Стейкхолдер-менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Стейкхолдер-менеджмент

На сегодняшний день, чтобы выжить в постоянно меняющейся среде, компаниям необходимо быстро и точно реагировать на все происходящие и внешние и внутренние изменения, которые оказывают воздействие на успех бизнеса. Теория заинтересованных сторон, как стратегический подход управления, дает возможность компаниям и ее менеджерам понимать и управлять этими изменениями, затрагивающими не только внутреннюю среду организации, но и внешнее бизнес-окружение. Теория стейкхолдеров уже получила большое распространение в настоящее время, несмотря на то, что начала развиваться относительно недавно.

Появление в свет первой полноценной теория заинтересованных сторон связано с выходом книги Э.Фримена «Стратегический менеджмент: стейкхолдерский подход» Freeman E. Strategic management: A stakeholder approach // Boston : Pitman, 1984. в 1984 году. Согласно Фримену, действия и деятельность лиц (группы лиц), которые оказывают влияние или подвергаются влиянию компании при достижении ее стратегических целей, не должны игнорироваться, а их воздействие, реальное или предполагаемое, должны быть определены и учтены в процессе принятия решений. Стейкхолдеры могут не оказывать прямого непосредственного влияния на компанию, однако косвенное воздействие так же должно быть учтено. Влияние и интересы стейкхолдеров должны быть изучены и проанализированы для построения и усовершенствования стратегии компании. Этот процесс включен в стейкхолдер-менеджмент, подразумевающий идентификацию заинтересованных сторон и поддержание их приверженности. Ключевой задачей стейкхолдер-менеджмента является создание таких условий, в которых бизнес имел бы возможность успешно развиваться.

Таким образом, концепция заинтересованных сторон предполагает рассмотрение стейкхолдеров на макроуровне и сокращение стратегических неожиданностей.

Теория стейкхолдеров гласит, что компания не является независимой самодостаточной единицей, она зависима от различных элементов рынка. Для выживания, достижения целей организация должна своевременно реагировать на изменения как во внутренней, так и во внешней структуре. От скорости и точности реакции зависит дальнейшая ее деятельность.

На основе работ Э.Фримена можно обобщить и выделить основные характеристики стейкхолдер-менеджмента:

* данная концепция является стратегическим подходом управления, а не стратегическим процессом планирования. Стратегическое планирование фокусируется на предвидении и прогнозировании будущего, выборе алгоритмов действий для эффективного использования занимаемой позиции на рынке. В отличии от этого, стратегическое управление уделяет большое внимание разработке новых направлений развития организации и рассматривает взаимовлияние организации и бизнес-среды.

* выживание бизнес-единицы, то есть достижение стратегических задач и целей является наиболее важным аспектом теории заинтересованных сторон. Фирма, которая не может достичь своих стратегических целей, возможно, не выживет в долгосрочной перспективе. Таким образом, чтобы обеспечить не только выживание, но и успех организации, необходима поддержка всех стейкхолдеров, тщательный анализ способов влияния на организацию и сфер, подвергающихся влиянию. В дополнение, теория стейкхолдеров изучает, насколько достижение стратегических целей зависит от деятельности заинтересованных сторон.

* стейкхолдерский подход отвергает идею о максимизации только функции достижения конкретных целей. Он нацелен на постоянную интеграцию и балансировку всех релевантных задач и разносторонних взаимоотношений организации.

* стейкхолдер-менеджмент предлагает фирмам постоянно совершенствовать стратегию, определяя и инвестируя в своих стейкхолдеров, которые могут обеспечить успех в долгосрочной перспективе.

* компаниям требуется комплексный подход к принятию решений. Придерживаясь данной концепции, менеджеры должны найти пути удовлетворения желаний различных стейкхолдеров одновременно. Эффективные стратегии разработаны таким образом, что интегрируют и объединяют интересы различных стейкхолдеров, а не компенсируют ожидания одних ожиданиями других.

В менеджменте по данному направлению у теоретиков большой интерес вызывает вопрос точного определения понятия «стейкхолдер». В литературе существует множество интерпретаций заинтересованных сторон как в широком смысле, так и в узком смысле. Кроме того, немалое количество попыток сделано для конкретизации и усовершенствования понятия. В книге Фримена 1984 года, автор вводит термин «стейкхолдер» или «заинтересованная сторона», и дает ему определение: «Стейкхолдер - это лицо (организация) или группа лиц (группа организаций), которые могут быть подвержены влиянию или оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом» Freeman E. Strategic management: A stakeholder approach // Boston : Pitman, 1984, p.46.. Таким образом, стейкхолдеры компании - это ее неотъемлемая часть, которая приносит свой определенный вклад (покупательская способность, инвестиции, работа, продвижение и другое) и имеет воздействие на развитие бизнеса. Несмотря на то, что трактовка, предложенная Э.Фрименом, активно цитируется и используется, она рассматривается как слишком широкая, не ставящее конкретные рамки. Другими словами, к стейкхолдерам можно отнести почти любое лицо (группу лиц), так как не определено какое влияние должно это лицо оказывать, в какой сфере и в какой степени.

Ряд исследователей данной проблематики пытались интерпретировать термин стейкхолдера. М.Кларксон вводит параметр, который сужает круг лиц, относящихся к стейкхолдерам. Он определяет данную категорию как лица, которые имеют свою долю (“stake”) в организации Clarkson M. The Corporation and its stakeholders the Classic and Contemporary Readings // Toronto: University of Toronto Press, 1998, p.65.. В свою очередь, данный вклад подвергается риску; то есть лица, сделавшие этот вклад, имеющий ценность (например, деньги, работу), в результате деятельности компании что-то получают или теряют. Наличие составляющей риска в трактовке термина подчеркивает переход от общего определения, данного Фрименом, к более уточненному. В зависимости от формы риска есть добровольные и недобровольные стейкхолдеры. Первые, инвестируя материальный или человеческий капитал в организацию, принимают и осознают риски, которым инвестиции подвергнуты; вторые пассивно зависят от деятельности, действий и операций, происходящих в компании.

Другая попытка модификации определения связана с именем Р.Грея, который стейкхолдерами называет лица, влияющие (находящиеся под влиянием) на действия и деятельность компании Gray, R. H., Owen, D. & Afams, C. Accounting and Accountability: Changes and Challenges in Corporate Social and Environmental Reporting // UK: Prentice-Hall, 1996, pp.35-44.. Здесь упор делается на том, что действия организации провоцируют направленность отношений со стойкхолдерами, в то время как, по Фримену, достижение целей организации является основой взаимоотношений с заинтересованными группами лиц.

Со временем авторы, изучающие особенности стейкхолдеров, эволюционируют понятие. Так, П.Чархам Charkham, J. Keeping Good Company: A Study of Corporate Governance in Five Countries // UK: Oxford University Press, 1995, pp.126-178. придерживается определения основоположника стейкхолдерского подхода, но акцентирует внимание на факте наличия или отсутствия формального договора между компанией и стейкхолдером. Отношения, закрепленные официальными документами, считаются более деловыми, связанными с экономическими, материальными выгодами. Это могут быть клиенты, сотрудники, поставщики, дистрибьюторы, акционеры, кредиторы. Связи, не имеющие договорных обязательств, имеет не меньшее по степени релевантности воздействие на компанию. Это такие стейкхолдеры, как потребители, правительство, группы давления, СМИ, местные сообщества и другие.

Другие определения стейкхолдеров в узком смысле трактуются на основе практической реальности ограничения ресурсов, времени, а также внимания и терпения менеджеров осознавать и работать с этими барьерами. Jawahar, I. & G. McLaughlin. Toward a Descriptive Stakeholder Theory: An Organizational Life Cycle Approach // Academy of Management Review, 26:3, 2001, 397-414.

На основе классической бизнес литературы по стейкхолдер-менеджменту, в книге «Бизнес и общество: этика и стейкхолдер-менеджмент» 2006 года авторы Кэролл и Бачхолтц Кэролл А. Бизнес и общество: этика и стейкхолдер-менеджмент // Кэролл А., Бачхолтц А; пер. с англ. - М. : Физматлит, 2008 . - с. 347. дают обобщенное определение стейкхолдерам, и выделяют несколько областей взаимовлияния с компанией: принятие решений, политика компании. В своей работе авторы выделяют две основные группы заинтересованных лиц, внешние и внутренние. Также широко рассматривается проблема социально-ответственного бизнеса, который имеет социальные, правовые, политические и этические обязанности перед стейкхолдерами. Умение учитывать все эти сферы в ходе принятия решений, умение успешно балансировать и защищать интересы всех своих стейкхолдеров - фундаментальная задача менеджера.

Стоит отметить, что имеет место быть понимание стейкхолдеров в более широком смысле. В бизнес-среде существует определение, что стейкхолдеры - это все лица, связанные с компанией каким-либо взаимным влиянием. Здесь возможен учет как живых, так и неживых объектов, порой даже эмоциональные конструкции: забота о будущем, почтение прошлого, соблюдение обычаев и другое.

Несмотря на то, что определение стейкхолдеров, по Фримену: “стейкхолдер - это лицо, находящееся под влиянием или влияющее на достижение целей компании” Freeman E. Strategic management: A stakeholder approach // Boston : Pitman, 1984, p.46., считается широким, оно остается основным, самым распространенным и известным. В ранее упомянутой монографии «Стратегический менеджмент: стейкхолдерский подход» Фримен утверждает, что отношения со стейкхолдерами должны быть сегментированы по группам исходя из общих признаков. В зависимости от масштаба компании, сферы и направления ее деятельности могут быть выделены разные ключевые группы заинтересованных сторон.

Одним из основных и глобальных типов дифференциации заинтересованных лиц является разделение на первичных и вторичных. В зарубежной литературе их называют “market and non-market stakeholders”.

Для рассмотрения этих категорий, следует отметить, что бизнес-среда делится на рыночную или экономическую(market) и нерыночную или внешнюю (non-market) среду. Экономическая среда характеризуется структурой рынков, в которых компании оперируют, в то время, как внешняя характеризуется правовыми, политическими и социальными особенностями. Обе эти среды взаимосвязаны и имеют определенную важность в стратегии компании. Нерыночные стратегии охватывают не только нерыночную среду, но и в дополнение они влияют на структуру рыночной политики. Аналогичным образом рыночные стратегии генерируют вопросы, которые решаются в нерыночной среде. Менеджеры должны уметь решать организационные и управленческие вопросы, связанные с рыночной и нерыночной средой. Считается, что менеджеры находятся в лучшей позиции для того, чтобы оценить возможное влияние экономической деятельности компании на ее внешнюю среду, и влияние изменений во внешней среде на возможности и производительность организации. Суммируя, можно отметить, что рыночная среда определяет значение нерыночных проблем и вопросов для фирмы; нерыночная среда формирует возможности на рынке для фирмы. В соответствии с этими средами выделены первичные и вторичные стейкхолдры.

Первичные или основные стейкхолдеры непосредственно связаны с протекающими финансовыми операциями в организации, они необходимы для выживания и развития организации на рынке. Каждая компания самостоятельно определяет своих основных стейкхолдеров. На Рис.1 представлены типичные первичные стейкхолдеры для большой бизнес-организации.

Рис.1 Первичные стейкхолдеры.

Каждый из этого списка стейкхолдеров инвестируют в компанию в том или ином направлении и получают что-то обратно. Например, акционеры инвестируют деньги и получают прибыль или дивиденды, кредиторы одалживают деньги и получают проценты с этой суммы. Более того, такие категории, как сотрудники вносят особый вклад в деятельность компании в виде знаний, опыта, навыков, а получают заработную плату, различные выплаты и возможность для развития. Поставщики обеспечивают фирму сырьем или другими ресурсами, получая взамен выплаты. Дистрибьюторы, оптовые и розничные торговцы взаимодействуют с фирмой, продвигая товар к конечному потребителю, который готов его купить для удовлетворения своих потребностей.

«Организации имеют больше власти и контроля при взаимодействии с первичными стейкхолдерами, то есть рыночной средой, чем при решении спорных ситуаций во внешней среде» Lawrence, A.,& Weber, J. Business and Society: Stakeholders, Ethics, Public Policy // Boston: McGraw-Hill Irwin, 2008, p. 136.. Понимание и управление изменениями во внешней среде, со вторичными стейкхолдерами, отмечается более затрудненным для менеджеров и фирмы из-за отсутствия специальных правил и норм. Однако, успешные организации понимают, что «если они не будут управлять внешней средой, то внешняя среда будет управлять ими» Baron, D. P. Business and Its Environment // New Jersey: Prentice Hall, 2003..

Группа вторичных стейкхолдеров опосредованно связана с деятельностью организации, они не задействованы в основных бизнес-процессах компании и не имеют фундаментального значения для того, чтобы компания оставалась и вела свою деятельность на рынке. Далее на Рис.2 представлены группы вторичных стейкхолдеров.

Рис.2. Вторичные стейкхолдеры

Несмотря на косвенное влияние вторичных стейкхолдеров, не стоит пренебрегать данным видом влияния. Например, СМИ не принимает участия в основных бизнес-процессах, однако имеет большое значение для построения или создания определенного мнения (благоприятного или неблагоприятного) в обществе. Стоит упомянуть, что государство возможно быть причислено к основным стейкхолдерам. В некоторых случаях государственные представители / организации заключают партнерские отношения или участвуют напрямую с какой-либо компанией.

Таким образом, существует огромное количество интерпретаций определения «стейкхолдер», различных направлений изучения этого понятия и теории стейкхолдеров в целом. Однако, неизменным остается одно: неоспоримая значимость стейкхолдер-менеджмента в стратегическом управлении организации и необходимость изучения заинтересованных сторон компании. Концепция управления стейкхолдерами утверждает, что взаимоотношения с данным кругом лиц должно быть единым целостным процессом, где компания стоит в центре этих связей, а не в качестве отдельной единицы. Сегодня, в условиях нестабильности и быстро меняющихся тенденций, одним из ключевых факторов является приобретение и поддерживание эффективного сотрудничества со всеми стейкхолдерами. Для этого организациям необходимо проводить анализ своих стейкхолдеров.

Основоположник теории стейкхолдеров утверждает, что концепция заинтересованных сторон адаптирована к меняющемся бизнес-окружению и является универсальной. Несмотря на это, Фримен также признает, что данная теория не апробирована. Вследствие этого, появилось большое количество интерпретаций и подходов к ее изучению.

Дональдсон и Престон выделяют три пути рассмотрения концепции стейкхолдер-менеджмента Donaldson, T., & Preston, L. E. The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications // Academy of Management Review,1995, p. 65-91.. К ним относится нормативный, инструментальный и эмпирический (дескриптивно-описательный).

Согласно нормативному подходу, деятельность организации рассматривается с точки зрения этических и моральных принципов по отношению к стейкхолдерам. Этот подход говорит: «Делай это, потому что это правильно». Компания должна относиться к своим стейкхолдерам как к неотъемлемой части собственной организации, а не как к инструменту для достижения цели. Отношения между компанией и стейкхолдерами должны выстраиваться на философской и этической основе, согласно чему, все это приобретает душевный характер. Компании должны рассматривать и анализировать лиц и организации, на которые негативно влияют, чтобы в последующем не стоять на пути достижения целей и воплощения желаний в жизнь этих лиц Child, J. W., & Marcoux, A. M. Freeman and Evan: Stakeholder Theory in the Original Position [Электронный ресурс] //Business Ethics Quarterly,1999, 9(2), pp. 207-223. URL: http://doi.org/10.2307/3857472. Нормативный подход указывает на то, что правильно делать с этической точки зрения, не принося вред никому вокруг. Интересы каждого стейкхолдера несут внутреннюю ценность для организации.

С точки зрения инструментального подхода главное место занимает изучение взаимосвязи стейкхолдеров и достижения различных целей компании (рост, развитие, рентабольность). Этот подход является гипотетический, поскольку утверждает: «Если хотите достичь (избежать) результата Х,Y,Z, то применяйте подходы/принципы А,В,С,» Ивашковская И.В. Стейкхолдерский подход к управлению, ориентированному к приращению стоимости компании // Корпоративные финансы, 2005, № 1 (21), с. 14-23.. Основные вопросы, имеющую наибольшую релевантность являются: «Кто из всех стейкхолдеров имеет весомое значение при достижении целей организации?» и «Какие стейкхолдеры имеют небольшое влияние на капитализацию компании?». С помощью ответов на эти вопросы решается стратегия сотрудничества, степень внимания, уделяемая той или иной группе стейкхолдеров.

Дескриптивно-описательный характер теория носит в случае объяснения природы происхождения, конкретных корпоративных характеристик, различных моделей поведения компании и заинтересованных сторон. Такая модель отражает прошлое, настоящее и будущее состояние дел между компанией и стейкхолдерами. В ходе теории, ставятся такие вопросы, как: «Что происходит/произошло/может произойти?» , «Почему и как это произошло?», «Как это повлияло на структуру и деятельность организации?». Использование данной концепции обеспечивает понимание того, как фирмы на практике внедряют стейкхолдер-менеджмент.

Анализ заинтересованных сторон компании представляет собой процесс систематического сбора и тщательного изучения качественной и количественной информации, которая дает возможность определить и классифицировать всех стейкхолдеров компании. Это способствует более эффективной разработке политики стратегического пути компании. В менеджменте рассматривается множество путей анализа стейкхолдеров. Далее рассмотрены основные и наиболее распространенные модели анализа стейкхолдеров. стейкхолдер брайсон менеджмент стратегический

Модель Брайсона.

Базовый инструмент анализа заинтересованных сторон был предложен Дж.Брайсоном в 1995 году Bryson, J. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement (rev. edn) //San Francisco, CA: Jossey- Bass, 1995.. Он предлагает быстрый и удобный способ анализа: идентификация стейкхолдера и его интересов, ключевых стратегических вопросов, затем начало процесса определения коалиции оппозиционных и поддерживающих стейкхолдеров.

Модель включает несколько определенных шагов, проводимых в такой последовательности:

* в процессе мозгового штурма определяется список потенциальных стейкхолдеров

* готовится таблица, шаблон которой представлен ниже

* заполняются ожидания стейкхолдеров и то, насколько они удовлетворены с точки зрения самих стейкхолдеров (зеленый - абсолютно, желтый - на среднем уровне, красный - на низком уровне).

Рис. 3 Ожидания и степень удовлетворенности стейкхолдеров

* затем решается, что возможно предпринять для решения «красных» и «желтых» проблем

* решения классифицируются на две категории: краткосрочные и долгосрочные (таблица может быть модифицирована путем добавления двух дополнительных столбцов по решению проблем)

Стоит отметить, что дополнительные шаги могут служить более конкретизированному и полному анализу:

* указывается как каждый стейкхолдер влияет на организацию

* определяется конкретная потребность интерес во взаимодействии с определенной заинтересованной стороной

* проводится классификация стейкхолдеров в зависимости от их важности.

Данная техника анализа стейкхолдеров представляет собой довольно обобщенный инструмент, позволяющий без глубоких исследований определять стейкхолдеров. Однако, в силу простоты структуры и поверхностного изучения, его можно использовать в качестве составляющей процесса конкретизированного и точного анализа заинтересованных сторон.

Модель «Радуги».

На основе базовых теоретических материалах стейкхолдер-менеджмента Дж.Шевальер и Дж. Баклес в 2008 году предложили визуализировать модели стейкхолдеров Chevalier, J.M., Buckles, D.J. SAS2: a Guide to Collaborative Inquiry and Social Engagement // Sage Publications, 2008, с.193-254..

Данная модель делает упор на изучение и выявление стейкхолдеров в проблемных зонах деятельности организации. Таким образом, первым шагом является идентификация этих зон, в которых и будет проводиться более глубокий анализ конкретных стейкхолдеров. Особенностью модели является перечень вариантов идентификации ключевых стейкхолдеров, которые предлагают авторы: идентификации с помощью экспертов; других стейкхолдеров; анализа документации (данные о стейкхолдерах: пол,возраст, локация и т.д.); мониторинга событий и процессов, к которые включены те или иные стейкхолдеры; определения наиболее значимых, используя модели другие «быстрые» модели идентификации (например, модель Брайсона).

Затем предлагается занести стейхолдеров в диаграмму в виде радуги, которая классифицирует их в соответствии со степенью влияния, оказываемое в выбранной проблемной зоне (высокое, умеренное, низкое влияние).

Данная модель может модифицироваться в зависимости от релевантности критерия, взятого за основное. То есть, вместо степени влияния, менеджер может использовать другие значимые для конкретного типа анализа характеристики. Таким образом, данный инструмент может быть широко используемым и адаптированным в большом спектре проблематичных сфер, связанных со стейкхолдерами организации.

Модель Митчелла, Агла и Вуда (идентификация значимости заинтересованных сторон) Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts [Электронный ресурс] // The Academy of Management Review, 1997, 22(4), 853-886. URL: http://www.jstor.org/stable/259247.

Данная модель представляет собой инструмент в менеджменте для идентификации и приоритезации стейкхолдеров организации, который был разработан на основе теории стейкхолдеров по Фримену. Результатом анализа по данной модели выступают более глубоко исследованные и точные данные.

Авторы концепции выделили три самых значимых свойства стейкхолдеров, на основе которых происходит классификация. Стоить уточнить, что степень значимости определяется исходя из наличия одного, двух или трех аттрибутов. Митчелл, Аггл и Вуд предлагают такие аттрибуты, как легитимность, власть и срочность.

* Легитимность или законность. Согласно авторам концепции, легитимностью стоит считать «обобщённое восприятие, что действия какого-либо объекта желательные, выполненные надлежащим образом, соответствуют социальной системе норм, ценностей и убеждений» Suchman, M. C. Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches // Academy of Management Review, 1995, p. 574.. Это определение подразумевает, что легитимность является желательным социальным благом,

* Власть - это степень, в которой «участник отношений имеет или может получить доступ к физическим, утилитарным ( материальным), нормативным (престиж, уважение) средствам другой стороны для «навязывания» осуществления своих идей, интересов, желаний» Etzioni. A. 1988. The Moral Dimension: Towards a New Economics New York: Basic Books, 1988, p. 59.. Отмечается, что доступность этих ресурсов - не постоянная величина, что говорит о переходящем признаке власти: она может быть получена или потеряна.

* Срочность. В данной концепции авторы понимают срочность, как «степень, в которой интересы стейкхолдеров требуют немедленного внимания\удовлетворения» Бурков, В.Н. Модели и методы управления организационными системами // В.Н. Бурков, В.А. Ириков. М. : Наука, 2005. c. 250. .

Степень значимости заинтересованных сторон зависит от сочетания всех трех составляющих. Авторы отмечают, что легитимность и власть являются ключевыми атрибутами комплексной модели идентификации заинтересованных сторон.

После выявления основополагающих атрибутов заинтересованных сторон, все они были объединены, на основе этого разработаны семь классов заинтересованных сторон.

Рис.4. Модель идентификации значимости стейкхолдеров

Лицо или группа лиц, обладающие одним атрибутов из трех, попадают в категорию латентной (скрытой) группы. Из-за ограниченности ресурсов, менеджмеры часто не уделяют большого внимания этому классу, так как в данной модели они имеют низкую значимость. К латентной группе относятся бездействующие или спящие стейкхолдеры, контролируемые и требующие. Бездействующая группа обладает возможностью влиять на компанию, однако, вследствие редкого взаимодействия не имеют реального интереса в применении своей власти (бывают исключения). Контролируемые стейкхолдеры обладают только законностью, но ничем более; они имеют незначительное влияние на фирму и, следовательно, они не требуют высокой степени внимания. Обладая только срочностью, группа требующих стейкхолдеров выделяется способностью докучать и вызывать раздражение.

Несмотря на низкую степень значимости латентной группы, не стоит забывать о них вовсе. Как говорилось ранее, данные группы не постоянны, они могут приобретать другие атрибуты и становится более актуальными и релевантными при взаимодействии.

К ожидающим стейкхолдерам относятся те, кто обладает двумя из трех атрибутов в любой комбинации. В отличие от пассивности латентной группы, ожидающие заинтересованные лица отмечаются более высокой активностью. Наличие двух свойств является признаком глубокой включенности ожидающей группы, что говорит об обязанности менеджера относиться к ним более серьезно и внимательно. Данная группа включает категории доминирующих, зависимых и опасных стейкхолдеров. Доминирующая группа обладает властью и легитимностью, поэтому они всегда будут влиять на деятельность организации. Рассматриваемая категории относится к первичным стейкхолдерам классификации Кларксона, которая была рассмотрена ранее, так как они могут играть значимую роль при удержании позиций фирмы на рынке. Безусловно, менеджерам необходимо удовлетворять их интересы и не лишать их внимания. Обладая срочностью и законностью, стейкхолдер попадает в группу зависимых. Отсутствие достаточного уровня власти может быть причиной пренебрежения этой категорией руководством в связи с отсутствием ресурсов (например, времени) для достойной и достаточной степени внимания. Третья группа, опасные стейкхолдеры, - лица или группа лиц, имеющие власть и срочность удовлетворения своих интересов. Хотя их требования не официальны и не задокументированы, они могут достичь выполнения своих запросов через властные полномочия. Менеджерам необходимо заранее идентифицировать опасную группу для предотвращения невыгодных для компании требований. Это может быть сделано попыткой изменения их класса, то есть ограничения доступа к имеющимся атрибутам (легитимность или срочность).

Седьмой и самой значимой категорией является группа категорических (безусловных) стейкхолдеров. Эти лица или группа лиц характеризуются как властные, действующие на законных основаниях и имеющие срочные в исполнении требования. Доминирующие и категорические заинтересованные лица сопоставимы по значимости. Однако, руководители должны учитывать атрибут срочности и выполнять их требованию быстрее.

Коренная особенность модели Митчелла, Аггла и Вуда заключается в том, что ни один атрибут не фиксируется во времени. То есть какие-либо запросы или требования могут быть законными, документально оформленными в течение ограниченного промежутка времени; или стейкхолдер может обладать властью в одно время, но лишиться его в дальнейшем. Динамичность определяется следующими характеристиками модели:

- каждый из трех атрибудтов может изменяться

- присвоение атрубутов не является объективным, оно основано на человеческом восприятии

- стейкхолдер может не быть осведомленным, не знать о наличии какого-либо свойства; или не быть готовым действовать в соответствии со своими атрибутами

Динамичный характер данной концепции говорит о том, что группы с низкой значимостью могут подняться до более высоки, приобретая атрибуты, и наоборот. На Рис.5. представлена наглядная классификация стейкхолдеров по данной концепции.

Рис. 5. Классификация стейкхолдеров по модели Митчелла.

Авторы концепции определяют значимость стейкхолдера, «как степень приоритезации заинтересованного лица относительно выдвигаемых требований и интересов» Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts [Электронный ресурс] // The Academy of Management Review, 1997, 22(4), p.854. URL: http://www.jstor.org/stable/259247. Несмотря на то, что критерии власть, легитимность и срочность объявлены как объективная переменная, авторы подчеркивают, что восприятие и оценка стейкхолдеров на принадлежность того или иного свойства - процесс, зависящий в большой степени от личностных качеств, убеждений менеджера.

Модель Митчелла, Агла и Вуда подвергалась практической проверке. Эмпирические исследования подтвердили взаимосвязь между наличием атрибутов и степенью значимости стейкхолдера. Однако, выводы, сделанные относительно приоритета каждого атрибута, были разные. Так, Агл определяет срочность, как наиболее точный «предсказатель» значимости лица или группы лиц; Пэрент и Дипхауз (2007) Parent, M.& Deephouse, D. A Case Study of Stakeholder Identification and Prioritization by Managers[Электронный ресурс] // Journal of Business Ethics, 2007, 75 (1), p. 25. URL: http://link.springer.com/article/10.1007%2Fs10551-007-9533-y на это место выдвигают критерий власти; Магнесс (2008) Magness, V. Who are the stakeholders now? An empirical examination of the Mitchell, Agle, and wood theory of stakeholder salience [Электронный ресурс] //Journal of Business Ethics, 2008, 83 (2), pp.177 - 192. URL: http://philpapers.org/rec/MAGWAT считает базой для определения степени значимости легитимность.

Не учитывая некоторые недостатки и ограничения, модель идентификации значимости пользуется большим спросом на сегодняшний день, как инструмент для рационализации работы со стейкхолдерами.

В предыдущем разделе рассмотрены атрибуты, на основе которых классифицируются стейкхолдеры на отдельные группы. В этой части работы будут представлен ряд классических типологий стратегий, которых следует придерживаться при взаимодействии со стейкхолдерами.

До выхода работы Фримена в 1984 году, Портер выдвинул теорию, в которой обозначил, что структура выбранной индустрии деятельности определяет стратегию, проигнорировав влияние стейкхолдеров на разработку стратегии. Фримен взял за основу модель Портера пяти конкурирующих сил (конкурентоспособность, относительная мощь поставщиков и потребителей, угроза появления новых игроков и товаров-заменителей) и добавил еще одну величину - относительную мощность заинтересованной стороны препятствовать или содействовать корпоративной стратегии.

Фрумен в 1999 году развил понимание стратегий, основанных на влиянии стейкхолдеров, и смоделировал данную концепцию в качестве вспомогательного инструмента для менеджеров в понимании и управлении стейкхолдерами организации Frooman, J. Stakeholder Influence Strategies [Электронный ресурс]// The Academy of Management Review, 1999, 24(2), pp. 191-205. URL: http://www.jstor.org [Дата обновления 25.11. 2014]. . Он объединил теорию ресурсной зависимости и теорию стейкхолдеров в своей работе «Stakeholder influence strategies». Центральной идеей теории ресурсной зависимости является то, что «потребность организаций в ресурсах дает возможность другим лицам или группам лиц получить контроль над ними» Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов // M.: Аспект Пресс, 2002. с.34.. На основе данной концепции, Фрумен генерирует четыре типа стратегий влияния стейкхолдеров: удержания, потребления, прямая и косвенная; и четыре типа взаимоотношений фирмы и стейкхолдеров: власть в руках фирмы, высокая взаимозависимость, низкая взаимозависимость, власть в руках стейкхолдеров. Согласно Фруману, стратегия удержания заключается в отказе предоставления ресурсов стейкхолдеров с целью повлиять и изменить конкретное поведение фирмы. Другими словами, заинтересованная сторона может пригрозить в прекращении доступа к их ресурсу (который в свою очередь важен, даже если и заменим, для другой стороны) , чем вызвать колебания и нарушить стабильность поведения организации. Стейкхолдеры, действующие на основе стратегии потребления, могут поставлять ресурс, но на определенных условиях. Обе стратегии предназначены для изменения поведения организации. Стейкхолдеры использую стратегию удержания, когда баланс властных полномочий на их стороне, в то время, как стратегия потребления применяется при условии равномерного распределения власти между двумя сторонами. Заинтересованные лица могут непосредственно манипулировать потоком ресурсов фирмы, используя две описанные стратегии, - это третий тип по типологии Фрумана, прямая стратегия. Косвенная стратегия предполагает взаимодействие посредством агентов, имеющих прямые связи с компанией. На Рис.6. наглядно представления данная типология Фрумана.

Рис. 6. Типология стратегий влияния и ресурсных отношений.

На Рис.6. наглядно представления данная типология Фрумана. Он пришел к выводу что баланс власти определяет стратегию, которую будет использовать заинтересованная сторона. Если у фирмы властных полномочий больше, стейкхолдер использует косвенную стратегию, вступая в сотрудничество и образуя альянсы с более мощными агентами. И наоборот, если власть в руках стейкхолдера, он контактирует и работает непосредственно с организацией.

Большой вклад в дескриптивную теорию стейкхолдер-менеджмента внес Роули (1997), предоставив теоретический и эмпирический анализ реакции фирмы на влияние стейкхолдеров. «Как стейкхолдеры влияют на фирмы, и как реагируют фирмы на эти воздействия зависит от полной сети взаимоотношений всех стейкхолдеров» Rowley, T. J. (1997). Moving beyond Dyadic Ties: A Network Theory of Stakeholder Influences. [Электронный ресурс]// The Academy of Management Review, 1997, 22(4),рр. 887-910. URL: http://www.jstor.org/stable/259248. Роули разработал модель влияния стейкхолдеров и организационной реакции на их давление. В данной модели плотность сети и сосредоточенность центральной организации (концентрация внимания вокруг организации) определяет стратегию, которую организация выберет для работы с давлением стейкхолдеров. Классификация Роули включает четыре стратегии: примиренец, командир, подчиненный, одиночка, которые представлены на Рис. 7.

Рис.7 . Организационные стратегии реагирования Rowley, T. J. Moving beyond dyadic ties: A network theory of stakeholder influences. The Academy of Management Review, 1997, 22(4), p.901.

Автор отмечает, что сеть стейкхолдеров с крепкими связями более координируемая. Имея общие интересы и коллективные ценности, они склонны образовывать коалиции и препятствовать в каких-либо вопросах центральной организации. В таком случае, центральной фирме будет сложно воздействовать на одну группу стейкхолдеров путем кооперации с другой, так как отношения между самими стейкхолдерами намного тесные. Таким образом, фирма выступает в качестве примиренца, соглашаясь на условия стейкхолдеров. Данная стратегия целесообразна для того, чтобы уравновесить и усмирить другую сторону; чтобы успокоить ожидания заинтересованных лиц и предотвратить возможные коллективные действия.

Главная организация, сосредоточенная в центре, среди несогласованных и не контактирующих стейкхолдеров сталкивается с меньшим количеством стеснения и принуждения, что дает ей свободу действий и возможность достичь высоких уровней. Такая организация адоптирует стратегию командира, где стейкхолдеры, в большинстве случаев, управляются с помощью манипуляторных действий. Напротив, если фирма находится не в центре внимания стейкхолдеров, а является лишь частью сети с крепкими связями, она не будет иметь властных полномочий. Организация не имеет другого выхода, кроме как подчиниться авторитетной стороне, удовлетворяя их интересы и ожидания. Фирма выступает в качестве подчиненного. И последний вариант, когда сеть имеет слабые связи между стейкхолдерами и компания не является центром концентрации внимания, компанией выбирается стратегия удаления, утаивания и избегания заинтересованной других лиц. Согласно Роули, в таком случае организация выбирает стратегию одиночки.

Теоретическая модель Роули была протестирована эмпирически, результаты соответствуют заявленным положениям. Фирмами, находящимися в сети с крепкими связями, наименее вероятно управление стейкхолдерами с помощью контроля и доминирования в процессе взаимосвязи. Степень концентрации внимания на организацию имеет большое значение. Так, организации, находящиеся на периферийных позициях сети, сотрудничают с заинтересованными лицами путем вынужденных уступок и соглашений, в отличии от тех, кто в центре внимания. в своей работе Роули добавил, что влияние стейкхолдера определяется не только в соответствии с наличием тех или иных атрибутов, предложенных Митчеллом, но и в соответствии с особенностями взаимодействия групп стейкхолдеров и образования сети взаимоотношений.

Э.Фримен и Б. Харви со своей стороны добавили, что степень власти и влияния стейкхолдеров может базироваться на: формальной или институциональной основе, экономической основе или на основе социальной легитимности Harvey, B. & Freeman, R.E. Managing Relationships with Environmental Stakeholders: A Study Of UK Water And Electricity Utilities // Journal of Business Ethics, 2001, pp. 895-901..

Стратегии для фирм при взаимодействии с заинтересованными сторонами в рыночной среде предложил Фримен. Он предложил четыре типа стратегий, эффективность которых зависит от относительной мощности стейкхолдера и потенциала на изменения. Типология включает в себя наступательную, оборонительную/защитную, колеблющуюся и удерживающую стратегии. Наступательная стратегия должна быть использована при условии относительно высокой возможности стейкхолдеров скооперироваться и при низких конкурентных угрозах. Эта агрессивная стратегия подразумевает попытки изменить восприятие и цели стейкхолдеров. Оборонительная стратегия должна быть принята, когда группа заинтересованных сторон представляет собой относительно высокую угрозу конкурентоспособности и относительно низкий потенциал кооперации. Если оба критерия находятся на высоком уровне, считается целесообразным использовать стратегию колебания, которая стремится повлиять на правила, определяющие отношения между стейкхолдерами и фирмой. Если показатели, напротив, на низком уровне, стоит вести деятельность в соответствии с удерживающей стратегией. Это самая предпочтительная позиция, которая одновременно позволяет организации сохранить свое нынешнее стратегическое положение, а также управлять положением своих стейкхолдеров.

Рис.8 . Организационные стратегии реагирования в рыночной среде Freeman E. Strategic management: A stakeholder approach // Boston : Pitman, 1984, p.143.

Другая модель стратегий анализа и управления стейкхолдерами, построенная на основе выше описанной классификации Фримена, была предложена Саважем Savage, G.T., Nix, T.H., Whitehead, C.J., Blair, J.D., Strategies for assessing and managing organizational stakeholders // Academy of Management Executive, 1991, 5, pp.61-75.. В этой модели значимость и власть определяется такими факторами, как: зависимость от ресурсов, возможность стейкхолдеров и фирмы образовывать коалиции, масштаб возможных угроз при сотрудничестве. Потенциал к сотрудничеству устанавливает емкость стейкхолдера к расширению взаимозависимых отношений. Саваж предлагает, что качество и прочность отношений фирмы и стейкхолдера могут быть использованы для оценки потенциальной угрозы. Кроме того, бизнес-среда, история и контекст - факторы, влияющие на характер связей. Основная идея заключается в том, что стейкхолдеры рассматриваются в качестве потенциальной угрозы, либо как возможность сотрудничества. Они могут быть отнесены к следующим типам, предложенным Саважем: смешанные, неподдерживающие, поддерживающие, маргинальные. Также были предложены определенные стратегии для работы с каждым типом заинтересованных сторон. Они представлены на Рис.9.

Рис.9. Стратегии управления стейкхолдерами. Savage, G.T., Nix, T.H., Whitehead, C.J., Blair, J.D., Strategies for assessing and managing organizational stakeholders // Academy of Management Executive, 1991, 5, р. 65.

Группа поддерживающих стейкхолдеров соответствует наступательно по типологии Фримена. Саваж рассматривает данную категорию, как «идеальный тип», она включает совет попечителей, менеджеров, сотрудников, поставщиков и, в некоторых случаях, некоммерческие организации. Оба исследователя рассматривают для данного типа стратегии включенности. Следующие соотносящиеся квадранты - это маргинальные и удерживающие. Так как они имеют низкий потенциал быть угрозой или сотрудничать, они только заботятся о своем вкладе в организацию. Постоянный мониторинг и контроль - достаточные действия по отношению к этой группе. Неподдерживающий тип самый проблематичный для организации. Так как они работают только в своих интересах, наблюдается высокая степень угроз и низкая степень возможной кооперации с этими стейкхолдерами. К данному типу относится СМИ, профсоюзы, правительство. Обе модели и Фримена и Саважа предлагают использование стратегии защиты при работе с неподдерживающей группой стейкхолдеров. Последний класс - смешанные стейкхолдеры, которые могут быть открыты для сотрудничества, но в то же время быть угрозой для фирмы. Согласно Саважу, организациям следует идти по пути активного взаимодействия с ними или, по Фримену, менять правила игры. Оба пути направлены на повышение кооперации и сокращение угроз. Эмпирические исследования, проведенные несколькими учеными Fineman, S. & Clark, K. Green Stakeholders: Industry Interpretations and Response // Journal of Management Studies, 1996, 33, pp.715-30., поддерживают и доказывают эффективность применения предложенных стратегий для работы со стейкхолдерами.

Другие теоретики, Харрисон и соавторы, выделяют различия между двумя базовыми типами управления стейкхолдерами, которые назвали «буферизация» и «построение мостов» Harrison, J. S., Bosse, D. A., & Phillips, R. A. Managing for stakeholders, stakeholder utility functions and competitive advantage [Электронный ресурс] // Strategic Management Journal,2010, 31, pp. 58-74.URL:http://dx.doi.org/10.1002/smj.801.. Метафорические термины обозначают суть стратегий. «Буферизация» - это традиционный подход для взаимодействия со внешними стейкхолдерами, направленный на сохранение эффекта включенности заинтересованных сторон в деятельность фирмы. Это могут быть такие мероприятия, как исследование рынка, связей с общественность, планирование. Авторы утверждают, что при «буферизации» барьеры между действующими сторонами высокие, и данный подход не способствует их сокращению. «Построение мостов», наоборот, подразумевает формирование стратегического партнерства. Этот путь построения отношений требует определения общих целей и снижение барьеров. Партнерство опирается на взаимозависимость, оно характеризуется созданием и расширения общих стратегических направлений и целей, а не просто адаптацию к инициативам стейкхолдеров.

В своей работе Джавахар и МакЛафлин Jawahar, I. M. & Mclaughlin, G. I. Toward a Descriptive Stakeholder Theory: An Organizational Life Cycle Approach // Academy of Management Review, 2001, 26, pp. 397-414. используют модель жизненного цикла организации для определения значимости стейкхолдеров и работы с ними в определенных условиях. То есть их концепция фокусируется на необходимости рассматривать стейкхолдеров в соответствии еще одного дополнительного критерия - стадия жизненного цикла. Так как в разных условиях и периодах своей деятельности, фирмы имеют ряд определенных, критически важных интересов, заинтересованные лица ставятся в приоритетную позицию, если могут удовлетворить этим запросам. Основываясь на работах Кларксона, авторы придерживаются четырех типов стратегий: активная, адаптивная, оборонительная и реагирующая. Так, для удовлетворения критически важных нужд организации, стоит придерживаться активной и адаптивной стратегии; в то время, как оборонительная и реагирующая для работы с остальными стейкхолдерами, в зависимости от степени, в которой фирма полагается на то или иное лицо. Например, движимые возможной неудаче, при запуске продукта или на стадии спада, организации склонны к использованию рискованных стратегий, активно работая и учитывая интересы только тех, кто имеет решающее значение для избегания провала. Согласно авторам, работая с некритическими заинтересованными сторонами, будет проводиться стратегия защиты, игнорируя интересы или отрицая ответственность за запросы стейкхолдеров, так как они не представляют ценность для самой организации. Предполагается использование различных подходов взаимодействия со стейкхолдерами в зависимости от определения относительной важности каждого на конкретном этапе или на переходе от одного этапа к другому. Кроме того, подчеркивается существенная важность практического исследования и изучения конкретной организации для определения подходящих для нее стратегий.

Взаимодействие со стейкхолдерами является той частью всей теории, которая не получила пристального внимания со стороны исследователей. Немалое число подходов и концепций разработано для определения характерных признаков стейкхолдеров или организаций, но не для установления особенностей взаимоотношения организации и стейкхолдеров. Следовательно, нет полной достоверной литературы изученности процесса включения и продолжения взаимодействий со стейкхолдерами.

Одним из аспектов, требующим более глубокого изучения, является стадия непосредственного вовлечения стейкхолдеров в деятельность фирмы. Труды теоретиков по этому вопросу относятся, преимущественно, к первому десятилетию ХI века, что представляет собой ценность в вопросе актуальности и применимости. Изучая литературу, можно обобщить и определить понятие непосредственного взаимодействия со стейкхолдерами. Оно представляется как процесс привлечения и включения заинтересованных сторон в деятельность фирмы, поддержание отношений, при важном условии - наличие права голоса и возможности высказываться у стейкхолдеров, зная, что их мнение уважаемо и значимо при принятии решений Friedman, A., & Miles, S. Stakeholders: Theory and practice //Oxford, UK: Oxford University Press, 2006, p. 152.

Greenwood, M.Stakeholder Engagement: Beyond the Myth of Corporate Responsibility // Journal of Business Ethics, 2007, 74, 315-327.

LERBINGER, O.Corporate Public Affairs: Interacting with Interest Groups, Media and Government // London, Lawrence Erlbaum Associates, 2006.

Senecah, S. L. The Trinity of Voice: The Role of Practical Theory in Planning and Evaluating the Effectiveness of Environmental Participatory Processes. Communication and Public Participation in Environmental Decision Making // New York, State University of New York Press, 2004, pp. 24-59.. Другие фокусируются на необходимости открытой, прозрачной коммуникации с заинтересованными сторонами для достижения стратегических целей и функционирования должным образом Mcvea, J. & Freeman, R. E. A 'Names and Faces' Approach to Stakeholder Management: How Focusing on Stakeholders as Individuals Can Bring Ethics and Entrepreneurial Strategy Together // Journal of Management Inquiry, 2005.

Phillips, R., Freeman, R. E. & Wicks, A. C. What Stakeholder Theory is Not //Business Ethics Quarterly, 2003, 13, pp. 479-502..

Проблематика взаимодействия с заинтересованными сторонами основана на инструменте общения и коммуникации Strong, K. C., Ringer, R. C. & Taylor, S. A. THE* Rules of Stakeholder Satisfaction (*Timeliness, Honesty, Empathy) // Journal of Business Ethics, 2001, 32.

Zadek, S. & Raynard, P. Stakeholder Engagement: Measuring and Communicating the Quality // Accountability Quarterly, 2002, 19, 8-17.

Zoller, K. (1999) Growing Credibility through Dialogue: Experiences in Germany and the USA. // UK, Greenleaf Publishing,1999, pp.69-85.. Без исключения, ряд работ утверждают, что эти составляющие - неотъемлемая часть построения отношений. Постоянное общение позволяет быть осведомленным обеим сторонам, кроме того дает возможность детально исследовать некоторые важные для компании аспекты, например, ожидания и интересы стейкхолдеров. Кроме того, благоприятствуя этой двусторонней связи, организация увеличивает доверие к себе, тем самым способствуя готовности другой стороны действовать в интересах фирмы. Доверие рассматривается с фундаментально нравственной точки зрения, когда организация осуществляет деятельность, участвует в коммуникации, мотивирует вовлечение стейкхолдеров с заранее заявленными этическими принципами, которые должны быть приняты и поддерживаемы.

Вышеперечисленные особенности, несмотря на безусловную значимость, имеют базовое значение. Ключевым моментом необходимо признать принципиальное различие между взаимодействием со стейкхолдерами и вовлеченным взаимодействием. Исследователи утверждают, что фирма может взаимодействовать с заинтересованными группами лиц, но не принимать их как членом своего мира, то есть своей фирмы Noland, J. & Phillips, R. Stakeholder engagement, discourse ethics and strategic management // International Journal of Management Reviews, 2010.. Эффективное надежное взаимодействие строится, в меньшей степени, на признании и уважении общих правил гуманности, на оперировании с учетом последствий, оказываемых на другую сторону. Организациям необходимо видеть своих стейкхолдеров, как кого-то с лицами и именами. Когда стейкхолдеры рассматриваются таким образом, это помогает соединить две значимые составляющие: бизнес и этику. Представление стейкхолдеров в качестве личностей с именами способствует выстраиванию стратегических целей с сознанием моральных обязательств. Кроме того, такой путь работы может обеспечить лучшую основу для построения долгосрочных отношений.