Разработка алгоритма становления системного стратегического управления государственным высшим учебным заведением на базе сбалансированной системы показателей

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

ВВЕДЕНИЕ

Увеличение эффективности работы организации - одна из главных целей, которая стоит перед руководителями предприятий и учреждений любого типа, в том числе и государственных. Но так как существует множество взглядов на то, что такое эффективность, и каким методом ее можно измерить, руководству каждой отдельной взятой организации необходимо решить, какая из моделей оценки эффективности с экономической точки зрения подходит для них наилучшим образом. В связи с тем, что экономическая мысль продолжает непрерывно развиваться и по сей день, топ-менеджерам предприятий необходимо следить за исследованиями, происходящими в сфере управления эффективностью, так как полученные результаты могут существенно повлиять как на внутреннюю структуру какой-то конкретной организации, так и на ситуацию на рынке в целом. Внедряя инновационную систему управления эффективностью функционирования предприятия, руководитель дает значимое конкурентное преимущество своему бизнесу при условии, что инновация действительно применима к реалиям бизнеса.

Поэтому данное исследование сфокусировано на одной из крупных инноваций второй половины ХХ века в моделировании процесса стратегического управления предприятием -сбалансированной системе показателей. Именно сбалансированная система показателей является объектом данной работы в том время, как предметом является механизм формирования и внедрения сбалансированной системы показателей в вузе. С одной стороны, подход к достижению целей компании через комплекс взаимосвязанных показателей, охватывающих все бизнес-процессы организации, является уникальным и разительно отличается от традиционных моделей стратегического управления предприятием. С другой стороны, данная инновация была успешно внедрена в нескольких десятках крупных и средних предприятий, как промышленных, так и непроизводственных, чем доказала свою состоятельность. При этом сбалансированную систему показателей нельзя назвать универсальной моделью стратегического управления, так как её составляющие непременно включают набор показателей, нацеленных на достижение успеха конкретной организации, в которую происходит внедрение сбалансированной системы показателей.

Но насколько введение сбалансированной системы показателей целесообразно в некоммерческих государственных учреждениях, например, в университетах? Российские высшие учебные заведения, являясь субъектами рыночной экономики, становятся участниками жесткой конкурентной борьбы на рынке образовательных услуг страны. Поэтому не выявлено оснований для отказа от построения сбалансированной системы показателей для университета по подобному сценарию, что и для компаний, занятых в сфере услуг.

Итак, целью данного исследования является разработка комплексного механизма стратегического управления на основе концепции сбалансированной системы показателей для Санкт-Петербургского кампуса Национального исследовательского университета - Высшая школа экономики. Исходя из поставленной цели, выделяется научная проблема исследования - разработка алгоритма становления системного стратегического управления государственным высшим учебным заведением на базе сбалансированной системы показателей. Выделенная проблема обусловлена необходимостью изменения подхода к управлению государственным учебным заведением и применения принципов интеграции процессов стратегического и оперативного управления с целью повышения автономизации высших учебных заведений в условиях уменьшения государственной поддержки науки и высшей школы.

В качестве научной базы для изучения данного вопроса выступили работы основоположников метода сбалансированной системы показателей -Дэвида Нортона и Роберта Каплана, книги, статьи и монографии авторов, осуществивших неоценимый вклад в развитие данной модели стратегического управления предприятием. Проблемы теоретическойи практической оценки эффективности стратегического планирования в организациях освещены в работах зарубежных и отечественных ученых: И. Ансофф осветил новые подходы к стратегическому управлению в хрестоматийной работе «Новая корпоративная стратегия»; П. Нивен описал одну из возможных интерпретаций сбалансированной системы показателей в книге «Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций»; А. Томпсон, А. Стрикленд и Р. Фатхутдинов описали общие проблемы и перспективы развития стратегического менеджмента в одноименных работах. Развитием теории оценки эффективности деятельности предприятий занималисьМ.А. Бендиков в циклах статей для журнала «Менеджмент в России и за рубежом», например, в статье «Совершенствование диагностики финансового состояния промышленного предприятия»;Е.М. Карлик, А.Е. Карлик в таких работах, как «Экономика предприятия» и «Экономика и организация предприятия»; и другие авторы. Также существуют работы, описывающие различные аспекты внедрения сбалансированной системы показателей в университеты и департаменты университетов разных стран, принадлежащие авторству И.Н.Баранова(«Оценка деятельности вуза: возможности использования Сбалансированной системы показателей»), В. В. Чепорова, Л. Роса («Финансовые индикаторы в системе сбалансированных показателей для высших учебных заведений»), Чередниковой Л. Е. и Черепановой М. В. («Разработка стратегии развития инновационного вуза на основе сбалансированной системы показателей»). Каждое из этих исследований внесли весомый вклад в разработку основ, методов и технологий стратегического управления организацией на основе сбалансированных показателей. Однако практическое отсутствие опыта внедрения подобных систем управления в российской экономике, низкая гибкость сбалансированной системы к российским условиям рынка и отсутствие единого подхода к разработке и мониторингу функционирования системы, определили актуальность и цель данного исследования.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты построения сбалансированной системы показателей

1.1 Понятие и сущность сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard; далее - ССП) - методика общей оценки деятельности предприятия, предназначенная для анализа эффективности работы компании по достижению стратегических целейОнлайн словарь терминов по управленческому учёту - (эл. ресурс): http://management_accounting.academic.ru/524.Концепция ССП впервые была разработана на основе результатов исследования, проведенного 1990-1991 гг. профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном относительно нескольких крупных американских фирм из разных отраслей, утвердив комплексность подхода модели, что стало одной из самых крупных инноваций в корпоративном управлении второй половины ХХ века.

На уровне оперативного управления в организации контроль за осуществлением стратегической деятельности происходит посредством ключевых показателей эффективности (КПЭ), являющихся измерителями возможности достигнуть ту или иную цель компании. Также КПЭ являются индикаторами уровня эффективности как бизнес-процессов в целом, так и работы каждого сотрудника в частности. В таком контексте ССП является неотъемлемым инструментом не только стратегического планирования, но и оперативного управления предприятием.

Сбалансированная система показателей включает в себя 4 составляющих, каждая из которых имеет уникальный набор опережающих и запаздывающих ключевых показателей эффективности, отражающих эффективность в реализации стратегических целей организации, в которой действует ССП[Нортон, Каплан, 1992]:

Финансовая составляющая. Является традиционной частью практически любой модели оценки эффективности управления организацией (например, для модели дисконтированных денежных потоков, модели Дюпона,расчета рыночной и экономической добавленной стоимости). Преимущественное значение имеет в коммерческих организациях. Отражает динамику изменения наиболее значимых для организации финансовых показателей и групп показателей: рентабельность, ликвидность, оборачиваемость, платежеспособность. В отличие от традиционно принятых в России моделей оценки экономической эффективности, финансовая составляющая в модели сбалансированной системы показателей не является главенствующей и имеет наряду со стандартными показателями финансового состояния набор уникальных показателей, учитывающих специфику работы конкретной организации, для которой строится ССП[Нортон, Каплан, 1992].

Клиентская составляющая. Данная составляющая ССП рассматривает клиентскую базу с учетом сферы рынка, в которых осуществляет деятельность предприятие.Она помогает оценить показатели результатов его функционирования в целевом сегменте рынка. Клиентская составляющая включает в себя несколько базовых показателей для результатов качественно выполняемой стратегии. Таковыми индикаторами качества являются: удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и расширение клиентской базы, объем и доля целевой сферы рынка. Также клиентская составляющая включает специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Это те факторы, которые являются важнейшими для сохранения лояльности потребителя производимых продуктов или услуг. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию привлечения и удержания целевого потребителя таким образом, чтобы при воплощении она обеспечила высокую доходность[Нортон, Каплан, 1992].

Составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели данного направления осуществляют оценку внутренних процессов, от успешного функционирования которых зависит удовлетворенность клиентов, а также достижение финансовых задач организации. Данная составляющая рассматривает инновационные процессы как неотъемлемую часть функционирования компании.Инновационные технологии, внедряемые в производственные процессы и длинная цепочка создания стоимости, к воплощению которых стремятся показатели данной составляющей,являются для большинства компаний сильными стимулами в достижении финансового успеха[Нортон, Каплан, 1996]. Для любой организации вне зависимости от производимого продукта способность успешно управлять развитием новых товаров и услуг,возможностями завоевания новых клиентов пусть даже и в течение нескольких лет может оказаться значительно более важными для достижения успеха в долгосрочной перспективе, нежели эффективное управление существующим в данный момент операционным процессом.

Составляющая обучения и развития персонала. Данная составляющая определяет инфраструктуру, которую необходимо построить, чтобы обеспечить рост и совершенствование компании в долгосрочной перспективе. Предыдущие составляющие, входящие в систему, формулируют факторы, которые наиболее значимы для развития настоящих и будущих бизнес-процессов, обеспечивающих функционирование предприятия[Нортон, Каплан, 1992]. Однако организация не достигнет долгосрочных целей, пользуясь только технологиями сегодняшнего дня. Насыщенность рынков и глобальная конкуренция заставляет компании постоянно совершенствоваться и повышать свою стоимость для клиентов и акционеров. Поэтому необходимо организовывать корпоративное обучение, которое привело бы к повышению квалификации рабочих и привело бы к карьерному росу среди сотрудников, снижению процента брака для производственных предприятий, повышения удовлетворенности и сохранения лояльности клиентов. Составляющая развития и обучения персонала имеет три главных источника формирования целей, задач и показателей в общей структуре целей и задач организации: люди, системы и организационные процедуры. Составляющие сбалансированной системы показателей, о которых говорилось выше, обычно обнаруживают значительный разрыв в существующих возможностях людей, систем и процедур по сравнению с теми, которые требуются для осуществления прорыва в деятельности. Ликвидации этого пробела способствует инвестирование в переобучение и повышение квалификации персонала, постоянное совершенствование технологий и систем передачи информации и оперативной обработки данных, разработка механизмов взаимосвязей между стратегическими задачами и каждодневными операциями[Нортон, Каплан, 1992].Выполнение всех этих связующих функций выполняется последней составляющей ССП, которая имеет колоссальную важность для построения и внедрения сбалансированной системы в фирме. Как и показатели, сформулированные для клиентской составляющей, параметры составляющей обучения и развития являются комплексом общих критериев, таких как удовлетворенность работой и рабочим местом, текучесть персонала, затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников; и специфических факторов, характерных для конкретного вида деятельности. Обычно это - набор навыков и умений, необходимых для персонала в крайне конкурентной среде реального бизнеса. Показателем возможности совершенствования информационных систем служит наличие временного лага в получении сведений о клиентах и внутренних бизнес-процессах, которые важны для работников, уполномоченных принимать стратегические и тактические решения.

1.2Достоинства и недостатки внедрения ССП в организациях

Раскрыв сущность каждой из составляющих ССП, стоит отметить ценность взаимосвязи всех показателей в качестве единой системы. Одним из главных достоинств ССП является создание алгоритма по связыванию стратегических целей предприятия с ежедневными задачами, выполняемыми его подразделениями. При использовании традиционных или альтернативных подходов управления компанией происходит контроль и совершенствование уже существующих процессов,иногда с включением анализа качественных данных и временных критериев. Концепция традиционных подходов заключена именно в улучшении существующих процессов в организации. ССПже, как правило, выявляет абсолютно новые бизнес-процессы, при помощи которых организация намерена достичь совершенства, при решении финансовых задач, а также удовлетворяя пожелания потребителей. Кроме того, в процессе формулировки стратегии, цели из задач, необходимых для решения, происходит дробление главной цели на множество операционных шагов и процессов. Таким образом, наступает полное и детальное понимание, какими конкретными действиями мы способны достигнуть стратегических показателей. Это понимание является отчасти мотивацией не только менеджмента организации, но и сотрудников других звеньев, так как каждый работник теперь понимает, как каждое его действие способно повлиять на достижение глобальной цели компании, он чувствует собственную значимость. Сбалансированная система показателей выявляет процессы, являющиеся наиболее важными для успешной реализации стратегии компании. ССП переводит общее видение стратегии развития организации в конкретные локальные цели и задачи с помощью связного набора опережающих и запаздывающих показателей. Сбалансированная система показателей-- это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к благоприятным результатам и способствуют развитию и расширению бизнеса компании, занятию главенствующей роли на рынке[Кардинелс, 2010]. Опираясь на вышесказанное, можно утверждать, что ССП также делает более прозрачными для сотрудников предприятия взаимоотношения между собственниками и руководством благодаря разработанной совместными усилиями и благодаря этому понятной всем участникам процесса системе стратегических показателей, которые разделены по тактическим и оперативным действиям каждого сотрудника. Вследствие возможности внедрения системы мониторинга за изменением ключевых параметров эффективности через центры ответственности в подразделениях возникает возможность конкретизировать происходящее и параллельно корректировать стратегию организации.

Несомненно, сбалансированная система показателей имеет множество достоинств, однако, при внедрении ее в деятельность организации необходимо быть готовым к некоторым сложностям, связанным как с составлением стратегии и выбором КПЭ, так и с внедрением и функционированием ССП. Во-первых, не стоит воспринимать ССП в качестве панацеи от всех бед. Сбалансированная система используется лишь для внедрения стратегических задач в повседневные активности, она не является автоматизированной системой управления организацией. Для ее внедрения необходимо сочетание большого ряда параметров, начиная с инициативы управляющего бизнесом, заканчивая созданием механизмов претворения стратегии организации в реальность и мониторинга ее выполнения[Буркерт, 2010]. Во-вторых, разработка и внедрение ССП требует высокой квалификации менеджеров, которые смогли бы не только осознать необходимость и направление требующихся компании изменений, но и грамотно разъяснить всем работникам важность перехода на ССП в качестве инструмента стратегического управления.Нечеткое понимание стратегии и своего участия в ее реализации может вызвать неприятие нововведения. Кроме того, ССП необходимо разрабатывать кропотливо, учитывая специфику каждого подразделения организации. К сожалению, результаты внедрения ССП проявляются именно в долгосрочной перспективе, поэтому достаточно сложно оценить отдачу от вложенных ресурсов и говорить об эффективности функционирования ССП. И если первый шаг в построении сбалансированной системы показателей, создание стратегической карты верхнего уровня,возможно провести в сжатые сроки без потери качества работы, то дальнейшее развитие модели сбалансированных показателей требует колоссальной подготовительной и разъяснительной работы, проводящейся в основном силами только менеджеров старшего звена[Нортон, Каплан, 1996].Также процесс идентификации и выбора КПЭ ответственный, довольно сложный и часто субъективный. Особенно это отражается при определении нефинансовых показателей эффективности. При выборе и оценке КПЭ их следует расположить в зависимости от степени значимости отдельно в каждой составляющей и включить в ССП не более 7 наиболее подходящих с точки зрения каждой конкретной составляющей[Чепоров, 2010]. Также не всегда понятно, каким образом можно отразить в показателе и измерить тот или иной нефинансовый параметр.

Несмотря на то, что при прочтении литературы о разработке и внедрении ССП создается впечатление простоты сбалансированной системы, однако, по ходу создания и внедрения ССП возникает огромное количество вопросов, требующих нестандартного подхода, сочетающегося с высокой квалификацией специалиста. Кроме того существует потребность в разумном сочетании самостоятельности разработок и привлечении опытных консультантов и экспертов, использовании их опыта для решения острых проблем, а также для оценки проделанной менеджерами организации работы.

1.3 Традиционные этапы внедрения ССП

1.3.1 Конкретизация целей

Построение сбалансированной системы критериев оценки начинается с дискуссии по проблеме определения конкретных стратегических задач на основе принятой корпоративной стратегии. Для постановки финансовых задач необходимо выбрать ключевые показатели, на которые нужно ориентироваться. Например, это может быть увеличение доходности и увеличение занимаемой доли рынка, а может- генерирование freecashflow (свободного потока наличности). Но особенно с точки зрения потребителей важно чтобы руководство как можно четче обозначило сегмент рынка, в котором предприятие планирует вести борьбу за клиента, и каким целевой потребитель должен быть. Например, в своей книге "The Balanced Scorecard: translating strategy into action"D.Norton, R.Kaplan «The Balanced Scorecard: translating strategy into action», Harvard Business Press, 1996. Нортон и Каплан приводят следующий пример: 25 топ-менеджеров одной из крупных компаний, занятых в финансовом секторе, пришли к единому мнению о стратегии компании. Стратегией компании стало положение«предоставлять услуги высшего качества целевой группе потребителей». Но когда было необходимо сформулировать конкретные задачи для ССП,стало очевидно, что каждый менеджер имел собственное представление об «услугах высшего качества» и «целевой группе клиентов». Согласия относительно терминологии удалось добитьсялишь в процессе разработки оперативных показателей сбалансированной системы. Именно тогда было четко сформулировано, что такое целевой клиент и каковы должны быть услуги, предлагаемые данной финансовой организацией, чтобы их можно было назвать услугами высшего качества.

Несмотря на кажущуюся парадоксальность, процесс составления сбалансированной системы показателей непосредственно помогает сформулировать стратегические цели организации, а также определить критические параметры, необходимые для их достижения. Данная тенденция наблюдается во многом вследствие того, что каждый топ-менеджер имеет собственный взгляд на перспективы развития компании, и поэтому они не могут сразу достичь согласия в вопросах определения стратегических задач для компании. Но ССП не просто выявляет этот недостаток, но и предлагает решение проблемы. Разработанная ведущими менеджерами, сбалансированная система показателей является некой общей моделью бизнеса, в создание которой каждый внес свой вклад. Таким образом, каждый участник создания ССП принимает на себя определенную ответственность за ее реализацию, а сама система и, как следствие, работа в команде становится организационной базой для управления практически всеми бизнес-процессами в организации[Нортон, Каплан, 2001].

1.3.2 Составление стратегической карты ССП верхнего уровня и для подразделений

Для каждой конкретной цели выбираются показатели, характеризующие каждый раздел системы. По этим показателям составляется стратегическая карта ССП верхнего уровня, представляющая собой модель, которая демонстрирует то, как посредством стратегии происходит объединение нематериальных активов и процесса создания стоимости. Финансовая составляющая системы описывает материальную сторону достижения стратегических целейс помощью различных финансовых показателей: ROI, ROA, ROIC, прибыльность,стоимость для акционеров и других. Все эти коэффициенты являются отсроченными индикаторами ситуации, в которой находится компания, они во много свидетельствуют о провале или успехе стратегии компании. Клиентская составляющая оценивает потребительскую ценность нашего продукта для целевых клиентов. Например, клиенты ценят не только самое высокое качество продукта, но и своевременность доставки, тогда для нас на первый план выходят компетенции и умения сотрудников, которые поставляют продукт или услугу. Клиентская и финансовая составляющие ССП описывают желаемые результаты в рамках стратегической карты верхнего уровня. Они используют множество запаздывающих показателей. Но эти составляющие не могут показать, каким образом организация достигает желаемого? Составляющая внутренних бизнес-процессов как раз вычленяет несколько наиважнейших процессов для успешной реализации стратегии компании. А составляющая обучения и развития показывает и учитывает нематериальные активы, которые имеют решающее значение для реализации стратегии. Задачи этой составляющей выделяют те виды деятельности, системы и составляющие морального климата в компании, которые необходимы для поддержки процессов создания стоимости на высоком уровне качества. Благодаря этой составляющей, все они становятся взаимосвязанными и при этом соответствуют основным внутренним бизнес-процессам[Нортон, Каплан, 1996].

Стратегическая карта ССП должна наглядно иллюстрировать, что цели всех четырех составляющих связаны между собой причинно-следственными связями. Изначально формулируется гипотеза о том, что мы получаем высокие финансовые результаты только в случае удовлетворенности целевой группы клиентов. Предложение потребительной ценности должно продемонстрировать, как завоевать лояльность целевых клиентов и увеличить продажи. Внутренние бизнес-процессы создают и предоставляют клиенту это предложение, отсюда происходит взаимосвязь финансовой и клиентской составляющей с составляющей внутренних бизнес-процессов. И далее по логике нематериальные активы, обеспечивающие возможность осуществления внутренних бизнес-процессов, предоставляют базис для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стратегической карты ССП: архитектура причинно-следственных связей, пронизывающая четыре составляющие ССП, является структурой, на основе которой строится стратегическая карта ССП. Процесс ее построения вынуждает максимально четко определить, какова логика создания стоимостной цепочки, для кого она создается.

На основе ССП предприятия разрабатывается и ССП подразделений. Таким образом, необходимо составить стратегическую карту для каждого подразделения соответственно приоритетным показателям ССП. Для выполнения этой задачи используется транслирование стратегических целей ССП «сверху вниз» на каждый уровень управления предприятием, которое называется каскадированиемПортал KPI & Balanced Scorecard - (эл. ресурс) - http://balanced-scorecard.ru/cascad/main. Результатом каскадирования как раз является составление стратегических карт для подразделений, их руководства и сотрудников. Глубина внедрения этого процесса определяется стратегией и критериями, положенными в основу ССП. Каскадирование следует продолжать, пока не будет четко распределена ответственность между руководителями и сотрудниками как центрами ответственности. Здесь важно сочетать приемлемый уровень децентрализации принятия решений и горизонтальное распределение ответственности. И одним из решающих вопросов на данном этапе является мотивация персонала, чтобы каждый сотрудник понимал, какой вклад он вносит в реализацию стратегии, и какое вознаграждение он за это получает (необходимо учитывать как материальный, так и нематериальный аспект).

ГЛАВА 2. Опыт внедрения ССП в образовательных учреждениях

2.1 Опыт внедрения ССП в вузах и их подразделениях: российский и иностранный опыт

В последние годы систему сбалансированных показателей сталиактивно внедрять в зарубежные и российские вузы. При этом при разработке ССП для высших учебных заведений и их подразделений особый акцент делается на клиентскую составляющую. На данный момент зафиксировано несколько десятков ССП, построенных для стратегического управления вузами. Например, это такие вузы, как Калифорнийский университет в Сан-Диего, университет Беркли, университет Клемсон в Каролине, университет Огайо (все находятся в США);университет Оттавы (Канада), университет Эдинбурга и университет Глазго (Шотландия), университет Таммасат(Таиланд),университет Осаки (Япония); Владивостокский государственный университет экономики и сервиса и Сибирский федеральный университет (Россия). Полный список университетов представлен в Таблице 1[Чепоров, Рос, 2012].

Отметим, что далеко не все вузы составляют ССП по классическим перспективам. Создатели ССП в университете Огайо используют для создания Системы 5 организационных сфер: ресурсный менеджмент, академическое превосходство; обязательство по передаче знаний на локальном,национальном и международном уровне; студенческий опыт обучения; разнообразие.

Финансовая составляющая в данном примере называется «увеличение и разнообразие доходов» и относится к сфере «обязательства по передаче знаний на локальном, национальном и международном уровне». Также среди ключевых показателей эффективности для этого университета выделяют количество публикаций, цитирований, грантов и премий, который относится к сфере академического превосходства.

В ССП университета Оттавы входит 4 составляющих, однако, их названия отличаются от классических: «академическое превосходство»;«студенты и сообщество»; «качество работы и обязательство»; «ресурсы». «Ресурсы»фактически финансовая составляющая и включает такие КПЭ, как площадь помещений для образовательной деятельности на одного эквивалентного студента дневной формы обучения; объем финансирования на одного эквивалентного студента дневной формы обучения и другие.

Таблица 1. Список университетов, которые применяют ССПЧепоров В.В., Рос Л.Л. Финансовые индикаторы в системе сбалансированных показателей для высших учебных заведений. Журнал «Ученые записки Таврического национального университета им. В.И. Вернадского», серия «Экономика и управление». Том 23 (62). 2012 г. № 1. С. 158-167..

А сейчас остановимся на финансовой составляющей ССП для университетов, поэтому обратимся к таблице 2, в которой отражены избранные КПЭ финансовой составляющей, применяющиеся в различных университетах.

Таблица 2. Избранные КПЭ финансовой группы для вуза в целомЧепоров В.В., Рос Л.Л. Финансовые индикаторы в системе сбалансированных показателей для высших учебных заведений. Журнал «Ученые записки Таврического национального университета им. В.И. Вернадского», серия «Экономика и управление». Том 23 (62). 2012 г. № 1. С. 158-167..

Применяемые в различных вузах индикаторы эффективности для финансовой перспективы свидетельствуют близости стратегических замыслов руководства университетов, а в отдельных случаях и частичном совпадении. Это говорит о том, что, возможно, скоро удастся создать универсальные блоки показателей для финансовой составляющей ССП, как это было сделано в начале 2000-х для коммерческих организаций. И если для них такими показателями являются ROI, ROIC, прибыльность, стоимость для акционеров и др., то сказать, какие КПЭ станут традиционными для ССП в сфере образования, пока невозможно.

Итак, вернемся к изучению опыта внедрения системы сбалансированных показателей в высших учебных заведениях мира. Стоит привести интересный пример университета Таммасат, в котором при выборе ключевых показателей эффективности проводились интервью с Кабинетом министров Правительства Таиланда и опрос преподавателей самого университета. На основе собранных мнений по вопросам образования в стране были сформулированы 28 индикаторов:9 для перспективы внутренних бизнес-процессов, 8 для финансовой перспективы, 8 для клиентской перспективы и 3 для перспективы обучения и развития.

Наряду с внедрением ССП в университеты в целом, активно практикуется разработка систему сбалансированных показателей для отдельных факультетов и подразделений. Так, например, в Госпитальном университете Швейцарии ССП действует только на базе факультета анестезиологии.

Наиболее известными применениями ССП в подразделениях являются университетские библиотеки, которые являются в достаточной степени изолированными от других подразделений вуза.Так, подобные системы были внедрены в 2000-х годах в библиотеках университетов Аризоны, Вирджинии и Флориды (США), Дикина (Австралия), Киото (Япония) и других. И в случае создания полноценной сбалансированной системы показателей для вуза в целом, ССП библиотек могут быть легко внедрены в общую Систему.

2.2 Особенности построения ССП для университета

Как было упомянуто выше, в процессе разработки ССП одним из ключевых моментов построения Системы является определение индикаторов для каждой из четырех перспектив.И нужно понимать, несмотря на активное развитие теоретических и практических аспектов внедрения сбалансированной системы показателей в высшие учебные заведения и их подразделения, изучаемая область является молодой и малоизученной. И если для коммерческих организаций самых разных сфер выработана группа универсальных показателей, особенно для финансовой составляющей, которые в большинстве применимы практически к любой производящей компании или фирме, функционирующей в сфере услуг, то выбор ключевых показателей эффективности для университетов - это сугубо индивидуальный процесс, реализуемый по методу Case-study [Баранов, 2004].

Валерий Владимирович Чепоров [6;10]осуществивший значительный вклад в развитие идей внедрения ССП в некоммерческие организации, предлагает следующие модификации Системы для таких заведений, как вузы:

1. Понижение важности финансовой составляющей при доминировании клиентской перспективы в Системе. Похожую модель можно встретить в работах П. Нивена[3], который в данном контексте подразумевает под финансами способ формирования добавленной стоимости для клиентов при жестком контроле расходов. Таким образом, финансовые показатели выделяются из составляющей внутренних бизнес-процессов вместо того,чтобы применять традиционные финансовые параметры, такие как прибыльность или оборачиваемость.

2. Смещение финансовой составляющей на нижнюю ступень причинно-следственных связей. В этом случае КПЭ финансовой составляющей являются лишь базой для осуществления остальных процессов, которым будет уделено особое внимание. При этом показатели остаются близкими к традиционным показателям ССП коммерческих организаций при условий, что для них ставятся менее жесткие рамки, а доминирующими являются составляющие внутренних бизнес-процессов и клиентская.

Во избежание лексических и смысловых разночтений стоит упомянуть, что для учреждений высшего образования и коммерческих организаций может возникнуть различие в понимании и иерархии составляющих Системы. По мнению автора, вполне допустимо, чтобы иерархия составляющих и точная формулировка каждой из них в вузах могла быть основана на поведенческой стратегии ректората университета, а также в зависимости от экстерналий, таких как состояние рынка образования, политическая и социальная ситуация в стране, фаза экономического цикла, ожидаемый демографический спад/подъем и других. Поэтому при построении ССП необходимо четко сформулировать и зафиксировать значение каждой составляющей ССП.

Еще одна особенность построения ССП заключается в том, что полученные результаты от функционирования сбалансированной системы показателей практически полностью зависит от руководства, и этот человеческий фактор во многом обуславливает успех или провал внедрения Системы в качестве стратегического инструмента управления[Нортон, Каплан, 1996]. Если ректорат готов всерьез принять внедрение ССП, то и процесса составления и применения ССП пройдет намного легче и быстрее, так как в этой деятельности необходимо осуществлять интенсивные коммуникации для четкой формулировки стратегических целей, согласования составляющих и КПЭ. Кроме того ССП должна иметь тесную связь с процессом согласования целей. Данная связь призвана обеспечить понимание каждым сотрудником своей роли в организации и выступить мотиватором для более эффективной работы преподавателей и административного персонала. Этот аспект является одним из важнейших, когда в организации проводятся изменения в системе управления.

Затем по стандартной схеме построения сбалансированной системы показателей каждому КПЭ дается формализованное описание, состоящее из двух составляющих:

Метод и обоснованность выбора метода сбора данных;

Данные и алгоритм для расчета каждого конкретного КПЭ.

Необходимо установить целевое значение для каждого показателя, а также минимально и максимально допустимые значения. И тут могут возникнуть сложности с финансовой составляющей, ведь, если мы берем показатели из традиционной модели ССП, то не очень понятно, на каком уровне должны быть, например, оборачиваемость или степень зависимости от государственных субсидий, для поддержания высокого уровня преподавания и достижения академического лидерства в регионе.

Также особенностью внедрения ССП относительно российских вузов является необходимость принятия во внимание факта, что практика применения подобных концепций в высших учебных заведениях практически не распространена[Коновалова, 2010]. Поэтому нужно осуществить процесс внедрения ССП как можно менее болезненно для сотрудников, преподавателей и студентов. Необходимо четко осознавать, насколько этот шаг оправдан. При этом если в какой-то момент руководство понимает, что Система вряд ли будет принята, если ее успешное функционирование находится под существенным вопросом, то практически в любой момент составления и внедрения можно остановить процесс без серьезных последствий.

Также благодаря специфике деятельности государственных образовательных учреждений, построение сбалансированной системы показателей для университета может оказаться более сложной задачей, нежели внедрение ССП в коммерческой организации. Это во многом связано с тем, что государственные университеты, такие, как НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, реализуют нематериальный продукт и при этом несут ответственность за результат своей работы перед студентами (потребителями), преподавателями и сотрудниками (персонал), контрагентами (работники на контрактной основе, поставщики), перед государством как источником финансирования, перед обществом в целом.

Университет для достижения таких целей, как академическое лидерство в регионе, повышение квалификации преподавателей и востребованности выпускников, обязан предоставлять высшее образование по международным стандартам для студентов, обеспечивать преподавателей возможностью повышать квалификацию по лучшим академическим программам и публиковать статьи в международных рецензируемых журналах и при этом постоянно подтверждать целевое расходование государственных субсидий, которые имеют существенные ограничения в распоряжении. Кроме того, для повышения статуса университета, желательно развивать общественно полезное направление деятельности. С одной стороны, вуз приносит существенную пользу обществу через качественное обучение студентов, однако, в конкурентных условиях современного российского рынка высшего образования этого уже недостаточно. И ССП должна принимать во внимание все вышеозначенные положения, связанные со спецификой учреждения, для которого будет составлена сбалансированная система показателей.

. 

ГЛАВА 3. Построение сбалансированной системы показателей для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург

сбалансированный показатель стратегический университет

3.1 Информация о НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург

Высшая школа экономики была создана в качестве крупного центра подготовки магистров постановлением Правительства России от 27 ноября 1992 года и имела образовательные площадки только в Москве.В соответствии с названием первым факультетом университета стал факультет экономики, затем в течение трех лет открылись факультеты менеджмента, права, социологии и другие, а ВШЭ успешно готовила не только магистров, но и бакалавров. На фоне успеха в продвижении и реализации идей о построении новой высшей школы, которая основывалась бына принципах мировой науки и сочетала высокий уровень подготовки и жесткие требования к студентам с обсуждением и решением наиболее актуальных проблем российской экономики, было решено открыть филиал университета в Санкт-Петербурге.

12 сентября 1997 года филиал Государственного университета - Высшая школа экономики в Санкт-Петербурге обрел юридический статус, а в июне 1998 года началась первая кампания по приему студентовПо данным официального сайта НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург - (эл. ресурс) - http://spb.hse.ru/history_spb.Высшая школа экономики в Петербурге с самого начала существования использует письменный формат экзаменов, что практически сводит на ноль коррупционные риски. С 2001 года Вышка осуществляет прием абитуриентов по результатам ЕГЭ и федеральных предметных олимпиад.

7 октября 2009 года Государственный университет - Высшая школа экономики получает категорию «Национальный исследовательский университет», а затем 23 декабря 2010 года университет получил новое название «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» и статус автономного образовательного учреждения. А 6 июля 2013 года по решению Совета по повышению конкурентоспособности ведущих университетов Российской Федерации среди ведущих мировых научно-образовательных центров НИУ ВШЭ стал одним из победителей конкурса на получение субсидии для вхождения в мировые рейтинги университетов.По данным официального сайта НИУ ВШЭ - (эл. ресурс) - http://www.hse.ru/org/hse/info/ Во многом необходимость повышения конкурентоспособности НИУ ВШЭ не только в рамках российского рынка образования, но и мирового образовательного рынка, и обуславливает причину разработки и актуальность внедрения сбалансированной системы показателей в рамках университета.

На базе НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург действуют 6 факультетов: экономики, менеджмента, юриспруденции, социологии, истории, востоковедения и африканистики, - и одно отделение: прикладной политологии; вкупе со студентами 9 магистерских программ, в Высшей школе экономики в Петербурге обучается более 2500 человек. С каждым годом увеличиваются контрольные цифры приема на бюджетной основе, появляются новые направления подготовки. Так, в 2013 году прошел первый набор по направлению «Государственное и муниципальное управление», в 2014 году будут зачислены первые студенты на направления бакалавриата «Логистика и управление цепями поставок» и «Востоковедение и африканистика», а также на магистерскую программу «Стратегическое управление логистикой». ВШЭ в Петербурге активно растет и развивается, что требует дополнительных усилий для повышения активности работы университета и роста его конкурентоспособности.

3.2 Анализ целей и стратегии НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург

В ходе анализа собранной в процессе прохождения преддипломной практики информации, была выделена главная цель, достижение которой НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург намерен осуществить по стратегии развития до 2020 года - стать международным центром в образовательной сфере.

Становление международного образовательного центра предполагает, что университет должен продвигать бренд НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург в качестве университетского центра с целью занять высокую позицию в рейтинге 50 лучших городов для студентов QS Более подробная информация на официальном сайте QS - (эл. ресурс) - http://www.topuniversities.com/best-student-cities; повысить публикационную активность, увеличить практикоориентированность программ подготовки бакалавров и магистров, осуществлять поддержку междисциплинарных исследований в области социально-экономических и гуманитарных знаний и технологий в северо-западном макрорегионе.

О продвижении Высшей школы экономики под брендом Санкт-Петербурга отмечу только, что данная задача носит глобальный характер и должна реализовываться не только с помощью администрации города, но и в тандеме с другими университетами Петербурга.

Если мы говорим о публикационной активности, то Высшей школе экономики в Санкт-Петербурге есть куда стремиться: индекс публикационной активности НИУ ВШЭ в 2011 году, а это самые последние данные, составил лишь 12,57Согласно исследованию, подготовленному НИУ ВШЭ и РИА Новости по заказу Общественной палаты РФ - (эл. ресурс) - http://ria.ru/ratings_multimedia/20110117/322629147.html в то время у МГУ этот показатель равен 34,08, а лидер рейтинга лучших университетов мира по версии QS - Массачусетский технологический институт имеет индекс публикационной активности, равный 60,9 пунктам По данным официального сайта QS - (эл. ресурс) - http://www.topuniversities.com/node/4179/ranking-details/university-subject-rankings/2014. При этом Высшая школа экономики имеет довольно высокие требования к публикациям научных сотрудников (см. таблицу 3). Каждый научный сотрудник НИУ ВШЭ за исключением студентов дневной формы обучения обязаны выбрать один из треков и осуществить публикации по нему не более чем за три учебных года. Поэтому задача повышения публикационной активности студентов и сотрудников является актуальной и не имеющей на данный момент однозначного решения, так как увеличение требований к публикационной активности сотрудников не дало значимых результатов.

Таблица 3. Требования по публикационной активности научных сотрудников НИУ ВШЭ По данным официального сайта НИУ ВШЭ - (эл. ресурс) - http://www.hse.ru/science/evaluation/conditions.

Рост практикоориентированности образовательных программ разных ступеней образования подразумевает формирование междисциплинарных программ подготовки бакалавров, магистров и аспирантов; внедрение англоязычных образовательных программ, программ двух дипломов и сетевых программ с ведущими университетами из Топ-100; а также интеграцию с крупнейшими компаниями-работодателями. Достижение этого с академической стороны возможно через применение новых образовательных технологий, таких как MOOCs MOOCs - это первые общеевропейские массовые он-лайн курсы по широкому кругу дисциплин, которые доступны всем желающим бесплатно и на разных языках. и развития уже существующих, таких как электронная система дистанционного управления обучением (LMS). Но необходимо проанализировать, насколько целесообразны подобные технологии, так как их эффективность аналитически не доказана. С другой стороны, доказано, что программы двойных дипломов пользуются большим спросом на рынке образовательных услугИсследование программ двойных дипломов между университетами России и стран-членов Европейского Союза - (эл. ресурс) http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc48_en.htm. Также можно наблюдать живой интерес со стороны СМИ и абитуриентов к недавно открывшемуся совместно с технологической компанией Яндекс факультету компьютерных наук.

Поддержка междисциплинарных исследований подразумевает комплексность в образовательных технологиях: project-, policy-, area-oriented. Таким образом, цель может быть достигнута посредством создания научного кластера на базе одной из площадок НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, где научные лаборатории будут функционировать максимально близко территориально, где будет общая площадка для встреч и переговоров, что создаст подходящую атмосферу для сотрудничества и обмена идеями. Также можно стимулировать междисциплинарные исследования материально: поощрять грантами наиболее успешные project-, policy- и area-oriented исследования, а также назначать премиальные надбавки исследователям, которые работают с проектами и командами из разных научных сфер.

Таким образом, в ходе анализа стратегии развития НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург была выявлена главенствующая цель, достижение которой возможно лишь при выполнении нескольких условий; при грамотной формулировке они могут быть отражены через показатели оперативной деятельности по ключевым направлениям.

3.3 Выявление КПЭ и построение ССП для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург

На образовательном рынке России даже государственные университеты функционируют как бизнес-структуры вследствие того, что рынок образовательных услуг перенасыщен: в стране функционирует 700 государственных вузов и их филиалов и 670 негосударственных вузов, 470 из которых имеют государственную аккредитацию[Савзиханова, 2011].И на данный момент между вузами идет конкурентная борьба за абитуриентов, для них проводятся различные олимпиады и конкурсы, при университетах открываются подготовительные курсы и открытые лектории преподавателей. Высшая школа экономики в Санкт-Петербурге нацелена на привлечение талантливой молодежи со всей России, а также на ее развитие в рамках учебного процесса и внеучебной деятельности, что требует акцентирования особого внимания вопросам достижения желаемого уровня подготовки студентов. В этой особенности и состоит вызов исследователю, занимающемуся построением сбалансированной системы показателей для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, которое во многом облегчено возможностью опираться на опыт внедрения ССПв коммерческие организации и в высшие учебные заведения в России и за рубежом.

Очевидно, что модель ССП, предложенная Нортоном и Капланом[23],применяющаяся для стратегического управления коммерческими организациями, должна быть модифицирована.Традиционные показатели финансовой составляющей не подходят для стратегического управления организацией, деятельность которой тесно связана со знаниями. В разработанной модели ССП сохранены финансовые показатели. С помощью индикаторов результативности сбалансированной системы показателей администрация университета может отслеживать динамику различных аспектов работы.

Автор считает приемлемым снижение статуса финансовой составляющей до нижней ступени в Системе, и ставит в приоритет клиентскую составляющую, так как именно ее показатели способны отразить успехи в достижении поставленных руководством университета целей.

Прежде всего, для построения ССП необходимо обозначить ее составляющие и раскрыть их содержание, учитывая специфику государственного автономного бюджетного учебного заведения:

Таблица 4. Элементы и их содержание в сбалансированной системе показателей.

В данной модели финансовые КПЭбудут являться основой, обеспечивающей успешное достижение показателей других аспектов ССП, но на финансовых параметрах особого акцента делаться не будет. В случае разработки ССП для университета кажется оправданным акцентирование внимания на клиентской составляющей, представленной в таблице 4 как «Клиенты (Потребители образовательных услуг)». Стоит отметить, что в ССП зарубежных университетов (преимущественно - США), предпочтение отдается как раз этому аспекту ССП,который отражает степень ответственности университетов перед обществом.

Основой оценки эффективности функционирования любой организации являются внутренние процессы, включенные в составляющую «Инфраструктура». Они направлены на удовлетворение потребностей клиентов, которые ставятся во главу угла данной модели; также обычно в них вовлечены все сотрудники предприятия, поэтому рассмотрим внутренние бизнес-процессы подробнее. Было выделено три основных внутренних процесса, совершенствование которых способно коренным образом улучшить положение и репутацию НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург как на образовательном рынке России, так и в Северо-Западном регионе в целом:

Осуществление научно-исследовательской деятельности.

Улучшение образовательного процесса.

Развитие талантов у студентов.

Первый процесс включает в себя открытие новых и поддержку существующих научно-учебных групп и лабораторий, создание условий для проведения междисциплинарных исследований, привлечение ведущих зарубежных ученых через программу международного рекрутинга. Проблемы эффективного осуществления данного процесса заключаются в слабом уровне мониторинга реально выполняемых лабораториями и учебными группами исследований: ряд лабораторий и групп существует лишь номинально, и не вносит какого либо значимого вклада в развитие науки даже на уровне кампуса, но при этом их финансирование продолжается. Кроме того, публикационная активность в базах Scopusи WebofScience в расчете на 1 преподавателя, несмотря на высокие требования НИУ ВШЭ к данному параметру, находится на уровне 0,05. Директор Высшей школы экономики в Санкт-Петербурге поставил цель См. Приложение 2. повысить этот показатель до 1,1 к 2020 году. По мнению автора, данное изменение может быть осуществлено одним из наиболее очевидных способов: ужесточением требований к публикационной активности и расторжением контрактов с членами ППС, которые не способны выполнять данные требовании; приглашением к сотрудничеству и найму ведущих мировых ученых с высоким уровнем публикационной активности; также возможны различные комбинации приведенных выше способов. Главное, что нужно понимать при введении подобных мер - то, какие материальные и нематериальные издержки понесет университет. Очевидно, что необходимость постоянно публиковаться в научных журналах подразумевает вовлеченность каждого преподавателя в научно-исследовательскую деятельность. В данных условиях можно предположить, что уровень преподавания упадет из-за прямой зависимости сохранения рабочего места преподавателя от его публикационной активности. И при этом не выработано ни одного официально принятого показателя, который бы отражал высокий уровень преподавания, который как раз непосредственно влияет на удовлетворенность студентов получаемым образованием, а также связано с репутацией университета у работодателей, к которым нанимаются выпускники. К сожалению, в этой ситуации есть вероятность увольнения хорошего преподавателя-практика, который не заинтересован в участии в научных исследованиях.С другой стороны, рекрутинг ведущих ученых предполагает высокие затраты не только с точки зрения заработной платы, но и с точки зрения помощи в адаптации иностранного гражданина в Санкт-Петербурге. То есть прежде чем принимать решение, необходимо взвесить материальные и нематериальные издержки увольнения и найма.