Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ «ТИСБИ»

Факультет дистанционных технологий

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: Теория менеджмента

На тему: Управление малой группой

Выполнила студентка 1 курса

ДЗМЧ 102Н группы

Чернова М.Р.

Преподаватель: Аглиева В.Ф.

г. Набережные Челны

2015 г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.2 МЕНЕДЖМЕНТ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.4. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГЕРМЕССТРОЙ»

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.2 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.3 ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.4 ОЦЕНКА ИМУЩЕСТВЕННОГО ПОЛОЖЕНИЯ И СТРУКТУРЫ КАПИТАЛА

2.5 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАПИТАЛА И ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ ООО «ГЕРМЕССТРОЙ»

2.6 ОЦЕНКА ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ООО «ГЕРМЕССТРОЙ»

2.7 АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ БАЛАНСА И ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.8 КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ГЕРМЕССТРОЙ»

2.9 АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «ГЕРМЕССТРОЙ»

3.1 ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ

3.2 РАЗРАБОТКА ФИРМЕННОГО СТИЛЯ

3.3 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ГЕРМЕССТРОЙ» ДО И ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Преобладающее большинство занятого в экономике населения работает на предприятиях численностью менее 50 человек. Однако практически все исследования, касающиеся вопросов управления, ориентированы на менеджеров крупных структур. Поэтому возникает необходимость рассмотреть особенности управления малыми предприятиями.

Вместе с тем, несмотря на относительный рост численности персонала, и объема выпускаемой продукции на малых предприятиях по сравнению с крупными, доля прибыли последних в общем объеме неуклонно растет.

Объяснение подобного рода эффектов лежит в области макроэкономики и выходит за рамки настоящего курса, однако мы можем отсюда заключить, что положения менеджера крупной компании и менеджера мелкого предприятия различаются не только уровнем их заработной платы или размахом работы, но и рядом других качеств, которые рассмотрим несколько подробнее.

Например, в нашей стране важным моментом является реакция руководителя на вынужденную замену. Влияние вынужденной замены на работу менеджера особенно заметно на отечественных предприятиях машиностроительных отраслей. Ситуации, когда отсутствуют нужное сырье, необходимая комплектация, выходит из строя уникальное оборудование, настолько распространены, что являются нормой для повседневной деятельности администрации. При отсутствии "вдруг" на предприятии, например, резисторов (конденсаторов, болтов, резины, клея и т. д.) требуемой марки работа не останавливается -- происходит процесс вынужденной замены. Либо в ущерб качеству требуемый резистор меняют на резистор похуже, либо используют более качественный (например, более долговечный, хотя в данном случае долговечность может быть не критичным параметром) и дорогостоящий. Таким образом, риск потери в качестве или в затратах не приводит к остановке в производстве.

Процедура вынужденной замены пронизывает всю работу предприятия. Функции подсобного рабочего, находящегося в загуле, выполняет квалифицированный станочник (бывает и наоборот, но реже), неисправное оборудование одного типа меняют на менее производительное оборудование другого типа и т. д.

Происходит замена поставщиков и потребителей, разработчиков и смежников, потребляемых ресурсов и выпускаемой продукции и т. д.

В рыночной экономике подобного рода явления существенно сглажены, но в переходный период с ними необходимо считаться. Поэтому следует иметь в виду, что если в настоящее время крупные предприятия относительно устойчивы и способны, пусть и с потерями, выдержать процесс вынужденной замены, то малым фирмам оперативно произвести замену порой просто нечем. Статистики разорения малых фирм в нашей стране не ведется, но можно предположить, что процент обанкротившихся малых предприятий из-за неприспособленности к требуемым заменам достаточно велик. В этой связи актуальность выбранной темы не вызывает сомнений.

Целью данной курсовой работы является анализ методов управления предприятием малого бизнеса и выявление путей его совершенствования.

Исходя их поставленной цели, в работе стоят следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты организации управления малым предприятием;

Провести всесторонний анализ деятельности исследуемого предприятия

Разработать рекомендации по совершенствованию управления исследуемого предприятия.

Объектом практического исследования в данной курсовой работе является ООО «ГермесСтрой» - фирма, занимающаяся продажей, установкой дверей и внутренней отделкой помещений.

Согласно поставленным задачам, строится структура данной курсовой работы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты управления малым предприятием, определяются преимущества и недостатки малых предприятий, рассматривается менеджмент малых предприятий, определяется процесс управления, рассматриваются различные типы организационных структур.

Во второй главе проводится анализ исследуемого предприятия ООО «ГермесСтрой» - дается его краткая характеристика, анализируется существующая система руководства, проводится анализ финансового состояния предприятия по данным бухгалтерской отчетности за 2014 г, анализируются методы управления на данном предприятии.

Третья глава посвящена мероприятиям по совершенствованию структуры управления.

Глава 1. Теоретические аспекты организации управления малым предприятием.

1.1 Преимущества и недостатки малых предприятий

Почему же малые фирмы, находясь в условиях, куда менее привилегированных, имея гораздо меньше средств для проведения жизненно важных стратегических исследований, тем не менее, отвоевывают свою долю на рынке? Вероятно потому, что малые предприятия имеют свои достоинства. Эти достоинства не слишком бросаются в глаза, но они весьма существенны.

Прежде всего, это известный предпринимательский дух. Люди, пришедшие работать на малое предприятие, гораздо ощутимее чувствуют успехи и неудачи фирмы. По данным многих исследований, производительность труда у работников предприятий с численностью занятых менее 500 человек, по крайней мере, на 50% выше, чем на предприятиях с числом занятых свыше 4,5 тыс. человек.

Существует множество критериев отнесения предприятия к группе малых: численность работающих, объем продаж, величина капиталовложений и т. д.

С точки зрения вопросов управления к малым имеет смысл относить предприятия, которые управляются одним - двумя руководителями, что обеспечивает оперативность управления.

Другим не менее важным преимуществом малых фирм является более высокая скорость прохождения информации. В первую очередь это обстоятельство объясняется значительно меньшим объемом информации на малых фирмах. Менеджеры крупной компании на различных уровнях управления в условиях дефицита времени и интенсивного потока информации, вынуждены подразделять информацию на срочную и долговременную (которая иной раз попадает под "сукно"), причем вероятность того, что в разряд последней попадет срочная информация, достаточно велика, а не принятое, равно как и невыполненное, вовремя решение оборачивается значительными потерями. Менеджер мелкой фирмы может себе позволить подходить ко всей информации относительно равноценно, что существенно снижает риск возможных потерь.

Кроме того, наличие большого числа уровней управления в крупных корпорациях увеличивает протяженность между объектом и субъектом управления, что также снижает оперативность в работе. Хотя компьютеризация и внедрение различного рода гибких организационных структур в определенной степени компенсируют эти недостатки, преимущества малых фирм в этом отношении очевидны.

Все сотрудники на виду, их работа происходит на глазах у всего предприятия. Поскольку фирма может постоянно пребывать в зоне риска (а средний срок жизни малых фирм-- шесть лет), то это стимулирует сотрудников на непрерывные поиски улучшений.

Недаром существует достаточно тесная корреляционная связь между размерами фирм и нарушениями трудовой дисциплины, текучестью кадров и другими сопутствующими явлениями. Работая в огромном коллективе, менеджер сталкивается с массой вопросов, которые легче всего решаются их дроблением.

Если малое предприятие не является дочерней организацией и предоставлено само себе, то оно имеет гораздо большую маневренность, поскольку ограничения, накладываемые головной компанией, не сковывают ее. Однако при неудачах отсутствуют страховка и поддержка, которые головная компания оказывает дочерним фирмам.

Одной из самых значительных перемен в последнее время явилось расширение доступа к внешней информации всех, даже мельчайших субъектов рынка.

Строго говоря, доступ к информации был и раньше, однако малые фирмы не имели средств для ее оплаты, да и степень оперативности потребляемой информации была у малых фирм на относительно низком уровне. Одной этой причины было достаточно, чтобы мелкий предприниматель разорялся за несколько лет (если в редчайшем случае он не вставал на ноги). Сейчас поток информации значительно расширился и, что особенно важно для малых фирм, стал относительно дешевым доступ к средствам и носителям информации (компьютерным сетям, факсам, телексам и т. д.). Поэтому мелкий производитель экономит не только на издержках, но и оперативно получает информацию о том, что можно продать, где и за сколько.

Помимо общественной поддержки (традиционно в западном, прежде всего американском, мире общественное мнение было всегда на стороне малого бизнеса, который ассоциируется с американской мечтой) небольшие предприятия, как правило, имеют определенные налоговые льготы и другие, законодательно предоставляемые преимущества.

Серьезные фирмы разрабатывают определенную, на их взгляд, лучшим образом функционирующую структуру управления, под которую впоследствии подлаживается и хозяйственная деятельность. Небольшие по размеру фирмы не имеют такой строго очерченной структуры и взаимоотношения между сотрудниками складываются скорее не из их первоначальных обязанностей, а в большей степени обусловлены оперативной ситуацией.

Рынок по своей природе анархичен, однако внутри предприятия должен быть строгий порядок и соответствующая иерархия, иначе из этого анархичного рынка его (предприятие) выкинут. Крупные фирмы должны следить за поддержанием внутреннего равновесия, а на малых оно по большей части достигается автоматически.

Кроме того, определенным образом построенная управленческая структура малых предприятий гораздо в большей степени адаптирована к возможным изменениям внешней среды, и менеджеру приходиться не заниматься процессом формализации связей между сотрудниками, а лишь учитывать их в своей работе.

Таким образом, малые размеры фирмы обеспечивают ей управляемость и что важнее -- преданность делу. При этом создается такое положение, при котором не теряются значение и роль каждого отдельного работника.

Недостатками крупных фирм (и соответственно преимуществами малых) является то, что советы директоров далеки от нужд рынка, они одобряют и утверждают планы, а не товары, управляющие крупных компаний не привержены к риску и нововведениям.

Для малых фирм характерны также совмещение профессий, универсальные знания и умения (в отличие от узкой специализации на конвейере).

Управленцам на крупных фирмах, чтобы достичь такой квалификации и активности сотрудников, приходится тратить много времени, отвлекать значительные средства на обучение и переобучение персонала.

Малые предприятия не способны проводить научных исследований и вкладывать серьезные средства в перспективные начинания (во всяком случае, не способны это делать до тех пор, пока они еще являются малыми). Однако в любом отрицательном явлении имеются свои положительные стороны.

Малые предприятия успешно функционируют именно в тех направлениях, где не требуется значительных вложений в основные средства и сравнительно низки управленческие расходы, что положительно сказывается на себестоимости выпускаемой продукции и повышает адаптационные возможности предприятия. Даже в предприятиях научной ориентации небольшой коллектив работает с колоссальной отдачей.

Насколько сильны плюсы мелкого бизнеса, можно судить по их не слишком активному желанию встать под опеку крупной организации. В этом случае за приобретение стабильности и устойчивого положения мелкие фирмы расплачиваются своей независимостью.

Недостатки малых фирм видны и лежат на поверхности. Они как уже отмечалось, лишены возможности заниматься крупномасштабными научными исследованиями. Малые фирмы делают свое будущее, а не прогнозируют его. Малый бизнес работает под страхом быть разоренным, многое зависит не столько от умения менеджеров, сколько от воздействия внешней среды. поэтому в кризисные для экономики периоды небольшие предприятия в первую очередь становятся банкротами. В период спада они лишены возможности сохранять заработную плату своим сотрудникам. Им не по силам проводить политику полной занятости, как это практикует, например, ИБМ.

У малого предприятия нет возможности покупать сырье со значительными оптовыми скидками, так как закупки его ограничены масштабом производства, им также не по средствам организовать собственную службу маркетинга и дилерскую сеть. Кроме того, ограниченная номенклатура выпускаемой продукции делает малое предприятие уязвимым с точки зрения конъюнктуры рынка.

На крупных фирмах применим принцип Парето: на 20% потребителей приходится 80% сбыта; 20% запасов дают 80% движения капитала; 20% сотрудников управления выполняют 80% всей управленческой работы.

На мелких фирмах это правило не действует, поскольку из-за незначительных объемов производства и численности персонала нагрузка распределяется более равномерно.

Малому бизнесу практически нет применения в фондоемких, наукоемких отраслях, отраслях, требующих больших капиталовложений. Сфера их деятельности ограничена.

1.2 Менеджмент на малых предприятиях

Всегда следует иметь в виду, что масштабы деятельности предприятий определяются не стремлением менеджеров или владельцев достигнуть тех или иных размеров, а предопределены объективными факторами и, прежде всего, требованиями рынка и вытекают из условий конкурентной борьбы.

Различие между мелкими и крупными фирмами обусловливают и различия в деятельности менеджеров. В частности, интересно было бы обратить внимание на структуру времени работы руководителя. В случае если руководитель находится внутри коллектива, то большую часть его рабочего времени занимают контакты с персоналом. Если менеджер физически не в состоянии охватить хотя бы опорные моменты работы своих подчиненных, то в своей руководящей деятельности ему целесообразнее заниматься не столько контролем исполнения указаний (эта обязанность возлагается на помощников), сколько стратегическими вопросами деятельности предприятия.

Руководитель малой фирмы полагает, что многие функции легче выполнить самому, нежели перепоручать подчиненным. Однако этот выигрыш носит единовременный характер.

Целесообразно потратить определенное время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту работу.

Поэтому можно полагать, что отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на управлении вообще.

"Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен быть среди них; когда тысяча - можешь занять место в центре; если же ты руководишь десятью тысячами - будь на удалении, но там, откуда всех видишь."

К занятию такой позиции менеджера подталкивают условия среды функционирования. Между тем когда, например, руководитель отдела становится директором и количество людей, работающих под его началом, увеличивается на порядок, а времени на общение с ними остается ничтожно мало, то это вызывает психологическое отторжение подчиненных по отделу, которые помнят своего руководителя более доступным.

Может быть, поэтому людям иной раз подсознательно легче принять в качестве директора "варяга", нежели своего бывшего начальника. "Выросший" на предприятии "свой" руководитель невольно пытается сохранить прежний стиль работы, поскольку мнение окружающих сотрудников всегда влияет на поведение любого руководителя.

В целях подготовки квалифицированных управляющих, в том числе и управляющих высшего эшелона, в экономически развитых странах, прежде всего в Японии, уделяют большое внимание ротации кадров. Передвижение кадров как по горизонтали, так и по вертикали (вертикальное перемещение считается более важным), является процедурой не формальной и осуществляется не столько в силу прямой необходимости (по причине выбытия вышестоящего начальника), сколько из понимания того, что ротация--один из важнейших приемов стимулирования профессионального роста менеджеров. Причем чем больше размеры компании, тем быстрее в ней сменяемость руководителей.

Таким образом, занимая очередную должность, руководитель знает, что ему предоставлено четыре-шесть лет, которые не имеет смысла тратить на то, чтобы попытаться усидеть на своем месте (ведь в любом случае будет передвижение), поэтому он должен зарекомендовать себя с наилучшей стороны и развить доверенное ему дело.

Бюджет времени работы руководителя целесообразно расчленить на три направления: контроль, планирование, помощь подчиненным.

Этим функциям необходимо уделять большую часть времени. Если же руководитель не в состоянии хотя бы три четверти своего рабочего дня уделять этим направлениям, то необходимо провести хронометраж времени и переложить часть текущей работы на подчиненных.

В зависимости от численности коллектив имеет свою специфику и менеджмент.

Руководитель небольшого коллектива.

Специфика такого организационного подразделения предполагает неформальное исполнение власти. Иерархическая лестница формируется большей частью самим персоналом и в меньшей степени навязывается извне. Однако руководителю всегда следует иметь в виду, что автономно работающая небольшая группа, где взаимоотношения между работниками носят прямой характер и доступ к информации имеют все, предрасположена к выделению скрытых лидеров, и личность, более компетентная обладающая более сильным характером, может в ряде случаев перехватить власть, оставив тем самым номинального менеджера не у дел.

Сам руководитель все время на виду, равно как и принимаемые им решения, естественного барьера между ним и подчиненными нет, и его авторитет в большей степени, нежели в других организационных структурах, основан на профессиональных качествах и трудолюбии.

Руководитель среднего по размерам коллектива.

Таким подразделением невозможно управлять напрямую, поэтому необходимо создание определенной организационной структуры с выделением линейных и функциональных специалистов.

Средний по размерам коллектив, как правило, состоит из группы небольших коллективов, в каждом из которых возможны только прямые контакты между персоналом.

Роль управляющего таким коллективом во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб, что предусматривает в ряде случаев единоличную ответственность. То, что у японских специалистов называется делегированием ответственности, желательно, но не всегда возможно, поскольку всегда есть вопросы, которые может решить только руководитель.

В последние годы руководителей предпочитают делить на руководителей по вкладу (руководителей подразделений, построенных на функциональной основе) и руководителей подразделений, ориентированных на результат.

Такие руководители не столько ставят задачи подчиненным, оговаривая при этом их личный вклад, сколько нацеливают персонал на достижение результата.

Высшее управление.

Если крупная фирма, имея хорошие финансовые показатели, прочное положение на рынке, оказывается на пороге кризиса, то это, как правило, результат плохого управления. Даже растущим фирмам целесообразно первостепенное внимание уделять формированию сильного управленческого звена.

Западные теоретики рекомендуют продумывать управленческую структуру с упреждением, а не подстраивать ее под уже сложившуюся ситуацию.

В отличие от управления не слишком крупными структурами высший менеджмент не имеет готовых рецептов.

Процедура формирования управленческих структур на фирмах предложена Питером Друкером:

"Поначалу было бы разумно создавать высшие управленческие звенья на неформальной основе. Не стоит начинать работу на вновь созданном и расширяющемся предприятии с раздачи званий и титулов, широкого анонсирования намерений. Вряд ли есть смысл сразу же устанавливать управленческим работникам повышенную зарплату. Со всем этим можно подождать примерно год, то есть до тех пор, пока более или менее не выяснится, насколько работоспособна новая структура. В этот период, который можно считать переходным или промежуточным, все работники вновь созданной группы управления должны войти в курс дела, установить контакты друг с другом, найти общие точки соприкосновения. Года через два-три, когда предприятие начнет испытывать потребность в квалифицированном управленческом аппарате, он будет к его услугам.

Если же новому предприятию не удастся обзавестись квалифицированными управленческими кадрами, до того как возникнет действительная потребность в них, его деятельность выйдет из-под контроля задолго до возникновения этой потребности".

1.3 Определение процесса управления малым предприятием

Современное предприятие является достаточно сложной системой, которой приходится действовать в динамично изменяющемся, предъявляющем к предприятию все более жесткие требования мире. Это приводит к усложнению задач управления производством, требует постоянного совершенствования и обновления деятельности предприятия через выявление, формулирование, анализ и решение возникающих проблем.

Если представить предприятие как искусственную систему, то управление играет в ней роль обратной связи, которая выполняет ряд операций: сравнивает полученный результат процесса преобразования входа в выход с моделью желаемого результата, выявляет различие, оценивает это различие, вырабатывает решение, устраняющее различие, воздействует на процесс с целью его ликвидации (рис. 1.1.) Никеле У., Макхью Д., Макхью С. Постижение бизнеса. - Тольятти. Тольятти-пресс. 1996. С. 112..

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1. Управляющий и управляемый процессы на предприятии

Таким образом, процесс управления можно представить как непрерывную последовательность действий, осуществляемых руководителем, в результате которых формируется и изменяется образ управляемого объекта, устанавливаются цели совместной деятельности, определяются способы их достижения, распределяются работы между участниками и интегрируются их усилия Сипоролис, Николас К. Управление малым бизнесом: Руководство для предпринимателей. - М: Метрополис. 1997. С. 44. .

Процесс управления имеет циклический характер: начинается с выявления потребностей в практических действиях и постановки целей, а заканчивается их достижением либо отказом от этого. В управленческом цикле выделяются четыре управленческих действия: планирование, организация, руководство и контроль Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: Минск. 1996. С. 87..

Планирование - это начальное управленческое действие, в результате выполнения которого определяют: какие результаты предполагается получить в будущем (ставят цели) и какие действия, в какой последовательности и в какие сроки должны быть для этого выполнены.

Организация обеспечивает выполнение плана, определив, кто и какие работы будет выполнять и с кем при этом взаимодействовать.

Руководство создает условия для того, чтобы исполнители хорошо понимали, каких результатов от них ожидают, были заинтересованы в их получении, испытывали удовлетворение от продуктивной работы.

Контроль завершает управленческий цикл, соизмеряя фактические результаты работы с запланированными и получая информацию о том, достигает ли предприятие поставленных целей. Контроль позволяет выделить проблемы и предпринять корректирующие меры прежде, чем предприятию будет нанесен серьезный ущерб. Именно контроль делает управление чувствительным к изменениям. Реагирование же на эти изменения осуществляется через планирование, организацию и руководство. Тем самым цикл управления оказывается замкнутым.

Решения и коммуникация связывают управленческие действия, обеспечивая их взаимозависимость. Поэтому их называют связующими.

По мнению зарубежных ученых, можно выделить восемь характерных черт эффективного управления:

· ориентация на энергичное и быстрое действие;

· постоянный контакт с потребителем;

· предоставление людям определенной автономии, поощряющей их предприимчивость;

· рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

· связь с жизнью;

· ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;

· простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

· сочетание в управлении свободы в одном и жесткости в другом Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М. 1997. С. 202..

1.4 Типы организационных структур малых предприятий

Малые предприятия могут иметь различные организационные структуры в зависимости от специфики их деятельности.

Основные типы организационных структур:

- Линейная структура управления (рисунок 1.2.)

- Функциональная структура управления (рисунок .1.3.)

- Региональная структура управления (рисунок 1.4.)

- Структура управления, ориентированная на товарную специализацию (рисунок 1.5.)

- Структура управления, ориентированная на потребителей (рисунок 1.6.)

Линейная структура управления



Рисунок 1.2.

Эта структура применяется в случаях, когда выполняемая работа проста и однообразна; владелец предприятия имеет возможность постоянно контролировать работу персонала.

Функциональная структура управления

Рисунок 1.3.

Эта структура применяется в случаях, когда потребность в эффективном управлении очень высока, на предприятии занято большое количество работников, ситуация на предприятии и вокруг него достаточно стабильна.

Региональная структура управления

Рисунок 1.4.

Эта структура применяется в случаях, когда деятельность предприятия рассредоточена в различных регионах, причем потребности клиентов и условия конкуренции в этих регионах различны.

Структура управления, ориентированная на товарную специализацию

Рисунок 1.5.

Эта структура применяется в случаях, когда предприятие занимается производством нескольких, не связанных между собой групп товаров.

Структура управления, ориентированная на потребителей

Рисунок 1.6.

Эта структура применяется в случаях, когда потребности каждой группы клиентов существенно различаются между собой.

Глава 2. Анализ методов управления предприятием на примере ООО «ГермесСтрой»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «ГермесСтрой» (сокращенное фирменное наименование общества - ООО «ГермесСтрой») зарегистрировано в 2001 году, учреждено физическим лицом - единственным участником общества.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанность и быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Свою деятельность Общество осуществляет на основании текущего законодательства Российской Федерации, в том числе Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», Устава предприятия.

Целью деятельности ООО «ГермесСтрой» является получение прибыли.

Основной вид деятельности - производство отделочных и завершающих работ.

Дополнительный вид деятельности - прочая розничная торговля в специализированных магазинах.

Предприятие имеет статус малого в соответствии с Законом РФ “О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ” от 14.06.95 №88-ФЗ, так как:

1. Среднесписочная численность работников составляет 11 человек;

2. В уставном капитале доля, принадлежащая физическим лицам, составляет 100%

ООО «ГермесСтрой» занимается продажей и установкой металлических дверей, продажей строительных материалов, выполняет отделочные работы.

Основными принципами деятельности ООО «ГермесСтрой» являются, получение прибыли, максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов.

Обширная техническая база, высококвалифицированные кадры позволяют компании выполнять широкий спектр специальных отделочных работ.

Предприятие имеет комплект оборудования, машин, механизмов для выполнения всех заявленных видов работ и способно выполнять работы одновременно на нескольких объектах. Оборудование позволяет проводить полный объем ремонтных работ.

2.2 Анализ существующей системы руководства предприятием

Трудовой коллектив - это общность людей, организованных к совместной трудовой деятельности, имеющих общие цели, общность интересов, наличие организации управления. Основные признаки трудового коллектива: единство цели и средств ее достижения, общение в течение относительно длительного времени, совместная общественно полезная деятельность связанная с разделением кооперации труда и квалификации персонала, четкая организованная структура функций, духовное и эмоциональное воздействие т.к. обладает свойством большой динамичности.

Подбор кадров осуществляется по следующим этапам: организация и состав трудового коллектива, объединение коллектива в рамках одной организации, подборка кадров (реклама, объявления), прием, расстановка персонала в соответствии с их особенностью, обеспечение взаимосвязи деятельности персонала, определение правил жизнедеятельности персонала.

На данном предприятии состав персонала определен в зависимости от объема работ и функций, необходимых для выполнения этих работ, т.е. штатное расписание, включает в себя: руководителя предприятия, бухгалтера, продавца, экспедитора, мастеров по установке металлических дверей и мастеров по производству отделочных работ.

С работниками предприятия заключается трудовой договор, в котором указываются ответственности сторон. Предприятие со своей стороны обязано обеспечить безопасные и невредные условия труда для выполнения принятых работающим обязательств, обустроить рабочее место соответственно к правилам нормативных актов об охране труда, предоставить необходимый инвентарь, рабочую одежду, а также другие социальные гарантии. Они включают социальное и медицинское страхование и социальное обеспечение в соответствии с действующим законодательством. А, работник со своей стороны должен соблюдать все правила безопасности на рабочем месте, пожарной безопасности, выполнять свою работу в соответствии с графиком рабочего времени. График работы определен с 10 до 20 часов, перерыв с 12 до 13 часов. Эти документы согласовываются с бухгалтером и утверждаются директором. Изменения в штатную численность вносятся приказом директора. Заработная плата начисляется в соответствии с условиями трудового договора, в котором указывается уровень заработной платы.

Структурные подразделения ООО «ГермесСтрой» представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Структура ООО «ГермесСтрой»

Рассмотрим подробнее функции отдельных работников.

Директор - выполняет функции руководителя, отдает распоряжения, решает все организационные вопросы, осуществляет контроль над их прохождением, занимается анализом спроса на рынке аналогичных услуг.

Продавец - осуществляет продажу строительных материалов и принимает заказы на установку металлических дверей, соблюдает все правила санэпидимстанции в соответствии с требованиями.

Все операции выполняемые главным бухгалтером производятся на компьютере с помощью специализированной программы “1С Бухгалтерия: v.7.7.». В функции главного бухгалтера ООО «ГермесСтрой» входит:

-обеспечение ведения бухгалтерского учета в полном соответствии с Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, Планом счетов бухгалтерского учета и Инструкцией по его применению и другими действующими нормативными актами в области методологии бухгалтерского учета;

-обеспечение своевременного и полного представления необходимой информации заинтересованным пользователям в соответствии с действующим законодательством;

-обеспечение возможности достоверного определения налогооблагаемой базы для расчета с бюджетом и внебюджетными фондами по установленным налогам и прочим платежам в соответствии с действующим налоговым законодательством;

-разработка рабочего плана счетов бухгалтерского учета для отражения необходимых коммерческих и финансово-хозяйственных операций на основе действующего плана счетов;

-обеспечение введения самостоятельно разработанных с учетом специфики деятельности учетных регистров, которые будут использоваться при осуществлении бухгалтерского и налогового учета.

Внутренним документом на предприятии, регламентирующим принципы учета бухгалтерской информации является учетная политика предприятия.

В ООО «ГермесСтрой» применяется рабочий план счетов, согласно примерному плану счетов бухгалтерского учета и инструкция по его применению.

Хозяйственные операции отражаются в регистрах бухгалтерского учета в хронологической последовательности и группируются по соответствующим счетам бухгалтерского учета.

ООО «ГермесСтрой», являясь субъектом малого предпринимательства, применяет для учета финансово-хозяйственных операций регистры бухгалтерского учета, представляющие собой ведомости, каждая из которых применяется, как правило, для учета операций по одному из используемых бухгалтерских счетов.

Бухгалтерский учет в ООО «ГермесСтрой» разделен на 2 участка:

1. учет торговой деятельности (продажа дверей и сопутствующих предметов);

2. оказание услуг по установке и отделке.

На предприятии для учета оказанных услуг применяется позаказный метод, согласно которому проводится ряд операций, связанных с фактическими расходами на материалы, оплату труда и общепроизводственными расходами. ООО «ГермесСтрой» применяет упрощенную систему налогообложения, налоговый учет ведется главным бухгалтером. Регистром налогового учета в ООО «ГермесСтрой» является Книга учета доходов и расходов. Форма Книги учета доходов и расходов и порядок отражения в ней хозяйственных операций субъектами малого предпринимательства, применяющими упрощенную систему налогообложения устанавливаются Минфином России и МНС России.

Основой принятия различных управленческих решений является анализ деятельности предприятия и основных показателей ее характеризующих. Поэтому далее проведем анализ показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия на основе данных бухгалтерской отчетности.

2.3 Оценка финансового состояния предприятия

Анализ финансового предприятия выполняется на основе баланса, формы №2 и приложений к балансу, форма №3, форма №5.

Анализ финансового состояния проводится в последовательности согласно индивидуального задания. Анализ начинают с просмотра статей финансовой отчетности с целью выявления критических статей и негативных моментов. К ним следует отнести: наличие непокрытого убытка, отсутствие прибыли от основной деятельности, отсутствие резервного капитала, наличие задолженности по налогам и сборам, снижение величины чистых активов. Далее необходимо составить общее представление об изменениях и структуре важнейших показателей предприятия. Для этого составляется аналитический баланс, и аналитический отчет о прибыли и убытках, и на их основе выполняется горизонтальный и вертикальный анализ баланса и отчета о прибылях и убытках.

Горизонтальный анализ состоит в сравнении каждой позиции отчетности с предыдущим периодом, вычислении относительных и абсолютных приростов. При проведении вертикального анализа рассчитывается удельный вес отдельных статей актива и пассива баланса или в итоге раздела баланса.

Анализ финансового состояния предприятия следует выполнять в следующих основных направлениях:

1) оценка имущественного положения и структуры капитала;

2) оценка эффективности использования капитала и деловой активности;

3) оценка финансовой устойчивости;

4) анализ ликвидности баланса, платежеспособности предприятия;

5) комплексная оценка финансового состояния предприятия.

Из данного в индивидуальном задании бухгалтерского баланса предприятия, сгруппируем данные и получим аналитический баланс.Таблица 1. - Показатели анализа аналитического баланса

Показатели	Обозначение	Начало года	Конец года	Изменение за период	Доля фактора в изменении баланса,%
		Сумма, тыс. руб.	Удельный вес,%	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес,%	Тыс. руб.	Темп прироста%	В структуре,%
Актив
Внеоборотные активы	А4	9084	56,38	11054	58,17	1969	21,67	1,79	68, 20
Запасы и НДС по приобретенным ценностям	А3	6169	38,28	7120	37,47	951	15,42	-0,81	32,94
Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы	А2	712	4,42	478	2,52	-234	-32,87	-1,9	-8,11
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	А1	149	0,92	350	1,84	201	134,90	0,92	6,96
Пассив
Капитал и резервы	П4	13905	86,29	15076	79,34	1171	8,42	-6,95	40,56
Долгосрочные пассивы	П3	-	-	-	-	-	-	-	-
Краткосрочные кредиты и займы	П2	1426	8,85	1897	9,98	471	33,03	1,13	16,31
Кредиторская задолженность	П1	784	4,87	2029	10,68	1245	158,80	5,81	43,12
Баланс		16114	100	19002	100	2887	17,91	0	100

В ходе проведения горизонтального анализа баланса выявлено, что в активе баланса необоротные активы увеличились на 1969 тыс. руб. Запасы и НДС по приобретенным ценностям увеличились на 951 тыс. руб., денежные средства и краткосрочные финансовые вложения - на 201 тыс. руб. Дебиторская задолженность снизилась на 234 тыс. руб. В пассиве баланса капитал и резервы увеличились на 1171 тыс. руб., краткосрочные кредиты и займы - на 471 тыс. руб., кредиторская задолженность - на 1245 тыс. руб.

Темп прироста необоротных активов увеличился на 21,67%, дебиторская задолженность и прочие оборотные активы уменьшились на 32,87%

Темп прироста краткосрочных кредитов и займом увеличился на 33,03%.

Аналогично сгруппируем показатели по отчёту о прибылях и убытках.

Таблица 2. - Показатели анализа аналитического отчета о прибылях и убытках

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Изменения за период
	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Тыс руб.	Темп прироста %	В структуре, %
Выручка от реализации	13090	100	13996	100	906	6,92	0
Расходы по обычным видам деятельности	10594	80,93	11503	82, 19	909	8,58	1,26
Прибыль от прод.	2496	19,07	2493	17,81	-3	-0,12	-1,26
Прочие результаты	-642	- 4,9	-560	-4	-82	-12,77	-0,9
Прибыль до налогообложения	1662	12,96	1548	11,06	-114	-6,86	-1,9
Налог на прибыль	399	3,05	371	2,65	-28	-7,02	-0,4
Чистая прибыль	1263	9,65	1147	8,4	-86	-6,81	-1,25

Выручка от реализации в отчетном году по сравнению с предыдущим годом возросла на 906 тыс. руб. Но в то же время увеличились и расходы по обычным видам деятельности на 909 тыс. руб. Это может свидетельствовать о том, что спрос на продукцию предприятия мог вырасти, улучшилось качество и соответственно увеличилось количество потребителей продукции.

Темп прироста чистой прибыли предприятия составил - 6,81%. Удельный вес расходов по обычным видам деятельности увеличился на 1,26%, а удельный вес прибыли от продаж снизился на 1,26%.

2.4 Оценка имущественного положения и структуры капитала

Задачи анализа состоят в том, чтобы изучить состав, структуру и динамику источников формирования капитала предприятия, имущества, в которое он вложен, оценить произошедшие изменения с точки зрения повышения финансовой устойчивости предприятия.

Составим таблицы для анализа динамики и структуры источников капитала.

Таблица 3. - Анализ динамики и структуры источников капитала.

Источник капитала	Наличие средств, тыс. руб.	Структура средств,%
	на начало периода	на конец периода	Изменение, +,-	на начало периода	на конец периода	Изменение, +,-
Собственный капитал	13904	15076	1171	86,28	79,34	-6,94
Заемный капитал	2210	3926	1716	13,72	20,66	6,94
Итого	16114	19002	2887	100	100	0

По результатам анализа можно сделать вывод, что собственный капитал увеличился на 1171 тыс. руб., заемный капитал увеличился на 1716 тыс. руб. По данным таблицы, видно, что собственный капитал превышает заемный. Увеличение собственного капитала положительно влияет на предприятие. Так как собственный капитал является основой независимости предприятия.

Таблица 4. - Анализ динамики и структуры собственного капитала

Источник капитала	Наличие средств, тыс. руб.	Структура средств,%
	на начало периода	на конец периода	Изменение, +,-	на начало периода	на конец периода	Изменение, +,-
Уставный капитал	12000	12000	0	85,36	78,77	-6,59
Добавочный капитал	-	-	-	-	-	-
Резервный капитал	274	468	194	1,95	3,07	1,12
Нераспределенная прибыль	1784	2766	982	12,69	18,16	5,47
Итого	14058	15234	1176	100	100	0

Уставный капитал предприятия не изменился, резервный капитал предприятия за анализируемый период увеличился на 194 тыс. руб., нераспределенная прибыль увеличилась на 982 тыс. руб.,. Общее изменение собственного капитала увеличилось на 1176 тыс. руб.

Наибольший удельный вес в составе собственного капитала занимает уставный капитал. Однако за отчетный период удельный вес уставного капитала предприятия снизился на 6,59%,.

Таблица 5. - Анализ динамики и структуры заемного капитала

Источник заемных средств	Наличие средств, тыс. руб.	Структура средств,%
	на начало периода	на конец периода	Изменение, +,-	на начало периода	на конец периода	Изменение, +,-
Долгосрочные кредиты	-	-	-	-	-	-
Краткосрочные кредиты	1426	1897	471	64,52	48,32	-16,2
Кредиторская задолженность	784	2029	1245	35,48	51,68	16,2
В том числе: поставщикам	614	1416	802	78,32	69,78	-8,54
персоналу по оплате труда	92	365	273	11,73	17,99	6,26
внебюджетным фондам	16	95	79	2,04	4,68	2,65
по налогам и сборам	62	153	91	7,91	7,55	-0,36
прочим кредиторам	-	-	-	-	-	-
Прочие краткосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-
Итого	2210	3926	1716	100	100	0
В т. ч. Просроченные обязательства	-	-	-	-	-	-

Заемный капитал вырос на 1716 тыс. руб., возможно с их помощью расширилось производство, и повысилась доходность собственного капитала. Размеры заемного капитала небольшие, то есть разумные, что улучшает финансовое состояние предприятия, при условии их своевременного возвращения. Краткосрочные кредиты увеличились на 471 тыс. руб., кредиторская задолженность - на 1245 тыс. руб. Наибольший удельный вес в структуре заемного капитала составляют краткосрочные кредиты и кредиторская задолженность.

Таблица 6. - Анализ динамики и структуры активов

Средства предприятия	На начало периода	На конец периода	Изменение
	тыс. руб	доля,%	тыс. руб	доля,%	тыс. руб	доля,%
Внеоборотные активы	9084	55,4	11054	57,26	1970	1,86
Оборотные активы	7313	44,6	8252	42,74	939	-1,86
в том числе в сфере: производства	4294	26, 19	4937	25,57	643	-0,62
обращения	3019	18,41	3315	17,17	296	-1,24
из них оборотные активы: с минимальным риском вложений	149	4,94	350	10,56	201	5,62
с невысоким риском вложений	2870	95,06	2965	89,44	95	- 5,62
с высоким риском вложений	-	-	-	-	-	-
Итого	16397	100	19306	100	2909	0
В том числе активы: немонетарные	14567	90,40	17453	91,85	2885	1,45
-монетарные	1547	9,60	1549	8,15	2	-1,45

За анализируемый период активы предприятия увеличились на 2908 тыс. руб. В том числе необоротные активы возросли на 1969 тыс. руб., оборотные активы - на 939 тыс. руб. В сфере производства активы увеличились на 643 тыс. руб., в сфере обращения их рост составил 296 тыс. руб. Хотя удельный вес активов, занятых в сфере производства и сфере обращения, снизился за отчетный период. Большая часть активов находится в сфере обращения, что может принести предприятию хорошую прибыль.

Риск финансовой и производственной деятельности невелик, так большая часть оборотных активов с невысоким риском вложений. У предприятия отсутствуют активы с высоким риском вложений. Оборотные активы с минимальным риском вложений увеличились на 201 тыс. руб. Выросли активы предприятия с невысоким риском вложений на 95 тыс. руб. Монетарные активы практически не изменились, а немонетарные возросли на 2885 тыс. руб. управление малый фирма строительный

Таблица 7. - Состав и динамика необоротных активов

Средства предприятия	На начало периода	На конец периода	Прирост
	тыс. руб	доля,%	тыс. руб	доля,%	тыс. руб	доля,%
Нематериальные активы	-	-	-	-	-	-
Основные средства	8736	96,17	9015	81,55	279	-14,62
Незавершенное строительство	348	3,83	1239	11,21	891	7,38
Долгосрочные финансовые вложения	-	-	800	7,24	800	7,24
Итого	9084	100	11054	100	1970	0

Внеоборотные активы предприятия за отчетный период возросли на 1970 тыс. руб. за счет увеличения основных средств на 279 тыс. руб., незавершенного строительства - на 891 тыс. руб., долгосрочных финансовых вложений - на 800 тыс. руб.

В то же время доля основных средств в структуре необоротных активов уменьшилась на 14,62%, а доля незавершенного строительства и доля долгосрочных финансовых вложений увеличилась на 7,38% и 7,24% соответственно.

Таблица 8. - Анализ динамики и состава оборотных активов

Вид средств	Наличие средств, тыс. руб.	Структура средств,%
	на начало периода	на конец периода	Изменение	на начало периода	на конец периода	Изменение
Запасы	5766	6703	937	78,84	81,23	2,39
том числе: сырье и материалы	4034	4615	581	55,16	55,93	0,77
затраты в незавершенном производстве	260	322	62	3,56	3,90	0,34
готовая продукция	190	169	-21	2,60	2,05	-0,55
товары отгруженные	999	1293	294	13,67	15,67	2,00
Расходы будущих периодов	283	304	21	3,87	3,68	-0, 19
НДС по приобретенным ценностям	686	721	35	9,38	8,74	-0,64
Дебиторская задолженность со сроком погашения до 1 года	712	478	-234	9,74	5,79	-3,95
в том числе обеспеченная векселями	-	-	-	-	-	-
Дебиторская задолженность со сроком погашения более 1 года	-	-	-	-	-	-
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства	149	350	201	2,04	4,24	2, 20
Прочие оборотные активы
ИТОГО	7313	8252	939	100	100	-

Оборотные активы предприятия возросли на 939 тыс. руб. в основном за счет увеличения запасов на 937 тыс. руб. Денежные средства увеличились на 201 тыс. руб., запасы сырья и материалов - на 581 тыс. руб., товаров отгруженных - на 294 тыс. руб. Доля запасов в структуре оборотных активов возросла на 2,39%, доля денежных средств - на 2, 20%.

Дебиторская задолженность предприятия за анализируемый период снизилась на 234 тыс. руб., ее доля в структуре уменьшилась на 3,95%.

2.5 Анализ эффективности использования капитала и деловой активности ООО «ГермесСтрой»

В первую очередь необходимо рассчитать показатели доходности (рентабельности) капитала.

Таблица 9. - Анализ показателей доходности капитала

показатели	на начало года	на конец года	изменение, +,-
Рентабельность совокупного капитала	0, 19	0,09	-0,1
Рентабельность совокупного капитала по чистой прибыли	0,12	0,07	-0,05
Рентабельность операционного капитала	-	0,21	-
Рентабельность собственного капитала	-	0,08	-
Рентабельность постоянного капитала	-	0,09	-
Рентабельность постоянного капитала по чистой прибыли	-	0,07	-

В результате анализа выявлено, что рентабельность совокупного капитала на конец года снизилась с 0,19 до 0,09.

Снижение коэффициента - следствие падающего спроса на продукцию. Рентабельность совокупного капитала по чистой прибыли тоже снизились на конец года, что свидетельствует о неэффективном использовании капиталам в целом.

Для анализа деловой активности (интенсивности использования капитала предприятия) необходимо рассчитать показатели оборачиваемости и длительности оборота капитала.

Таблица 10. - Анализ деловой активности

показатели	на начало года	на конец года	изменение, +,-
Оборачиваемость совокупного капитала	1,5	0,8	-0,7
Длительность оборота совокупного капитала	240	450	210
Оборачиваемость операционного капитала	-	1,87	-
Длительность оборота операционного капитала	-	193	-
Оборачиваемость собственного капитала	-	0,96	-
Длительность оборота собственного капитала	-	375	-
Оборачиваемость постоянного капитала	-	0,96	-
Длительность оборота постоянного капитала	-	375	-
Оборачиваемость основного капитала	2,47	1,39	-1,08
Длительность оборота основного капитала	146	259	113
Оборачиваемость оборотного капитала	1,68	0,94	-0,74
Длительность оборота оборотного капитала	214	238	24

Сравнивая полученные величины показателей рентабельности и оборачиваемости со среднеотраслевыми показателями можно сделать вывод о том, что Рентабельность совокупного капитала на начало и на конец превышает нормативный показатель, равный 7%. Это говорит о эффективном использовании совокупного капитала.

2.6 Оценка финансовой устойчивости ООО «ГермесСтрой»

Анализ финансовой устойчивости на основе абсолютных показателей состоит в оценке достаточности источников формирование производственных запасов предприятия.

Тип финансовой устойчивости предприятия определяется на основе следующих критериев:

Абсолютная финансовая устойчивость - величина запасов меньше или равна сумме собственных оборотных средств.

Нормальная финансовая устойчивость - величина запасов больше суммы собственных оборотных средств, но меньше или равна плановым источникам их покрытия (сумме собственных оборотных средств и краткосрочных кредитов банка).

Неустойчивое (предкризисное) финансовое состояние - величина запасов больше плановых источников их покрытия, но равновесие может быть восстановлено за счет привлечения в оборот временных источников пополнения собственных оборотных средств.

Кризисное финансовое состояние - величина запасов превышает плановые источники их покрытия и временные источники, равновесие восстанавливается за счет просроченной кредиторской задолженности; предприятие находится на грани банкротства.

Анализ финансовой устойчивости выполняется на основе расчета следующих коэффициентов.

На начало года наше предприятие можно отнести к нормальной финансовой устойчивости, так как величина запасов, равная 5483, что больше суммы собственных оборотных средств, равных 4820, но меньше плановых источников их покрытия: 4820+1426 = 6246.

На конец года предприятию ООО «ГермесСтрой» присуще неустойчивое (предкризисное) финансовое состояние. Потому что величина запасов 6399 больше плановых источников их покрытия 5919. Этому свидетельствует уменьшение собственных оборотных средств.

Анализ финансовой устойчивости на основе оценки удовлетворительности структуры баланса выполняется на основе следующих относительных коэффициентов.