Управление качеством на предприятии ООО "Мосцветторг"

- прогнозирование потребностей рынка, технического уровня
и качества продукции;

- планирование повышения качества продукции;

- нормирование требований к качеству продукции и стандартизация;

- разработка и постановка продукции на производство;

- технологическая подготовка производства;

- организация взаимоотношений по качеству продукции между
поставщиками сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предприятиями-изготовителями и потребителями продукции;

- обеспечение стабильности запланированного уровня качества
продукции на всех стадиях ее жизненного цикла;

- контроль качества и испытания продукции;

- профилактика брака в производстве;

- внутрипроизводственная аттестация продукции, технологических процессов, рабочих мест, исполнителей и др.;

- сертификация продукции, работ, услуг, систем качества и производств;

- стимулирование и ответственность за достигнутый уровень качества;

- внутрипроизводственный учет и отчетность по качеству продукции;

- технико-экономический анализ изменения качества продукции;

- обеспечение управления качеством продукции (правовое, информационное, материально-техническое, метрологическое, организационное, технологическое, финансовое);

- специальная подготовка и повышение квалификации кадров.

Для характеристики механизма управления качеством продукции целесообразно использовать распространенный методологический подход к структуризации сложных хозяйственных систем, предполагающий выделение в составе данного механизма ряда общих, специальных и обеспечивающих подсистем.

К числу общих подсистем механизма управления качеством продукции необходимо отнести подсистемы прогнозирования и планирования технического уровня и качества продукции, регулирования качества продукции непосредственно в производстве, контроля качества продукции, учета и анализа изменения уровня качества, стимулирования и ответственности за качество.

В состав специальных подсистем механизма управления качеством продукции входят подсистемы стандартизации, испытаний продукции, профилактики брака в производстве, аттестации и сертификации.

Обеспечивающие подсистемы механизма управления качеством продукции включают в свой состав подсистемы правового, информационного, материально - технического, метрологического, кадрового, организационного, технологического и финансового обеспечения управления качеством продукции.

Какое же существует различие между подходами систем менеджмента качества семейства ИСО 9000 и моделями совершенства. Оно заключается в их областях применения, та: стандарты семейства ИСО 9000 содержат требования к системам менеджмента качества и рекомендации по улучшению деятельности; оценивание систем менеджмента качества устанавливает выполнение этих требований. Модели совершенства содержат критерии, позволяющие проводить сравнительную оценку деятельности организации, и это применимо ко всем видам деятельности и ко всем заинтересованным сторонам. Критерии оценки в моделях совершенства обеспечивают организации основу для сравнения ее деятельности с деятельностью других организаций.

И, конечно же, использование процессного подхода в деятельности предприятия все важнее, характеризующий систему показателей, учитывающую вклад отдельных показателей комплексной системы менеджмента качества, основанную на показателях результативности, эффективности, гибкости. Такая система соответствует требованиям международных стандартов в области менеджмента качества и может быть положена в основу интегральной системы показателей предприятия. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

а) понимания и выполнения требований;

б) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;

в) достижения результатов выполнения процессов и их результативности;

г) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Таким образом, система менеджмента качества является частью системы менеджмента организации, которая направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда и безопасностью. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это может облегчить планирование, выделение ресурсов, определение дополнительных целей и оценку общей эффективности организации. Система менеджмента организации может быть оценена на соответствие собственным требованиям организации.

Глава 2. Анализ деятельности производственного предприятия ЗАО «Мосцветторг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование: закрытое акционерное общество «Мосцветторг».

Мосцветторг - сеть цветочных баз, лидер по продаже свежесрезанных цветов в Москве, крупнейший отечественный импортер цветочной продукции со всего мира.

«Мосцветторг» появился в 2009 году, когда руководством компании было принято решение об открытии цветочных баз, которые должны были отличаться колоссальным ассортиментом, высоким качеством цветов, их свежестью, индивидуальным подходом к обслуживанию клиентов, предельно низкой ценовой политикой, и объединенные единой маркетинговой стратегией и единым фирменным стилем.

Главная деятельность Мосцветторг это мелкооптовая продажа срезанных цветов. С января 2012 года специалисты Мосцветторга занимаются оформлением живыми цветами различных мероприятий: банкеты, презентации, выставки, офисы и др.

Уникальный ассортимент, низкие цены, особенный стиль продаж и качественный уровень обслуживания клиентов сделали компанию Мосцветторг основоположником новой тенденции продажи цветов на московском рынке.

Оптимизация и реструктуризация всех бизнес- процессов, централизация операционной, закупочной, логистической и кадровой политики позволили сегодня предложить 35 цветочных баз в Москве (рис. 2.1) Официальный сайт Мосцветторг: http://moscvettorg.ru/

Рис. 2.1 - Расположение цветочных баз «Мосцветторг» на карте метро г. Москва

Мосцветторг - первая цветочная база, которая предложила массово покупателям 10 роз за 250 рублей и по сей день цены в данных магазинах начинаются от 25 рублей. Идея этих баз проста: цветы продаются не по штучно, а пачками, от 10 штук в упаковке, но по оптовым ценам.

Сегодня в сети цветочных баз Мосцветторг можно найти уникальный ассортимент свежесрезанных цветов, собранных со всех уголков мира и бережно, в самые короткие сроки от их среза на плантациях, доставленных в магазины. А опытные флористы всегда готовы помочь с выбором цветов и сборкой букета любой сложности.

Мосцветторг ведёт строгий контроль качества цветочной продукции и постоянно совершенствуется в этом направлении. Вся команда Мосцветторг трудится 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, чтобы дать возможность покупателям выбирать только лучшие, самые свежие цветы, по самым низким ценам.

В ассортименте цветочной продукции Мосцветторг представлено 8 видов цветов, в которые входят:

- розы одноголовые;

- розы кустовые;

- хризантемы;

- орхидеи;

- лилии;

- тюльпаны;

- экзотические растения.

Ассортимент различных видов цветочной продукции представлен в Приложении.

Мосцветторг предоставляет услуги по оформлению различных мероприятий. Ассортимент и стоимость предоставляемых услуг представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1

Услуги и стоимость работы по оформлению в компании «Мосцветторг»

15% от стоимости цветов	30% от стоимости цветов
композиция в корзине до 70 см. в диаметре	гирлянда из живых цветов
композиция на оазисе настольная до 70 см.	бусы, браслеты, перстни из живых цветов
композиция в оазисе напольная до 70 см.	венки
композиция настенная	каркасные букеты невесты (шар, зонт, сумка), бутоньерка
композиции в стекольных и керамических вазах	оформление капота автомобиля
оформление выставочных стендов	оформление арки
оформление подарков, размером до 35 см., живыми цветами	композиции и корзины диаметром более 70 см.

Также Мосцветторг продает упаковку и другие аксессуары для букетов.

Таблица 2.2

Продукция для оформления букетов

Упаковка: Фетр, Искусственная сетка, Джутовая сетка, Бумага гофр., Сизаль, Флизелин, Полисилк, Пленка, Коробочки под орхидеи, Пакеты пластиковые и др.
Ленты, Тесемки, Банты, Шнуры.
Проволока, Булавки, Бусины,
Вставки, Подвески, Прищепки, Перья, Наклейки, Декор на липучках и др. расходный материал.

Цветы в Мосцветторг поставляют с крупнейших зарубежных плантаций:

1. Цветочная плантация BatianFlowersLtd, Кения, известная невероятно красивыми розами эксклюзивного качества

2. Аукцион в Аалсмеер, Голландия, предоставляет огромное количество цветов, поражающих разнообразием ярких красок: розы, тюльпаны, хризантемы, лилии, гортензии, гвоздики, драцены, плющи.

3. Цветы из Израиля - крупные, яркие, душистые. Они могут простоять в воде длительное время, не увядая и надолго сохраняя свой аромат. Кроме того, есть определенные сорта цветов, которые производятся только в Израиле.

4. Цветы из Эквадора выращиваются на огромных плантациях в Андах, на высоте 2500-2700м. Все эквадорские производители цветов прошли международную сертификацию и имеют Зелёную Печать, которая свидетельствует о том, что цветы выращены в экологически чистых условиях. Цветы жизнестойкие и выращиваются по голландскому стандарту. Розы из Эквадора по качеству не имеют себе равных среди производителей цветов в мире.

5. Цветы из ЮАР известны многообразием луковичных растений. Уникальная экосистема, известная как финбош (fynbos), существует на юге ЮАР, в Западной и Восточной Капских провинциях. Финбош, одна из самых богатых видами растений местностей планеты, тянется полосой шириной около 100-200 км вдоль южного побережья. Только лишь в районе Кейптауна можно увидеть свыше двух тысяч видов растений (это больше, чем во всей Великобритании). Финбош занимает около 6% территории ЮАР и 0,5% территории Африки, но на него приходится 20% африканских видов растений. Большинство растений финбоша - вечнозеленые. В финбоше масса цветов, только луковичных видов здесь более 1400, из них почти сто видов гладиолусов.

6. Цветы из Таиланда насчитывают более 27000 видов. Но первенство по значимости и благородству занимают лотосы и орхидеи.

Свежесрезанные цветы охлаждаются до температуры от 0 до 8 градусов (в зависимости от цветка) - это позволяет замедлить химические процессы в цветке, держат в специальных условиях влажности, при необходимости обрабатываются препаратами, замедляющими процесс гниения, и помещают в питательный раствор аскорбиновой кислоты или глюкозы, после чего осторожно упаковываются и доставляется в аэропорт.

Пока самолет находиться в воздухе на него оформляется предварительная таможенная декларация, груз условно выпускается (как скоропортящийся продукт - цветы растаможиваются вне очереди), после прибытия груза - груз досматривается таможенниками и фитосанитарными службами и после их положительного ответа груз выпускается в свободное обращение.

По прибытии цветов на склад покупателя им дают немного «отойти», после чего около суток отпаивают в воде. Если температурный режим был нарушен, и цветки потеряли свой товарный вид, в воду добавляют порошок крищал - после этой процедуры цветок приходит в себя. В реальности получается, что с момента среза цветка за границей до момента попадания на оптовый склад проходит не больше 24 часов.

До продажи цветы хранятся в холодильных помещениях, которыми оборудован каждый магазин «Мосцветторг».

Для обеспечения своих потребностей каждый человек занимается конкретной работой. С целью улучшения и использования создаются трудовые коллективы (организационные формирования), которые действуют на основе установленных правил и процедур. Координация управленческой работы и формирование уровней управления осуществляются с помощью вертикального распределения труда. В деятельности управляющего Мосцветторг можно определить характерные общие черты, к которым относятся функции управления, как объективно обусловленные направления, которые в совокупности обеспечивают эффективную кооперацию совместной работы. Они тесно связаны между собой в едином процессе управления.

Структура ООО «Мосцветторг» - внутренний устрой, который характеризует состояние подразделений, отраслей как систему связей, последовательность и взаимодействие между ними.

Административно-правовые методы управления предусматривают юридическое (правовое) и административное влияние на отношения людей в процессе производства, поскольку они регулируются правовыми нормами: законодательными актами, инструкциями, положениями и распоряжениями.

Так, как любое предприятие является индивидуальной структурой организации, то не существует единой модели управления. Факторами, которые определяют её выбор, является размер предприятия; продукция, которая выпускается; характер среды. Система управления должна быть простой и гибкой, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность функционирования предприятия.

Она должна иметь небольшое количество уровней управления, наличие немногочисленных подразделений, которые имеют высококвалифицированных работников; качество продукции и все процедуры работы должны быть ориентированы на потребителя.

Особое внимание здесь занимает управляющий (ген. директор), который имеет возможность сконцентрировать внимание на текущем управлении отделов:

1. Отдел по сбыту (коммерческий директор, продавцы, кассиры, флористы, курьеры, уборщицы)

2. Отдел по закупкам (экспедиторы, водители)

3. Бухгалтерия (главный бухгалтер, бухгалтер, кассир)

4. Экономический отдел (главный экономист, экономист)

Комплексная система управления качеством ЗАО «Мосцветторгг» состоит из упорядоченной совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих элементов объекта производства, предназначенных для достижения поставленной цели - создания условий для обеспечения требуемого уровня качества продаваемой продукции при минимальных затратах. Далее, на рисунке 2.2, представлено управление движением производства предприятия ООО «Мосцветторг» и качеством продукции.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Управление движением производства предприятия ЗАО «Мосцветторг» и качеством продукции и услуг

Каждая стадия выдвигает свои задачи, ставит свои цели, определенным образом влияет на качество продукции предприятия ЗАО «Мосцветторг». Подход руководства предприятия к долговременному управлению качеством включает работу всех работников предприятия, нацеленную на долгосрочный успех, путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов предприятия в целом.

Основными целями управления системой менеджмента качества в руководства являются:

- выполнение требований ГОСТ Р ИСО 9001:2001 (ИСО 9001-2000) и законодательных требований, относящихся к продукции, процессам, ресурсам;

- описание взаимодействия процессов в системе менеджмента качества;

- определение политики предприятия в соответствии с каждым элементом ГОСТ Р ИСО 9001:2001 (ИСО 9001-2000).Руководство по качеству ЗАО «Мосцветторг» утверждено генеральным директором, имеет силу для всех структурных подразделений предприятия и является частью общего документооборота.

Утвержденное руководство по качеству структурировано и определяет политику предприятия в соответствии с каждым элементом ГОСТ Р ИСО 9001:2001 (ИСО 9001-2000).

Основные процессы управления документооборотом ЗАО «Мосцветторг» системы управления качеством включают:

- планирования разработки документов;

- согласования и утверждения документов;

- обеспечения адекватности документов;

- утверждения документов, подтверждающего адекватность перед их выпуском;

- актуализации, идентификации изменений и повторного утверждения;

- обеспечения наличия действующих версий документов на местах их применения;

- обеспечения четкости оформления документов, простоты идентификации;

- обеспечения идентификации документов внешнего происхождения и управления их распространением;

- предотвращения непреднамеренного использования устаревших документов, и применения соответствующей их идентификации, в случае необходимости их хранения.

Программа управления качеством продукции определяется комплексом стандартов предприятия по системе менеджмента качества, положениями о подразделениях, нормативными документами и должностными инструкциями.

Цели политики в области качества:

- Подготовить и осуществить внедрение системы менеджмента качества в соответствии с ИСО 9001:2000 и подтвердить соответствие требованиям в органе по сертификации;

- Получение сертификата;

- Реализовать «План подготовки персонала»;

- Реализация «Программы функционирования и улучшения системы менеджмента качества на предприятии»;

- Увеличение объема продаж;

- Внедрить учет и оценку затрат на качество;

- Определение планового уровня затрат на качество для эффективного функционирования системы менеджмента качества;

- Снижение количества обоснованных претензий заказчиков-клиентов;

- Снижение трудоемкости продаваемой продукции.

2.2 Технико-экономический анализ предприятия ООО «Мосцветторг»

Анализ основных технико-экономических показателей ЗАО «Мосцветторг» за 2010 - 2011 гг. представлен в таблице 2.3.

По данным таблицы 2.3 можно сделать следующие выводы. Производственная мощность и в 2010г. и в 2011г. составила 19,0 млн. шт. Объем импорта в натуральном выражении за рассматриваемый период возрос с 17,4 до 18,1 млн. шт. В связи с этим коэффициент использования производственной мощности также вырос - на 4%. Данное изменение обусловлено тем, что в 2011г. был изменен график работы производственного персонала с изменением оплаты труда. В результате численность персонала также сократилась с 348 до 346 чел.

В связи с изменением оплаты труда фонд заработной платы увеличился с 3,5 млн.руб. до 4,2 млн.руб.

Полная себестоимость товарной продукции в 2011г. увеличилась с 381,8 млн.руб. до 418,7 млн.руб., т.е. на 9,7%. Рост себестоимости обусловлен ростом материальных затрат на 7,3%, затрат на амортизацию основных фондов - на 38,5%, затрат на оплату труда - на 15,5%, отчислений на социальные нужды - на 15,6% и прочих затрат - на 27,5%.

Рост товарной продукции составил 7,8%, объем же реализованной продукции возрос на 7,7%.

Незначительно увеличилась в 2011г. стоимость основных производственных фондов - с 39,2 млн.руб. до 39,6 млн. руб. (т.е. на 1%). Величина оборотных средств за рассматриваемый период увеличилась на 31%.

Таблица 2.3

Основные технико-экономические показатели ООО «Мосцветторг»

Показатели	Ед. изм.	Факт	Второй базовый период в % к первому
		первый базовый период	второй базовый период
1. Производственная мощность	млн. шт	19,0	19,0	100,0
2. Коэффициент использования производственной мощности, всего	млн. шт	91,6	95,3	104,0
3. Объем производства в натуральном выражении, всего	млн. шт	17,4	18,1	104,0
4. Товарная продукция	млн.руб.	485,1	522,9	107,8
5. Объем реализованной продукции	млн.руб.	481,5	518,8	107,7
6. Численность ППП	чел.	348,0	346,0	99,4
7. Фонд оплаты труда	млн.руб.	3,5	4,2	119,5
8. Полная себестоимость товарной продукции, всего	млн.руб.	381,8	418,7	109,7
в том числе:
Ї материальные затраты	млн.руб.	298,8	320,7	107,3
Ї амортизация основных фондов	млн.руб.	6,5	9,0	138,5
Ї затраты на оплату труда	млн.руб.	56,7	65,5	115,5
Ї отчисления на социальные нужды	млн.руб.	14,7	17,0	115,6
Ї прочие затраты	млн.руб.	5,1	6,5	127,5
9. Основные производственные фонды	млн.руб.	39,2	39,6	101,0
10. Оборотные средства	млн.руб.	157,0	205,7	131,0
11. Выработка продукции на одного работника	тыс.руб.	1394,0	1511,3	108,4
12. Затраты на 1 руб. товарной продукции	руб.	0,79	0,80	101,7
13. Фондоотдача	руб.	8,0	8,4	104,3
14. Прибыль (чистая)	млн.руб.	43,0	40,3	93,7
15. Рентабельность производства	%	65,3	51,1	78,2

На 1,7% увеличились в 2011г. затраты на 1 руб. товарной продукции, что обусловлено тем, что темп роста ее себестоимости превысил темп роста ее стоимости.

Положительным моментом в деятельности ЗАО «Мосцветторг» является увеличение фондоотдачи на 4,3%. Однако есть и негативные моменты, а именно снижение в отчетном году чистой прибыли - с 43 млн.руб. до 40,3 млн.руб. Также наблюдается и снижение рентабельности производства с 65,3% до 51,1%.

Далее в таблице 2.4 проанализируем структуру активов и пассивов ЗАО «Мосцветторг» и ее изменение за 2010 - 2011гг.

Таблица 2.4

Анализ структуры баланса ЗАО «Мосцветторг»

АКТИВ	Код строки	Первый период	В % к итогу	Второй период	В % к итогу	Изменения структуры
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	0,3	0,2	0,3	0,2	-0,1
Основные средства	120	60,6	38,6	62,6	30,4	-8,1
Незавершенное строительство	130	0,5	0,3	2,7	1,3	1,0
Доходные вложения в материальные ценности	135	0,4	0,3	0,4	0,2	-0,1
ИТОГО по разделу I	190	61,8	39,4	66,1	32,1	-7,2
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	52,3	33,3	46,0	22,4	-10,9
- сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	14,6	9,3	15,5	7,5	-1,8
- затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)	213	0,1	0,0	0,0	0,0	0,0
- готовая продукция и товары для перепродажи	214	36,5	23,2	29,4	14,3	-9,0
- расходы будущих периодов	216	1,1	0,7	1,1	0,6	-0,2
НДС по приобретенным ценностям	220	0,0	0,0	0,4	0,2	0,2
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	35,9	22,9	48,2	23,4	0,6
- покупатели и заказчики	241	18,4	11,7	23,0	11,2	-0,5
Краткосрочные финансовые вложения	250	0,0	0,0	40,1	19,5	19,5
Денежные средства	260	7,0	4,4	4,9	2,4	-2,1
ИТОГО по разделу II	290	95,2	60,6	139,6	67,9	7,2
БАЛАНС	300	157,0	100,0	205,7	100,0	0,0
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	20,2	15,8	20,2	9,8	-6,0
Добавочный капитал	420	17,6	13,7	27,2	13,2	-0,5
Резервный капитал	430	2,3	1,8	2,3	1,1	-0,7
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	51,9	40,6	86,7	42,2	1,6
ИТОГО по разделу III	490	91,9	71,9	136,3	66,3	-5,6
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Отложенные налоговые обязательства	515	5,2	4,0	6,1	3,0	-1,1
ИТОГО по разделу IV	590	5,2	4,0	6,1	3,0	-1,1
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	13,0	10,1	33,1	16,1	6,0
Кредиторская задолженность	620	17,9	14,0	30,1	14,7	0,7
- поставщики и подрядчики	621	8,1	6,3	15,0	7,3	1,0
- задолженность перед персоналом организации	622	2,3	1,8	3,5	1,7	-0,1
- задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	0,7	0,5	1,0	0,5	-0,1
- задолженность по налогам и сборам	624	5,9	4,6	9,5	4,6	0,0
прочие кредиторы	625	0,9	0,7	1,2	0,6	-0,1
ИТОГО по разделу V	690	30,8	24,1	63,2	30,7	6,6
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)	700	127,9	100,0	205,7	100,0	0,0

По данным таблицы 2.4 видно, что в активе баланса в 2011г. произошло снижение удельного веса внеоборотных активов и, соответственно, рост оборотных активов на 7,2%. Снижение доли внеоборотных активов обусловлено, главным образом, сокращением доли основных средств (на 8,1%). В стоимостном же выражении внеоборотные активы выросли за рассматриваемый период с 61,8 млн.руб. до 66,1 млн.руб. Рост доли оборотных активов связан в основном с ростом удельного веса краткосрочных финансовых вложений. За 2011г. оборотные активы выросли с 95,2 млн.руб. до 139,6 млн.руб.

В пассиве баланса наблюдается снижение доли капитала и резервов (на 5,6%), и долгосрочных обязательств на 1,1%, а доля краткосрочных обязательств увеличилась на 6,6%.

Валюта баланса за анализируемый период выросла со 127,9 млн.руб. до 205,7 млн.руб.

2.3 Проблемы и стратегия развития предприятия ЗАО «Мосцветторг»

По анализу технико-экономических показателей ЗАО «Мосцветторг» выявились следующие проблемы.

Мощность предприятия используется не на все 100%. Это связано с недостаточным стимулированием труда персонала и неэффективной работой службы сбыта.

До 2011г. персонал получал фиксированную заработную плату вне зависимости от объемов продаж. В 2011г. руководство установило для продавцов план продаж продукции, по результатам работы - в случае выполнения плана выплачивается премия. Данное мероприятие привело к видимым положительным результатам. Но, на мой взгляд, необходимо и для всего производственного персонала ввести сдельно-премиальную систему оплаты труда, что активизирует работу службы сбыта в целом.

В состав основных средств, составляющих оснащенность магазина входят различные холодильное, охлаждающее оборудование (холодильные агрегаты, холодильные камеры, тепловые завесы, конвектора, кондиционеры). Еще одной из проблем, имеющихся на ЗАО «Мосцветторг» является то, что оборудование предприятия довольно часто выходит из строя, что, естественно, ведет к порче продукции. Ведь температурный режим - это главный фактор сохранения качественного товара в цветочных магазинах.

Замена некоторой его части приведет к увеличению объема качественной продукции.

На сегодняшний день у предприятия действующей в условиях рынка и непростой экономической ситуации главной проблемой является - проблема обеспечения непрерывности развития.

Повышения уровня прибыли и сохранение конкурентных позиций на рынке является для предприятия постоянными краткосрочными целевыми ориентирами.

К руководству компании приходит понимание того, что для повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимо упорядочить все направления деятельности.

Вследствие чего, в целях дальнейшего повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия планируется провести работы по созданию, внедрению эффективной поддержки Системы управления качеством

Для решения указанных выше проблем необходимо:

- ввести сдельно-премиальную систему оплату труда производственно-промышленному персоналу;

- произвести замену части производственного оборудования;

- внедрить систему управления качества с последующей ее сертификацией.

Глава 3. Совершенствование системы управления качества продукции на предприятии ООО «Мосцветторг»

3.1 Внедрение Системы менеджмента качества (СМК) как совершенствование управления качеством продукции

На сегодняшний день у предприятия действующих в условиях рынка и непростой экономической ситуации главной проблемой является - проблема обеспечения непрерывности развития.

Повышения уровня прибыли и сохранение конкурентных позиций на рынке является для предприятия постоянными краткосрочными целевыми ориентирами.

К руководству компании приходит понимание того, что для повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимо упорядочить все направления деятельности.

Вследствие чего, в целях дальнейшего повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности на предприятии планируется провести работы по созданию, внедрению эффективной поддержки Системы управления качеством (охраной окружающей среды, безопасностью и охраной труда, пищевой безопасностью) с последующей ее сертификацией на соответствие требованиям международных стандартов (ISO 9001-2000, 14001-1996, OHSAS 18001-1999, HACCP - будущий МС ISO 22000). Данная Система менеджмента качества (СМК) по своей сути является совокупностью организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающих осуществление общего руководства предприятием применительно к качеству.

Система менеджмента качества является визитной карточкой предприятия в условиях открытых рынков, а так высококонкурентной среде.

Одна из основных целей внедрения системы менеджмента качества (СМК) -- формирование условий для непрерывных (постоянных) улучшений, которые, с одной стороны, обеспечивают стабильную работу над качеством, а с другой -- являются основой раскрытия инновационного потенциала предприятия. Это позволит гибко реагировать на меняющиеся требования потребителей и производить более конкурентоспособную продукцию.

Рис.3.1 Мотивы внедрения СМК, %

Внедрение на предприятии системы менеджмента качества на основе международных стандартов позволяет:

- модернизировать организационную структуру управления и увеличить ее эффективность;

- четко распределить полномочия и ответственность, отрегулировать взаимодействие между различными подразделениями и специалистами;

- повысить объем сбыта продукции:

- снизить различные непроизводительные затраты до 25% (брак, потери при производстве, рекламации);

- оперативно реагировать на изменение состояние рынка:

- навести порядок на предприятии (в части ведения документации, выполнения обязательных для исполнения требований, организации работ служб и подразделений и др.):

- определить требования к важнейшим процессам, влияющим на качество (анализ контракта, управление проектированием и процессами производства продукции, контроль и испытания и др.), и прописать эти требования в виде документированных процедур (стандарты предприятия, методики, инструкции и т.п.);

- сконцентрировать внимание на предупреждении ошибок и отклонений от установленных требований, а не заниматься только исправлением допущенных ошибок;

- постоянно улучшать качество продукции (услуг), качество работы всего персонала предприятия, уменьшая потери и планомерно снижая себестоимость продукции.

Кроме того внедряя на предприятие систему качества в соответствии с международными стандартами предприятие получит выгоду:

· за счет перераспределения затрат сокращается та их доля, которая шла на обнаружение и исправление дефектов, общая сумма затрат снижается и появляется дополнительная прибыль;

· повышается исполнительская дисциплина на предприятии, улучшается мотивация сотрудников, снижаются потери, вызванные дефектами и несоответствиями;

· предприятие становится более "прозрачным" для руководства, в связи с этим повышается качество управленческих решений.

3.2 Этапы построения системы менеджмента качества (СМК)

Этап 1. Решение руководства

Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. Также следует сформулировать цели построения СМК, выделить на верхнем уровне процессы СМК, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели СМК необходимо зафиксировать в документе под названием «Политика в области качества», в котором также описываются принципы их достижения. Этот документ является основополагающим в системе нормативной документации СМК компании.

Этап 2. Обучение персонала

Для дальнейшей успешной работы СМК персонал компании должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт постановки СМК.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК

Внедрение СМК следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу внедрения СМК, которая должна включать:

· описание этапов внедрения;

· список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;

· бюджет внедрения СМК. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта.

Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.

После составления программы можно приступать к непосредственной постановке СМК.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь описываются те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Для производственного предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описание проводится с использованием специализированных инструментальных компьютерных средств на основе информации, получаемой в ходе интервью с исполнителями и т. п.

Описанные бизнес-процессы оптимизируются, то есть устранится все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разрабатываются новые процессы согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует процесс «Оценка удовлетворенности потребителей», который по стандарту является необходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.

Этап 5. Разработка нормативной документации СМК

На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента качества. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

Сначала на основе «Политики в области качества» готовится документ под названием «Руководство по качеству». Он содержит основные положения, регламентирующие деятельность в рамках СМК:

· разграничение зон ответственности,

· требования к службе качества,

· описание процедур обеспечения качества,

· порядок ведения документооборота СМК,

· описание процедуры рассмотрения жалоб и т. п.

Следующий уровень документов называется «Общесистемные документированные процедуры». В соответствии со стандартами следует осуществлять шесть процедур:

· управление документами;

· управление данными (записями);

· управление аудитом СМК;

· управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации);

· управление мероприятиями, корректирующими несоответствия;

· управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий.

Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты процессов.

Основанием "пирамиды" документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые СМК, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе, записи в журналах операций и т. п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников

Необходимо отметить, что эффективное использование большого числа нормативных элементов СМК требует наличия в организации систем электронного документооборота.

Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация системы менеджмента качества. Запускать процессы в рамках новой системы можно постепенно, например, сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п.

Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы СМК. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли.

В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита проводится корректировка работы сотрудников, а также нормативной документации для того, чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать в соответствующих процедурах СМК.

Этап 7. Получение сертификата

Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган. Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:

· заявление о сертификации;

· все документы по СМК («Политику в области качества», «Руководство по качеству»; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы СМК);

· перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.

Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки системы качества в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между СМК и требованиями стандартов. Обычно по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий, и задача предприятия как можно быстрее устранить их и доказать это сертификационному органу. Как правило, на данные операции уходит 1-4 месяца.

После этого проводится собственно сертификация. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат (он оформляется около месяца). Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему менеджмента качества, но и постоянно улучшает ее. Стоимость такого аудита составляет примерно треть от расходов на первичную сертификацию

Общая стоимость внедрения СМК, которая включает как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта - составляет 220 тыс. руб. (приложение 5)

В результате внедрении систем менеджмента удалось заключить контракты на оптовые поставки продукции с новыми покупателями за пределы региона и расширить старые рынки сбыта на территории города и области, тем самым увеличив объемы выпуска продукции.

3.3 Расчет экономической эффективности управления качеством

В результате внедрения и реализации системы менеджмента качества, которая послужит мотивом к повышению эффективности труда, объёмы импортируемой продукции в натуральном выражении планируется увеличить в среднем на 25,1% .

Прирост объёма импорта (ДV) в натуральном выражении составит: Данные из таблицы 2.3.

ДV=Vпрош * 25,1% = 18,1 * 25,1% = 4,54 млн. шт. (1)

где Vпрош - объём прошлого периода.

В результате увеличения объема импорта, произойдет изменение объема товарной продукции(услуг) (ДТП):

ДТП= ДV * Цср = 4,54*28,9 = 131,2 млн.руб.. (2)

где ДV - прирост объёма импорта в натуральном выражении, т;

Цср - средняя цена продукции, млн. руб.;

Прирост себестоимости (Эс) в результате прироста объема производства в натуральном выражении составит:

(3)

где ±В - изменение выпуска продукции в натуральном выражении, млн. шт.;

Впрош. - импорт продукции планируемого и прошлого периодов, млн. шт.;

Спрош. - себестоимость прошлого периода, млн. руб.;

Уд.вЗус-п. - удельный вес условно-постоянных затрат в себестоимости - 18%.

В результате внедрения на предприятие систему менеджмента качества в соответствии с международными стандартами планируется уменьшить потери в среднем на 0,5%, путем того, что за счет перераспределения затрат сократиься та их доля, которая шла на обнаружение и исправление дефектов, в следствие чего улучшиться качество не только самой продукции (услуг), но и качество работы всего предприятия,

Данное снижение себестоимости (Сс) можно определить по формуле:

Сс = Спл. * % снижения потерь (4)

где Спл.- себестоимость планируемая, млн. руб.

Спл. = 418,7 + 18,9 = 437,6 млн. руб.

ДП = 437,6 * 0,5% = 2,2 млн. руб.

Прирост прибыли (ДП ) при внедрении мероприятия, рассчитывается по формуле:

ДП = ДТП - ДС (5)

где ДТП - прирост объёма импортируемой продукции, млн. руб.

ДС - прирост себестоимости, млн. руб.

ДТП = 522,9 + 131,2 = 654,1 млн.руб.

ДС = 437,6 - 2,2 = 435,4 млн.руб.

Общий экономический эффект (Эф) получим путем сложения прироста прибыли от реализации продукции и снижения себестоимости:

Эф = ДП + Сс = 218,7 + 2,2 = 220,9 млн.руб. (6)

Затраты связанные с внедрение и реализацией системы менеджмента качества планируется осуществить в размере собственных денежных средств предприятия в сумме 220 тыс.руб.

Годовой экономический эффект (Эфгод) рассчитывается как разница между общей экономической эффективностью и долей капитальных затрат, относимых на эти мероприятия и рассчитывается по формуле:

Эфгод = Эф - (Зед • Eн) = 220,9 - ( 0,22 •0,15) = 220,8 млн.руб. (7)

где Эф - общий экономический эффект, руб.

Eн - нормативный коэффициент при внедрение мероприятий = 0,15;

Зед - единовременные затраты необходимые для реализации планируемых мероприятий, руб.

Положительная сумма этого показателя говорит о том, что реализация планируемых мероприятий, направленных на внедрение системы менеджмента качества, экономически эффективно.

Все полученные данные занесем в таблицу 3.1

Анализируя изменение показателей таблицы можно сказать, что внедрение системы менеджмента качества позволило увеличить выпуск продукции на 25,1%, что является значительным улучшение в деятельности предприятия.

Так же главным улучшение в деятельности предприятия стало увеличение на 25,1% объема импортируемой продукции. Себестоимость выпускаемой продукции увеличилась на 4%, а за счет перераспределения затрат и сокращение той их доли, которая шла на обнаружение и исправление дефектов, снижения непроизводительных затрат материалов и времени. Это говорит об эффективности предлагаемого мероприятия.

Таблица 3.1

Изменения основных технико-экономических показателей ЗАО «Савинскторг»в результате мероприятий по совершенствованию производственно-коммерческой деятельности

Показатели	2011	Поектируемый год	Отклонение
			Абсолют-ное, +/-	Относи-тельное, %
1. Производственная мощность, млн.шт./год	19	19	-	-
2. Импорт продукции, млн. шт.	18,1	22,64	4,54	125,1
3. Товарная продукция, млн.руб.	522,9	654,1	124	125,1
4. Себестоимость товарной продукции, млн. руб.	418,7	435,4	17,9	104
6. Прибыль от реализации продукции, млн.руб.	40,3	218,7	106,1	в 5раз

Сертификация системы менеджмента качества на соответствие международным стандартам обеспечивает руководству и работникам предприятия уверенность в том, что выпускаемая продукция или оказываемые услуги соответствуют законодательным требованиям и требованиям потребителей: требования к качеству выполняются, и происходит улучшение качества, одновременно повышается эффективность работы организации.

Для потребителей и партнеров наличие на предприятии сертифицированной системы менеджмента качества создает уверенность в том, что они приобретут продукцию (услугу) того качества, которое заранее было оговорено, в установленные сроки и в необходимом объеме.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возросший в последние годы интерес отечественных руководителей к вопросам менеджмента в области качества в условиях жесткой конкуренции необходимо, чтобы любое управленческое решение (в том числе и в области качества) имело своё экономическое обоснование. Руководители предприятий стали понимать, что нужно считать собственные деньги.

В условиях рыночной экономики, когда качество продукции и услуг становится системообразующим фактором конкурентоспособности, руководство экономически самостоятельных единиц начинает понимать важность определения и непрерывного контроля качества.

Было выявлено несколько типичных моментов, являющихся предпосылкой объективной необходимости повышения качества продукции и являющихся результатом осуществляемого нынче контроля процессов производства и отрицательно влияющих на формирование продукции:

- во-первых, плохой обмен информацией между потребителем и изготовителем, что затрудняет и сдерживает постановку на производство новых видов продукции;

- во-вторых, отсутствие обратной связи с потребителем;

- в-третьих, слабая подготовка персонала;

- в-четвертых, не практикуется подготовка специальных указаний и рекомендаций по вопросам качества для производителей продукции;

- в-пятых, полное отсутствие или искаженный контроль при производстве;

- в-шестых, слабая связь теоретических разработок и практики.

Состав и сущность систем качества регламентируется рядом международных и отечественных стандартов по управлению качеством продукции. Для потребителей наличие таких систем у изготовителей продукции является гарантией того, что им будет поставлена продукция требуемого качества в полном соответствии с договорами (контрактами). Поэтому нередко потребитель при заключении контрактов требует проверки имеющейся у изготовителя системы обеспечения качества на соответствие её требованиям международных стандартов. Таким образом, российским предприятиям без подобного рода систем обеспечения качества продукции не обойтись.

Системы управления качеством являются эффективным средством и инструментом управления качеством продукции и обеспечением её конкурентоспособности.

Внедрение эффективной системы качества должно способствовать снижению цены на изделие при одновременном росте его качества. Достижение этой цели должно сопровождаться удовлетворением запросов и ожиданий потребителя, соблюдением интересов организации.

Комплексная система управления качеством ЗАО «Мосцветторг» состоит из упорядоченной совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих элементов объекта производства, предназначенных для достижения поставленной цели - создания условий для обеспечения требуемого уровня качества произведенной продукции и услуг при минимальных затратах.

Но к руководству компании приходит понимание того, что для повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимо упорядочить все направления деятельности.

Итак, вторая практическая глава выпускной квалификационной работы подчеркнула, что назрела актуальная необходимость создания внедрения комплексной системы менеджмента качества продукции.

Для целей повышения качества технического контроля возможна разработка локальных систем автоматизированного контроля готовых изделий, оборудование постов операционного контроля, установка в магазинах информационных стендов, укомплектование баз средствами измерений.

К мероприятиям способным исключить брак можно отнести соблюдение жесткой дисциплины на всех промежуточных этапах поставки и использования цветов перед продажей.

В первую очередь необходимо установить взаимовыгодные отношения с поставщиками, чтобы всегда поставки осуществлялись в заданное время и надлежащего качества.

Для повышения качества работ по обработке заказов, по созданию документации системы менеджмента качества предлагается внедрение информационной системы на основе «1С: Бухгалтерии». Таким инструментом разработки и автоматизации системы менеджмента качества выступает программный продукт «TRIM - QUICK QUALITI MANAGEMENT», созданный на основе программного обеспечения ТRIМ. Этим программным продуктом предприятие воспользуется на начальном этапе внедрения стандартов ИСО серии 9000.

Что касается эффективности, то оценить ее сложно. Опыт предприятий, внедривших информационную систему показывает, что в результате внедрения существенно улучшаются показатели работы предприятия: возрастает производительность труда на 20%, сокращается количество рекламаций и т.д. Новшество позволит не только выпускать качественную продукцию и услуги, но сделает ее производство более экономичным.

Внедрение на предприятии системы менеджмента качества на основе международных стандартов позволит:

- повысить объем сбыта продукции:

- снизить различные непроизводительные затраты (брак, потери при производстве, рекламации);

- оперативно реагировать на изменение состояние рынка:

- навести порядок на предприятии (в части ведения документации, выполнения обязательных для исполнения требований, организации работ служб и подразделений и др.):

- определить требования к важнейшим процессам, влияющим на качество (анализ контракта, управление проектированием и процессами производства продукции и услуг, контроль и испытания и др.), и прописать эти требования в виде документированных процедур (стандарты предприятия, методики, инструкции и т.п.);

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации
(постатейный). - М.: ИНФРА-М, 2009.

2. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 (ИСО 9000-2000) Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001-2000) Система менеджмента качества. Требования.

3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 (ИСО 9004-2000) Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

4. ГОСТ Р ИСО 19011-2003 (ИСО 19011-2002) Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и / или систем экологического менеджмента.

5. Астафьева Ю.В. Проблемы внедрения принципов ТQМ в российскую практику [Текст] / Ю.В. Астафьева. - Минск: изд-во ЮУрГУ, 2006. - 200 с.

6. Аристов О.В. Управление качеством продукции. Нормативные и методические материалы [Текст] / О.В. Аристов. - ЮНИТИ, 2008. - 374 с.

7. Аристов О.В. Качество продукции [Текст] / О.В. Аристов, В.М. Мишин. - М.: Изд - во стандартов, 2005. - 115 с.

8. Асташова Ю.В. Показатели процесса в системе менеджмента качества [Текст] / Ю.В. Асташова, А.И. Демченко // Менеджмент в Росси и за рубежом. - 2010. - №1. - с. 86 - 96.

9. Будищева И.А. Регулирование затрат по обеспечению качества продукции [Текст] / И.А. Будищева, Я.Д. Плоткин - М.: Издательство стандартов, 2010. - 184 с.

10. Гличев А.В. Качество продукции. Система управления. [Текст] / А.В. Гличев. - М.: Прогресс, 2008. -246 с.

11. Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции: новые возможности [Текст] / В.Г. Версан. - М.: Издательство стандартов, 2004. - 218 с.

12. Виханский О.С. Производственный менеджмент [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2006. - 528 с.

13. Давыдина О.В. Инновации и производство [Текст] / О.В. Давыдина // Менеджмент в России и за рубежом. -200/8. - №10. - с. 24.

14. Ильенкова С.Д. Управление качеством [Текст] / С.Д. Ильенкова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 136 с.

15. Зайцев О.А. Основы управления [Текст] / О.А. Зайцев, А.А. Радугин. - М.: Эномика, 2010. - 400 с.

16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией [Текст] / М.И. Круглов. - М.: Русская деловая литература, 2004. - 215 с.

17. Крылов Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством [Текст] / Г.Д. Крыов. - М.: Издательство стандартов, 2005. - 140 с.

18. Корпышов А.Ю. Анализ затрат на качество [Текст] / А.Ю. Корпышов // Теория и практика финансового анализа. - 2002. - №5. - с. 1 - 26 с.

19. Круглов М.Г. Менеджмент систем качества [Текст] / М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов. - М.: Изд-во стандартов, 2008. - 470 с.

20. Лапуста М.Г. Качество продукции: механизм управления. -
М.: Экономика, 2005. - 340 с.

21. Лапуста М.Г. Качество - задача общенародная [Текст] / М.Г. Лапуста, В.А. Швандар. - М.: Экономика, 2006. - 500 с.

22. Окрепилов В.В. Управление качеством [Текст] / В. В Окрепилов. - М.: Экономика, 2008. - 229 с.

23. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление производсвом: Учебник / Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: Финстатиформ, 2002. - 878 с.