,2

Таким образом, за счет реализации мероприятий кадровый потенциал организации увеличится на 37,4% от уровня 2014 г.

Наибольшее существенно влияние на увеличение кадрового потенциала окажет прирост производительности труда на 22,63%, что обеспечится за счет повышения мотивации работающих под влиянием планируемой системы мониторинга и процедуры оценки кадров, действующей на постоянной основе.

Ощутимый вклад в повышение кадрового потенциала - 3,9% - составляет увеличение удельного веса квалифицированных работников в общей численности до 58,516,5% к 2016г.

В целях оценки уровня эффективности проектных решений воспользуемся методом балльной оценки эффективности работы организаций (БОЭРО), разработанным профессором А.П. Егоршиным. Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации.

Принципиальные положения используемой методики оценки эффективности предлагаемых мероприятий заключаются в следующем:

Оценка осуществляется с помощью определенного перечня показателей уровня развития системы управления знаниями (прогнозируемые критериальных показателей), положительная динамика которых характеризует эффективность реализации стратегии управления знаниями на предприятии. Вводится экономическое стимулирование достижения прогнозируемых критериальных показателей. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности предприятия.

Соизмерение различных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности реализации стратегии управления знаниями с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок.

Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам).

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты реализации стратегии. Частные показатели определяются по результатам достижения эталонных значений путем умножения процентов их достижения на весовые коэффициенты.

Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности.

Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность предлагаемых управленческих решений.

Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов:

- определение состава показателей, характеризующих эффективность реализации стратегии управления знаниями; выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;

- определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности реализации стратегии (важности);

- обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности реализации стратегии.

Численные значения критериальных показателей рассчитываются в виде процентного отношения прогнозного значения к базисному результату:

(10)

где Xi - процентное отношение i-гo частного показателя эффективности, %; Рiп - прогнозное значение i-гo показателя конечного результата за отчетный период, усл. ед.; Рiб - базисное значение i-гo показателя конечного результата, усл. ед.

Полученное в результате расчета численное значение (Xi) свидетельствует о степени достижения конечного результата (выполнение, перевыполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономическую оценку. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных значений показателей по формуле:

Yi = f (Xi), (11)

где Yi - численное значение скорректированного i-гo показателя конечного результата, %; f (Xi) - математическая функция стимулирования i-гo показателя.

При 100%-ном достижении критериального показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100%, а при отклонениях рассчитывается по конкретной функции стимулирования в зависимости от важности и экономического значения показателя.

При расчетах использовались две основные функции стимулирования:

- стимулирование по "линейной восходящей" (Y = Х), когда поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при недовыполнении принимается фактическое значение. Наиболее простой случай стимулирования "процент за процент" отражает основные положения экономической реформы применительно к оценочным показателям (прибыль, производительность труда, объем товарной продукции).

- стимулирование по "линейной нисходящей" (Y = 200 - X), когда поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов. Постоянный коэффициент, равный 200, позволяет при Х = 100 иметь эквивалентное значение скорректированного показателя Y = 100. Эта функция применялась для таких показателей, как текучесть кадров.

Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности частных показателей эффективности. Весовые коэффициенты (Wi) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы.

Таблица 3.4 - Оценка процесса управления персоналом

Числовое значение комплексного показателя	Оценка процесса управления персоналом	Состояние эффективности деятельности
Менее 95 баллов	Неудовлетворительно	Снижение (либо стагнация)
От 95 до 100 баллов	Удовлетворительно	Стабильно (либо рост)
От 100 до 105 баллов	Хорошо	Рост
Более 105 баллов	Отлично	Рост

Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных показателей осуществляется на основе скорректированных значений показателей и весовых коэффициентов по формуле:

Pi = Yi * Wi, (12)

где Pi - значение i-го частного показателя эффективности реализации стратегии, баллы; Wi - весовой коэффициент i-гo частного показателя, доли.

Комплексный показатель эффективности реализации стратегии (П в баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

(13)

где n - число частных показателей эффективности.

ИО = 114,36 ? 105

Комплексный показатель набрал 114,36 баллов (более 105 балов), что говорит о том, что общую оценку реализации мероприятий, направленных на совершенствование реализации кадровой политики можно признать эффективной.

Таким образом, проектные мероприятия являются целесообразными и эффективными; обеспечивают системность реализации работы с персоналом и направлены на формирование и развитие кадрового потенциала объекта исследования.

Заключение

персонал кадровый организационный конкурентный

Объектом исследования в аттестационной работе является общество с ограниченной ответственностью - ООО «Респект».

ООО «Респект» предлагает широкий спектр услуг по монтажу инженерных сетей в городе Сочи и по Краснодарскому краю (прокладка инженерных сетей). Понятие «Инженерные сети» включает в себя установку, наладку и запуск в эксплуатацию сетей водоснабжения, электрических сети, систем вентиляции и кондиционирования, а также систем отопления в зданиях различного назначения. Наибольший приток денежных средств в компанию обеспечивает такой вид деятельности, как «Монтаж систем водоснабжения», где удельный вес в структуре выручки составляет - 31%.

Организационная структура ООО «Респект» - является линейно-функциональной, с преобладанием черт характерных для централизованной организации, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений.

Важную роль в обеспечении повышения эффективности производства играет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, являющийся составной частью экономических методов управления. Проведенный в аттестационной работы анализ производственно-хозяйственной деятельности объекта исследования позволил сделать ряд выводов:

- на протяжении анализируемого периода, выручка увеличилась на 27% к 2014 году;

- валовая прибыль увеличивается на 15,5% к 2014 году и на 19% сокращаются управленческие расходы предприятия;

- коэффициент общей задолженности показывает общую задолженность предприятия (деленную на среднемесячную выручку и характеризует общую ситуацию платежеспособности предприятия), объем его заемных средств, сроки возможного погашения задолженности предприятия перед его кредиторами;

- коэффициент текущей ликвидности показывает, что предприятие имеет хорошие платёжные возможности при условии своевременного проведения расчётов с дебиторами.

Анализ социально-трудовых показателей ООО «Респект» показал, что:

- общая численность персонала компании увеличилась к 2014 году на 2,17%. При этом увеличилась численность промышленно - производственного персонала на 3,7%, что говорит об увеличении объемов производства ООО «Респект» и является положительной динамикой;

- наибольший удельный вес в структуре персонала по возрасту составляют молодые специалисты в возрасте от 23 до 35 лет;

- наибольший удельный вес в структуре персонала составляет высококвалифицированный персонал - в 2012г. - 62% и в 2013г. - 83,9%;

- в организации наблюдается относительное постоянство кадров - коэффициент постоянства кадров к 2014г. составляет 0,93 - очень высокий показатель.

Положительной тенденцией является снижение текучести кадров - с 8% в 2012 г. до 2% к 2014 г.

Объем издержек на персонал возрастает на 14% к 2014 году; увеличивается и доля издержек в объеме выручки ООО «Респект» на 13,5% к 2013 году и на 9,9% к 2011 году.

Анализ использования рабочей силы показал, что в 2014г. использование трудовых ресурсов по факту оказалось меньше, чем по планируемым показателям на 2,8%. Число отработанных часов не отклоняется от плана и уровня прошлого года. Среднее число человеко-часов на одного рабочего соответствует плановым показателям, но ниже уровня 2013 года на 5,12%.

Поскольку при разработке кадровой политики опираются на корпоративную стратегию управления персоналом, которая представляет разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации, в ходе работы в целях формирования направлений совершенствования кадрового менеджмента ООО «Респект» была определена общая стратегия развития предприятия и стратегия управления персоналом.

Анализ макроокружения предприятия позволил определить совокупную интегральную оценку на уровне 0,81 - она является положительной, что говорит о возможности для предприятия. Так, общая стратегия развития ООО «Респект» - стратегия, направленная на использование «возможностей» внешней среды - стратегия дифференцированного инвестирования. Данная стратегия направлена на преодоление «узких» мест в функционировании предприятия. Преобразуя и минимизируя «слабые стороны» ООО «Респект» сможет перейти к реализации лидерских стратегий в будущем.

Исходя из общей стратеги развития объекта исследования, была сформулирована стратегия управления персоналом ООО «Респект» как «Развитие персонала компании за счет реализации кадрового потенциала и формирования эффективной системы мотивации персонала».

При этом, общую задачу кадровой политики ООО «Респект» можно сформулировать так, - выявление трудового потенциала предприятия на основе обучение и развитие персонала, оптимизации рабочего времени промышленно-производственного персонала и оценки труда специалистов непроизводственной сферы.

Среди мероприятий направленных на реализацию кадровой стратегии можно выделить формирование и реализацию кадрового потенциала ООО «Респект». В аттестационной работе рассмотрен механизм формирования и развития кадрового потенциала ООО «Респект», определены базовые и сравнительные показатели для оценки кадрового потенциала на современном этапе функционирования. Данные показатели послужили основанием для разработки системы мониторинга кадрового потенциала ООО «Респект».

Основной реализации мероприятий по развитию административно-управленческого персонала является оценка персонала, которая служит основой оценки квалификационного уровня и формирования эффективной системы мотивации на предприятии.

По итогам системы оценки персонала в рамках формирования и развития кадрового потенциала необходимо сформировать кадровый резерв. Основной целью создания кадрового резерва на замещение руководящих должностей является обеспечение преемственности в руководстве и повышение качества управления подразделениями ремонтного депо за счет создания подготовленного и проверенного на практике состава руководящих работников.

Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев: соответствия имеющихся у кандидата качеств. Окончательный список кадрового резерва выносится для утверждения руководителю - генеральному директору ООО «Респект».

В качестве оценки эффективности проектных мероприятий был рассчитан уровень кадрового потенциала предприятия до и после реализации разработанных мероприятий.

Так, за счет реализации мероприятий кадровый потенциал организации увеличится на 37,4% от уровня 2014 г. При этом наибольшее существенно влияние на увеличение кадрового потенциала окажет прирост производительности труда на 22,63%, что обеспечится за счет повышения мотивации работающих под влиянием планируемой системы мониторинга и процедуры оценки кадров, действующей на постоянной основе.

Ощутимый вклад в повышение кадрового потенциала - 3,9% - составляет увеличение удельного веса квалифицированных работников в общей численности до 58,516,5% к 2016 г.

В целях оценки общего уровня эффективности проектных решений была использована методика балльной оценки эффективности работы организаций, разработанная профессором А.П. Егоршиным.

Так, рассчитанный комплексный показатель набрал 114,36 баллов (более 105 балов), что говорит о том, что общую оценку реализации мероприятий, направленных на совершенствование реализации кадровой политики можно признать эффективной.

Таким образом, проектные мероприятия являются целесообразными и эффективными; обеспечивают системность реализации работы с персоналом и направлены на формирование и развитие кадрового потенциала объекта исследования.

Литература

1. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». - 2012. - 348с.

2. Беляева И.Л. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2013. - 304с.

3. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб.: Дело. - 2012. - 712с.

4. Большаков А.С. Менеджмент. Золотые алгоритмы. СПб.: Литера. - 2011. - 287с.

5. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс. - 2014.- 217с.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь. - 2012. - 412с.

7. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: Положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика. - 2013. - 282с.

8. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М. - 2010. - 319с.

9. Генкин Б.М. Введение в теорию эффективности труда. СПб.: СПбГИЭА. - 2012. - 488с.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ. - 2011. - 901с.

11. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. М.: Дело. - 2014. 462с.

Размещено на Allbest.ru