Разработка алгоритма становления системного стратегического управления государственным высшим учебным заведением на базе сбалансированной системы показателей

Если говорить о практикоориентированности исследований, то она может быть достигнута с помощью разработки механизма коммерциализации исследовательских разработок. Данный механизм позволит научным сотрудникам Высшей школы экономики в Петербурге не только заниматься исследовательской деятельностью, но и быть полезными бизнес-структурам. Коммерциализация результатов исследований позволит лабораториям перейти на самоокупаемость, что позволит снизить до минимума финансирование НУЛов, НУГов и ВНУГов из фондов средств Высшей школы экономики. При этом в интересах и научных групп лабораторий, и Высшей школы экономики, чтобы была разработана система заключения контрактов на исследования через университет, а не напрямую через руководителя лаборатории или научной группы, так как через этот шаг мы повышаем междисциплинарность исследований и сможем предоставить заказчикам взгляд на проблему под разными углами, что поможет оценить и максимально снизить все риски осуществления исследовательского проекта.

Второй внутренний бизнес-процесс связан с повышением практикоориентированности программ обучения, вовлеченности студентов в научно-исследовательский процесс; увеличением курсов, преподаваемых на английском языке, и включением НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург в международную систему онлайн-курсов MOOC's. Задача повышения практикоориентированности направлений подготовки студентов может быть решена через рекрутинг специалистов-практиков из разных областей, а также с помощью создания факультетов совместно с крупными компаниями, лидерами в своих отраслях. Примером успешной реализации сотрудничества университета и компании-лидера в своей области является открытие Высшей школой экономики и Яндексом в 2014 году совместного факультета компьютерных наук, в рамках которого студентам будут преподавать не только профессора ВШЭ, но и сотрудники крупнейшей IT-компании России. Также успешная реализация практикоориентированной образовательной стратегии нашла свое отражение в рамках базовой кафедры крупнейшей консалтинговой фирмы McKinsey&Co, которая была открыта в 2011 году; отделения «Совместный бакалавриат ВШЭ и РЭШ» НИУ ВШЭ в Москве, которое осуществляет набор также с 2011 года. И если базовая кафедра McKinsey&Co помогает студентам приобрести необходимые навыки для работы в сфере финансового консалтинга, а также выделяет определенную квоту на прохождение практик и стажировок для студентов ВШЭ в Москве, то совместный бакалавриат ВШЭ и Российской экономической школы готовит будущих крупнейших ученых-экономистов, которые также проводят исследования для бизнес-структур, выступают экспертами в СМИ, по сути являясь учеными-практиками.

Также не стоит упускать из внимания такие образовательные форматы как стажировка и производственная практика, в ходе которых у студентов есть возможность придти в конкретную организацию и увидеть собственными глазами, как работает тот или иной бизнес изнутри, какие обязанности и ответственность подразумевает та или иная должность. Как известно, производственная практика - это обязательный элемент образовательной программы любого факультета, а стажировки добровольны. Кроме того, университет не помогает в поиске и выборе стажировок студентам. Говоря об увеличении практических навыков, которыми может овладеть в рамках обучения студент любой ступени обучения (как бакалавриата, так и магистратуры), одним из наиболее привлекательных вариантов является стажировка, так как она не требует каких-либо материальных вложений со стороны обучающегося или университета: на сайте практически каждой крупной компании можно найти десятки объявлений о наборе стажеров в самые различные департаменты. Но при этом в ходе стажировки можно приобрести не только крайне полезные знания и навыки, но и наработать связи и даже зарекомендовать себя для дальнейшего найма. Необходимо, чтобы каждый студент хотя бы один раз проходил стажировку. При этом рекомендуется согласовать возможность свободного посещения занятий на время прохождения (но не более месяца), чтобы облегчить жизнь студенту и дать ему возможность зарекомендовать себя в компании.

Также немаловажным имиджевым фактором для университета и приятным бонусом к образовательной траектории для студента выступает международная мобильность. На некоторых факультетах НИУ ВШЭ в Петербурге она развита хорошо. Так, на факультете менеджмента ежегодно реализуются массовые программы международной мобильности для студентов всех курсов, в то время как студентам факультета экономики официально предоставляется возможность учиться за рубежом один семестр в Германии, при этом туда едет только два четверокурсника, что более чем скромно. Кроме этого студенты, согласившиеся поехать в Германию на обучению берут на себя колоссальные риски: они обязаны сдать зимнюю сессию в Майнгейме, а после этого закрыть пропущенные сессии (осеннюю и зимнюю) в Санкт-Петербурге, так как не происходит перезачет дисциплин. Риск быть отчисленным в этой ситуации крайне высок. Поэтому в 2013 году был открыт Центр международного сотрудничества НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, который пока, к сожалению, еще не заработал в полную силу. Показателем, соответствующим высокому уровню репутации университета, должен стать отношение, равное количеству программ обучения за рубежом, предоставляемых студентам ВШЭ СПб в год, к количеству студентов 2-4 курсов бакалавриата + 2 курс магистратуры; который должен стремиться к единице. Мы целенаправленно не учитываем студентов первых курсов, так как, во-первых, 70% студентов переехали в Петербург для того, чтобы иметь возможность обучаться в НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, что является большим стрессом, и нужно дать им время на то, чтобы их пребывание в новом городе стало комфортным. Во-вторых, студенты первых курсов обычно не обладают достаточными знаниями ни английского языка, ни дисциплин выбранной специализации или направления обучения, вследствие чего отправлять их учиться за границу неэффективно.

Но как мотивировать студентов заниматься научно-исследовательской деятельностью. Обозначенный выше механизм коммерциализации исследовательских разработок позволит научным сотрудникам Высшей школы экономики в Петербурге не только заниматься исследовательской деятельностью, но и быть полезными бизнес-структурам, что также привлечет студентов к участию в исследовательской деятельности на уровне стажеров лабораторий и научных учебных групп. Также это позволит поднять имидж ученого в глазах студентов и покажет им реальные перспективы работы в сфере научных междисциплинарных исследований.

Третий внутренний бизнес-процесс сконцентрирован на развитии талантов. На данный момент этот процесс является одним из наиболее успешно реализуемых в связи с тем, что в университете развитая инфраструктура осуществления студенческих проектов, административная поддержка осуществляется практически всем проектам и инициативам. Наряду с официальным Отделом по внеучебной и воспитательной работе, на базе НИУ ВШЭ действует Студенческий совет НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, занимающийся кураторством студенческих предложений; а также независимая организация «Студентами для студентов», созданная группой инициативных студентов с целью развития талантов в НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург. Плюс к этому в Петербурге множество мероприятий, способствующих раскрытию самых разных талантов. «Студенческая весна», например, помогает раскрыть таланты, связанные с артистичностью, сценическим мастерством, журналистикой и т.п. Различные кейс-турниры позволяют студентам проявить свои умственные способности в решении незаурядных ситуаций. Открытые спортивные мероприятия призваны продемонстрировать физическую подготовку спортсменов и любителей. Практически на любой вкус найдется мероприятие и база подготовки к нему, на которой можно развить свой талант.

3.3.1 Клиентская составляющая модели ССП для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург

Итак, детальное описание внутренних бизнес-процессов позволяет нам определить ключевые показатели эффективности работы для каждой составляющей сбалансированной системы показателей. Итак, начнем с клиентской составляющей, которая является наиболее важной с точки зрения иерархии ССП. Объектом данной составляющей являются 2 группы потребителей образовательных услуг - абитуриенты и студенты. Субъект клиентской составляющей - профессорско-преподавательский состав и другие сотрудники, которые напрямую взаимодействуют с абитуриентами и студентами. Может возникнуть вопрос, почему к «клиентам» Высшей школы экономики в Санкт-Петербурге относятся школьники и выпускники школ, поэтому необходимо сразу пояснить, что на базе НИУ ВШЭ в Петербурге действует факультет довузовского образования (ФДО), который реализует различные курсы и программы подготовки старшеклассников к сдаче Единого государственного экзамена (ЕГЭ). Также в рамках факультета действует кружок для одаренных ребят «Олимпиадная экономика», члены которого нередко становятся победителями и призерами олимпиад по экономике разного уровня. При этом они в большинстве случаев получают льготы на поступление в вуз, и важной задачей является формирование образа престижного и активно развивающегося университета. Это поможет не только обеспечить их поступление в Высшую школу экономики в Петербурге, но и теоретически привлечь их талантливых друзей.

Ключевые показатели эффективности и методы их расчета приведены в табл. 5.

Сразу необходимо отметить, что для измерения уровня удовлетворенности предполагается использование популярной в маркетинге модели SERVQUAL с небольшой модификацией - «идеальной точкой», - которая не меняет суть модели, но делает расчеты и интерпретацию результатов более простой и удобной.

Таблица 5. Ключевые показатели эффективности и методы их расчета для клиентской составляющей модели ССП для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург.

SERVQUAL (образовано от service quality) - универсальный инструмент измерения удовлетворенности клиентов качеством предоставляемых услуг. Данная модель измеряет разрыв между ожидаемым клиентом уровнем качества и восприятием полученной (оказанной) услуги. Компонентами модели SERVQUAL являются: MQi - модифицированное значение параметра качественного разрыва i; I - идеальная(максимальная) величина параметра,Pij -оценка созданного восприятия i-го параметра по отношению к атрибуту j; Eij -оценка ожидаемого уровня для атрибута j, который является нормативом стимула I. Очевидно, что чем меньше разрыв между ожиданиями клиентов и фактическим положением дел, тем лучше. Поэтому чем ниже значение модифицированного параметра MQi модели SERVQUAL, тем более незначительный разрыв между идеальным, ожидаемым и получаемым уровнем качества предоставляемых услуг наблюдается, к чему и стремиться любая организация, действующая в сфере услуг. Для того чтобы произвести расчет модифицированного параметра модели необходимо провести подготовку в виде анкетирования и анализа полученных в ходе анкетирования данных. Необходимо провести анкетирование студентов 1-4 курса бакалавриата и 1-2 курса магистров очной формы обучения, при этом необходимо распределить количество анкет пропорционально количеству человек, обучающихся на разных факультетах, чтобы обеспечить репрезентативность выборки. Кроме того, возможность разделения выборки на подвыборки по факультетам позволит посчитать уровень удовлетворенности отдельно для каждого факультета и ступени образования.

Относительно Кдврс (доля выпускников, трудоустроившихся по специальности в течение года) стоит отметить, что при расчете этого показателя предполагается делать поправку на временной лаг, так как очевидно, что выпускнику необходимо некоторое время после получения диплома для трудоустройства: необходимо отобрать наиболее привлекательные вакансии, пройти собеседование и процедуру официального оформления. В некоторых престижных компаниях, например, компаниях «Большой четверки»: PricewaterhouseCoopers,Deloitte, Ernst & Young, KPMG, - этот процесс может занять от нескольких недель до нескольких месяцев в зависимости от желаемой должности и необходимости прохождения обучения в компании. Также стоит сделать поправку на желание самих выпускников работать по специальности. К сожалению, даже делая осознанный выбор профессии, абитуриенты не всегда верно понимают обязанности, ответственность и риски, связанные с той или иной должностью и сферой труда, поэтому в течение обучения у студентов может наступить разочарование в выбранной профессии, либо они могут найти профессиональную область, которая станет более привлекательной для них. Нет ничего плохого в том, что выпускники хотят работать в том направлении, которое им наиболее интересно.

Но стоит учитывать не только удовлетворённость, но и их лояльность бренду Высшей школы экономики в Петербурге, так как лояльность студентов показывает готовность рекомендовать поступление в НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург. Для расчёта данного показателя используется индекс потребительской лояльности NPS, который обычно используется в маркетинговых исследованиях коммерческих организаций. Для них средний показатель NPS находится на уровне 5-10%. В Петербургской Высшей школе экономики же этот показатель составляет 29,8% на основе опроса в официальной группе студентов НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург в социальной сети Вконтакте, в котором приняло участие 37 студентов См. Приложение 3., из которых 24 (64,9%) готовы рекомендовать знакомым абитуриентам поступление в НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург и 13 (35,1%) категорически не согласны. Необходимо выявить причины этого несогласия через анкетирование, чтобы выработать и провести мероприятия по устранению проблем, которые мешают студентам быть более лояльными к бренду Высшей школы экономики в Петербурге.

Включение последних двух показателей, а именноКдспо(доля студентов первого курса, поступивших в НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург по результатам олимпиад) и Кдспк (доля слушателей курсов факультета довузовского образования НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, поступивших на места, финансируемые за счет бюджета), необходимо с той позиции, что абитуриенты наряду со студентами являются объектом клиентской составляющей модели ССП, и активное привлечение талантливых школьников-олимпиадников будет полезно не только для репутации университета, но и для студентов, так как победители и призеры олимпиад обычно помогают другим студентам в освоении различных дисциплин, так как они имеют более развитую базу хотя бы в одной из областей знаний.

Составляющая «Инфраструктура» модели ССП НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург

Следующей в иерархии модели сбалансированной системы показателей является составляющая «Инфраструктура», в которой соединены традиционные составляющие «Обучения и развития» и «Внутренних бизнес-процессов». Такое решение было принято в связи с тем, что у обеих составляющих традиционной модели ССП применительно к образовательному учреждению совпадает объект - ППС, и субъект - администрация. Кроме того, процессы обеих составляющих являются однонаправленными на удовлетворение потребителей образовательных услуг. С ключевыми показателями эффективности составляющей Инфраструктура можно ознакомиться в таблице 6. Данная составляющая модели ССП для университета раскрывает то, в отношении каких внутренних процессов персонал должен преуспеть, чтобы удовлетворит потребителя, каким видим будущее вуза и развитие в его рамках международной деятельности, а также мероприятия, обуславливающие развитие персонала, чтобы преуспеть в бизнес-процессах вуза.

Таблица 6. Ключевые показатели эффективности и методы их расчета для составляющей Инфраструктура модели ССП для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург.

Первым показателем, разработанным на основе анализа стратегических целей НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, является НИОКР на 1НПР. На презентации стратегии развития НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург См. приложение 2. было показано, что целевым значением данного показателя является 700 тысяч рублей в то время, как на данный момент Д1нр=108 тысяч рублей. Также и показатель публикаций в Scopusи WebofScienceна 1 НПР на данный момент составляет 0,05, и администрацией планируется его увеличение до 1,1. Такой рост может быть спровоцирован только введением необходимой публикации в Scopusи WebofScience каждого преподавателя, работающего на полную ставку, что может вызвать кадровые перестановки в рамках факультетов, так как для таких публикаций необходим очень высокий уровень научной глубины и новизны в публикуемых статьях. Очевидно, что привлечение НПР международного рекрутинга способно снизить этот риск, а также положительно сказаться как на репутации университета, но и повысить лояльность студентов. На начало 2014 года доля НПР международного уровня (Кдм) составил всего 1,7% при том, что большинство специалистов, нанятых по программе международного рекрутинга, преподает студентам магистратуры. Благодаря международному рекрутингу также становится более реализуемой стратегия увеличения дисциплин, преподаваемых на английском языке. Сейчас этот показатель равен всего 2%, но уже в ближайшие 6 лет он должен увеличится в 25 раз, к чему идет активная подготовка на всех факультетах. Преподавание на иностранных языках также способствует росту престижа обучения в НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург: это демонстрирует не только высокий уровень подготовки студентов, а также позволит обучающимся получать знания из первых уст - от крупнейших фигур мировой науки, которые будут привлекаться как на постоянной основе, так и в качестве приглашенных лекторов. Прохождение образовательными программами аккредитации или международной экспертизы показывает высокий уровень подготовки обучающихся, соответствующий международным стандартам. Высокое значение данного параметра наиболее важно для студентов, которые планирую продолжать свое образование за рубежом. Одним из ключевых процессов улучшения образовательного процессаявляется постоянное повышение квалификации преподавателей, и необходимо выработать стимулы для непрерывного увеличения показателя Ксзф, чтобы преподаватели проявляли инициативность при прохождении повышения квалификации. В совокупности все процессы, эффективность которых отражается вышеозначенными КПЭ, направлены на удовлетворение потребителей образовательных услуг (студентов и абитуриентов), поэтому между показателями клиентской и инфраструктурной составляющих прослеживается чёткая связь. Но каким образом в данную модель вписывается финансовая составляющая? Для государственного образовательного учреждения финансовая составляющая должна быть значительно модифицирована, так как максимизация прибыли не является одной из главных целей, как это принято в традиционной концепции ССП. В модели сбалансированной системы показателей для образовательного учреждения финансовая составляющая является базисом, гарантирующим осуществление обучения студентов без перебоев. Кроме того, у каждого университета есть несколько финансовых целей, связанных, например не с получением доходов напрямую, а с экономным расходованием ресурсов или снижением зависимости от государства.

Финансовая составляющая ССП для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург

Итак, перейдём к показателям финансовой составляющей модели ССП НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, представленным в таблице 7.

Таблица 7. Ключевые показатели эффективности и методы их расчета для финансовой составляющей модели ССП для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург.

Для университета, получающего большую часть финансирования от государства необходимо очень четко следить и грамотно управлять входящими и исходящими денежными потоками. Также желателен налаженный механизм непрерывного мониторинга и учета доходов и расходов. На отражение качества работы механизма мониторинга направлены коэффициенты соотношения плановых и фактических расходов (Крфп) и фактического и планового финансирования (Кдфп). Эти показатели можно назвать базовыми для финансовой составляющей СПП, модифицированной для государственного образовательного учреждения. Также в рамках концепции развития НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург была упомянута необходимость создания эндаумент-фондаЭндаумент-фонд - фонд, учрежденный на основе денежных средств, ценных бумаг и других активов, сформированный организацией для получения инвестиционного дохода, который будет использоваться на поддержание деятельности организации. - Толковый словарь «Инновационная деятельность» - (эл. ресурс) - http://innovative_activities.academic.ru/687/%D0%AD%D0%BD%D0%B4%D0%B0%D1%83%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82-%D1%84%D0%BE%D0%BD%D0%B4#sel= уже в 2014 году, поэтому уже в следующем году можно будет оценить то, насколько эта мысль оказалась удачной. Очевидно, что в связи с созданием эндаумент-фонда НИУ ВШЭ в Петербурге придётся понести затраты на оповещение потенциальных благотворителей о создании фонда и сборе средств в него, например. Также существуют риски неудачного вложения полученных средств, которые не стоит оставлять без внимания. Необходимо подобрать высококвалифицированную команду, которая смогла бы оценить риски и выбрать наиболее выгодный объект инвестирования. Понимая, что финансовая составляющая должна быть неотъемлемой частью сбалансированной системы показателей и способствовать не только финансовому благополучию учреждения, но и выполнению его стратегических целей. Одной из таких целей является становления НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург в качестве одного из лучших в мире студенческих кампусов. И наряду с абитуриентами из Петербурга университет активно привлекает талантливую молодежь из других регионов и даже стран. Однако для некоторых молодых людей, составляющих целевую аудиторию Высшей школы экономики в Петербурге, переезд и проживание является практически невозможными из-за материальных затруднений в семье. Поэтому необходимо выделять студентам, имеющим и реализующим свое право на социальную стипендию и/или финансовую помощь, сумму, близкую к прожиточному минимуму, чтобы студент мог сконцентрироваться на обучении и реализации талантов. В этом случае его уровень удовлетворенности и лояльности к бренду Высшей школе экономики в Санкт-Петербурге будет выше, чем в ситуации с отсутствием/незначительным размером социальной стипендии или материальной помощи.

Построение стратегической карты ССП верхнего уровня для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург

Таким образом, общая таблица ключевых показателей эффективности для модели сбалансированной системы показателей выглядит следующим образом (см. табл. 8):

Таблица 8. Ключевые показатели эффективности для модели ССП НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург.

Однако простого подбора показателей, призванных к отражению успехов в достижении стратегических целей, недостаточно. Сбалансированная система показателей подразумевает, что только в тесном взаимодействии всех показателей может быть достигнута стратегическая цель организации. Наглядно модель ССП для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург может быть представлена в виде пирамиды (см. рис. 1). Финансовая составляющая рассматривается в качестве базовой, так как она является основой деятельности любой организации, также через ее механизмы возможна реализация задач в тесной взаимосвязи с другими составляющими ССП. Эффективность работы ППС, показатели которой входят в составляющую Инфраструктура обеспечивает высокий уровень подготовки студентов, влияет на их уровень удовлетворенности образованием, что является ключевым показателей клиентской составляющей. В совокупности 4 составляющих могут обеспечить НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург репутацию кузницы кадров, где работают лучшие эксперты для СМИ, успешные ученые для мирового научного сообщества, обучаются талантливые студенты - для работодателей.

Рис. 1. Иерархия составляющих модели ССП для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург.

Определив связь и иерархию показателей всех составляющих модели сбалансированной системы показателей для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, можно приступить к составлению стратегической карты верхнего уровня (см. рисунок 2). Данный процесс, по сути, является наглядной иллюстрацией взаимосвязи стратегических целей всех составляющих модели ССП НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург. При этом она не перегружена формулами и целевыми значениями, так как с полными данными можно ознакомиться в таблицах 5-7; а представляет упорядоченную картину, на структуру которой необходимо опираться для дальнейшего внедрения модели ССП. Наглядность стратегической карты верхнего уровня выполняет особую роль: она помогает сотрудникам понять, какие цели на данный момент стоят перед образовательным учреждением, и как их можно добиться.

Необходимо сделать акцент на том, что сбалансированная система показателей - динамичная модель, которую можно и даже нужно корректировать на этапе принятия, внедрения и при использовании. Для успешного изменения модели в нестабильных условиях российской экономики и социальной политики важно постоянно осуществлять мониторинг эффективности выполнения внутренних процессов и при необходимости добавлять и убирать ключевые показатели эффективности, что позволит системе гибко реагировать на любые факторы внутренней и/или внешней среды.

Но для того, чтобы ССП начала работать как система стратегического управления, нужно наладить информационный обмен между сотрудниками разных подразделений. В большинстве случаев для информационного обмена, анализа полученных результатов, планирования, и мониторинга необходима автоматизация процессов. Автоматизированная система для воплощения успешной работы ССП должна выполнять следующие задачи ускорения документооборота; оперативности оповещений сотрудников об изменениях в бизнес-процессах или внешней ситуации; мониторинга эффективности выполнения поставленных целей и т.д. С помощью автоматизации у НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург появится возможность наиболее оперативно и четко реагировать на изменения во внутренней и внешней среде, оценивать риски, а также своевременно принимать решения, способствующие исправлению ситуации.

Рис. 2. Стратегическая карта верхнего уровня ССП для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Динамика внешней среды требует применения все более эффективных и инновационных методов стратегического управления на рынке высшего профессионального образования. Одним из таких методов управления является концепция сбалансированной системы показателей. ССП наглядно демонстрирует соответствие разрабатываемых целей и мероприятий общей стратегии развития университета. В рамках данного исследования она была призвана помочь в поиске решения двух ключевых проблем: адекватной оценки результатов деятельности НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург и успешной реализации стратегических целей.

Сбалансированная система показателей более 20 лет успешно используется в коммерческой сфере. Развитие концепции позволило внедрять сбалансированную систему показателей практически в любую организацию, и образовательные учреждения проявляют большой интерес к возможности построения и внедрения модели ССП для вуза или его отдельных подразделений, таких, как библиотеки. Данное исследование показало, что механизм построения сбалансированной системы показателей, разработанный изначально для применения в коммерческих компаниях, может быть адаптирован к сфере российского высшего профессионального образования. Применение ССП в образовательной сфере имеет свою специфику, так как при применении логики ССП к управлению внутренними процессамиуниверситета необходимо учитывать влияние законодательства, государственного заказа и социальных целей.

В соответствии с целями, поставленными руководством НИУ ВШЭ - Санкт-Петербургбыла разработана стратегическая карта верхнего уровня ССП, которая отражает логику стратегии развития образовательного учреждения до 2020 года, а также раскрывает систему причинно-следственных связей ключевых показателей эффективности, которые выступают индикаторами успешности выполнения стратегии. Предложенная модель сбалансированной системы показателей демонстрирует, как реализация одной поставленной цели будет способствовать достижению других стратегических целей в сбалансированной системе. В отличие от классической модели Д.Нортона и Р. Каплана, в которую входят четыре составляющих, предлагается использовать в модели ССП для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург три составляющие: «Клиенты», «Инфраструктура» и«Финансы». Достижение каждой цели оценивается с помощью ключевых показателей эффективности (от четырех для каждой составляющей).

Анализ построения сбалансированной системы показателей в качестве системы стратегического управления Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики в Санкт-Петербурге» позволил сделать следующие выводы:

В ходе анализа собранной в процессе прохождения преддипломной практики информации, была выделена главная цель, достижение которой НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург намерен осуществить по стратегии развития до 2020 года - стать международным центром в образовательной сфере.

Для повышения конкурентоспособности университета на глобальном рынке образовательных услуг Высшей школе экономики в Санкт-Петербурге необходимо обеспечивать высокий уровень подготовки студентов, поддерживать междисциплинарные и прикладные исследования, развивать связи не только с научным, но и профессиональным сообществом путем открытия совместных кафедр, направлений обучения и даже факультетов.

Применение канонической модели ССП является неэффективным, поэтому традиционная модель должна быть модифицирована. Для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург были применены как горизонтальные модификации, например, объединение составляющих «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и развитие» в перспективу «Инфраструктура»; так и вертикальные, например, смещение финансовой составляющей на нижнюю ступень причинно-следственных связей.

Построение сбалансированной системы показателей для университета оказалось достаточно сложной задачей. Это во многом связано с тем, что государственные университеты, такие, как НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, реализуют нематериальный продукт и при этом несут ответственность за результат своей работы перед студентами (потребителями), преподавателями и сотрудниками (персонал), контрагентами (работники на контрактной основе, поставщики), перед государством как источником финансирования, перед обществом в целом.

Стратегическая карта верхнего уровня для НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, описывает систему причинно-следственных связей, отражающих логику стратегии, показывая, как реализация одной стратегической цели будет способствовать достижению других стратегических целей в сбалансированной системе целей. Ключевые показатели эффективности для каждой составляющей ССП, конкретизируют содержание стратегических целей и позволяют определить факт достижения.

Эффективность внедрения модели сбалансированной системы показателей в НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, по мнению автора, обусловлена тем, что ССП позволит администрации комплексно и наглядно представить стратегию развития университета, достигнуть стратегических целей. Таким образом, университет получает инструмент формализации и детализированного описания стратегии и методологию ее реализации.Предложенная в данной работе сбалансированная система показателей может быть модифицирована для любого вуза.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. Под ред. Каптуревского Ю.Н. - СПб: Питер, 1999.- 416 с.

Карлик А. Е. Экономика предприятия. - СПб: Изд. Питер, 2010. - 464 с.

Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций. - М.:Баланс Бизнес Букс, 2005. - 336с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 2003. - 285 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2005. - 357 с.

Чепоров В.В. Стратегическое управление некоммерческой организацией. М.: Дело, 2010.- 253 с.

Бендиков М. А., Джамай Е. В. Совершенствование диагностики финансового состояния промышленного предприятия //Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №. 5. - С. 80-95.

Коновалова Л.В. Применение сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении вузом//Креативная экономика. -- 2010. -- № 2 (38). -- c. 102-120.

Савзиханова С.Э. Негосударственные и государственные вузы: конкуренция в неравных условиях // Российское предпринимательство. -- 2011. -- № 8 Вып. 2 (190). -- c. 104-107.

Чепоров В.В., Рос Л.Л. Финансовые индикаторы в системе сбалансированных показателей для высших учебных заведений. Серия «Экономика и управление». Том 23 (62). 2012 г. № 1. С. 158-167.

Чередникова Л. Е., Черепанова М. В. Разработка стратегии развития инновационного вуза на основе сбалансированной системы показателей //Сибирская финансовая школа. - 2007. - №. 2. - С. 128-135.

Баранов И. Н. Оценка деятельности вуза: возможности использования Сбалансированной системы показателей //URL: http://www. fup. unn. ru/acenter/upload/docs/Baranov. pdf. (дата обращения 16.01.2014).

Исследование программ двойных дипломов между университетами России и стран-членов Европейского Союза. URL:http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc48_en.htm (дата обращения: 25.03.2014).

Burkert M., Davila A., Oyon D. Performance consequences of balanced scorecard adoptions: Claim for large-scale evidence and propositions for future research //Studies in Managerial and Financial Accounting. - 2010. - Т. 20. - С. 345-361.

E. Cardinaels, P. Van Veen-Dirk. Financial Versus Non-Financial Information: The Impact of Information Organization and Presentation in a Balanced Scorecard. Accounting, Organizations and Society. - 2010 - Vol. 35, p. 565-578.

Cardy R. L., Leonard B. Performance management: Concepts, skills, and exercises. - ME Sharpe, 2011.

Greiling D. Balanced Scorecard implementation in German non-profit organisations //International Journal of Productivity and Performance Management. - 2010. - Т. 59. - №. 6. - С. 534-554.

Harlow H. Developing a Knowledge Strategy Using Tacit Knowledge Measurement: Implications for the Balanced Scorecard Innovation and Learning Perspective //Proceedings of the 12th European Conference on Knowledge Management: Book of Abstract: Passau, 1-2 September 2011. - Academic Conferences Limited, 2011. - С. 416.

Humphreys K. A., Trotman K. T. The balanced scorecard: The effect of strategy information on performance evaluation judgments //Journal of Management Accounting Research. - 2011. - Т. 23. - №. 1. - С. 81-98.

Wu H. Y., Lin Y. K., Chang C. H. Performance evaluation of extension education centers in universities based on the balanced scorecard //Evaluation and Program Planning. - 2011. - Т. 34. - №. 1. - С. 37-50.

Kaplan R. S., Norton D. P. Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part I //Accounting horizons. - 2001. - Т. 15. - №. 1. - С. 87-104.

Kaplan R. S., Norton D. P. The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. - Harvard Business school press, 2001. - С. 32-37.

Kaplan R. S., Norton D. P. Using the balanced scorecard as a strategic management system //Harvard business review. - 1996. - Т. 74. - №. 1. - С. 75-85.

Kaplan R. S., Norton D. P. The balanced scorecard: translating strategy into action. - Harvard Business Press, 1996.

D. Northcott, T. M. Taulapapa.Using the Balanced Scorecard to Manage Performance in Public Sector Organizations: Issues and Challenges// International Journal of Public Sector Management. - 2012. - Vol. 25, p.166 - 191.

R. A. Payne, P. Frow. A Strategic Framework for Customer Relationship Management// Journal of Marketing. - 2008. - Vol. 69, No. 4, p. 167-176.

Tayler W. B. The balanced scorecard as a strategy-evaluation tool: The effects of implementation involvement and a causal-chain focus //The Accounting Review. - 2010. - Т. 85. - №. 3. - p. 95-117.

Taylor J., Baines C. Performance management in UK universities: implementing the Balanced Scorecard //Journal of Higher Education Policy and Management. - 2012. - Т. 34. - №. 2. - С. 111-124.

Размещено на Allbest.ru