Процесс управления персоналом в ОАО "Гипермаркет "Маяк"

ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" имеет линейно-функциональную организационную структуру (рисунок 2.1).

Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих функциональных подразделений.

Документами, регламентирующими внутреннюю деятельность подразделения, являются:

должностные инструкции, заведующей магазином, продавца, технички, грузчика, дворника и др.;

договор о полной коллективной материальной ответственности, персональной ответственности;

трудовое законодательство РФ.

2.2 Анализ системы управления персоналом на ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК"

Предметом анализа является система управления персоналом ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК".

Исследование трудовых ресурсов можно разделить на две взаимосвязанные группы: исследование собственной рабочей силы, т.е. численности и состава работников и их динамики, и рассмотрение рабочего времени, т.е. общего объема располагаемого и фактически затраченного времени, а также использование рабочего времени.

Динамика численности работников рассматривается по двум направлениям: как внешний оборот, т.е. прием новых работников на предприятие и их увольнение, и как внутренний оборот работников из одной категории в другую, меняющий структуру, но сохраняющий общую численность. Обобщающим показателем изменения численности работников, как вследствие приема, так и вследствие их увольнения является коэффициент оборота рабочей силы. Расчет показателей осуществляется по данным таблицы 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ динамики численности (человек)

Наименование	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения
				Абсолют.	Относит., %
				2011	2012	2012	2013
Численность на начало года	49	62	65	62	+13	106,9	104,8
Численность прибывших	17	11	10	(-6)	(-1)	64,7	90,9
Численность выбывших	4	9	10	+5	+1	225	111,1
Численность на конец года	62	65	65	+3	0	104,8	100

Состояние персонала на предприятии определяется с помощью следующих коэффициентов; коэффициент выбытия кадров:

2011 год:

2012 год:

2013 год:

Коэффициент выбытия незначительный по величине, но с каждым годом наблюдается его рост. Коэффициент приема кадров:

2011 год:

2012 год:

2013 год:

Отмечается отрицательная динамика коэффициента приема. Коэффициент оборота кадров:

2011 год:

2012 год:

2013 год:

Коэффициент оборота в 2013 году снизился. Это свидетельствует о малоподвижности персонала. Коэффициент текучести кадров:

2011 год:

2012 год:

2013 год:

Причиной текучести кадров явилось увольнение по собственному желанию. Потери численности незначительные, но все-таки в положительной динамике.

Эффективность труда оценивается показателем производительности труда или обратным ему показателем трудоемкости.

Влияние на производительность труда динамики структуры продукции можно измерить, скорректировав объем произведенной продукции коэффициентом, полученным из соотношений трудоемкостей (в нормо-часах) данного и сравниваемого периодов.

Система управления персоналом состоит из двух подсистем: управляющей и управляемой. К управляющей подсистеме относятся руководители различных уровней. В рассматриваемой организации к этой подсистеме относятся руководители соответствующих уровней.

1 уровень - генеральный директор;

2 уровень - коммерческий директор, финансовый директор, заместитель директора по общим вопросам, секретариат;

3 уровень - бухгалтерия, руководитель отдела персонала, руководитель отдела рекламы, начальник транспортного цеха, начальник мясного цеха, начальник отдела закупок.

Связующим звеном уровней с исполнителями (управляющей подсистемы) является третий уровень.

К управляющей подсистеме относятся непосредственные исполнители соответствующих заданий.

На ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" к управляющей подсистеме относятся: продавцы, контролёры зала, кассиры, мясники, грузчики.

Руководство магазина учитывает качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные; опыт работника; профессионализм; личностные качества; психология личности; здоровье; уровень квалификации; хобби; вредные привычки и недостатки; социальные блага; социальные гарантии и т.д.

Согласно перечисленным характеристикам была составлена "Модель рабочего места", которая показана на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Модель рабочего места

Руководство ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" осуществляет периодическую оценку персонала для определения соответствия рабочего места, при этом выбирается один из способов:

Оценка потенциала работника;

Оценка индивидуального вклада;

Аттестация кадров.

Для оценки персонала в ходе практики были предложены работникам ряд тестов:

Организованный ли вы человек?

Оценка силы воли.

Результаты тестов свидетельствуют, что отвечающие сотрудники соответствуют требованиям организации.

Для проверки работоспособности и здоровья работника была предложена анкета. Ответы по анкете так же удовлетворительные.

Оплата труда работников принята в форме должностного оклада. Для всех работников низшего звена - 12 200 рублей, для заместителей директора 16000 - 18000 рублей. В кадровой политике магазина предусмотрено премиальная выплата в зависимости отработанных часов. Кроме этого предприятие предоставляет социальные гарантии в виде: компенсации за отпуск (по беременности, ежегодный, учебный), оплата больничных листов, страхование жизни сотрудников.

Работники магазина пользуются социальными благами в виде денежной и материальной помощи.

В магазине незначительная текучесть кадров и руководство пытается сохранить стабильность в коллективе, конфликтных ситуация не возникало.

При приеме на работу предусматривается обучение персонала, а в ходе работы повышение квалификации за счет учебы в высших учебных заведений, на курсах, посещению выставок, ярмарок, семинаров и т.д

В работе выполнен анализ национального состава коллектива (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Характеристика национального состава (%), на 31.06.2014г.

№	национальность	Количество человек	В %
1	русские	60	92,3
2	украинцы	1	1,5
3	белорусы	4	3,2
всего	65	100

Исходя из таблицы видно, что в магазине основная доля (92.3%) принадлежит русским, однако в связи с тяжелым положением в стране украинцам принадлежит 1,5%, белорусам 3,2%.

Далее проведен анализ образовательной структуры (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Образовательный уровень персонала магазина на 31.06.2014г.

Образовательный уровень	Количество человек	В %
Высшее	22	33,9
Незаконченное высшее	3	4,6
Среднее профессиональное	19	29,2
Среднее специальное	9	13,8
Среднее общее	12	18,5
Итого	65	100

По данным следует, что основная доля сотрудников имеет высшее и средне-профессиональное образование, что говорит о грамотности персонала.

Численность персонала ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Численность и структура персонала

№	Категории работающих	2012г.	2013г.
		человек	% к итогу	человек	% к итогу
1	Среднесписочная численность, всего	62	100,0	65	100,0
2	В том числе Руководящий состав	14	22,6	15	23,1
3	Инженерно - технические работники	8	12,9	8	12,3
4	Продавцы, кассиры, начальники смен, ст. кассиры,	32	51,6	33	50,8
5	Рабочие (уборщицы, водители, дворники, слесаря, электрики и т.д.)	8	12,9	9	13,9

Средний возраст сотрудников по закону нормального распределения составляет 40 лет.

Для мотивации труда предложен тест. Результаты теста свидетельствуют о том, что коллектив обладает нормальной материальной мотивацией и ценит деньги.

По результатам анализа системы управления персоналом можно сделать вывод, что руководство ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" уделяет много времени управлению кадрами. Оно ответственно не только за состояние оборудования и выпуск продукции, качество и своевременность выполнения работ, но также и за обучение, профессиональное соответствие служащих.

На диаграмме 2.1 представлена структура персонала по признаку мотивации.

Диаграмма 2.1 Социальная структура по признаку мотивации

Таким образом, по признаку мотивации на предприятии преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9% работников предприятия (ПРИЛОЖЕНИЕ Д).

Следовательно, для более эффективной деятельности предприятия необходима разработка мер материального стимулирования. От работников, работающих по принуждению, лучше избавиться, поскольку, человек, не чувствующий заинтересованности в работе, не приносит пользу фирме. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.

Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2012 году - 236 ч., в 2013 - 189ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.

На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что продукция, производимая предприятием медленно реализуется, превращаясь в залежалый товар. Что в последствии приводит к торможению производства, возникают незапланированные простои.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда. Добиться повышения производительности труда можно за счет:

Снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;

Более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.

2.3 Оценка персонала торговой организации

Основа любой организации - персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров.

Таблица 2.6 -Динамика развития состава и структуры персонала ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" за 2012 - 2013 гг.

Возраст	2012 г.	2013 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	25	40,3	25	38,5
От 25 до 30 лет	19	30,7	22	33,9
От 30 до 40 лет	10	16,1	10	15,3
Свыше 40 лет	8	12,9	8	12,3
Всего работников	62	100,00	65	100,00

Численность персонала гастронома "Маяк" относительно небольшая (65 человек) и соответственно проанализировать такой штат довольно легко.

После анализа системы управления персоналом следующим шагом в изучении является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу.

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 25 человек. Самая малая доля приходится на возрастную группу свыше 40 лет, численность этой группы - всего 8 человека, которая не менялась в течение двух лет. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - помоложе.

Проанализировав основные показатели деятельности ОАО " ГАСТРОНОМ "МАЯК", а также рассмотрев состав и структуру персонала, целесообразно приступить к определению организационной культуры магазина. Используя анкету, включающую в себя развернутое описание четырех типов культур, определим доминирующую.

Эта анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном. Она включает в себя 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Общее число каждой формулировки:

культура власти - 44 балла

культура роли - 33 балла

культура задачи - 38 баллов

культура личности - 26 баллов.

Проанализировав существующую культуру гастронома можно сделать вывод, что в данной организации преобладает культура власти.

Организация с таким типом культуры характеризуется централизованным источником власти, решения принимаются в результате баланса влияний, быстрым реагированием на события, оценивая выполненное задание по результатам, с лояльным отношением к средствам выполнения.

На сформировавшуюся культуру предприятия в значительной степени повлияли цели и задачи, стоящие перед ним. Основным фактором послужило получение максимальной прибыли от реализации товаров надлежащего качества, полное удовлетворение потребностей посетителей, применяя обслуживание высшего уровня для постоянного привлечения старых и новых потребителей.

Бесспорно, на формирование культуры организации огромное влияние оказало внешнее окружение - экономическое, политическое, технологическое и социальное, которое предполагает уметь быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.

Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым фактором, влияющим на культуру организации. Кадры, по сути, и определяют тип культуры.

Подводя итоги анализу факторов внешней и внутренней среды ОАО " ГАСТРОНОМ "МАЯК", необходимо отметить следующее: при анализе было выявлено, как персонал магазина зависит от факторов внешней и внутренней среды, как изменились основные финансово - экономические показатели работы магазина за два последних года, какова динамика состава и структуры кадров (ПРИЛОЖЕНИЕ Д).

Далее необходимо рассмотреть эффективность управления предприятием, проанализировать основные экономические показатели деятельности: товарооборот, издержки, рентабельность.

Понятие эффективность содержит в себе соотношение показателей результата и затрат на его достижение. Эффективность управления это результат деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени.

Эта система экономических показателей дает возможность оценивать и сравнивать эффективность работы предприятия, проводить анализ использования отдельных видов ресурсов предприятия, учитывать и определять влияние значимых факторов на общие результаты деятельности предприятия общепита, выявлять резервы и намечать пути повышения эффективности их работы.

Эффективность деятельности предприятия формируется под влиянием факторов, обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия.

Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм обслуживания и т.д.

Необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство магазина оценивает социально - экономическую эффективность управленческой точки зрения.

Таблица 2.7 - Оценка эффективности управления ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК"

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 - 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6 0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально - экономические условия	Способность СТЭП факторного анализа; Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

Методы управления персоналом, используемые руководством ОАО " ГАСТРОНОМ "МАЯК"

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы магазина, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения

Далее имеет смысл проанализировать преимущества и недостатки в системе управления персоналом ОАО " ГАСТРОНОМ "МАЯК".

Таблица 2.10 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом ОАО " ГАСТРОНОМ "МАЯК"

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала. Присутствует четкая кадровая политика	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности гастронома.

Отсутствие долгосрочного планирования. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении процесса обслуживания необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования. Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз. Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом ОАО " ГАСТРОНОМ "МАЯК".

3.Совершенствование управления персоналом на ОАО "Гастроном "Маяк"

3.1 Основные направления совершенствования управления персоналом на ОАО "Гастроном "Маяк"

Для совершенствования системы управления персоналом ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" предлагаются методы материального и нематериального стимулирования:

Материально-денежное стимулирование. Ежемесячное премирование работников, непосредственно осуществляющих техническое обслуживание производственного и торгового оборудования, в размере 15% от должностного оклада; установление следующих вид доплат:

за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного оклада замещаемого;

за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;

за расширение зоны обслуживания (обслуживание производственного оборудования двух и более типов) до 20% работникам, осуществляющим техническое обслуживание и ремонт оборудования с продленным ресурсом до 15%;

работникам несущим материальную ответственность до 20% от должностного оклада;

ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии:

5% - от 3-5 лет, 10% - от 5-10 лет, 15% - от 10-15 лет, 20% - от 15 лет и выше - 30%, работникам, награжденным правительственными наградами и имеющим непрерывный производственный стаж более 20 лет. Выплата материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон;

единовременное пособие работникам, уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа (таблица 3.1)

Таблица 3.1 - Выплата единовременного пособия

Стаж работы для мужчин	Стаж работы для женщин	Размер пособия
5 - 15 лет	3 - 12 лет	2-х мес. заработок
15 - 20 лет	12 - 15 лет	3-х мес. заработок
20 и более	15 и более	4-х мес. заработок

единовременное вознаграждение к юбилею работников (45,50,55,60,65,70 лет);

материальную помощь на проведение платных медицинских услуг, не входящих в перечень страховой медицины.

2. Материально-неденежное стимулирование: премирование и поздравление к 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники, приобретение детских подарков.

3. Нематериальное стимулирование: предоставление возможности повышения квалификации; достаточное оснащение рабочего места.

организация комнат отдыха и приема пищи; страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

Далее проводится оценка эффективности прилагаемых мероприятий совершенствования управления персоналом.

В первую очередь необходимо определить затраты на осуществление мероприятий.

Первое мероприятие - преобразование отдела кадров в службу управления персоналом.

Для этого необходимо осуществить наем дополнительных сотрудников, разработать должностные инструкции, положение о службе управления персоналом, требований, предъявляемых должности менеджера по развитию кадров и менеджера по рекрутингу и разработку других документов регулирующих деятельность службы.

Таблица 3.2 - Расчет затрат на создание службы управление персоналом мероприятия

Содержание мероприятия	Данные для расчета	Сумма, тыс. руб.
1 Единовременные затраты	Затраты на разработку документов регулирующих деятельность менеджера. Планируется затратить 32 рабочих часов	12
	Затраты на размещение объявлений в прессе, подачу заявок в кадровые агентства. Стоимость размещения объявления в газетах составит в среднем 6000 руб. за месяц. Стоимость услуг кадрового агентства составит 15000 руб.	6+ 15=21
2 Текущие затраты	Основная зарплата менеджера 2 человек с окладом 12 и 15 тыс. руб.	12*12 + 15*12= 324
	Премия по итогам исполнения поставленных целей (при 100% выполнении -10% от годового оклада)	14
Итого затрат	371

Оценивая экономическую эффективность внедрения предлагаемой системы мотивации, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда - это снижение текучести и повышение производительности персонала на протяжении производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции и услуг.

Кроме этого, в сети ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" предлагаются изменения в численности персонала, а именно увеличить количество продавцов на 8 человек, в связи с этим изменится фонд оплаты труда. Увеличение численности вызвано предполагаемой покупкой новых рабочих мест, что приведет к росту выручки от реализации продукции.

На основании предложенных мероприятий ниже проведен расчет деятельности ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" в планируемом периоде.

Оценка работы служб управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.

Количественная, оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления - отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления.

Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей структуры управления.

Анализируя результаты эффективности управления ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" следует отметить следующее. Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к росту в 2009 г. по сравнению с 2008 годом., т.е. наблюдаем улучшение показателей эффективности структуры управления предприятием.

На предприятии не проводится оценка качеств руководителей, а формирование резерва на выдвижение происходит исходя из субъективных оценок директора.

Итак, при отборе и оценке руководителя, необходимо учитывать его личные качества, умения, навыки, профессионализм, способности, коммуникативность, а также насколько важны для него эффективность фирмы, личный рост по служебной иерархии, рост подчиненных, прибыль компании.

Эффективность функционирования комплексной системы управления ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" должна проводиться на основе оценки конкурентоспособности предоставляемых услуг, за которую ответственна экономическая система управления персоналом; конкурентоспособности предприятия, обеспечиваемой организационной системой управления персоналом; конкурентоспособности рабочей силы персонала, достигаемой в ходе функционирования социальной системы управления персоналом.

Рассмотренная методика оценки работы комплексной системы управления персоналом позволяют использовать ее как один из механизмов современного менеджмента.

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. Например, на ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" наблюдается следующая тенденция. Некоторые отделы отказываются от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, а вместо этого напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из портфеля заказов, оценки производственных перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале.

Во-первых, руководству нужно знать, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и насколько качественно каждый из них ее выполняет. Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации целей организации. Так, руководство ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" решило организовать и провести широкомасштабную акцию, ему необходимо определить, сколько для этого потребуется дополнительно персонала. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового филиала оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Характер оценок потребности в персонале. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана и прогноза изменения количественных характеристик персонала (с учетом изменения технологии). Важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос "кого?". Здесь должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

реализацию оценочных мероприятий;

разработку программ развития персонала;

оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Виды планирования в ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК":

а) стратегическое планирование, позволяющее путем использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации;

б) оперативное планирование - планирование мероприятий.

Что касается планирования кадров, ни краткосрочного ни долгосрочного планирования не происходит. При освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК", т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы предприятия и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

Таким образом, из матрицы решений видно, что наиболее важной проблемой для данного предприятия является уже ранее выявленное - отсутствие мотивации персонала. Из которого, вытекают все остальные недостатки.

Экономическая эффективность предложений. Предложенная система управления организацией предусматривает увеличение заработной платы персонала, а также введения поощрения за хорошую работу в течение периода (1 год).

Таким образом, в систему управления персоналом была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы. Так у персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ.

Рекомендации по устранению текучести кадров:

определение характера организации;

выявление причин ухода с работы;

опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы;

разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации;

разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;

усваивание групп качества;

разработка схем разделения прибыли;

создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию управления персоналом позволят ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" получить экономический эффект в виде дополнительного дохода, общий размер эффекта от предлагаемых мероприятий за весь период в три года составит 2957 тыс. руб.

При этом ожидаемая экономическая эффективность составит 158,5%. Также ожидаются дополнительные эффекты, обусловленные повышением производительности, квалификационным уровнем, снижением текучести.

3.2 Применение зарубежного опыта управления персоналом на ОАО "Гастроном "Маяк"

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если руководство станет рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Исходя из выше изложенного, положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления, в том числе и японского, возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным.

Так внедрение каких же элементов японской системы управления для ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" могли бы обусловить их эффективное функционирование?

Главными задачами бизнеса и правительства в Японии признаны обеспечение комфорта членов общества и удовлетворение индивидуальных запросов. Конкурентоспособность, равенство и справедливость определены как равнозначные и одинаково важные критерии социального успеха. Не менее важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социоров всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение. Современные цели в общем декларируются как создание обеспеченного общества и благоприятное содействие мировому сообществу.

В связи с этим, необходимо провести некоторые изменения в системе управления персоналом и разработать мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" и представить их можно в следующей последовательности.

Для руководителя начинать работу нужно со сплоченности своего коллектива, для этого необходимо выработать стратегию деятельности организации и довести ее до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.

Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе.

Крайне важно в каждом структурном подразделении ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" формировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.

Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

Для информированности персонала о текущем и стратегическом положении рекомендуется:

1) наличие графика встреч руководителя с сотрудниками, который размещается на информационном стенде;

2) возможность за несколько дней до намеченной встречи передать секретарю руководителя вопросы, на которые сотрудникам хотелось бы получит ответ. Данный момент важен с той точки зрения, что руководитель не всегда может компетентно ответить на некоторые специфические вопросы (экономического, юридического и т.п. характера). В этой связи возможность предварительного знакомства с вопросами предоставляет ему возможность предварительных консультаций со специалистами, а также возможность подготовки документальных обоснований своих ответов.

В этом случае внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.

Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.

2. Вовлеченность персонала в принятие решений. Организуя данное направление деятельности, руководство должно опираться на два основных принципа.

Во-первых, человек выполняющий данную работу, знает лучше другого, как ее выполнить, и поэтому лучше других способен ее усовершенствовать.

Во-вторых, человек больше всего привержен своим собственным идеям. Япония, первая в национальном масштабе реализовавшая идею вовлеченности персонала в принятие решений, с меньшими затратами добилась более высоких результатов, чем конкуренты на новейшем оборудовании, но со старыми командными методами управления, не использующими потенциал коллектива. При этом была использована простая и естественная схема:

- руководство организации создавало условия для проявления инициативы, коллективного обсуждения проблем, участия в реализации своих идей;

- реализация предложений приводила к значительному повышению производительности труда на рабочих местах;

- рост производительности труда, в свою очередь, способствовал снижению затрат, а затем приводил к увеличению объема реализации продукции и росту доходов.

3. Целесообразно использовать в деятельности ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" также элементы японской системы подготовки на рабочем месте, а именно: инструктаж и ротация.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию работника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, т.к. работники на предприятии вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту.

Данные предложения не требуют ни каких вложений, и закрепить систему ротации можно с помощью положения.

4. Кроме инструктажа и ротации кадров на анализируемом предприятии рекомендуется использовать так называемое обучение вне рабочего места.

При этом в ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" не существует собственных программ обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Поэтому, в данной компании необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Обучение на ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" должно быть ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов:

анализ потребности в обучении;

планирование и проектирование обучения;

разработка программы обучения;

проведение обучения;

оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт. При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника.

Следует отметить, что оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Но эффективность от данного процесса будет только тогда, когда на предприятии параллельно функционирует и система морального и материального стимулирования.

Заключение

Нынешние компании, где успешно поставлено управление, считают, что набор кандидатов на вакантную должность -- это лишь начало, в то время как основная часть ресурсов компании представлена материальными объектами, цена которых со временем понижает за счет амортизации, а ценность человеческого фактора со временем возрастает. Следовательно, как для блага самой компании, так и для личного блага всего рабочего коллектива менеджмент компании должен постоянно работать над своевременным повышением трудового потенциала.

Совершенствование персонала на сегодняшний день стал объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, через который компания снабжается необходимым количеством людей соответствующей компетенции в конкретном месте и в конкретное время. Очевидно, в этом заключен элемент прогнозирования будущих нужд компании в рабочей силе как в количественном, так и в качественном разрезе.

Рекомендации по развитию трудового коллектива следует рассматривать как денежные вложения в нематериальное достояние компании. Программы развития сотрудников способствуют образованию рабочей силы, которая будет обладать более высокими возможностями и сильной мотивацией к исполнению тех задач, которые стоят перед компанией, что, в свою очередь, ведет к увеличению производительности и, как следствие, к росту ценности человеческого фактора в компании.

Процесс обучения сотрудников является неотъемлемой частью кадровой политики успешно действующей на рынке компании, преследующей различные цели: увеличение качества трудовых ресурсов, рост качества продукции или сервиса, проведение организационных изменений, совершенствование системы коммуникации в компании, образование организационной культуры, рост уровня лояльности компании по отношению к клиентам и персоналу.

Образование кадрового резерва является комплексным процессом целенаправленного компетентного развития трудового коллектива, который способен замещать вышестоящие вакантные должности в компании. Структура резерва отражает текущую и перспективную потребность в руководителях, специалистах, а также, структуру уже существующих и планируемых должностей.

В данном дипломном проекте был проведен анализ системы управления персонала и кадровой политики на примере одного из сети магазинов "Маяк" - это сеть магазинов самообслуживания с широким ассортиментом преимущественно продовольственных товаров.

Проводя оценку системы управления персоналом в ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" можно сказать, что менеджмент компании не имеет конкретной программы действий по отношению к сотрудникам, а кадровая работа сводится практически к учету кадров, ведению трудовых книжек и обучению внутри фирмы, происходящее по мере необходимости. Влияние на персонал и отдельного сотрудника для формирования координации их работы в ходе образования компании практически базируется на административных методах.

С целью образования системы развития персонала для ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" было рекомендовано:

работу с персоналом совершенствовать, приняв на работу менеджера по персоналу, который будет заниматься разработкой программ мотивации и стимулирования;

сформировать модель мотивационной системы в компании;

внедрить специфику управления персоналом из зарубежного опыта, на основе японской и американской моделях.

Деятельность отдела по работе с персоналом с новой штатной единицей увеличит эффективность сбыта и системы управления.

Введение предложенных мер в сочетании с совершенствованием других методов управления позволит увеличить заинтересованность работников в результатах своей деятельности и эффективность всей системы управления компанией.

С целью решения поставленной проблемы, которая связана с управлением трудовой карьерой в ОАО "ГАСТРОНОМ "МАЯК" были разработаны рекомендации с целью оказания методической и практической помощи менеджменту компании по планированию карьеры специалистов и руководителей:

а) повышение квалификации в системе непрерывного обучения;

б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;

в) назначение на более высокую должность;

г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора.

В случае возникновения у предприятия необходимости в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников.

В целом же можно констатировать, что опыт управления многих российских предприятий нуждается в более глубоком изучении с целью его обобщения и выработки новой парадигмы отечественного менеджмента.

кадровый торговый трудовой мотивация

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994г. № 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996г. № 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001г. № 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006г. № 230-ФЗ // СПС "Консультант Плюс";

2. Налоговый кодекс РФ, Ч.1, N 146-ФЗ, от 31.07.1998 с изм. от 27.07.2006 г. // СПС "Консультант Плюс";

3. ФЗ N 208-ФЗ от 26.12.1995 "Об акционерных обществах" в ред. от 03.11.2010, принят ГД ФС РФ 24.11.1995, с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2011 // СПС "Консультант Плюс";

4. Абратина Г.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Дело и сервис, 2010, - 266 с.;

5. Адамова Ш., Тилова А. Сущность, функции и методы бюджетирования // Финансовая газета, 2010, № 12. С.8-12;

6. Айвозян Р., Кириченков В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления, 2010, № 4. С.12-19;

7. Акимова Л.В. Акционерные предприятия. - М.: Бизнесс, 2009. - 381 с.

8. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.;

9. Александрова Ю.А. Развитие предприятия: управление по целям // Финансовая газета, 2010, № 46. С.4;