Процесс управления персоналом в ОАО "Гипермаркет "Маяк"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что современные условия деятельности организации или предприятия требуют создания эффективной системы управления персоналом и какую модель управления организацией или предприятием выбрать, и следует считать предпочтительной в условиях России. В России не сложилась традиция использования готовых управленческих решений, поэтому большинство предприятий строят свои системы управления собственными силами. Во многом это определяется спецификой условий, в которых работают российские предприятия (организации, фирмы).

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Происходящий сдвиг от "кадровой политики" к управлению персоналом вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации в принятии решений в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. Вместе с тем называются и более конкретные, специфические причины, отражающие в основном дисбаланс между устаревшей практикой управления кадрами и возросшими новыми и более жесткими требованиями деловой среды

Эффективность деятельности предприятий в значительной степени зависит от реализации отдельных решений в сфере управления персоналом: наличие кадровой стратегии на предприятиях; гибкость организационной структуры; экономическая заинтересованность работников и уровень квалификации менеджеров; соответствие квалификации работников производственным потребностям; соответствие образовательной системы в регионах существующим потребностям предприятий; ориентация предприятий на повышение качества продукции; уровень эффективности системы оплаты труда. Комбинации принимаемых решений характеризуют методы управления персоналом.

Методы управления персоналом позволяют упорядочить и эффективно организовать выполнение цели и задач организации. Они играют ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между администрацией и работниками.

Для максимального использования потенциала сотрудников организации управление персоналом должно стать частью организационной стратегии предприятия. Система управления персоналом должна обеспечить достижение предприятием перспективных целей развития и создать систему оценки (показателей) степени реализации этих целей.

Методологическая основа исследований в области управления персоналом сформировалась как синтез классических взглядов на вопросы управления персоналом (Фр.У. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, Д. МакГрегор), современных взглядов на процесс формирования системы управления персоналом в условиях рынка (Дж. Грейсон, Д. Эренберг, М. Мескон) и в условиях российской экономики (П.В. Журавлев, А.П. Егоршин, Б.М. Генкин, А.Я. Кибанов, В.А.Дятлов, А.А. Лобанов, Ю.Г. Одегов, В.А. Поляков, Э.Е. Старобинский).

Анализу практических проблем управления персоналом современных организаций посвящены работы С.В. Шекшня, М.В. Грачева. Исследованиями социально-психологических основ современного управления персоналом занимались В.А. Спивак, В.П. Пугачев, С.Б. Каверин, Е.П. Ильин и др.

Таким образом, совершенствование, управления персоналом является приоритетной задачей для любого бизнеса, так как она играет важную роль в достижении миссии и целей организации, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления любого предприятия.

Для эффективного функционирования организация должна управлять процессами отбора и найма сотрудников, то есть создавать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Все вышесказанное объясняет актуальность темы данного исследования.

Объектом исследования в данной работе является ОАО "Гипермаркет "Маяк".

Предметом исследования является процесс управления персоналом в ОАО "Гипермаркет "Маяк".

Целью работы является анализ управления персоналом в ОАО "Гипермаркет "Маяк", а также разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Для достижения поставленной цели следует выполнить следующие задачи:

- раскрыть сущность и механизмы управления персоналом;

- изучить стратегии управления персоналом;

- проанализировать развитие системы управления персоналом на примере предприятия ОАО "ГИПЕРМАРКЕТ "МАЯК", выявить основные проблемы и противоречия по управлению персоналом;

- рассмотреть зарубежный опыт управления персоналом и применение его в отечественной практике.

1. Теоретические аспекты управления персоналом предприятия

1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

Определение "управление персоналом" можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

То есть "управление персоналом" представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Современное понятие "управление" означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Говоря об управлении как элементе организации, мы в первую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется [19, c.120].

Поэтому остановимся на тех типах управления, которые могут быть реализованы в организации. Типы управления, конечно, должны соответствовать культуре организации, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления - рассогласование между этими параметрами организации.

Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае - авторитет руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников.

Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства [5, c.8-12].

Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию.

В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность - использование в качестве главного рычага управления - знаний [8, c.98].

Таблица 1.1 - Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности	Управленческая форма	Рычаг управления
Совместно-взаимодействующий	Коллективистская	Авторитет
Совместно-индивидуальный	Рыночная	Деньги
Совместно-последовательный	Бюрократическая	Сила
Совместно-творческий	Демократическая	Закон
Совместно-диалоговый	Диалоговая	Знания

Под персоналом следует понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу [39, c.4].

Между целями и функциями существуют определенные различия.

Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персонала предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных

условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива [52, c.201].

Задачи управления персоналом:

- успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу [53, c,3-5].

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия [21, 56].

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе:

- планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;

- определение способов привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;

- маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

- адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни;

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

- мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей;

- руководство персоналом. Она "как функция управления персоналом призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое";

- организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию [61, c.37];

- обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

- кадровое делопроизводство- сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала;

- управление информацией о сотрудниках. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации;

- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;

- контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля [5, c.8-12];

- управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов;

- налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;

- планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

- участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала. Представители управления персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании [8, c.102].

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловых организаций [14, c.54].

1.2 Стратегии управления персоналом и их реализация. Кадровая политика предприятия

Между стратегией управления персоналом и организационной стратегией, частью которой она является прослеживаются разные варианты взаимодействия. В соответствии с этим определяют три основных подхода к объяснению стратегии управления персоналом, различающиеся по степени привязки к бизнес-стратегии:

стратегический менеджмент персонала (кадровая стратегия как самостоятельная функциональная стратегия);

менеджмент персонала, ориентированный на стратегию ("ответвленная" стратегия персонала);

стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы).

Под стратегическим менеджментом персонала понимаются обусловленные будущим наблюдение, анализ и планирование количественного и качественного состава персонала, осуществляемые в рамках стратегического, или долгосрочного кадрового планирования. Под этим, чаще всего, подразумевают долгосрочно ориентированное планирование, которое несущественно отличается от "нормального", или традиционного определения перспективной кадровой потребности организации.

Согласно позиции Р. Бюннера, работа с персоналом определяется защитной ролью кадрового руководства, которое лишь может реагировать на организационные решения, но в их разработке участия не принимает. Оно довольствуется восприятием административных задач, связанных с расчетом заработной платы и доходов, тарифного и социального права. Это значит, что кадровая деятельность понимается в этом случае как преимущественно сфера социальных и человеческих интересов, которые, в свою очередь, мало считаются с принципом экономической эффективности. В такой роли служба персонала функционирует независимо от деловой активности предприятия. (ПРИЛОЖЕНИЕ А).

Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию. Стратегия управления персоналом - это зависимая производная от стратегии организации в целом. Это означает, что менеджмент персонала, ориентированный на стратегию (МПОС), использует только производные мероприятия для реализации уже разработанной стратегии. Работники службы управления персоналом (как субъект) приспосабливаются к действиям руководства, подчиняясь интересам общей стратегии [17, c.101].

Особенности МПОС определены в Мичиганской и Гарвардской концепциях стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

Согласно Мичиганской концепции стратегического менеджмента человеческих ресурсов стратегия в сфере персонала (в данном значении) исходит из организационной стратегии и как функциональная стратегия ограничивается только частичными фазами стратегического управления.

Поддерживаемая многими авторами концепция содержит версию интегративной связи между стратегией предприятия, организационной структурой и управлением человеческими ресурсами (рисунок 1). Временные и содержательные приоритеты в этом случае отданы стратегии предприятия.

Рисунок 1.1 - Мичиганская концепция стратегического менеджмента человеческих ресурсов стратегический управление персонал кадровый

Функции персонала (менеджмента персонала) как объекта в рамках стратегического анализа и прогноза, как критерия принятия решения и как детерминанты для формулирования стратегии в тематическую область концепции не включаются. Соответственно этому применение Мичиганской концепции ограничено.

В Гарвардской концепции управления человеческими ресурсами, в отличие от Мичиганской концепции, работа с персоналом представлена особым образом определенной задачей, однако все равно - больше следствием, чем исходным пунктом стратегических размышлений. Согласно замыслу концепции при разработке стратегии персонала необходимо принимать во внимание приведенные на рисунке 1.2 переменные. Следует исходить из того, что "наряду с организационной стратегией право решающего голоса имеют дополнительные группы притязаний, а также ситуационные факторы менеджмента персонала".



Рисунок 1.2 - Гарвардская концепция управления человеческими ресурсами

В основе стратегии персонала, ориентированной на ценности, - принятие во внимание интересов сотрудников для достижения оптимального использования их потенциала. Цель данной стратегии кадров - больше учитывать потребности работников и связанные с ними представления об общественных ценностях. Содержание стратегии, по оценкам специалистов, определяется наблюдаемым желанием работников иметь больше демократии, самостоятельности и индивидуальности [23, c.32].

Стратегия, ориентированная на ценности работников, имеет как преимущества (возрастание такого фактора производства, как персонал) и недостатки (скрытая опасность односторонней ориентации на работников, в результате чего стратегические аспекты конкуренции могут быть недоучтены). Кроме того, в данном случае отдел персонала в разработке общей стратегии предприятия участия не принимает. Поэтому деятельность, соответствующая поставленным целям, не может быть безусловно гарантируемой.

Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы) предполагает "явное, принципиально интерактивное включение персонала как равноценного с другими экономического ресурса", как самостоятельной проблемы в стратегическом управлении предприятием. Обозначение концепции как "стратегически-ориентированной", по мнению авторов, подчеркивает значительное ее отличие от "ориентированных на стратегию". Оно уместно, если менеджмент персонала действительно включается в стратегию предприятия как ее интегральная составная часть. Суть концепции заключалась в следующем: при формировании стратегии персонала, в первую очередь, принимались во внимание общественные ценности и их изменения, их учет последовательно осуществлялся в реализации всех принципов, относящихся к проведению кадровых мероприятий. Исходный пункт концепции - идея, согласно которой "ориентирование на сотрудников в кадровой политике способствует росту эффективности деятельности предприятия" [22, c.332].

Следующим этапом формирования стратегии была разработка шкал ценностей. Ценности ранжировались по следующим пяти позициям:

1) традиционные (T),

2) "новые" (N),

3) фактические, характерные для ситуации на BMW (I),

4) современные, но уже фиксируемые, т. е. нынешняя стратегическая позиция в сфере персонала (S1),

5) ожидаемые в будущем, т. е. будущая стратегическая позиция в сфере персонала (S2).

Каждая из ценностей оценивалась по шкале из шести рангов, где "1" означало наименьшую, а "6" - наиболее высокую важность (вес).

Возможности менеджмента персонала в рамках стратегического управления, соответственно, исходят из того, что игровое пространство при формулировании и реализации стратегии, с одной стороны, зависит от качества непосредственно кадровой работы и, с другой стороны, от сотрудников, их квалификационного потенциала. Помимо прочего за этим скрывается "аспект оригинальности" кадровой сферы: в рамках формулирования стратегии происходит "закладка" особенно востребованных (как потенциал успешности) квалификаций, которые в настоящее время в организации ограничены (от англ. strategy follows qualification - за квалификацией - стратегия).

Представление о положении системы персонала в рамках стратегического управления - двухуровневой (прямой или косвенной) процессуальной причастности - приведено в таблице 1.3.

Менеджмент персонала и принятие стратегических решений (стратегическое управление организацией)

Синонимическим определением стратегически ориентированного менеджмента персонала является "стратегия персонала, ориентированная на ресурсы". Отличительная черта стратегии - противоположный ("перевернутый") подход к постановке целей и поиску средств. Наличные человеческие ресурсы по существу участвуют в определении содержания бизнес-стратегии предприятия.

Доминирующим при построении предыдущих стратегий был вопрос, какой персонал требуется предприятию для реализации бизнес-стратегии. В трансформированном, отражающем новую принадлежность к бизнес-стратегии варианте содержание вопроса меняется: "Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реальных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?" Развитие собственного персонала становится, таким образом, предпосылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий и потребностей клиентов [80, c.211].

Следование ресурсно-ориентированной стратегии персонала требует наличия измененного с поправкой на сегодняшние масштабы сознания, ответственного за перспективное развитие предприятия управленческого персонала. Топ-менеджмент должен понимать, что целевое и финансовое управление не противоречит ресурсно-ориентированной стратегии персонала, а дополняет ее. Это означает, к примеру, что экономически необходимая стратегия сокращения капиталовложений согласуется с данной кадровой стратегией. Снижение капиталовложений и связанное с ним сокращение численности персонала не исключают высокий квалификационный уровень оставшихся сотрудников (в том числе в сфере обеспечения качества продукции). Кроме того, стратегия, ориентированная на ресурс, создает предпосылки для освоения новых видов бизнес-деятельности.

Термин "кадровая политика" может иметь широкое и узкое толкование [66, c.37].

В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -- отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение -- могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.

Кадровая политика на предприятии включает в себя:

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- найм работников в условиях неполной занятости;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

- стимулирование труда;

- создание благоприятных условий для работников предприятия и др.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации [10, c.86].

В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень - от исполнения прямых указаний линейного руководства и "тушения пожаров" к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное) [13, c.124].

Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов.

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом и применение его в отечественной практике

Японский опыт управления (не подвергнутый предварительной адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С нашей точки зрения, нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

В большинстве работ, посвященных анализу причин так называемого японского "экономического чуда", исследователи называют следующие: значительная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление. В японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе [14, c. 156].

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.

Важную роль в управлении ЧР в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединяют постоянных работников. В них входят как "белые", так и "синие воротнички", руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют "вторым отделом кадров", службой управления ЧР компании. Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании [16, c.99].

Принимая во внимания вышеперечисленные аргументы, мы склоняемся к точке зрения, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.

Характерной чертой японского управления является применение бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона.

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

* гибкость распределения работ и ротация работников;

* мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

* использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

* гибкая организация системы материального стимулирования;

* жесткая дисциплина на рабочем месте;

* ориентация на развитие ЧР.

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку у нас много способных людей, есть и время выбрать наиболее достойных (ПРИЛОЖЕНИЕ В).

США. Работа по управлению человеческими ресурсами в США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру [19, c.32].

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит - вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две пол у автономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами.

Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этой категорией персонала, а также с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения [25, c.504].

В передовых американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Развитие технико-технологических структур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенные требования к методам управления. Это в первую очередь относится к низшим и средним уровням управления.

Излагаемые ниже выводы, касающиеся тенденций в развитие практики управления человеческими ресурсами, основаны на результатах исследования, проведенного по поручению американской правительственной комиссии по кадровым вопросам:

1. Развитие техники и технологии - один из основных факторов, вызывающих постоянное сокращение занятости в сфере производства. В настоящее время особое значение приобретает растущая интеграция промышленных и информационных систем. Она вызывает структурные сдвиги, перемещение персонала из производственных подразделений в информационные службы. Несомненно, что каждая производственная единица будет обходится все меньшим числом работников, повышая роль каждого из них.

2. Предприятие будущего характеризуется высоким уровнем мобильности кадров. Некоторые исследователи полагают, что уже через несколько лет коллектив современного предприятия будет состоять из постоянного ядра компетентных, высококвалифицированных, высокооплачиваемых работников и меняющейся временной рабочей силы, численность которой диктуется колеблющимися объемами производства.

3. До настоящего времени среди руководителей распространено мнение, что автоматизация приводит к потере квалификации работников организации.

4. Изменяются требования к квалификации низовых руководителей. По мнению некоторых исследователей, круг их обязанностей постепенно сократится, возможна даже интеграция ролей низового руководителя и инженера.

5. До недавнего времени обучение и повышение квалификации персонала на американских предприятиях курировала служба управления человеческими ресурсами. Но индивидуальная ответственность исполнителей возрастает, вместе с ней увеличивается заинтересованность руководителей в повышении уровня компетенции работающих [32, c.211].

По сложившимся в американской промышленности представлениям, разработка мероприятий по повышению уровня производительности труда - обязанность руководства. В новых условиях обеспечение роста эффективности организации станет постоянной заботой каждого работника. Многие компании, понимая это, уже разрабатывают долгосрочные планы обучения и повышения квалификации персонала.

6. Изменения в характере труда и управления формируют и новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулирования становится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем выработки.

7. На предприятиях будущего организационная структура будет формироваться не вокруг функциональных подразделений, а на основе управленческих решений.

8. Развитие современных производственных систем - длительный процесс, характеризующийся поэтапным внедрением новой техники, расширением и сменой ассортимента продукции, постоянным ее совершенствованием, частой заменой материалов и повышением требований к качеству. Не менее длительным и сложным будет процесс перестройки управления. Попытки механистического переноса новых методов управления в сложившиеся структуры, как правило, не приносят успеха.

ФРГ. Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

* обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

* разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

* обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы [35, c.209].

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

Несмотря на специфику управления ЧР, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления [17, c.100].

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов (ПРИЛОЖЕНИЕ В).

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в ЧР включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.).

Важнейшим условием реализации задач планирования человеческими ресурсами в промышленности ФРГ считается эффективная работа службы управления человеческими ресурсами.

2. Анализ системы управления персоналом на ОАО "Гастроном "Маяк"

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Гастроном "Маяк" зарегистрировано 24 октября 2002 года. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава, Федерального закона "Об акционерных обществам", Гражданского кодекса РФ и иного действующего законодательства.

Торговая сеть супермаркетов "Маяк" успешно работает на рынке уже более 10 лет. Общая торговая площадь все сети составляет свыше 15000 кв.метров. Фактический адрес общества - республика Мордовия, город Саранск, улица Кирова, д.63 а, телефон +7 (8342) 23-22-87.

В Уставе предприятия отражены основные направления и виды хозяйственной деятельности "Маяк": торгово-закупочная деятельность, посредническая деятельность, организация и расширение торговой сети, розничная торговля.

Продажа в Гастрономе "Маяк" осуществляется от организации ООО "Астраторг" ОГРН 1127746488539, ИНН 7718891589, Алкогольная продукция продается от ООО "Пять звезд" ОГРН 1111327002632, ИНН 1327014821 или ООО "Талер" ИНН 1326208461 ОГРН 1081326004099 .

Сеть магазинов "Маяк" - это сеть магазинов самообслуживания с широким ассортиментом преимущественно продовольственных товаров. Несмотря на то, что в последнее время рядом с гастрономом открылся еще целый ряд супермаркетов подобного типа, "Маяк" на данный момент выдерживает конкуренцию с ними и занимает одно из лидирующих положений по предпочтениям покупателей. " Маяк" размещен в отдельно стоящем здании, которое состоит из одного этажа. Такой тип здания позволяет правильно, в соответствии с последовательностью технологического процесса разместить помещения для подготовки, хранения и продажи товаров, административно-бытовые помещения, обеспечить горизонтальное перемещение грузов и возможность комплексной механизации работ.

Товарный профиль магазина "Маяк" -это продовольственные товары. Специализация супермаркета организована по товарному признаку, т.е. предусматривается ограничение деятельности магазина торговлей отдельными видами или группами товаров при одновременном расширении внутригруппового ассортимента. Исходя из товарной специализации, супермаркет "Маяк" можно отнести к группе смешанных магазинов, ведущих торговлю как продовольственными, так и непродовольственными товарами. Однако, общая доля непродовольственных товаров в общем объеме достаточно невелика, 4-5%. Товарный профиль и специализация гастронома определены Уставом. В магазине имеется 6 расчетных узлов, что позволяет быстро обслуживать покупателей, особенно в "час-пик".

Общая площадь предприятия составляет 630 м2. Основными в магазине являются торговые помещения, площадь которых составляет 520 м2. таким образом, "Маяк" по размерной типологии наиболее приближено к универсаму (супермаркету).

Всего в магазине работает 65 человек, в том числе торгового персонала - 54 человека. Работники секций осуществляют свою деятельность в две смены, согласно графику, составляемому ежемесячно заведующими каждой секции в соответствии с выдаваемым ежегодно торгово-экономическим отделом производственным календарем. В календаре указывается количество рабочих и выходных дней в каждом месяце, праздничные и сокращенные дни. На обед, выходные работники секций уходят в порядке очередности в соответствии с разработанным графиком (ПРИЛОЖЕНИЕ Г).

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. Поэтому для определения эффективности торгового предприятия необходимо рассмотреть торгово-хозяйственную деятельность магазина, анализ которой представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Анализ основных показателей торгово-хозяйственной деятельности предприятия магазина "Маяк" за 2012-2013 гг, а также I полугодие 2014 года.

Наименование показателя	2012 год	2013 год	Отклонение по сумме (+/-)	Темп роста, %	I полугодие 2014 года
Товарооборот, тыс.руб.	15027	16193	+1166	107.8	9337
Валовый доход, тыс.руб.	2564	2778	+214	108,3	1991
Издержки обращения, тыс.руб.	1449	1412	-37	97,4	695
Прибыль от продаж, тыс.руб.	1167	1219	+52	104,1	712
Рентабельность	7,8	7,5	-0,3	96,2	3,7
Количество работников, в том числе:	62	65	+3	104,1	65
Торговый персонал	52	54	+2	106,1	54
Общая площадь, м2, в том числе:	630	630	-	-	630
Торговая площадь	520	520	-	-	520

Анализ данных таблицы показал, что товарооборот увеличился на 1166 тыс.руб, и прирост составил 7.8% в 2013 году. Увеличение товарооборота за исследуемый период произошло за счет расширения ассортимента по различным группам товаров. Также в 2013 году, отмечено увеличение валового дохода, что в приросте составило 8.3%. Валовой доход увеличился за счет роста торговой надбавки на цены реализуемых товаров. Издержки обращения снизились на сумму 37 тыс.руб., а темп их роста составил 97,4%. Снижению издержек на предприятии способствовали такие факторы, как увеличение в общем объеме реализации количества товаров, поставляемых местными поставщиками, а значит с низким уровнем издержкоемкости. Снижение издержек повлияло на размер прибыли от продаж и соответственно на рентабельность продаж магазина. Рентабельность продаж характеризует удельный вес прибыли в товарообороте, за исследуемый период рентабельность снизилась по отношению к 2012 году, и составила в 2013 году - 7,5%. А так как минимальный размер рентабельности розничного торгового предприятия должен составлять 3-5% к товарообороту, то можно утверждать, что рентабельность продаж магазина "Маяк" удовлетворительна. При оценке эффективности деятельности торгового предприятия необходимо учитывать также численность работников. В 2013 году численность работников увеличилась на 3 человека (4,1%), в том числе за счет увеличения торгового персонала на 2 человека. Общая площадь магазина за исследуемый период не менялась и составляет на сегодняшний день 630 кв.м., в том числе 520 кв.м. занимает торговая площадь. Далее рассмотрим структуру гастронома "Маяк".