Бенчмаркинг как инструмент стратегического анализа в управлении конкурентоспособностью организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ИНСТИТУТ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

Бенчмаркинг как инструмент стратегического анализа в управлении конкурентоспособностью организации

• Автор: Шилов Александр Михайлович,
• слушатель группы № 1 профессиональной
• переподготовки по направлению
• «Стратегический менеджмент»
• Научный руководитель: Чернов Сергей Епифанович,
• кандидат экономических наук, профессор
• Москва, 2006 г.
• Оглавление
• Введение
• Глава 1. Основы бенчмаркинга
• 1.1 Введение в бенчмаркинг Определение бенчмаркинга
• 1.2 История возникновения и развития
• 1.3 Цель и предмет бенчмаркинга. Этапы развития
• 1.4 Этапы развития и виды бенчмаркинга
• 1.5 Основные принципы бенчмаркинга
• 1.6 Проект бенчмаркинга. Этапы процесса
• Глава 2. Бенчмаркинг: методы анализа
• 2.1 Бенчмаркинг: ситуационный анализ
• 2.2 Анализ превосходства как процесс бенчмаркинга
• 2.3 Бенчмаркинг: внутренний и внешний сопоставительный анализ
• 2.3.1 Внутренний бенчмаркинг (внутренний сопоставительный анализ)
• 2.3.2 Внешний бенчмаркинг (внешний сопоставительный анализ)
• 2.3.3 Сравнительные характеристики типов бенчмаркинга, сроки проведения и комбинация методов анализа
• 2.4 Внимание - Бенчмаркинг!
• 2.4.1 Ограничения использования бенчмаркинга
• 2.4.2 Ошибки проведения бенчмаркинга
• Глава 3. Бенчмаркинг. Глобализация. Отечественный и зарубежный опыт
• 3.1 Глобализация бенчмаркинга
• 3.2 Зарубежная практика применения бенчмаркинга
• 3.2.1 Практика использования методологии ТQМ и бенчмаркинга в государственным секторе США
• 3.2.2 Практика использования ТQМ и бенчмаркинга в государственном секторе Великобритании
• 3.2.3 Список крупнейших организаций, активно занимающихся бенчмаркингом
• 3.3 Перспективы бенчмаркинга в России
• Глава 4. Бенчмаркинг. Руководство к действию
• 4.1 Бенчмаркинг. Инструмент повышения конкурентоспособности
• 4.2 Бенчмаркинг как часть стратегии компании
• 4.3 Бенчмаркинг и менеджмент компании
• 4.4 Бенчмаркинговое исследование
• 4.5 Выбор партнера по бенчмаркингу
• 4.6 Посещение партнера по бенчмаркингу
• 4.7 Работа с информационными материалами
• 4.8 Реализация результатов сопоставительного анализа
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Введение

«Если знаешь своего врага и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет; если знаешь себя, а его не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение; если не знаешь ни себя, ни его, каждый раз, когда будешь сражаться, будешь терпеть поражение».

Марк Р.Макнилли. «Сунь-цзы и искусство бизнеса. Шесть стратегических принципов менеджмента».

Важным фактором успеха компании является ее конкурентная позиция по отношению к участникам рынка. Завоевать рынок, превзойти конкурентов, стать лидером в свой области и сохранить конкурентное преимущество - это желание движет практически всеми организациями, желающими развиваться современных условиях. Сегодня для многих компаний конкуренция носит глобальный характер, и основная цель большинства из них - достижение мировых стандартов качества.

Можно решать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой путь - воспользоваться опытом успешных компаний. Чтобы принять оптимальное управленческое решение в условиях жесткой конкурентной борьбы, организации нужно располагать огромными объемами информации. Следовательно, необходим серьезный анализ рынков выпускаемой и намеченной к производству продукции, сырья, капиталов и рабочей силы и т.д., что совершенно невозможно без проведения специальных исследований, в том числе и исследований конкурентов. Сравнение результатов деятельности компании с результатами основных конкурентов - идея не новая. Сбор информации о деятельности конкурентов и, в частности, об их товарном ассортименте и ценах -- функция оперативного маркетинга. Бенчмаркинг же является новым направлением развития бизнеса, более эффективным методом, чем просто сбор информации. Бенчмаркинг - наилучший метод для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка. Он дает возможность найти ответы на такие вопросы, как:

- Где находится компания в данный момент?

- Чего она хочет?

- Каков будет следующий уровень?

- Кто находится на вершине конкуренции?

- Почему собственная компания не является лучшей?

- Что должно быть изменено в компании, чтобы стать лучше?

Бенчмаркинг, как инструмент менеджмента используется для:

- выявления возможностей самосовершенствования;

- определения объектов совершенствования;

- стимулирования непрерывности процесса совершенствования.

Глава Международного центра сбора и анализа бенчмаркинговой информации Дж.Грейсон-младший выделяет ряд причин популярности бенчмаркинга:

1. Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации компании оказываются перед необходимостью изучения и использования лучших достижений конкурентов в целях не только достижения превосходства над ближайшими конкурентами, но и в целях выживания на существующих рынках.

2. Вознаграждение за качество. В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм-лидеров качества. Россия в данном вопросе не исключение, хотя наш вклад в развитие данной области деятельности в настоящее время достаточно скромен. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, но и обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.

3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Для того чтобы выиграть в конкурентной борьбе, компании вынуждены постоянно изучать и применять передовой опыт в области как производства, так и бизнеса.

Цель настоящей работы - дать целостное представление о бенчмаркинге, как одного из действенных методов управления в современном бизнесе, а так же, - показать на практических примерах бенчмаркинга пути и способы повышения конкурентоспособности предприятий и организаций.

Глава 1. Основы бенчмаркинга

1.1 Введение в бенчмаркинг. Определение бенчмаркинга

бенчмаркинг стратегический анализ конкурентоспособность

В 90-х годах о бенчмаркинге (Benchmarking) заговорили повсеместно. Новое направление, появившееся на стыке менеджемента и маркетинга, внесло смятение в умы как теоретиков, так и практиков бизнеса. Так что же представляет собой бенчмаркинг? Является ли он последней «причудой» менеджмента или современной модой? Отличается ли он от традиционно используемых технологий? Если отличается, то чем?

Бенчмаркинг вошел в тройку самых распространенных методов управления в современном мировом бизнесе, он давно и прочно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западно-европейских и скандинавских бизнесменов и ученых. Принято считать, что родиной этого термина являются США. Однако история нас убеждает о более раннем начале использования понятия бенчмаркинг.

В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)".

Сегодня существует огромное количество трактовок данного понятия (см. Приложение 1). Одни считают бенчмаркинг продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие - программой по улучшению качества, большинство же причисляют его к неким экзотическим продуктам бизнес-практики. На самом деле: бенчмаркинг - продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности последнего

Согласно классическому определению: Бенчмаркинг - это способ оценки стратегий и целей работы организации в сравнении с первоклассными предпринимательскими организациями для определения своего места на конкретном рынке.

Популярность этого метода легко объяснима - бенчмаркинг помогает относительно быстро и с наименьшими затратами совершенствовать бизнес-процессы и тем самым добиваться конкурентного преимущества (или же стремиться к нему). При этом создается своеобразная информационно-аналоговую базу, которая может быть использована как эталонный объект для углубленного предметного исследования. Причем цели, которые преследуются при этом могут быть различными для каждого из субъектов рынка: улучшить позицию по отношению к конкурентам; снизить затраты; укрепить конкурентную позицию; повысить степень удовлетворенности покупателей; увеличить эффективность; определить слабые места процесса; разработать новые идеи; улучшить организацию и др. Кроме того: одной из причин интереса к бенчмаркингу является естественное развитие всеобщего стремления к качеству и стремления управлять качеством бизнес-процессов или Total Quality Management (TQM). Использование TQM помогает компаниям понять, что они «делают плохо и как можно сделать это лучше». Компании, исповедующие концепцию TQM, ставят перед собой цель непрерывного совершенствования, считая, что единственный путь, который может привести компанию к успеху, - постоянное отслеживание и непременное использование достижений как основных конкурентов, так и мировой практики бизнеса.

Таким образом, можно сказать, что: бенчмаркинг - это сбор и анализ информации о деятельности лучших предприятий партнеров и конкурентов, об используемых ими методах управления с целью совершенствования собственных бизнес процессов с целью достижения конкурентного преимущества.

Бенчмаркинг - это не только передовая технология конкурентного анализа. Бенчмаркинг, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования.

Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и последующее использование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных преимуществ и осознание необходимости изменений - не заключительный этап процесса бенчмаркинга. Это лишь первый шаг, на котором необходимо дать ответы на вопросы: «Как?» и «Почему?». Важнейшим компонентом концепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, на основе которых и определяются критерии и степени сравнения.

Менеджмент компаний, применяющих концепцию бенчмаркинга, должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая политика была понята и поддержана всеми сотрудниками компании. Ответственность за успешную возможность реализации концепции должна быть распределена между всем персоналом компании, выполняющим работу, оказывающую влияние на уровень качества выпускаемых товаров. В частности, за качество выпускаемой компанией продукции персональную ответственность должен нести представитель высшего звена управления.

Важно понять, что бенчмаркинг -- это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую необходимо стратегически встраивать в бизнес-план компании.

1.2 История возникновения и развития

Собственно, идея бенчмаркинга не так и нова, как может показаться. Изначально существовала достаточно простая методика оценки («GAP-анализ») "разрыва" между важными параметрами фирмы и желаемыми результатами (в качестве таковых могли выступать и качества главного конкурента) и использовалась для оценки слабых сторон фирмы. Как самостоятельное течение, бенчмаркинг зародился в конце 50-х годов. В этот период японские специалисты посещали наиболее известные компании США и Западной Европы («индустриальные туры»), с целью восприятия новых идей и дальнейшую их реализацию в японских компаниях. Они тщательно исследовали западные товары и услуги с тем, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Вскоре использование лучших мировых достижений как в области производства, так и менеджмента японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Период интенсивного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы развития национальной промышленности, очевиден и не подлежит сомнению.

В 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США) впервые появился термин «бенчмаркинг», характеризующий новый, самостоятельный вид деятельности. Сотрудники университета впервые сформулировали следующее положение: эффективное решение в области конкуренции должно основываться на изучении и использовании опыта лучших предприятий.

Впервые бенчмаркинг, в современной его трактовке, был использован на практике корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. У корпорации не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию корпорации Xerox. После чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегии корпорации Xerox. В настоящее время Xerox по праву является признанным лидером в области использования технологий бенчмаркинга.

1.3 Цель и предмет бенчмаркинга. Этапы развития

Цель бенчмаркинга - повышение эффективности собственной деятельности организации и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их.

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение организации на рынке.

При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как:

- кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

- почему собственное предприятие не является лучшим?

- что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?

Некоторые относят бенчмаркинг к совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют. Однако, большая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означает восприятие и адоптацию методов управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

В настоящее время бенчмаркинг и использование его главного принципа "от лучшего к лучшему" возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы. Бенчмаркинг начинает распространяться среди специалистов в США и в других предприятиях - Kodak, DuPont, Motorola, IBM, Ford Motor, General Electric, Shell и д.р. доверительно стали относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками. Сегодня бенчмаркинг для большинства является динамичным, развивающимся процессом исследования конкурентных преимуществ.

Предметом бенчмаркинга является технология, производственные процессы, методы организации производства и сбыта продукции. Результаты бенчмаркинга наряду с результатами маркетинговых исследований используются при выработке целей и стратегий деятельности организаций.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации.

В корпорации Xerox убеждены, что бенчмаркинг должен быть постоянным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услуги и продвигающие их на рынок. Сфера применения бенчмаркинга включает разработку стратегии, операции и управленческие функции, однако основным источником сведений о рынке и о конкурентах остается покупатель. Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке. полагает, что бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентоспособности и создания предпосылок проверки производительности фирмы в условиях интернационализации процесса закупки сырья и материалов. При этом речь идет о сравнении результатов.

1.4 Этапы развития и виды бенчмаркинга

За последние десять лет бенчмаркинг стал одним из наиболее эффективных и популярных инструментов совершенствования западного бизнеса. По данным компании BAIN & Co, он входит в тройку с самых распространенных методов управления в мировом бизнесе.

Инструмент	Результаты исследования
	2000 г.	2004 г.
Стратегическое планирование	76%	86%
Бенчмаркинг	69%	80%
Декларация миссии, видения и целей развития компании	70%	78%

За годы его истории сменилось пять поколений бенчмаркинга (рис 1).

Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение, - бенчмаркинг конкурентоспособности, - развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс.

Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества изучают возможность поучиться более просто у предприятий вне своего сегмента рынка или отрасли, чем исследуя конкурентов («Дао «Тойота»).

Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.

Рис. 1.

Существует несколько видов бенчмаркинга:

1. В зависимости от того с кем проводится сравнение, бенчмаркинг бывает:

Внутренний - осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами. Другими словами сравнение с тем лучшим, что есть в самой организации, например - между различными подразделениями организации. Его достоинства - это простота и дешевизна.

Конкурентный - осуществляет измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

Сравнение с лучшими конкурентами - задача достаточно сложная, основная проблема - конфиденциальность полученной информации.

Функциональный - сравнивает определенную функцию двух или более организаций не относящимися к внутриотраслевым конкурентам, но осуществляющими функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована компания.

Положительными чертами такого исследования являются: легкий поиск лидеров, отсутствие проблем с конфиденциальностью информации, неограниченные возможности обнаружения нестандартных подходов. Но данные - результаты исследования очень сложно адаптировать к своей организации.

Общий - процесс, который сравнивает определенную функцию двух или более лучших организаций независимо от отрасли или рынка.

Он дает оптимальные возможности для улучшения деятельности организации, но в то же время является наиболее сложным видом бенчмаркинга.

2. В зависимости от того, что сравнивают выделяют:

Бенчмаркинг показателей - сравнение числовых или иных измеряемых показателей.

Бенчмаркинг процесса - сравнение отдельных производственных процессов и бизнес-процессов. деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

Его цель - выявление наиболее эффективных процессов путем изучения работы множества компаний, выполняющих аналогичные функции. Преимущество данного вида бенчмаркинга заключается в его способности влиять на базовые характеристики деятельности компании.

Стратегический бенчмаркинг - сравнение стратегических решений и условий их реализации.

Его цель - проверка конкурентоспособности компании.

Он рассматривает несколько отраслей в поисках наиболее удачных корпоративных стратегий. Данный тип бенчмаркинга используется редко, так как отдачи от него приходится ждать долго (методика проведения исследования на основании ситуационного анализа приведена в Приложении 3).

Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.

Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.

Кроме того, существуют такие виды бенчмаркинга, как бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристики, бенчмаркинг клиента, оперативный бенчмаркинг.

Теоретически все виды бенчмаркинга можно объединить в одно исследование, но на деле не все их комбинации пригодны для практики. Обычно лучшие результаты получаются в комбинации общего бенчмаркинга и, и бенчмаркинга процесса.

Выбор типа бенчмаркинга и компании-партнера определяется множеством факторов. Так лидер рынка должен проводить сравнительный анализ только см лучших представителей бизнеса, в то время, как небольшая компания может выбрать любую более или менее успешную организацию.

1.5 Основные принципы бенчмаркинга

Определив основное содержание бенчмаркинга, рассмотрим более подробно его основные принципы. Такие как:

Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать с партнерами по бенчмаркингу пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и, только уважение правил игры всеми участниками, гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.

Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции (см. Приложение 8. Пример 1) .

1.6 Проект бенчмаркинга. Этапы процесса

Бенчмаркинг проводят для определенного бизнес-процесса или производственного процесса в виде самостоятельного проекта. В настоящее время не существует единой методики проведения бенчмаркинга, но его базовые принципы повсюду одинаковы.

Количество этапов бенчмаркинга может быть разным для разных бизнес-процессов, однако выделяют основных этапов (фаз) процесса бенчмаркинга:

1. Определение объекта анализа превосходства.

Здесь нужно установить те объекты предприятия, которые можно исследовать при помощи анализа производства. Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя. Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства.

Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

- беглый обзор (от английского слова "to skim" - бегло прочитывать, пробежать глазами).

На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные.

- приведение в порядок (от английского слова "to trim" - отделывать, шлифовать, приводить в порядок) В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения. выбор лучших (от английского слова "to cream" - снимать сливки) На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими. В качестве источников информации предлагаются: отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий; деловые связи; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; союзы, исследовательские учреждения и т.д. специалисты; маркетинговые клубы; сотрудники различных комиссий; участие в наблюдательных советах.

3. Сбор информации.

Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Сбор информации включает следующие подзадачи: концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения; подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны); сбор фактов о партнере по анализу превосходства; использование дополнительных источников; документальное оформление информации; проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

4. Анализ информации.

Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий: упорядочение и сопоставление полученных данных; контроль качества информационных материалов; наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение; выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков; проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений.

Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам. Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация. Такое целенаправленное инновационное внедрение означает: размышления о последствиях анализа превосходства; представление отчета о результатах заинтересованным лицам; выявление возможностей улучшения; увязка с обычным планом работ предприятия; разработка плана введения необходимых изменений; внедрение плана в жизнь; понимание анализа превосходства как непрерывного процесса; использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

6. Контроль за процессом и повторение анализа.

Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен.

В Приложении 2 настоящей работы рассмотрен процесс бенчмаркинга, построенный на основании процесса бенчмаркинга, примененного компанией IBM.

Реализация типового проекта партнерского бенчмаркинга занимает, как правило, от четырех до шести месяцев и требует немалых затрат.

Подобные проекты обычно предусматривают:

1. Заключение договора, где указываются правила проведения работы, условия использования полученных результатов на основе баланса интересов всех участников исследования, условия конфиденциальности.

2. Определение направления исследования, круга показателей, необходимых и достаточных для разработки рекомендаций, способствующих успешному развитию каждого из участников.

3. Формирование рабочей группы из специалистов предприятий-участников, представителей смежных предприятий, приглашенных экспертов и консультантов. Одна подгруппа проводит исследование, используя традиционные источники информации, другая - изучает фактическое состояние процессов, составляя их блок-схемы, фиксируя результаты опроса работников, осуществляет другие необходимые действия для получения наиболее полной производственной картины. Особое внимание здесь уделяется различного рода нестыковкам.

4. Сопоставление результатов исследований двух подгрупп для проверки, как реализуется то, что декларируется, планируется. Скрупулезно фиксируются все отклонения, но не с целью "уличить", а для выявления реальных резервов совершенствования деятельности на каждом предприятии, для того, чтобы не допустить обезличивания рекомендаций.

5. Подготовку рекомендаций индивидуально для каждого участника на основе проведенного анализа путем отбора наилучших решений, новых концептуальных подходов к решению существующих проблем. На этом этапе может понадобиться сбор дополнительных сведений, возобновление исследований и т. п.

Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит безусловную пользу их участникам. Постановка же их на регулярную основу позволяет предприятиям (организациям) уверенно развиваться. Успехи обусловлены тем, что бенчмаркинг строится не на простом ранжировании, а на изучении последовательности действий при улучшении того или иного показателя. Именно потому, что ни одно предприятие не может быть абсолютно успешным во всех аспектах своей деятельности, каждому из них полезна внешняя оценка. Напротив, обнаружение проблемных участков, истинных причин их возникновения и есть основная задача исследования, правильное решение которой позволит разработать адекватные меры.

Глава 2. Бенчмаркинг: методы анализа

2.1 Бенчмаркинг: ситуационный анализ

В бенчмаркинге выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам.

При проведении бенчмаркингового исследования технология ситуационного анализа используется довольно часто [10].

Современный экономический словарь дает следующие определения данного вида анализа:

1) «Ситуационный анализ - комплексное исследование политического и экономического положения, или отдельной сферы экономики, или деятельности фирмы, банка, корпорации, с тем чтобы сделать выводы и предложить рекомендации» [2].

При этом:

2) «Стратегический анализ - анализ внутренних и внешних факторов, важных для стратегии, возможностей достижения основных целей компании. Выделяют внутренний и внешний анализ, анализ конкурентоспособности» [5].

Из определения ситуационного и стратегического анализа сделать вывод, что ситуационный способ анализа, применяемый в бенчмаркинге (в частности - в стратегическом бенчмаркенге) дает основную аналитическую составляющую для проведения стратегического анализа и оценки конкурентоспособности предприятия в целом.

Данный вид анализа дает достаточно полные данные для разработки стратегии конкурентоспособности организации.

Как правило, результаты ситуационного анализа облегчают и упрощают следующие процессы:

- планирования бенчмаркингового проекта в условиях неопределенности;

- оценки результатов, достигнутых в процессе реализации бенчмаркингового проекта;

- определения возможных направлений деятельности организации;

- определения угроз и возможностей со стороны внешней среды;

- выявления сильных и слабых сторон организации;

- сортировки и анализа маркетинговой информации;.

Технология классического ситуационного анализа предполагает последовательную реализацию следующих этапов.

Этап 1. Анализ текущей ситуации.

Этап 2. Выявление и анализ проблемы и ее составляющих.

Этап 3. Разработка и оценка альтернативных вариантов решения проблемы.

Этап 4. Выбор наиболее приемлемого варианта решения проблемы и его реализация.

Этап 5. Составление отчета по результатам проведенного ситуационного анализа.

Порядок проведения ситуационного анализа приведен в Приложении 3.

2.2 Анализ превосходства как процесс бенчмаркинга

Процесс бенчмаркинга включает в себя факторы, объекты исследования основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а так же подходы к обучению на основе бенчмаркинга

Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать следующим образом:

- "Жесткие" (объективные) факторы: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджетных ограничений;

- "Мягкие" (субъективные) факторы: хороший климат для сотрудничества; положительный настрой - ориентация на достижение результата; осознание важности качества; заинтересованность; творческий подход; этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж). Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и качество и быть впереди конкурентов.

Анализ превосходства (сопоставительный анализ) - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить недостатки в функционировании; устранить слабые места; создать мотивацию к постоянному улучшению.

Анализ превосходства (или сопоставительный анализ) используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий. Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места на своем предприятии. ( Пример из практики приведен в Приложении 7):

2.3 Бенчмаркинг: внутренний и внешний сопоставительный анализ

В международной и отечественной практике накоплен немалый опыт в проведении сопоставительного анализа. Бенчмаркинг как метод сопоставительного анализа можно систематизировать по одному из классификационных признаков (см. Рис.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2

Различают два основных типа анализа:

1. Внутренний анализ превосходства (или внутренний сопоставительный анализ) - это сравнение внутри предприятий (между отделами, подразделениями или товарными группами).

2. Внешний анализ превосходства (внешний сопоставительный анализ) - это сравнение сходных видов деятельности в различных областях (например между коллегами или конкурентами, работающими в разных областях).

Остановимся на некоторых из них.

2.3.1 Внутренний бенчмаркинг (внутренний сопоставительный анализ)

Как уже отмечалось, бенчмаркинг должен стать эффективным инструментом и вне конкурентной среды - внутри отрасли, фирмы, предприятия, его подразделений и даже процессов.

Общеизвестно, что в любой отрасли, любом хозяйстве, на любом предприятии с определенной периодичностью подводятся итоги деятельности и сопоставляются ее результаты по подразделениям. К сожалению, нередко дело ограничивается выявлением и поощрением "передовиков" и призывами к "отстающим" равняться на лучших. Между тем установлено, что само по себе ранжирование обеспечивает лишь 10% сведений, необходимых для принятия верных решений, тогда как исследование причин сложившейся ситуации - 90% [10].

Внутренний бенчмаркинг тем и отличается от обычной сопоставительной сводки данных, что предполагает глубокое изучение проблем каждого дочернего предприятия или его подразделений, точное установление причин возникновения этих проблем и разработку конструктивных мер по их устранению.

Внутренний бенчмаркинг позволяет увидеть ситуацию в неожиданном ракурсе. Он позволяет выявить не очевидную на первый взгляд взаимосвязь между отдельными показателями.

Пример. Во многих отраслях России за последние годы неоднократно сокращалась численность работающих сотрудников с целью приведения ее в соответствие со снизившимися объемами работ. Кроме того, реализуется стратегия перехода к малолюдным технологиям, однако такой переход должен быть основан на вытеснении тяжелого ручного труда, замене устаревших технологических процессов, совершенствовании организации производства и условий труда.

Рис 3.

На практике же сокращение численности работающих иногда проводится без соответствующего изменения производственных условий. В таких случаях может наблюдаться противоречивая картина роста производительности труда, с одной стороны, и негативных результатов, с другой. На рисунке представлена подобная ситуация по одной из обследованных нами организаций. Как видим, в 1999 г. сокращение численности на каждом из пяти ее подразделений составило около 6% по сравнению с предыдущим годом, что вкупе с увеличением объемов работ привело к росту показателя производительности труда. Но при этом резко, а в ряде случаев опережающими темпами, возросли уровни дефектности в эксплуатации и непроизводительных расходов.

Совершенно очевидна неоднозначная зависимость между сокращением численности работающих и негативными показателями, что можно объяснить только разнородностью производственных условий на данных предприятиях. Именно эти условия и должны быть предварительно изучены и скорректированы, и лишь после этого можно прибегнуть к снижению числа работников.

Аналогичные исследования внутри отрасли, отдельного предприятия, цеха, отдела позволяют реализовать эффективные решения.

Суть внутреннего бенчмаркинга прекрасно иллюстрирует метод инженера Ф. Ковалева. Он проектировал рациональные производственные процессы, сравнивая обычные и лучшие способы работы. Ковалев предложил следующий алгоритм:

- выбор самой трудоемкой и при этом достаточно распространенной рабочей операции;

- определение работников, выполняющих ее наиболее успешно;

- проведение хронометрического наблюдения за работниками;

- формирование нового, более рационального рабочего процесса на основе лучших приемов труда;

- составление технологических инструкций для нового процесса;

- разработка и внедрение организационно-технических мер на рабочих местах, где выполняется данная операция;

- обучение работников новому технологическому процессу в установленные сроки,

- введение новой трудовой нормы.

Предположим, что по действующей норме на производственную операцию отводится 24 минуты. Все цеховые рабочие справляются с ней. В то же время Иванов, Петров и Сидоров регулярно ее перевыполняют, обеспечивая необходимое качество (см. табл.).

Опираясь на полученные данные, можно пойти по одному из трех путей:

1) выбрать в качестве новой нормы среднее время выполнения операции - 20 мин. При таком под ходе трудно определить причины перевыполнения действующей нормы. Поэтому рабочим будет сложно достичь более высокого уровня профессиональной деятельности;

2) ввести новую норму, взяв за ее основу результат лучшего из лучших - Сидорова (19 мин). Ее можно обосновать, изучив приемы труда названного рабочего;

3) отобрать лучшие приемы труда лучших работников и установить новую норму в 16 мин. С одной стороны, она также является обоснованной, а с другой - позволяет достичь более высоких результатов. Понятно, что именно по этому пути пошел бы инженер Ковалев.

Перечень трудовых приемов операции	Результаты хронометрических наблюдений	Продолжительность трудового приема, принятого к внедрению, мин
	Иванов	Петров	Сидоров
Первый	3	3	2	2
Второй	2	3	3	2
Третий	6	5	6	5
Четвертый	7	5	4	4
Пятый	3	4	4	3
Общее время, затраченное на операцию, мин	21	20	19	16
Среднее время выполнения операции, мин	Тср = 20 мин

Следует обратить внимание что: на основании полученных данных можно "отправиться" либо по ложному, либо по малоэффективному пути. Первый из них использует ориентир на среднюю арифметическую величину (20 мин), что собственно и делается при проведении традиционной фотографии рабочего времени. В данном случае достаточно сложно выявить предпосылки перевыполнения нормы, следовательно, новая норма не будет полноценно обоснованной, что затрудняет ее освоение рабочими и вызывает их недовольство.

Другой путь - ориентир на лучшего из лучших, в данном примере - Сидорова. Эта норма (19 мин) легко может быть обоснована, так как есть возможность изучить приемы труда конкретного рабочего.

Пользуясь методом Ф. Ковалева, можно с той же степенью обоснованности прийти к значительно лучшим результатам и, следовательно, к более жесткой норме (16 мин), поскольку данный метод основан не на изучении приемов труда лучшего работника, а на отборе лучших приемов лучших работников. Остается только сожалеть, что этот способ бенчмаркинга непопулярен и даже неизвестен на многих предприятиях.

Порядок проведения внутреннего бенчмаркинга приведен в Приложении 3.

2.3.2 Внешний бенчмаркинг (внешний сопоставительный анализ)

Внешний сопоставительный анализ проводится несколькими фирмами или предприятиями, которые заключают договор о проведении совместных сравнительных исследований деятельности каждого из участников с целью оказания помощи друг другу для дальнейшего успешного развития. Проведение такого бенчмаркинга считается одним из способов смягчения конкуренции и установление партнерских отношений .

Он имеет две разновидности:

- внешний партнерский бенчмаркинг;

- внешний индивидуальный бенчмаркинг.

1) Внешний партнерский бенчмаркинг проводят несколько предприятий, принадлежащих к одной отрасли (внешний отраслевой бенчмаркинг) или к разным отраслям (внешний межотраслевой бенчмаркинг).

В схему проведения внешнего бенчмаркинга входят следующие пункты:

- заключение договора между предприятиями с указанием правил работы и использования ее результатов, условий конфиденциальности;

- определение направлений исследования и перечня показателей, достаточных для разработки практических рекомендаций;

- формирование рабочей группы из специалистов предприятий, приглашенных экспертов и консультантов, разделение ее на подгруппы, каждая из которых получает определенное задание для изучения процессов и составление их блок-схемы, проведения опроса работников и т.п.);

- составление подробной картины производства и выявление в ней различных нестыковок;

- выявление степени соответствия между планами и результатами работы на основе сравнительного анализа материалов двух подгрупп;

- отбор лучших наработок, новых концептуальных подходов к решению существующих проблем;

- разработка рекомендаций для каждого из предприятий-партнеров.

Регулярное проведение сопоставительных исследований приносит их участникам огромную пользу: во-первых, т.к. деятельность организации критически оценивается со стороны партнером по бенчмаркингу; во-вторых, на основании критических замечаний предусматривается изучение порядка действий по улучшению того или иного показателя.

2) В случае, если нет возможности заключить соглашение о партнерстве, то появляется возможность провести внешний конкурентный бенчмаркинг, который имеет «разведывательный» характер.

В таком случае предприятие выявляет своих конкурентов на рынке, ранжирует их по определенному признаку, определяет собственные позиции в этом ряду. Затем оно выбирает «эталон», на уровень которого намерено подняться за определенный срок.

После этого предприятие приступает к разработке плана действий. Для этого ему необходимо просчитать перспективы развития эталонного предприятия-конкурента. Однако закрытость информации серьезно затрудняет исследовательскую работу.

Не случайно в последние годы становится популярным индивидуальный бенчмаркинг на основе самооценки. Предприятие может сравнивать свою работу с деятельностью лучших организаций, проводя самооценку соответствия критериям премии в области качества или требованиям международных стандартов на системы менеджмента качества. В этом ему помогают специальные издания, на страницах которых предприятия-лидеры делятся своим опытом (Например журнал «Век качества», издаваемый в России.)

2.3.3 Сравнительные характеристики типов бенчмаркинга, сроки проведения и комбинация методов анализа

В действительности не существует «идеального» типа бенчмаркинга.

Каждый из типов имеет свои преимущества и недостатки.

Тип бенчмаркинга	Продолжительность проекта	Партнеры	Результаты
Внутренний	3-4 месяца	Внутри организации	Улучшение
Внешний конкурентный	6-12 месяцев	Нет	Достижение лучших позиций по сравнению с конкурентом
Внешний внутриотраслевой	10-14 месяцев	В отрасли	Творческий прорыв
Внешний межотраслевой	12-24 месяца	Все мировые отрасли	Достижение лучшей позиции в своем классе

Чаще всего на практике используют комбинации внутреннего и внешнего бенчмаркинга. Такой комбинированный подход к обеспечивает наилучшие результаты

Тип бенчмаркинга	Уровень партнерства	Значимость информации	Степень улучшения
Внутренний	Высокий	Высокая	Небольшая
Внешний конкурентный	Низкий	Высокая	Средняя
Внешний внутриотраслевой	Средний	Средняя	Высокая
Внешний межотраслевой	Средний	Низкая	Высокая
Внутренний и внешний	Средний	Средняя	Очень высокая

Варианты использование комбинаций внутреннего и внешнего бенчмаркинга для достижения наилучших результатов

2.4 Внимание - Бенчмаркинг

2.4.1 Ограничения использования бенчмаркинга

Использование бенчмаркинга позволяет определять необходимые изменения, снизить издержки от повторной работы, организовать эффективное управление, усилить ответственность сотрудников. Он приносит большую пользу компаниям любого размера - от малых предприятий до транснациональных корпораций.

В то же время, очевидно, что бенчмаркинг - технология требующая аккуратного и внимательного применения. Действительно, в процессе контроля мы сравниваем состояние объекта управления (им может быть сама фирма) со стандартом. Отличие результатов оценки от стандарта является сигналом для проведения необходимых корректирующих управленческих действий. Однако стандарт должен вырабатываться на основе анализа потенциала фирмы и всего рынка в целом, а не только сравнения фирмы с одним конкурентом, пусть и главным. Следовательно, ее нельзя применять как технологию слепого копирования наилучших бизнес-процессов партнеров по бенчмаркингу, а необходимо и целесообразно, в зависимости от стратегических планов организации, применять технологию ситуационного анализа (см. Приложение 1) как составляющую стратегического анализа.

Поэтому применение бенчмаркинга имеет свои ограничения. Специалисты компании «Эрнст энд Янг ЛЛП» установили, что бенчмаркинг с пользой для себя могут использовать организации, считающиеся «победителями» (мировой класс или национальный уровень) или «выживающими» (т.е. компании выше среднего уровня, считают себя хорошими или отличными; или компании ниже среднего уровня, но считают себя выше среднего уровня). Попытка внедрения лучшего опыта может оказаться губительной для организации из класса «неудачников» (т.е переживающих неудачи, или опускающиеся вниз) ( см .Рис 4 ).

Рис. 4

2.4.2 Ошибки проведения бенчмаркинга

При проведении бнчмаркинга зачастую допускаются следующие методологические ошибки:

- Сопоставление несравнимых понятий и партнеров;