Бенчмаркинг как инструмент стратегического анализа в управлении конкурентоспособностью организации

Приложение 3

Ситуационный анализ в бенчмаркинге . Этапы проведения

Этап 1. Анализ текущей ситуации

На данном этапе детально изучается текущая ситуация для выявления как текущих проблем, так и тех, которые могут возникнуть в будущем. В этом основное предназначение ситуационного анализа. Анализ текущей ситуации проводится в несколько этапов.

I. Анализ внешней среды организации

В процессе анализа внешней среды организации необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1) Существуют ли во внешней среде какие-либо тенденции, способные повлиять на производственную и маркетинговую программы организации?

2) Каково состояние экономической системы?

3) Какова культурная среда?

4) Как можно охарактеризовать политическую среду?

5) Что представляет собой социальная компонента внешней среды организации?

6) Каковы тенденции развития, как внешней среды в целом, так и ее отдельных компонентов?

7) Каково воздействие выявленных тенденций на организацию?

8) Какое позитивное влияние могут оказать выявленные тенденции на производственную и маркетинговую программы организации?

9) Необходим ли пересмотр маркетинговой программы в целях наиболее полного использования грядущих перемен во благо организации?

II. Анализ отрасли

Данный вид анализа следует вести особенно аккуратно, т.к. недооценка отрасли может привести к неверным выводам в связи с тем, что определение конкуренции внутри отрасли промышленности особенно сложно.

Анализ отрасли проводятся по следующим направлениям:

1) Какие промышленные технологии используются;

- уровень развития отрасли;

- скорость изменения технологии;

- технологические угрозы.

2) Политическое, правовое и общественное влияние на развитие отрасли:

- направленность государственного контроля;

- степень государственного регулирования

- восприятие отрасли потребителями.

3) Внутриотраслевые тенденции в области:

- ценообразования;

- стимулирования сбыта;

- распределения;

- географической концентрации;

- динамики рентабельности.

4) Финансовые показатели:

- Структура капитала;

- необходимая величина оборотного капитала;

- источники формирования финансовых фондов;

- объем продаж;

- рентабельность;

- прочие финансовые показатели.

В процессе анализа отрасли необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1) К какой отрасли промышленности или сфере услуг принадлежит организация?

2) Каков средний размер организаций, относящихся к данной отрасли?

3) Какова конкурентная позиция организации на рынке: занимаемая рыночная доля, объем продаж, достигнутый уровень рентабельности?

4) Как можно охарактеризовать анализируемую организацию по итогам сравни тельного анализа ее финансовых показателей деятельности с показателями других организаций отрасли?

5) Какие организации является основными внутриотраслевыми конкурентами?

6) Существуют ли рычаги государственного воздействия на развитие отрасли целом? Как их наличие отражается или может отразиться в будущем на деятельности организации?

III. Анализ организации

Ключевыми понятиями данного этапа ситуационного анализа являются: цели, ограничения, сильные и слабые стороны, структура организации.

В процессе ситуационного анализа организации необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1) Каковы цели организации? Четко ли они сформулированы? Достижимы ли они?

2) Что является сильными сторонами организации: менеджмент, финансовые возможности, уникальность продукта?

3) Каковы слабые стороны организации?

4) Существуют ли потенциальные источники возникновения внутреннего конфликта в организации?

5) Насколько развита корпоративная культура организации?

6) Как организован маркетинговый отдел? IV. Анализ маркетинговой программы

Цель данного этапа - анализ маркетинговой стратегии организации.

1) В ходе проведения анализа необходимо проанализировать соотношение маркетинговой стратегии стратегическим целям организации.

2) Анализируя маркетинговую программу организации необходимо помнить, что все элементы маркетингового комплекса тесно взаимосвязаны между собой и изменение в одном из элементов незамедлительно отразится на других.

3) В процессе ситуационного анализа маркетинговой программы организации необходимо получить ответы на следующие вопросы:

4) Каковы цели маркетинговой программы? Четко ли они сформулированы? Соответствуют ли они глобальным целям организации?

5) Что в маркетинговой программе является спорным? Хорошо ли спланирован процесс реализации маркетинговой стратегии? Соответствует ли маркетинговая программа маркетинговой концепции организации? Если нет, то существуют ли объективные причины несоответствия?

6) На какой целевой рынок ориентирована маркетинговая программа? Достаточно ли четко определен целевой рынок? Достаточно ли велик целевой рынок для того, чтобы получить необходимую прибыль? Каков потенциал развития целевого рынка?

7) На создание каких конкурентных преимуществ нацелена маркетинговая программа организации?

8) Как можно охарактеризовать спрос на продукцию организации? Какова ширина и глубина товарного ассортимента организации? Есть ли необходимость в разработке и выводе на рынок нового продукта? Существует ли необходимость «снятия» какого-либо товара с производства? Какова рентабельность каждой позиции «продуктового портфеля» организации? Какие продукты наиболее рентабельны, какие наименее?

9) Какова стратегия продвижения товара? Соответствует ли разработанная стратегия особенностям продукта и представлениям о нем потребителей? Что необходимо предпринять для улучшения продвижения продукции организации?

10) К услугам каких посредников прибегает организация? Доставляют ли они то- вар в нужное время в нужное место? Являются ли используемые организацией каналы распределения типичными для данной отрасли? Можно ли повысить эффективность их работы?

11) Какие ценовые стратегии использует организация? Каков уровень цен на анна- логичную продукцию конкурентов? Какому методу ценообразования отдается предпочтение?

12) Насколько эффективно работает маркетинговая информационная подсистема

13) и подсистема поддержки маркетинговых решений?

14) Является ли маркетинговая программа организации последовательной?

В ходе проведения ситуационного анализа необходимо анализировать только те данные только данные, которые имеют непосредственное отношение к рассматриваемой проблеме. В частности, на этом этапе анализа исследователю необходимо выявить:

- признаки проблемы;

- текущие проблемы;

- возможные проблемы. К примеру, признаком, или индикатором проблемы может служить снижение объема продаж продукции организации на конкретном региональном рынке.

Информация, полученная по итогам первого этапа ситуационного анализа должна быть тщательно записана и формализована. При этом важно отделять факты от мнений.

Факты - это объективные данные, например, данные финансовой отчетности.

Мнения - субъективная интерпретация фактов и событий.

В процессе ситуационного анализа аналитик не должен уделять слишком много внимания мнениям, но обязан тщательно анализировать все факты, имеющие, как прямое, так и косвенное отношение к рассматриваемой проблеме

Этап 2. Выявление и анализ проблемы и ее составляющих

Технология ситуационного анализа требует, чтобы результаты анализа выявленой проблемы и ее основных элементов были проранжированы по степени важности и представлены в письменном виде.

Распознавание проблемы и выделение ее составляющих не только наиболее сложная часть ситуационного анализа, требующая профессиональных навыков, и и наиболее ответственная. Неверное определение проблемы может свести на нет как все предыдущие, так и последующие усилия маркетологов.

Во избежание подобных осложнений, необходимо строго соблюдать последовательность и придерживаться логики приведенного ниже перечня вопросов, что существенно облегчит процесс анализа проблемы.

1) Какова основная проблема?

2) Какие доказательства того, что выделенная проблема действительно основная существуют? Какая часть доказательств основана на фактах? На мнениях? На предположениях?

3) Каковы признаки существования проблемы?

4) Как выявленные проблемы - основная и второстепенные - связаны между со бой? Независимы ли они друг от друга или же являются результатом более глобальной проблемы?

5) Какова скорость развития проблемы?

Этап 3. Разработка и оценка альтернативных вариантов решения проблемы

Данный этап ситуационного анализа предполагает поиск ответа на вопрос: «Что необходимо предпринять для успешного решения проблемы, определенной на предыдущем этапе?». Как правило, разрабатывается от 3 до 7 альтернативных вариантов решения проблемы, из которых выбирается наиболее приемлемый вариант. Практика свидетельствует: всегда необходимо отталкиваться от максимально возможного количества вариантов, которое по мере их более детального рассмотрения будет постепенно сокращаться. При этом не рекомендуется избегать, как вариантов, способных наилучшим образом решить выявленную проблему, но и одновременно инициировать возникновение новой проблемы, так и вариантов, требующих значительных затрат ресурсов на их реализацию.

По результатам предварительного анализа предложенных вариантов решения выявленной проблемы, необходимо составить список оставшихся альтернатив и оценить каждую из них с позиции соотнесения затрат на ее реализацию и полученных результатов.

К затратам относят все виды ресурсов организации - временные, финансовые, материальные, информационные, используемые при решении проблемы. Под результатами решения проблемы понимают: рост объемов продаж, увеличение прибыли, повышение степени удовлетворения потребностей покупателей, рост лояльность потребителей к марочной продукции организации.

В целях упрощения технологии разработки альтернативных вариантов решения проблемы, а также их оценки и последующего выбора наиболее приемлемого варианта, рекомендуется воспользоваться приведенным ниже списком контрольным вопросов:

1) Какие возможные варианты решения выявленной проблемы существуют?

2) Какие ограничения на реализацию предложенных вариантов решения проблемы существуют? Ресурсные ограничения? Правовые ограничения? Этические ограничения? Другие виды ограничений?

3) Каким образом ранее решались подобные проблемы?

4) Соответствуют ли предложенные варианты решения проблемы потенциалу организации и условиям макро- и микросреды? Логичны ли предложенные варианты? Как они соотносятся с маркетинговой программой организации? Соответствуют ли они целям организации?

5) Каковы затраты на реализацию каждого альтернативного варианта? Каковы преимущества и недостатки каждого варианта?

6) Какие из вариантов наиболее приемлемы для решения выявленной проблемы с позиции минимизации риска возникновения новых проблем?

Этап 4. Выбор наиболее приемлемого варианта решения проблемы и его реализация

Практика свидетельствует о том, что наиболее приемлемый вариант решения проблемы тот, который позволяет минимизировать риски возникновения новых проблем. Практики советуют обязательно записывать логику рассуждений, предшествующих' выбору окончательного варианта решения проблемы, причем, необходимо не только объяснить почему в качестве приемлемого выбран данный вариант, но и аргументировано доказать невозможность использования других вариантов. Данная технология, позволяет разработчику еще раз удостовериться в правильности сделанного выбора или, что случается, не редко, найти ошибку в своих рассуждениях.

Ни один ситуационный анализ не считается завершенным без принятия оконча-j тельного решения относительно реализации выбранного варианта решения проблемы и, в частности, разработки плана реализации с обязательным выделение; всех необходимых ресурсов.

Приведенные ниже вопросы помогут проконтролировать процесс окончательного выбора варианта решения проблемы и его последующей реализации.

Что необходимо предпринять для успешной реализации выбранного варианта решения проблемы?

Какие ресурсы (виды и количество) необходимо выделить для успешной peaлизации выбранного варианта решения проблемы?

Кто будет задействован в процессе реализации выбранного варианта решения проблемы? Какие обязанности будут возложены на каждого из них?

Где и когда будет реализован выбранный вариант?

Каким будет наиболее вероятный результат?

Каким образом будет определен успех или неудача выбранного варианта после его реализации?

Этап 5. Составление отчета по результатам проведенного ситуационного анализа

Последний этап ситуационного анализа предполагает составление отчета по его результатам. Недооценка важности данного этапа чрезвычайно опасна, т.к. теряется весь смысл анализа, если его результаты преподнесены неверно. Отчет может быть представлен как в письменной форме, так и в виде доклада

Письменный отчет по результатам ситуационного анализа:

- Во-первых, результаты анализа должны быть расположены в последовательности, облегчающей их восприятие.

- Во-вторых, отчет должен иметь четкую структуру.

- В-третьих, необходимо выделять основные мысли и показывать зависимость между второстепенными и главными идеями.

- В-четвертых, необходимо избегать излишнего использования профессиональных терминов.

- В-пятых, отчет должен быть кратким и обоснованным.

Структура и порядок предоставления отчета составляемого по результатам ситуационного анализа приведены в виде таблицы ( см. Таблицу 1.1)

Таблица 1.1.

Примерная структура отчета, составляемого по результатам ситуационного анализа

Порядок выполнения	Разделы отчета	Объект анализа	Оцениваемый параметр	Отчетность
	1	2	3	4
I.	Текущая ситуация	Внешняя среда	1. Экономическая 2. Политико-правовая 3. Социокультурная	Предположения относительно текущей ситуации
		Отрасль	1. Описании 2. Промышленные технологии 3. Тенденции развития 4. Финансовые показатели
		Компания	1. Цели 2. Ограничения 3. Философия менеджмента 4. Сильные стороны 5. Слабые стороны Организационная структура
		Маркетинговая программа	1. Цели 2. Ограничения 3. Сильные стороны 4. Слабые стороны 5. Целевые рынки 6. Продукт 7. Продвижение 8. Цены 9. Каналы сбыта 10. Результаты маркетинговых исследований
II.	Проблемы	Основные проблемы	1. Признаки 2. Доказательства
		Второстепенные проблемы	1. Признаки 2. Доказательства
III.	Альтернативы	Вариант 1	1. Преимущества и ожидаемые результаты 2. Недостатки и затраты	Предлагаемые варианты развития
		Вариант 2	1. Преимущества и ожидаемые результаты 2. Недостатки и затраты
		Вариант 3	1. Преимущества и ожидаемые результаты 2. Недостатки и затраты
IV.	Управленческое решение и его реализация		Что? Кто? Когда? Где? Зачем? Как?

Чего следует избегать при проведении ситуационного анализа?

1. Недостаточно четкое определение проблемы. Самая распространенна ошибка, допускаемая в процессе ситуационного анализа - попытка предложить какие-либо варианты решения проблемы, недостаточно четко определив и сформулировав саму проблему. Независимо от степени формализации анализа - он непременно должен начинаться с постановки проблемы. Не менее опасная ошибка - попытка провести детальный анализ признаков проблемы, не выявив сути проблемы.

2. Поспешный поиск решения проблемы. При проведении ситуационного анализа нельзя принимать скоропалительных, необдуманных решений. Технология ситуационный анализа основана на детальном исследовании и системном, всестороннем обсуждении проблемы. Необходимо понимать, что не существует «единственно правильного» или «оптимального решения» выявленной проблемы. Есть лишь «наиболее приемлемое», из возможных альтернативных вариантов, решение проблемы в сложившейся ситуации.

3. Принятие решения в условиях недостатка информации. Реалии сегодняшнего бизнеса не всегда позволяют исследователям получать всю необходимую для всестороннего анализа сложившейся ситуации информацию. В условиях дефицита информации невозможно принять действительно разумное управленческое решение. Поэтому аналитики, используя современные технологии анализа, должны заполнить информационные пробелы, что позволит минимизировать риски, связанные с принятием управленческого решения в условиях недостатка первичных данных.

4. Принятие общих решений. Технология ситуационного анализа предполагает разработку только конкретных управленческих решений. Например, решение о повышении цен на продукцию - общее, а, следовательно, не имеющее никакой практической ценности. Решение повысить на 10% цену на товарную марку «А» - конкретное, соответствующее идеологии ситуационного анализа.

5. Узость видения проблемы. Сужение объекта анализа. Качество результатов ситуационного анализа определяется комплексностью и системностью подхода к его проведению. Выделение и последующий анализ отдельных составляющих ситуации вне контекста рассматриваемой проблемы искажает окончательные результаты анализа и, в частности, негативно отражается на их объективности.

6. Нереалистичность принятого по итогам ситуационного анализа управленческого решения. Практика ситуационного анализа располагает огромным количеством примеров, того, что аналитики, концентрируясь на реальной ситуации, часто разрабатывают нереальные варианты решения проблемы.

7. Чрезмерная ориентация на результаты маркетинговых исследований при выборе окончательного варианта решения проблемы. Результаты только маркетинговых исследований не являются достаточными для окончательного принятия решения по анализируемой проблеме. Безусловно, результаты маркетинговых исследований могут оказать неоценимую помощь в разработке альтернативных вариантов решения проблемы, но лишь на промежуточном этапе ситуационного анализа.

8. Преждевременность выводов. Аналитики часто стремятся сделать оконча тельные выводы на промежуточном этапе ситуационного анализа, не дождавшись его завершения. В результате, анализируемая ситуация интерпретируется под сделанное заключение, даже если некоторые факты свидетельствуют об обратном.

Приложение 4

Этапы проведения внутреннего бенчмаркинга (внутренний сопоставительный анализ)

Внутренний бенчмаркинг оказывается наиболее результативным в компаниях, входящих в состав крупной бизнес-структуры и в организациях с большим количеством подразделений. Его схема считается сравнительно простой.

Легче всего осуществить сопоставительный анализ между отделами организации, потому что они могут:

- выполнять одинаковые функции;

- осуществлять схожие бизнес-процессы;

- иметь общие черты в организации работы или кадровой политике.

Критерии сравнения:

- организационные механизмы;

- процессы;

- практические навыки;

- методы и технологии.

В одном ряду с ними находится качество выполнения работы.

Возникает потребность разработки программ качества или TQM-программ, направленных на работку механизмов повышения качества, способствующие внедрению передовых методов, процессов и технологий «на местах» в кратчайшие сроки.

На первом этапе реализации TQM-программы ответственность за повышение качества возлагается на руководителей отделов.

Планы отдела должны включать такие пункты, как:

- изучение опыта других структурных подразделений;

- использование их практических наработок;

- получение как можно более полной информации для решения внутренних вопросов.

Условия успешного выполнения указанных пунктов зависит от двух условий:

- последовательность в решении проблем повышения качества работы;

- наличие группы сотрудников, занимающихся вопросами повышения качества на уровне структурных подразделений организации. К преимуществам сопоставительного анализа деятельности отделов организации относятся:

- отсутствие проблем

- с конфиденциальностью;

- сравнительно небольшие затраты;

- получение подробных сведений.

В условиях централизованного управления контроль над деятельностью отделов организации осуществляется более эффективно. Ее руководство обладает широкими возможностями не только для выявления передового опыта, но и для активного стимулирования его внедрения во всех подразделениях.

В большинстве крупных бизнес-структур проведение внутреннего бенчмаркинга является прерогативой центрального аппарата управления, что позволяет осуществить целенаправленное объединение ресурсов компаний значительно и тем самым облегчает выполнение бенчмаркингового проекта.

Условия выполнения внутреннего сопоставительного анализа

- осознание руководителями бизнес-структуры и ее компаний важности проведения внутреннего бенчмаркинга;

- централизация ресурсов;

- поощрение «центром» стремления к лидерству;

- четкое распределение ролей между центральным аппаратом управления

- и подразделениями;

- корректная постановка целей проведения внутреннего бенчмаркинга;

- определение приоритетности их выполнения;

- наличие компетентных сотрудников, способных взять на себя

- ответственность за внутренний сопоставительный анализ.

Результаты проведения анализа

- происходит ротация кадров;

- кардинально изменяется корпоративная политика.

Приложение 5

Этапы проведения внешнего бенчмаркинга (внешний сопоставительный анализ)

В процессе проведения внешнего бенчмаркинга особое внимание следует обратить на три ключевых момента.

I. Выбор партнера по бенчмаркингу проводят по плану:

Его разработке предшествует внутреннее исследование предприятия, для установления вида деятельности или процессов, нуждающихся в улучшении. Впоследствии он сопоставляется со списком компаний - потенциальных партнеров, показавших наилучшие результаты в определенной области

II Кабинетное исследование потенциального партнера даст ответ на вопрос о том, является ли он наиболее оптимальным объектом для анализа.

Его результаты также помогут правильно оценить вероятность возникновения проблем с получением информации. Кабинетное исследование предполагает всестороннее изучение доступной документации потенциального партнера, публикации в СМИ, ресурсов Интернета и т.п.

III Для выбора партнера используют различные источники информации:

1. Первичные

1.1. Телефонная беседа позволяет быстро приобрести необходимые данные, оставляя в резерве возможность личной встречи с собеседником.

1.2. Личная встреча дает возможность получить большой объем данных.

- Непосредственный контакт с персоналом предприятия-партнера устанавливают в форме совместных обсуждений и визитов.

- Также используется метод наблюдения, который совмещают с интервьюированием сотрудников предполагаемого партнера по бенчмаркингу.

Сложности использования указанных источников информации в том, что в ряде случаев сотрудники предприятия-партнера намеренно недоговаривают или искажают информацию.

1.3. Инициатор проведения бенчмаркинга, проводя опрос по факсимильной связи, обычной или электронной почте, приобретает множество данных за короткий промежуток времени. Недостатком данного источника информации являются

- большое количество невозвращенных анкет (в среднем 30-40 %);

- невозможность проконтролировать респондента (остается неизвестным, тот ли сотрудник предприятия-партнера заполнил анкету, насколько он добросовестно и объективно ответил на ее вопросы и т.п.).

2. Дополнительные источники

- Наиболее простой и эффективный способ подбора партнера по бенчмаркингу - использование ресурсов «центров по интересам», объединяющих предприятия и организации с целью обмена опытом (например, Международного центра сбора и анализа бенчмар-кинговой информации).

- Беседы с третьими лицами, например, экспертами.

- Высшие учебные заведения.

- Брокерские фирмы.

- Научно-исследовательские организации и т.д.

- Специалисты-практики настаивают на обязательном сборе дополнительных сведений наряду с первичной информацией. Такой подход позволяет:

§ подтвердить правильность выбора партнера по бенчмаркингу;

§ внести ясность в спорные вопросы;

§ подготовиться к установлению личного контакта с представителями потенциального партнера.

Важным элементом в процессе поиска партнера по бенчмаркингу является инженерный анализ продукции потенциального партнера. Его результаты заметно облегчают сопоставительный анализ продукции предприятия-партнера и сбор объективной информации о производственном процессе.

Пример

Компания «Ксерокс» располагает лабораторией оценки конкурирующих продуктов. В ней можно наблюдать, как 20-30 видов продукции разбирают на части и тчательно анализируют

Приложение 6

Этические нормы проведения бенчмаркинга

Сотрудничество с партнерами по бенчмаркингу возможно лишь при условии соблюдения законов и этических норм.

В разных странах существуют различные механизмы правового регулирования бенчмаркинга. В США не ограничивает проведение бенчмаркинга и предусматривает меры по его поддержке со стороны государства. В стране действуют «индустриальные бюро знакомств», специально созданные для поиска партнеров по бенчмаркингу.

В Европе, напротив, законодательно запрещается подписание соглашений или проведение действий, скоординированных с другими предприятиями, которые могут нанести вред свободной конкуренции или ущерб европейскому рынку.

Сегодня считается неэтичным нацеливать бенчмаркинг на следующее:

- цены и ценовую политику;

- стратегию маркетинга;

- производственные мощности;

- стандарты продукции;

- коммерческую информацию.

В перечень неэтичных действий, используемых во время проведения внешнего бенчмаркинга, включены:

1. Покупка продукции компании-конкурента через подставных лиц.

2. Требование предоставить информацию об объемах деловых операций компании-конкурента.в обмен на сотрудничество

3. Инженерный анализ продукции, приобретенной незаконным путем.

4. Маскировкой под представителя государства или потенциального клиента в целях получения необходимых данных.

5. Принуждение кандидатов на вакантные должности или уже принятых новых сотрудников сообщать конфиденциальную информацию об организации, в которой они работали прежде.

Отправная точка проведения внешнего бенчмаркинга - обоснованное посещение потенциального партнера.

Успех первого визита зависит от соблюдения следующих правил поведения:

1. Вначале представитель компании - инициатора проведения бенчмаркинга беседует по телефону с потенциальным партнером. Во время разговора он дает четкие ответы на вопросы:

- Кто ведет переговоры?

- Каковы его служебное положение и полномочия?

- Чем занимается компания, заинтересованная в реализации бенчмаркингового проекта?

- В чем заключаются причины ее интереса к потенциальному партнеру?

- Что она может предложить партнеру по бенчмаркингу?

2. Если контакт установлен, то компания-инициатор направляет в адрес потенциального партнера официальное письмо с подробным изложением предложений о сотрудничестве.

3. Создать группу из двух-трех сотрудников, обладающих профессиональной компетентностью, коммуникабельностью, умением внимательно слушать собеседника; высокой культурой речи, устойчивыми навыками быстрого письма.

4. Участники группы подготавливают программу будущего визита и устанавливают сроки ее выполнения. Они распределяют между собой роли, определяют, кто из них будет вести разговор или делать записи.

5. В компании разрабатываются вопросы, которые будут обсуждаться в ходе визита. Они должны соответствовать предмету исследования, отличаться ясностью, четкостью и взаимосвязью. Инициатор проведения бенчмаркинга заранее направляет перечень вопросов потенциальному партнеру.

6. Накануне визита проводят предварительные переговоры для того, чтобы:

- уточнить дату и время визита, определить основные пункты визита;

- согласовать способы фиксации и последующего использования данных;

- обсудить необходимость подписания соглашения о неразглашении полученной информации;

- решить вопросы установления оперативной связи между партнерами.

7. Во время визита представители компании-инициатора проведения бенчмаркинга представляются в установленной форме, пунктуально выполняют совместно разработанную повестку дня, обсуждают только заранее согласованные вопросы. Их действия не противоречат правилам вежливости, например, они не используют профессиональные понятия, известные лишь определенному кругу лиц.

После окончания визита достигнутые сторонами договоренности оформляются в письменном виде. Инициатор проведения бенчмаркинга направляет их своему потенциальному партнеру. Это способствует повышению эффективности визита.

Приложение 7

Практика применения бенчмаркинга

1.

2. Зарубежный опыт бенчмаркинга

Пример 1.

Как "Ксерокс" улучшил сбыт посредством анализа превосходства отпуск товарами в управлении запасами.

Отдел "Коммерческая логистика и сбыт" в "Ксероксе" вплоть до начала 80-х годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5%. Этого оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным с точки зрения цен на рынке копировальных аппаратов.

Руководители сбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 года одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из конкурентов. Этот работник использовал в своих поисках специализированные журналы, а также отраслевые союзы и консалтинговые компании, пока не наткнулся на фирму "Л.Л.Бин", поставщика спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с "Ксероксом", т.к. "Л.Л.Бин" также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

Посещение делегации "Ксерокса" в составе трех человек фирмы "Л.Л.Бин" и сравнение таких оценочных показателей работы, как "число заказов на человеко-день", "количество изделий в штуках на человеко-день" и, в первую очередь, "число ходок на человеко-день" раскрыли поразительную разницу ("ходка" описывает путь до контейнера): "Л.Л.Бин" превзошел фирму "Ксерокс" в три раза по показателю "число ходок на человеко-день".

В качестве главной причины можно было выделить намного большее число видов работ, управляемых компьютером, на предприятии "Л.Л.Бин". Так, например, размещение товаров, а, соответственно, и текущая сортировка и отпуск товаров по заказам, проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь перемещения продукции.

Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой логистики и сбыта, где партнерами по сравнению, среди прочих, стали фармацевтическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех анализа превосходства в "Ксероксе" нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста производительности на 10% в последующие годы. Из них 3-5% объясняется анализом превосходства.

Пример 2.

Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжать из имеющегося авиапарка по максимуму. Для начала менеджеры рассчитали, сколько времени уходит на заправку самолета, техническое обслуживание и проч. И пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что по времени обслуживания самолетов она и сейчас вне конкуренции.

Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специальную литературу и познакомились с основными принципами командной работы техников. А затем внедрили эти же принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в "Формуле-1" обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось.

Пример 3.

В 80-е годы концерн "Ксерокс" стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает "Ксерокс, но значительно более дешевый по издержкам производства. "Ксерокс" послал своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. Результат после запуска в производство: на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50%, а время на разработку товара - на 66%.

Пример 4.

Опыт проведения процедуры бенчмаркинга в компании VOLVO (завод в городе Гент)

"Никакие консультанты не помогут, если сами не будете заниматься разработкой своей системы. В этом процессе должны быть задействованы все, начиная с самого первого руководителя предприятия и заканчивая самым последним рабочим".

Директор по качеству г-н Г.Брайнил.

Компания VOLVO

"Открытый разговор профессионалов поможет не автопрому, а конкретным российским специалистам понять, за счет чего достигается успех предприятия, в данном случае Volvo".

Руководитель первой российской группы бенчмаркинга (представителей автомобильных предприятий Российской Федерации) - исполнительный директор департамента "Деловое совершенство" Всероссийского Общества Качества Самойлов Юрий Николаевич.

К сожалению, следует констатировать, что мы, в том числе и наши производственники, забыли отечественный опыт - положительный опыт организации коллективной работы из нашего недавнего советского прошлого. Суть этого опыта заключается в том, что коллективистское начало (сейчас в моде выражение корпоративное), развитое чувство ответственности за коллектив, за родную компанию создают атмосферу творчества, а не формального отношения к своим обязанностям и к людям. В таких компаниях отлажена работа по передаче опыта (интеллектуального капитала компании) новым поколениям работников, существует институт признания лучших рабочих, инженеров, специалистов. Одним словом, когда мы говорим о необходимости повышения эффективности деятельности той или иной организации, независимо от того, производство это или государственное учреждение, необходимо уделять больше внимания индивидуальной работе с непосредственным исполнителем, то есть с конкретным человеком. Опыт завода Volvo является ярким тому примером.

Завод Volvo в Генте (Бельгия) является крупнейшим заводом этой компании в Европе по сборке легковых автомобилей марки S 40, S 50, S 60, S 70. На заводе работает 5300 человек. Только за последнее время количество рабочих мест увеличилось на 1400. С 1969 г. этот завод является одним из основных градообразующих предприятий Бельгии. Рабочие и служащие завода проживают в радиусе до 120 км. Уровень зарплаты работников предприятия, а также предоставляемый работникам социальный пакет дает хороший стимул для повышения рождаемости местного населения и отсутствия социальных конфликтов. Текучесть кадров составляет 7 - 10 %, в основном уходят те, кто не может работать в коллективе, кто не приемлет стиль работы в команде.

В настоящее время завод входит в семейство предприятий Ford. Только одних типов двигателей, которые устанавливаются на автомобилях, более 350. Их поставки осуществляются из Швеции, Франции и с самого Форда.

Но нынешний успех и стабильность на заводе были достигнуты не сразу, а постепенно, через многолетний кропотливый труд тех, кто решил организовать завод именно в этом месте - в Генте, и многих последующих поколений бельгийцев. Тем, кто не бывал в Бельгии и тем более в Генте, рекомендую съездить и посмотреть на этот изумительно красивый город, где сохранены памятники и здания постройки 11-12 веков. Где обыкновенный дом является произведением искусства. Где сохранились традиции вдумчивого кропотливого труда мастерового, рабочего, архитектора.

Главный козырь автомобильного предприятия Volvo в Генте, по словам директора по качеству Гирта Брайнила (а ныне уже вице-президента компании), это работа в командах: "Каждый работник предприятия работает в команде, где лозунг "один за всех и все за одного" не пустые слова".

Все началось в 1982 г., когда директор предприятия Volvo в Генте съездил в Японию и увидел, как на тамошних автомобильных заводах применяется метод ТРМ. "Вольвовчане" увидели, как надо организовывать эффективное сборочное производство. В течение последующих 9 лет руководители завода пытались внедрить эту систему у себя, используя опыт японских рабочих и инженеров. В 1991 г. завод первым среди иностранных предприятий получает премию ТРМ. В 1996 г. завод награждается специальной японской премией ТРМ как лучший завод в Европе, а в 2000 г. - как лучший завод в мире, выпускающий качественную автомобильную продукцию.

Последние годы руководство всего концерна Volvo планомерно распространяет опыт завода в Генте на свои дочерние предприятия. Этот опыт был сформулирован как VCG perfect или VCG QMS (Volvo Car Gent Quality Management System). Основанный на методах ТРМ и 6 сигм, VCG perfect реализуется через 7 основных ключей (QCDISME):

- Quality - качество

- Cost - низкая себестоимость

- Development - развитие

- Improvement - улучшения

- Supply - поставки

- Manpower - человеческие ресурсы

- Environment - окружающая среда

Однако главное в этой системе - повседневная работа с конкретным человеком. В 1998 г. на заводе был внедрен метод измерения удовлетворенности работников. Выяснилось, что зарплата вовсе не является доминирующим критерием удовлетворенности. При стабильной зарплате на первый план выходит уже фактор личного признания конкретного человека, который ежедневно приносит свой физический и интеллектуальный капитал на алтарь успеха компании. Личное признание зависит от уровня квалификации, что требует выработки системы его повышения и налаживания всего процесса обучения, включая и передачу передового опыта лучшими рабочими и служащими. Система VCG perfect четко демонстрирует, что только индивидуальный подход к конкретному человеку позволяет совместить интерес отдельно взятого работника с интересами предприятия в целом.

Каждые две недели на заводе на 30 минут останавливается конвейер (следует иметь в виду, что за это время с него сходит 30 автомобилей) с тем, чтобы внутри каждой команды провести обсуждения того, как устранить возникшие проблемы, обменяться опытом и полезной информацией, выслушать предложения всех членов команды по улучшению работы. Такая работа выявила новый тип руководителя среди рабочих - лидера команды. Команда является самоуправляющимся организмом и состоит из высококвалифицированных рабочих, она сама устанавливает себе цели в соответствии с целями предприятия и реализует их. Основная цель команды - постоянно поддерживать производственную линию. Чем лучше команда, тем больше улучшений она может привнести. Команда сама организует свою работу в соответствии с планом. Это позволяет постоянно совершенствовать производство, повышать знания и квалификацию. При этом большая часть ответственности передается рабочим. Обязанности инженерного состава при этом заключаются в том, чтобы обеспечить укрепление команды. В настоящее время "команда" на Volvo в Генте является стержнем завода.

25 лет потребовалось заводу, чтобы выработать свою собственную систему VCG perfect, основанную на ТРМ и 6 сигм при поддержке японских консультантов, которые приезжали на завод 4-5 раз в год.

«Данная поездка российской группы директоров автопредприятий была организована Российским центром бенчмаркинга - Департаментом ВОК "Деловое совершенство" в рамках деятельности Глобальной Сети Бенчмаркинга (GBN).»

Самойлов Ю.Н.

По материалам статьи «БЕНЧМАРКИНГ - ЭТО ОТКРЫТЫЙ РАЗГОВОР ПРОФЕССИОНАЛОВ» руководителя первой российской группы бенчмаркинга (представителей автомобильных предприятий Российской Федерации) - исполнительного директора департамента "Деловое совершенство" Всероссийского Общества Качества Самойлова Юрия Николаевича. Журнал «Век качества».

2 . Российский опыт применения бенчмаркинга

Пример 1. Компания «Ксерокс» во всем мире использовала метод прямых продаж. В Европе он работал прекрасно. Однако в странах с большой территорией было сложно охватить таким способом весь рынок. В 1999 г. российский офис «Ксерокс» первым из отделений компании ввел двухуровневую систему реализации продукции. После этого обороты офиса выросли в два раза. Теперь в Москву перенимать опыт управления продажами приезжают представители отделений компании «Ксерокс» из Индии, Египта, стран Латинской Америки.

Пример 2. В 1995 г. один из крупнейших заводов России по производству автомобильных двигателей ОАО «Заволжский моторный завод» (ОАО «ЗМЗ») начал поставки алюминиевого литья на автомобильные заводы Германии. Вскоре стало ясно, что система управления качеством ОАО «ЗМЗ» не отвечает требованиям стандартов ИСО серии 9000. Поэтому российские специалисты приняли решение о поэтапном внедрении системного подхода к управлению качеством в подразделениях литейного производства (ЛП) ОАО «ЗМЗ». Самооценка деятельности ЛП показала слабое участие производственного персонала в использовании систем менеджмента качества. Для устранения этой проблемы был разработан проект «Вовлечение персонала в работу по улучшению».

В рабочую группу проекта вошли представители подразделений ЛП:

- начальники производственных участков;

- технологи и конструкторы;

- экономисты;

- работники службы качества;

- менеджеры по персоналу.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, участники группы сформулировали цель проекта: научиться использовать творческую инициативу сотрудников во благо организации. Исходя из поставленной цели, работники ЛП провели ряд мероприятий.

1. Анализ распределения полномочий и ответственности среди руководителей цехов.

Из-за нехватки времени руководство производственных участков обращало мало внимания на вопросы повышения качества продукции, совершенствования процессов ее изготовления и системы качества в целом. Встала задача проанализировать объем работы, который ежедневно приходится выполнять мастеру и начальнику участка. В связи с этим была разработана анкета с перечнем вопросов, решаемых на конкретном рабочем месте в течение дня, недели, месяца, года. Как выяснилось, 80 % времени руководители тратят на обеспечение работников необходимыми производственными ресурсами. Поэтому в подразделениях ЛП пересмотрели регламент работы и уточнили должностные инструкции руководителей.

2. Совершенствование коммуникаций в подразделениях ЛП.

Основой развития организации является информация. Чтобы определить потребности в ней, Бюро управления качеством провело анкетирование сотрудников пяти подразделений ЛП. Они ответили на вопросы по темам: «Стратегия и этапы развития ЛП», «Маркетинговая деятельность», «Результаты финансовой деятельности» и др. Полученные данные определили структуру и содержание ежемесячного информационного листка «Литейщик». В нем кратко излагался материал, освещающий

- качество продукции;

- маркетинг;

- техническое развитие;

- совершенствование процессов;

- новаторство и творчество;

- работу с персоналом.

Таким образом было улучшено управление информационными потоками.

3. Проведение «визитов качества».

Ежедневно высшее руководство ЛП посещало производственные участки, рабочие места специалистов. Однако это мало влияло на качество продукции. Поэтому была разработана и внедрена процедура проведения «визитов качества». Их цель - поиск ответов на вопросы: «Каким образом сотрудники совершенствуют свою деятельность?», «Какие проблемы существуют в повседневной работе?», «В чем заключаются их причины?». Регулярные «визиты качества» позволили обеспечить взаимопонимание между руководителями и рядовыми сотрудниками, вовлечь каждого работника в совершенствование деятельности ЛП.

4. Оценка степени удовлетворенности персонала работой в организации.

Для руководства ЛП важно было понять, что необходимо работнику для того, чтобы он чувствовал удовлетворение от работы, стремился к повышению своей компетенции. Бюро по работе с персоналом составило анкету, в которой содержались вопросы об условиях труда, морально-психологическом климате в коллективе, возможностях повышения квалификации и др. Также разработчики анкеты стремились выявить отношение работников к так называемым мягким системным факторам:

- вовлеченность персонала в достижение поставленных целей и задач;

- лидерство руководителей;

- человеческие ресурсы;

- информационное обеспечение.

Результаты анкетирования показали, что большинство опрошенных недовольны отсутствием лидерских качеств у руководителей различных уровней. Наряду с общей тенденцией выявились особенности, присущие отдельным подразделениям. Так, работники производственных цехов отметили, что они не в полной мере понимают цели и задачи в области обеспечения качества, не владеют достаточной информацией о проблемах качества и «узких местах» технологии. Поэтому были разработаны листки для каждого производственного участка с информацией о целях в области качества, например: «Знание - ценность. Носитель знаний - рабочий, он лучше многих знает процесс и знает, как его улучшить. С предложениями обращаться к руководителю участка, каждое из них будет рассмотрено, оценено, и результаты будут доведены до работника».

Реализацию проекта можно будет считать успешной, если сотрудники ЛП почувствуют удовлетворение от своей работы.

Пример 3. Идея бенчмаркинга близка и работникам ОАО «Завод электроники и механики» (ОАО «ЗЭиМ»). Каждое подразделение собирает информацию о лучшем опыте в зависимости от профиля деятельности. В качестве источников информации они используют:

- открытые отчеты западных и российских компаний;

- отраслевую прессу и ресурсы Интернета;

- деловые визиты;

- специализированные выставки.

Собранная информация систематизируется в едином аналитическом отчете. Затем показатели завода сопоставляются со среднеотраслевым уровнем. В случае необходимости разрабатывается тактика улучшения показателей. Например, сейчас на заводе повышают производительность труда, используя опыт компании VOLVO (см.Приложение 7. Пример 4). Опыт проведения процедуры бенчмаркинга в компании VOLVO (завод в городе Гент))

Перенимая чужой опыт, ОАО «ЗЭиМ» охотно делится своими наработками. Ежегодно публикует подробные отчеты о деятельности, принимает представителей предприятий-конкурентов.

Пример 4. Получил известность бенчмаркинговый проект компании «Первомайская Заря». Ее специалисты изучили систему закупок тканей предприятия ООО «Курт Келлерманн СПб». Они установили, что партнер по бенчмаркингу покупает у поставщиков стоки (остатки коллекций тканей) по более низкой цене. В результате руководство компании «Первомайская Заря» провело ряд аналогичных мер по работе со стоками.

Пример 5. Вызывает большой интерес проект Международной академии инвестиций и экономики строительства по сравнению строительных комплексов России с лучшими скандинавскими фирмами. Исследование показало, что разница между уровнями организации производства и менеджмента в скандинавских фирмах и российских строительных организациях составляет 30 %. Эксперты пришли к выводу о том, что российские строители должны сосредоточить усилия на устранении таких недостатков, как:

- отсутствие менеджмента проектирования;

- нерегулярность и недостаточность финансирования проектов;

- неразвитость сети поставщиков;

- недостаточная подготовка персонала для работы в рыночных условиях;

- низкий уровень преданности персонала своей организации.

Сегодня в России предпринимаются первые попытки объединить усилия представителей власти, бизнеса и науки для распространения идей бенчмаркинга. Так, в рамках Всероссийского общества качества действует Российский национальный центр бенчмаркинга, который:

- систематизирует и распространяет передовые принципы делового совершенства и методы их реализации;

- организует обмен опытом между членами Центра в России и в странах ближнего и дальнего зарубежья;

- оказывает им практическую помощь при внедрении этого опыта.

Такая деятельность имеет огромное значение накануне вступления России во Всемирную торговую организацию. Использование бенчмаркинга позволит отечественному бизнесу значительно укрепить позиции в конкурентной борьбе с зарубежными производителями.

Размещено на Allbest.ru