Особенности взаимодействия социально-экономических и организационно-технологических факторов управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты взаимодействия социально-экономических и организационно-технических факторов в управлении организацией

1.1 Социально-экономические факторы в управлении

1.2 Организационно-технические факторы управления организацией

Глава 2. Практические аспекты взаимодействия социально-экономических и организационно-технических факторов в управлении организацией

2.1 Проектирование системы управления

2.2 Команда участников и моделирование бизнес-процесса

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

управление конкурентоспособность моделирование

Эффект экономической самостоятельности и самофинансирования в значительной мере предопределяется масштабами и результатами внедрения прогрессивных форм организации хозяйствования. Теперь производственное и социальное развитие коллективов определяется объемами заработанных ими денег. Появляется объективная основа для экономической заинтересованности и усиления ответственности за конечные результаты работы. Коллективы ныне во многом самостоятельно распоряжаются создаваемыми на предприятиях фондами. Отсюда резкое возрастание интереса к менеджменту с учетом специфики каждого предприятия.

Масштабы и сроки экономических преобразований, рост народного благосостояния находятся в прямой зависимости от повышения эффективности общественного производства. Политика государства направлена на создание новой модели экономики, развитие рыночных отношений как долговременных и стабильных факторов повышения эффективности производства. В современных условиях повышение эффективности производства превращается в необходимость, становится закономерностью и важнейшей хозяйственно-политической задачей экономического развития всех отраслей экономики.

В этой связи перед организациями в числе первоочередных задач выдвигаются задачи не только осуществления диверсификации производства для удовлетворения страны в новой продукции в кратчайшие сроки, но и с минимальными затратами производственных ресурсов и повышение на этой основе эффективности производства.

В рыночных условиях хозяйствования существенно повышается самостоятельность и ответственность предприятий в решении задач организационно-технического развития. Основой экономической самостоятельности предприятий по повышению организационно-технического уровня производства в рыночных условиях является хозяйствование, в котором обеспечивается полная самостоятельность в деятельности предприятия. Следовательно, создание механизма обеспечения
активного включения в процесс организационно-технического развития производства самих предприятий - ключевой вопрос успешного осуществления политики повышения организационно-технического уровня производства в современных условиях хозяйствования.

В условиях рыночных отношений принятие недостаточно обоснованных решений по организационно-техническому развитию может привести к большим финансовым потерям и утрате возможностей нормального функционирования предприятий и их банкротству.

Поэтому в настоящее сложное время весьма актуальными становятся проблемы эффективного управления организационно-технической политикой организаций, которая формирует не только рациональную производственную структуру предприятия и его организационно-технические возможности, но и обеспечивает неуклонный рост эффективности производства на основе его интенсификации.
Проблемам управления научно-техническим прогрессом на различных уровнях хозяйствования, вопросам стратегического управления развитием предприятий, а также организационно-техническим развитием действующих предприятий посвящены исследования многих отечественных и зарубежных ученых. К ним относятся труды таких известных ученых - экономистов как И. Ансофф, Л.Е Басовский, О.С. Виханский, О.И. Наумов, А. Тутунджян, В.И. Некрасов, А.Г. Поршнев и др.

Однако по пути освоения нового хозяйственного механизма предприятиями и предоставления самостоятельности в подготовке и осуществлении стратегии и тактики организационно-технического развития имеются трудности как методического, так и практического характера. Это объясняется, в частности, отсутствием теории и практики осуществления стратегии повышения организационно-технического развития предприятий в условиях рыночных отношений.

Таким образом, требуется дальнейшее развитие научных исследований вопросов теоретического и методического характера, связанных с организационно-техническим развитием предприятий, в условиях рыночных отношений с учетом интенсификации производства и обеспечения роста его эффективности. Именно это обстоятельство определило объект, предмет и цель исследования.

Информационную базу работы составили следующие авторы: Л.Е Басовский, О.С. Виханский, О.И. Наумов, А. Тутунджян, В.И. Некрасов, А.Г. Поршнев и др.

Объект работы - факторы в управлении.

Предмет работы - взаимодействие социально-экономических и организационно-технологических факторов.

Цель работы - исследование социально-экономических и организационно-технологических факторов управления и особенности их взаимодействия в современных организациях.

Задачи:

1) рассмотреть социально-экономические факторы в управлении;

2) изучить организационно-технические факторы управления организацией;

3) раскрыть практические аспекты взаимодействия социально-экономических и организационно-технических факторов в управлении организацией.

Глава 1. Теоретические аспекты взаимодействия социально-экономических и организационно-технических факторов в управлении организацией

1.1 Социально-экономические факторы в управлении

Перестройка системы хозяйствования -- одно из важнейших направлений реформирования экономики России. Особое значение она имеет на уровне предприятий, организаций, объединений, акционерных обществ, которые здесь объединены термином «корпорация», или «социально-экономическая система», так как основные методологические и практические рекомендации могут быть применены и к коммерческим, и к некоммерческим организациям.

В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации термин «предприятие» сохранил свое значение только для групп предприятий, находящихся в государственной или муниципальной собственности. Все остальные юридические лица получили название организаций, которые подразделяются на две группы:

- коммерческие, основной целью деятельности которых является извлечение прибыли;

- некоммерческие, основная цель деятельности которых заключается в эффективной организации и реализации какой-либо функции на основе бюджета, не связанной с извлечением прибыли [17, C.162].

Одним из условий развития конкуренции в российской экономике является создание многообразия форм собственности и соответствующих им методов хозяйствования. В результате разгосударствления и приватизации появляются альтернативные государственному сектору структуры хозяйствования.

Отношения собственности составляют глубинную основу реформирования всей системы управления производством, затрагивают фундаментальные сферы трудовой мотивации. От сущности и содержания трудовой мотивации во многом зависит характер поведения экономических субъектов, их отношение к имуществу, результатам производства, труду.

Зависимость систем менеджмента от форм собственности многообразна, сложна и противоречива. Сама по себе ни частная, ни смешанная, ни государственная, ни муниципальная собственность еще не гарантируют высокой эффективности менеджмента, рачительного и конкурентоспособного хозяйствования. Они лишь закладывают фундамент многообразия форм менеджмента и хозяйствования, в корне изменяют экономические условия функционирования социально-экономических систем, требуют принципиально новых подходов к организации корпоративного управления. Основная задача состоит в выборе собственника, способного обеспечить эффективное, конкурентоспособное предпринимательство [7, C.224].

Одним из наиболее перспективных направлений предпринимательских структур становятся так называемые инкубаторы. Они, предоставляя всем участникам предпринимательской деятельности равные права на риск и ошибки, позволяют подготавливать специалистов к работе в рыночных условиях и к руководству людьми. Получив свободу действий, организаторы и участники предпринимательских (интрапренерских) подразделений легко осваивают предпринимательский стиль управления, овладевают принципами и методами инновационного менеджмента и учатся работать в условиях повышенного хозяйственного риска. К самостоятельности добавляется не только административная, но и личная ответственность за себя и свой коллектив.

Однако этим преимущества инкубаторов не ограничиваются. В интрапренерских организациях, особенно там, где используется венчурный капитал, можно проверять, не особенно беспокоясь за последствия, принципиально новые технологии, новые методы оргпроектирования децентрализованных производственных структур, новые способы стратегического планирования и инновационного менеджмента. При этом нет опасности сорвать основную производственную программу головного предприятия.

По степени стратегической значимости разработок и их технологичности с точки зрения существующей производственной структуры применяется следующая классификация интрапренерских структур в виде инкубаторов:

- непосредственная интеграция (нововведение имеет большую стратегическую значимость и тесно связано с основным производством);

- отдел разработки нового продукта или развития нового направления хозяйственной деятельности (нововведение имеет большую стратегическую значимость и частично связано с основным производством);

- новые специализированные хозяйственные единицы (нововведение имеет большую стратегическую значимость, однако слабо связано с основным производством);

- микроотделы новых рискованных инициатив (нововведение имеет неопределенную стратегическую значимость, но при этом сильно связано с основным производством);

- независимые хозяйственные единицы (нововведение имеет неопределенную стратегическую значимость и совершенно не связано с основным производством) [16, C.9].

Формирующаяся система организационно-управленческих, социально-экономических и межличностных отношений в различных формах собственности характеризуется существенным различием как по сути, так и по содержанию. Поэтому при выборе модели мотивационного механизма и государственного управления и менеджмента горизонтальных структур необходимо выявить структуру организационно-управленческих отношений, определяя потребности, стимулы и мотивы субъектов и объектов.

В результате изменений на западном рынке, появились новые типы технологий, и ускорилась их обновляемость. Уже сейчас более быстрое обновление некоторых видов товаров становится характерным и для российского потребительского рынка [16, C.10].

Стихийная сила рынка не в состоянии обеспечить эффективное функционирование экономики, а тем более развитие современного конкурентоспособного производства. Сама жизнь требует соответствующего централизованного и прогнозируемого развития экономики.

Современное производство глубоко дифференцировано и диверсифицировано в различных отраслях, специализирующихся на выпуске определенной продукции. Но по мере дифференциации, возникновения все новых и новых отраслей возрастает роль межотраслевой координации, кооперирования связей, причем не только отраслей, но и экономических районов и территорий. Естественно, что ни отдельный собственник, ни даже крупная корпорация не в состоянии эффективно реализовать объективную тенденцию централизации. Эта тенденция и находит свое выражение в государственном управлении и регулировании.

В условиях современной научно-технической революции уже существуют и возникают вновь такие отрасли производства, техники и науки (атомная энергетика, электроника, космическая техника и др.), организовать и усиленно развивать которые в рамках собственности отдельной корпорации, не говоря уже об отдельном собственнике, невозможно. Здесь нужно объединение, концентрация огромных средств и материалов, усилий больших коллективов ученых, инженеров, рабочих. Система государственного управления является тем органом, который вынужден брать на себя эти сложные, динамически развивающиеся, подчас противоречивые функции.

Теория и практика современного менеджмента в России еще не освоены, а отечественные менеджеры пока не овладели должным образом передовым опытом.

Капиталовложения сами по себе не дают оптимального эффекта. Качество продукции и производительность труда рабочих зависят от качества современного менеджмента. Профессиональные менеджеры определяют, изучают и анализируют проблемы. Они с головой уходят в специализацию, стандартизацию, эффективность, производительность и оперирование цифрами. Однако они идут на всякие увертки, когда надо принимать сложные решения. Иногда они жалко выглядят, когда им поручают добиться прибыльности, обеспечить нормальную работу и продвинуть организацию на новые рубежи. Менеджеры слишком мало занимаются своими рабочими, они их побаиваются [1, C.16].

Стандартное образование больше не обеспечивает будущих высших руководителей (президентов) глубоким практическим знанием производственно-технологической базы их компаний. Им нужны финансовые, юридические, социально-психологические и другие знания. Остроту проблемы усугубляют утрата перспективы и отсутствие чувства целостности системы. Менеджерам не хватает гуманитарного образования, широты взглядов, чувства истории [19, C.283].

Важная роль в решении этих задач принадлежит менеджменту и профессионалам-менеджерам. Для наглядности взаимодействие собственника (правления, директората), исполнительного директора (главного менеджера), производственного менеджера и финансового менеджера покажем на схеме. Их отношения регулируются контрактами, тем не менее большую роль играют личные контакты, взаимное доверие, стремление к сотрудничеству и процветанию корпорации [19, C.287].

Предпринимательская деятельность может осуществляться как самим собственником, так и субъектом, управляющим его имуществом на праве полного хозяйственного ведения с установлением пределов такого ведения собственником имущества. Отношения субъекта, управляющего предприятием, и собственника имущества регламентируются контрактом.

Контракт на ведение предпринимательской деятельности, заключаемый предпринимателем и собственником имущества, определяет взаимные обязательства сторон, устанавливает ограничения прав использования имущества и осуществления отдельных видов деятельности.

В том случае, когда предприниматель и собственник -- одно лицо, ему принадлежит право ведения предпринимательской деятельности путем учреждения и приобретения предприятия, найма и увольнения работников, полного распоряжения прибылью после выполнения обязательств перед бюджетами и банками.

Глубокие, исключительно трудные, во многом противоречивые, но исторически неизбежные преобразования экономической среды хозяйствования в России пробудили активный интерес к менеджменту.

Едва ли найдется в России менеджер или предприниматель, который не примерил бы на себя управленческие «одежки» из американского, реже -- из японского гардероба. Глобализация бизнеса отчетливо показала, что на его эффективность влияют не только так называемые жесткие факторы: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые нельзя осязать или измерить, но влияние которых весьма ощутимо. Одним из них является отношение к работе, формирование деловой культуры. В совокупности мягкие факторы образуют присущую жителям данной страны культуру, понимаемую как наработанный веками набор образцов поведения и привычек. Руководителей интересует прежде всего деловая культура. До сих пор не известно ни одного исследования, из которого можно было бы узнать об особенностях, преимуществах и недостатках российской деловой культуры. Между тем знание особенностей национальной деловой культуры позволяет руководителю осознать причины и вероятные последствия многих собственных решений, решений и поступков коллег и подчиненных, своего начальства или акционеров [21, C.96].

Российским менеджерам необходимо изучать деловую культуру своей страны, поскольку Россия позже других начала строить современные рыночные отношения.

В России существуют две основные проблемы: проблема власти, поскольку руководитель в системе без власти -- не руководитель, и проблема отношения к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами -- замкнутыми группами. И хотя между ними существуют какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обособленность каждой группы. Стоит ли сохранять такое положение, эффективно ли это для предпринимательской экономики, нужно проверить каждой организации.

Кластерная форма характерна и для западных бизнес-структур, но на Западе такая группа -- это сплоченная команда. Значит, можно поставить вопрос: русские -- коллективисты или индивидуалисты? Как показали социологические исследования, россияне -- большие индивидуалисты. Однако власть считается больше с группой, чем с индивидом. Нам еще предстоит, если мы хотим видеть каждого отдельного человека в системе, менять образцы поведения как руководителя, так и подчиненного.

Однако даже при экстремальном индивидуализме русские уживаются друг с другом в коллективе, группе, считая, что группа является наиболее важной частью социально-экономической системы, т.е. понимая, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изменить. Для россиянина группа -- это защита [21, C.98].

Участие в управлении невозможно без принятия на себя определенных обязательств и ответственности отдельными работниками. И это работа прежде всего в интересах системы, а не в своих личных. В России же под участием в управлении понимают другое: человек пытается пролезть наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о себе, не собираясь при этом брать на себя ответственность за реализацию предложений или хотя бы их части.

Очень важно создать в системе такую среду, в которой безответственный человек чувствовал бы себя неуютно. Предприниматель, тот, кто создавал фирму (а создать ее нельзя, если не взять на себя ответственность), знает, как это делается, у него есть практический опыт. Так вот, он должен помочь своим подчиненным научиться созидать. Обучение происходит в основном на работе. Нормальный руководитель до 40% времени тратит на работу с людьми, на обучение подчиненных. Ведь ответственность возможна только тогда, когда вы обучены, компетентны и не боитесь принимать решения.

Сейчас говорят, что есть русская специфика в бизнесе. Этому способствует новый уровень культуры -- так называемая институциональная культура: бизнес и предпринимательство являются одним из институтов общества, который занимается созданием дополнительной потребительной стоимости, развивая свою культуру. И в этой культуре есть некая доля интернациональности. Поскольку политика протекционизма широко распространена в мире, ею приходится пользоваться и в системе менеджмента. Опыт показывает, что свой, или третий, путь не всегда оказывается самым лучшим, а институциональная культура бизнеса, привнесенная с Запада, доказывает свою эффективность всегда, в том числе и в России. Отсюда следует вопрос: можно ли привить в стране иностранную бизнес-культуру? Создание предприятий с участием иностранного капитала показывает, что такое возможно.

Однако исследования показали, что есть возрастные границы усвоения человеком другой культуры, по достижении которых изменить что-либо довольно сложно. Значит, теперешнему поколению в бизнесе не стоит рассчитывать на серьезные изменения в поведении отечественных партнеров. Новое поколение российских предпринимателей и менеджеров должно обучаться образцам поведения с детства, тогда будет возможен успешный результат.

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. И это вполне естественно. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время.

Вместе с тем организации - хозяйствующие субъекты уже несколько лет функционируют в условиях рыночной, хотя пока и весьма неэффективной российской экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений.

По мере прогресса производительных сил, углубления общественного разделения труда сложившаяся структура управления народным хозяйством постепенно перестала отвечать требованиям времени. Углубление отраслевой дифференциации, сопровождавшееся организационно-техническим и организационно-экономическим обособлением отраслей, их правовым оформлением в виде соответствующих министерств и ведомств, объективно вызвало многократное увеличение межотраслевых производственно-хозяйственных связей, обусловленных зачастую не только самим по себе фактом углубления общественного разделения труда, но и отсутствием у вновь создаваемых узкоспециализированных министерств собственной инфраструктурной базы [9, C.465].

Жесткая дисциплина является здесь решающим средством достижения цели, а ее неукоснительное соблюдение - важнейшим условием эффективного деятельного поведения личности и всевозможных структурных элементов системы. Такое построение организационной структуры управления приемлемо и объективно необходимо не только в армейской, но и в других больших системах, функционирующих в экстремальной ситуации (единство и единственность цели, жесткий централизм как единственное средство консолидации всех ресурсов для ее достижения в целях выживания системы как таковой), которую характеризуют чрезвычайные условия хозяйствования.

Таким образом, всесторонняя и принципиальная организационная перестройка управления выступает необходимым моментом утверждения хозяйственной предприимчивости на всех уровнях. Ее экономический смысл воплощается в обеспечении надлежащего соответствия экономической самостоятельности экономической ответственности всех участников экономического процесса, которое создает простор для проявления хозяйственной инициативы, для ее соединения на всех уровнях управления и вместе с тем предопределяет использование предприимчивости в интересах как региона, так и всего общества [2, C.291].

Некоторые собственники наивно полагают, что с помощью «нажима» можно управлять предприятием. Однако производственники так просто не сдаются. Имея в своем распоряжении целый арсенал способов «перераспределения» прибыли, каждый руководитель старательно оберегает свои «фирменные» секреты. В результате на предприятии формируется законспирированная система, которой может позавидовать и агентура. При этом все, кто причастен к этой системе, защищают в первую очередь собственные интересы, во вторую -- интересы группы, а интересы собственника их и вовсе не интересуют. Собственнику, вознамерившемуся сломать такую систему, понадобятся особые инструменты [18, C.162].

1.2 Организационно-технические факторы управления организацией

В рыночных условиях хозяйствования существенно повышается самостоятельность и ответственность предприятий в решении задач организационно-технического развития. Основой экономической самостоятельности предприятий по повышению организационно-технического уровня производства (ОТУП) в рыночных условиях является хозяйствование, в котором обеспечивается полная самостоятельность в деятельности предприятия.

Следовательно, создание механизма обеспечения активного включения в процесс организационно-технического развития производства самих предприятий - ключевой вопрос успешного осуществления политики повышения ОТУП в современных условиях хозяйствования. В настоящее время ясного решения проблемы интенсификации и повышения эффективности производства не существует. В этой связи важным являются вопросы уточнения самого понятия «организационно-техническое развитие предприятия», анализ состояния, динамики процессов формирования прогрессивной технической базы производства, выявления особенностей предприятий с целью разработки методики осуществления этих процессов с наибольшей отдачей.

Заметим, что мнения различных авторов по вопросу экономического содержания понятия организационно-технического развития весьма разнообразны и вызывает разное толкование его содержания. Так, например, выделяется три направления научно-технического прогресса на предприятии:

- обновление продукции, то есть выпуск усовершенствованных и принципиально новых ее видов;

- повышение эффективности самого производственного процесса;

- совершенствование элементов производственного процесса [6, C.173].

При этом отметим, «что совершенствование производственного процесса может происходить независимо от улучшения продукции». В таком случае неправомерно выявление двух последних направлений в качестве самостоятельных, в противном случае третье направление теряет экономический смысл. Подчеркнем, что такое понимание полностью отражает известное на практике раздельное осуществляемое планирование новой техники и капитальных вложений (техническое перевооружение, реконструкция, расширение действующего производства и новое строительство). Ошибочность такого подхода состоит в том, что выделенные направления рассматриваются самостоятельно без их взаимодействия. Такое разделение скорее всего связано не с сущностью этих направлений, а является отражением существующей практики их планирования и финансирования.

Указывается, что планирование процесса организационно-технического развития предприятия должно связываться с обновлением продукции и технической базой производства, что "показатели технического уровня и качество выпускаемой продукции становятся определяющим показателем не только планов обновления и модернизации продукции, но и организационно-технического развития производства"

Анализ изложенных понятий организационно-технического развития предприятия свидетельствует о том, что все эти определения страдают общим недостатком, обусловленным рассмотрением внутренне взаимосвязанных сторон единого процесса и организационно-технического развития на уровне конкретного предприятия как самостоятельных направлений без раскрытия содержания и особенностей их взаимосвязи и взаимовлияния, что мешает возможности оценки направленности и характера данного развития. Дело в том, что в этом взаимодействии, диалектике изменчивости продукции и относительной устойчивости технической базы производства отражается сложность организационно-технического развития предприятия, разнообразие фаз, стадий, этапов развития, их связь и зависимости [6, C.145].

В единстве совершенствования объектов и техники производства заключается сущность организационно-технического развития предприятия, его характер и направленность. Повышение качества объектов производства в современных рыночных условиях является реальным и крупным резервом повышения эффективности производства. Высокое качество - это показатель высокого организационно-технического развития, источник экономии трудовых и материальных ресурсов.

Точно также не выдерживают критики известные методы объяснения характера процессов организационно-технического развития предприятия путем прямого перенесения закономерностей цикличности НТП и в целом характера развития материального производства, периодичности смены этапов развития науки и техники по мере накопления новых знаний и создания новых поколений техники на уровень конкретного предприятия. Более того, такая трактовка сущности организационно-технического развития предприятия является своего рода обоснованием для решения функций самостоятельного осуществления и управления этими процессами непосредственно коллективами предприятий [6, C.147].

Отсутствие в подавляющем большинстве подходов к изучению сущности процессов организационно-технического развития предприятия связи с экономическим анализом изучаемых процессов нередко приводит к серьезным заблуждениям. В этом отношении более последовательны подходы, базирующиеся на достижении определенных экономических пропорций между совершенствованием элементов производства и обновлением продукции. Так, например, Р.Л. Сатановский отмечает: «Современный уровень развития науки, техники и производства характеризуется более быстрой, чем прежде, сменяемостью продукции и дальнейшим ее усложнением. Это вносит некоторую неопределенность в решение двуединой задачи: с одной стороны, выборка эффективного парка оборудования для определенного образа подобранной совокупности продукции, а с другой - подбор ассортимента под уже существующий парк оборудования... Причем, решение как прямой, так и обратной задачи в общем случае базируется на единой методической основе... в конечном счете, изготовление заданной совокупности с меньшими затратами» [10, C.251].

Р.Л. Сатановский считает, что в условиях прогрессирующего усложнения выпускаемой предприятиями продукции и расширения ее ассортимента, роста темпов обновления продукции, важнейшим условием развития промышленности является эффективное взаимное приспособление (адаптация) элементов производства и продукции. С этих позиций оптимальным вариантом взаимной адаптации производства и продукции считается вариант развития, при котором в течении рассматриваемого периода деятельности, эффективность производства наибольшая.
Необходимо учитывать, что в рыночных условиях предприятия, как саморазвивающиеся системы, самостоятельно выбирают цели своего организационно-технического развития и пути их достижения. В данном случае адаптирующаяся система отражает такое поведение, при котором не рассматривается самостоятельность выбора цели. В результате чего в этом определении отсутствует важное свойство производственных систем, влияющее в значительной степени на процесс целеполагания в них [10, C.254].

В условиях рынка принципиально меняется отношение предприятия к выпускаемой продукции, в прямую зависимость ставится его благополучие. Реализация готовой продукции, соответствующей требуемому уровню качества, условиям поставок, уровню цен, обеспечивает предприятию получение выручки, из которой возмещаются затраты всех ресурсов и формируется прибыль. В этих условиях предприятие может выпускать лишь продукцию, которая будет пользоваться спросом.

На основе выявления потенциальной динамики общественных потребностей и спроса на продукцию коллектив предприятия должен представлять перспективы совершенствования своего производственного профиля, чтобы гибко реагировать на изменение этих потребностей. Требуется также производить замену ранее выпускаемой продукции вследствие отсутствия спроса на нее. Все это вызывает появление новых задач, связанных с организационно-техническим развитием и требует проведения дополнительных НИР и ОКР, совершенствование технической базы производства, а также повышение квалификации и переподготовки кадров. Кроме того, постоянное обновление и освоение новой продукции может потребовать строительства или реконструкции объектов социальной сферы, охраны природы и др. В этих условиях возникает необходимость изучения внешних условий производства и соединения их с внутренними условиями производства на предприятии [18, C.45].

Так как в основе производственно-хозяйственной деятельности предприятия лежат доходы, в прямую зависимость от которых ставится не только организационно-техническое, но и социальное развитие и оплата труда работников, то перспективное развитие предприятия требует комплексного рассмотрения. Дело в том, что создается по существу единый источник финансирования развития, и рассматривать автономно только организационно-техническое развитие предприятия в отрыве от улучшения социальных условий труда и быта работников коллектива, улучшения экологии просто невозможно.

Это положение является принципиальным, требующим серьезного переосмысления содержания самого понятия организационно-технического развития предприятия. Последнее должно охватывать не только техническую, технологическую, опытную базу производства и системы управления, но и материально-техническую базу социальной, экологической сфер производства. Поэтому, рассматривая вопрос о сущности и содержании организационно-технического развития предприятия, на наш взгляд, необходимо иметь ввиду, что последние определяются не просто требованиями насыщения предприятия новыми средствами производства и повышения его организационно-технического уровня.

Организационно-техническое развитие предприятия - это форма воспроизводства производственного аппарата предприятия, представляющая собой комплексное преобразование этого аппарата с целью изменения и поддержания в течении определенного периода времени материально-технической базы предприятия и его требуемого уровня, необходимых для обеспечения выпуска конкурентоспособной продукции на перспективу в требующемся количестве и ассортименте и минимуме затрат на производство, а также для предупреждения и ликвидации отклонений от допустимого уровня экологических и социальных параметров производства.

При таком подходе организационно-техническое развитие производства становится не целью, а лишь средством достижения цели: максимально возможное удовлетворение спроса на выпускаемую предприятием продукцию в перспективе при обеспечении высокой социально-экономической эффективности функционирования предприятия.
Заметим, что предполагаемые нами определения организационно-технического развития производства близко к определению данной категории другими экономистами.

Под организационно-техническим уровнем производства (ОТУП) понимается достигнутый уровень развития средств производства, методов организации и управления. ОТУП может быть только тогда признан высоким, если предприятие в соответствии с заказами выпускает высококачественную продукцию и использует при этом высокопроизводительное оборудование, ресурсосберегающую технологию, эффективную организацию производства, обеспечивающие оптимальный уровень суммарных затрат.

На уровень и эффективность ОТУП организации, влияют различные факторы:

- народнохозяйственные (общие социально-экономические тенденции развития народного хозяйства, научно-технический прогресс, инвестиционная политика);

- территориальные (природно-климатические условия, географическое местоположение, инвестиционный климат и потенциал региона);

- отраслевые (общие сравнительные характеристики отрасли в структуре народного хозяйства, конъюнктура отраслевого рынка);

- интенсивные (рост производительности труда, фондоотдачи, материалоотдачи, капитал отдач и или снижение трудоемкости, фондоемкости, материалоемкости, капиталоемкости);

- экстенсивные (рост объема используемых сырья, материалов, топлива, электроэнергии, трудовых ресурсов);

- структурно-организационные (организационная структура управления, производства, снабжения и сбыта, производственно-экономических связей);

- общие (состояние материально-технической базы отраслей производства, характер производства и его отраслевые особенности);

- специфические (соотношение между линейной, функциональной и другими формами организации управления, степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства, соотношение между централизованными и децентрализованными формами управления, структура применяемых методов управления, уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников и эффективность их труда);

- особые факторы неопределенности и риска.
ОТУП характеризуется результативностью инновационной политики и степенью соответствия уровня технологии и организации процессов требованиям «входа» системы. Если качество «входа» - комплектующих изделий, сырья, материалов, проектно-конструкторской документации, информации и других компонентов отвечает требованиям конкурентоспособности, то и качество «процесса» переработки «входа» в «выход» системы должно быть высокого качества [18, C.53].

Составными элементами ОТУП являются технический уровень производства и организационный уровень производства. Технический и организационный уровни производства должны оцениваться раздельно, так как невозможно определить для всех случаев единый показатель. Важная задача любого предприятия - это обеспечение адекватности технического и организационного уровня. Необходимо знать желаемую перспективную оценку уровней, на основе которой можно было бы обеспечить опережающее развитие организационного уровня. Это объясняется тем, что организационное направление развития предприятия требует меньших финансовых и материальных затрат, а в целом на результативность работы предприятия оказывает большое влияние.

Технический уровень производства характеризует уровень развития средств производства (машин, механизмов, оборудования, приборов, инструментов, приспособлений), прогрессивность технологии, методы производства, схемы механизации и автоматизации, системы транспорта и энергоснабжения. К общим характеристикам технического состояния организации можно отнести его укомплектованность различными видами техники (агрегатами, машинами, оборудованием), срок эксплуатации и технические параметры используемых машин и механизмов, их взаимозаменяемость, комплектность.

К факторам, влияющим на технический уровень производства, рекомендуется относить следующие:

- уровень механизации и автоматизации производства (отношение основных и вспомогательных рабочих, работающих по наблюдению за автоматами и при помощи машин, к общей численности основных и вспомогательных рабочих);

- уровень прогрессивности технологических процессов (отношение прогрессивных процессов к их общему количеству в соответствии с официальными методиками);

- средний возраст технологических процессов;

- средний возраст технологического оборудования;

- фондовооруженность труда работников фирмы (отношение стоимости активной части основных производственных фондов к численности всех работников фирмы);

- отношение стоимости нематериальных активов к численности персонала;

- размеры производственных площадей, занимаемых оборудованием;

- цены на оборудование.

Уровень ОТУП зависит от технической подготовки производства. Повышение технической подготовки производства способствует росту ОТУП, а значит и росту эффективности производства. Техническую подготовку производства подразделяют на научно-исследовательскую, проектно-конструкторскую, технологическую, материальную и организационно-плановую.

Глава 2. Практические аспекты взаимодействия социально-экономических и организационно-технических факторов в управлении организацией

2.1 Проектирование системы управления

Проектирование системы управления - серьезная и масштабная задача, требующая значительного вложения ресурсов предприятия и далеко не всегда приносящая соответствующий затратам эффект. Поэтому, прежде чем приступить к этой работе, стоит, как минимум, задаться вопросом о ее целесообразности. Так, совершенно очевидно, что индивидуальному предпринимателю, который является начальником и подчиненным в одном лице, нет необходимости в формализации своей деятельности до тех пор, пока она касается лишь его одного. Руководители небольших предприятий также вполне успешно обходятся устными распоряжениями, формализуя лишь самые необходимые отношения с подчиненными, такие, как прием на работу и увольнение, либо те, что требуются для «внешней» отчетности.

Причина понятна: исполнитель каждого поручения всегда на виду, ход работы понятен и очевиден, сложных технологических цепочек и зависимостей персонала друг от друга не существует. Предприятия большого размера (от сотен сотрудников) уже не позволяют руководителю следить за всеми деталями происходящей работы - и чем крупнее предприятие, тем больше происходящее на нем становится тайной для директора. Приходится делить большие коллективы на подразделения, назначать руководителей различного уровня, распределять ответственность за отдельные части общей работы. Иными словами, строить систему управления.

Итак, первый критерий понятен - размер. Предприятие, которому нужна формализованная система управления имеет в штате не менее 50 человек. Однако, далеко не каждое предприятие занимается проектированием системы управления или ее модернизацией - будучи удовлетворенными имеющейся системой. Попробуем определить, в каких ситуациях стоит заниматься такой деятельностью [22, C.245].

Вновь создаваемое предприятие. Например, строится новый завод. Очень благоприятная ситуация для создания с самого начала, с чистого листа, идеальной управленческой структуры. Такая система будет свободна от каких-либо традиций и привычек - хороших или плохих - и изначально будет ориентирована на ожидания собственника строящегося предприятия.

Выросшее предприятие. Как-то незаметно ваше предприятие из малого бизнеса переходит в средний, в крупный… Увеличение ассортимента продукции и услуг, рост численности персонала неизбежно приводят к перемене в системе управления, делегировании полномочий, распределении зон ответственности… Прежний коллектив единомышленников четко делится на начальников и подчиненных. Там, где ранее было сотрудничество, появляется внутренняя конкуренция. Как следствие, формируется новая система управления, и только от руководителя зависит, будет ли она эффективной, или не очень. Проектирование системы управления на базе лучших методик поможет избежать главной болезни роста - кризиса управления.

Необходимость повышения конкурентоспособности и эффективности. Неважно, является ли предприятие естественным монополистом, или работает на высоко конкурентном рынке - рано или поздно возникает необходимость снижения себестоимости продукции или услуг, увеличения качества обслуживания, снижению сроков вывода на рынок новых продуктов. Если снижения себестоимости продукции сегодня еще можно добиться за счет выбора оптимальных поставщиков, приобретения современного оборудования, улучшения технологии, то завтра эти возможности исчерпаются, и придется изыскивать внутренние ресурсы. Достижение же других конкурентных преимуществ возможно только за счет оптимизации системы управления предприятия.

Потребность в сертификации по международным стандартам. Независимо от причин, которые вызвали эту потребность, ее реализация невозможна без изменения и формализации системы управления.

Намерение внедрить автоматизированную систему управления. Дело в том, что приобретение и установка АСУП далеко не всегда приводит к положительным результатам. Специалисты по внедрению таких систем, независимо от своей продуктовой ориентации, сходятся в одном: «невозможно автоматизировать бардак». Самая совершенная система управления не будет работать без четкого распределения ответственности между работающими в ней сотрудниками. И даже при наличии четкой системы управления стоит, прежде чем вкладывать немалые ресурсы в приобретение и внедрение АСУП, подумать, а не содержит ли имеющая система какие-либо пороки, которые не стоит закреплять в жесткой компьютерной логике [22, C.251].

Желание повысить стоимость бизнеса. В ряде случаев бизнес-процессы могут являться одним из основных капиталов компании. Пример - компании, работающие на рынке услуг. Для потенциального инвестора наличие строгих регламентов деятельности существенно снижает риск потери своих вложений даже в случае массовых увольнений.

Разумеется, возможны и другие причины - или комплекс причин, по которым проектирование системы управления становится необходимым. Главное, при принятии решения не следует забывать простую истину: «Если работает - не ремонтируй!».

Рассмотрим несколько предприятий, для которых моделирование бизнес-процессов стало осознанной необходимостью.

ИТ-компания - типичное предприятие среднего бизнеса. Основные направления деятельности:

Продажа средств автоматизации бизнеса - от продажи бухгалтерских и офисных программ до полномасштабных АСУП

Внедрение средств автоматизации бизнеса

Системная интеграция

Услуги по обучению и сертификации специалистов Заказчика

Производство и реализация собственного программного обеспечения.

Типичный пример, когда количество переходит в качество. С ростом авторитета компании, увеличением количества клиентов, расширялся ассортимент предлагаемых товаров и услуг. Увеличивалась специализация сотрудников - и росло их количество. Начали появляться отделы, нацеленные на решения различных задач, вспомогательные подразделения, в каждом проекте стало участвовать много сотрудников. Разумеется, руководство не могло уже контролировать все вопросы деятельности, возникла необходимость в организации эффективного взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.

Другой пример. Крупный холдинг. Ранее, при советской власти, такие предприятия назывались градообразующими - поскольку, помимо добычи и переработки полезных ископаемых, предприятие занималось социально-бытовыми задачами, имело на балансе детские сады, больницы, турбазы, столовые… а также ремонтные, энергетические, транспортные и прочие вспомогательные службы. Перестройка привела не только к смене собственников комбината, вокруг которого был построен целый город, но и к необходимости коренных преобразований в структуре предприятия. Так, например, ремонтные службы цехов были объединены в одно большое отдельное производство, а десятки единообразных столовых обрели большую самостоятельность, адаптировались к конкретным условиям и начали приносить прибыль. Понятно, что управлять таким холдингом нужно иначе, чем прежде. Проектирование системы управления в данном случае не прихоть - а жизненная необходимость.

Еще пример. Естественный монополист. Всей России поставщик - опять же с советских времен. Задачи предприятию ставятся на правительственном уровне. Одной из задач, в частности, стало внедрение системы менеджмента качества. В процессе анализа задачи была выявлена необходимость перехода от функциональной модели бизнеса к модели, построенной на основе бизнес-процессов, что, в свою очередь, вызвало необходимость проектирования новой системы управления.

Различные примеры, разные цели и подходы к решению задач. Но все предприятия объединяет одно - необходимость проектирования и внедрения системы управления предприятием, основанной на базе бизнес-процессов.

Традиционный подход предполагает описание некоего состояния «как было», поиска узких мест и внесения поправок в систему, которую после этого можно квалифицировать, как «исправленное «что было». Простой и эффективный прием для не совсем запущенных случаев. Однако отсутствие ориентации на то, «что нужно» - серьезный недостаток такого подхода, особенно, когда текущая цель собственника находится далеко в стороне от того, что делает предприятие. Добиться верной направленности позволяет разработка и формализация стратегии.

Построение карты начинается с выяснения цели собственника. Что он ждет от своего предприятия? В приведенном примере цель проста и понятна - увеличение стоимости бизнеса на долгосрочном горизонте событий и рост прибыли в ближайшей перспективе. Возможны и другие цели - увеличение инвестиционной привлекательности, например. Главное условие - достижимость цели, ее четкое и ясное определение (например: «хочу иметь возможность через три года продать данный бизнес за 10 миллионов»). Как правило, постановка цели производится в диалоге собственника с бизнес-аналитиками и топ-менеджерами компании, чья задача довести не очень четкие пожелания до конкретных цифр и фактов, которых желательно достигнуть за некоторый промежуток времени. На этих же совещаниях намечаются и способы достижения главной цели. В нашем примере высшую цель - повышение стоимости бренда - можно разделить на две подцели - высокая стоимость бренда компании и брендов продуктов компании - так решили аналитики, изучая деятельность предприятия. На нижних уровнях показано, за счет чего можно повысить эти ценности. Получившаяся в итоге карта четко выделяет основные направления, в которых следует действовать для достижения главной цели, указанной собственником [22, C.258].

И вот уже теперь можно действовать по приведенному выше шаблону. Стратегическая карта показывает, каких подцелей нужно добиваться для достижения высшей цели. Имея этот ориентир, цепочка «как было» - «как будет» обретает смысл и нацеливает проектирование системы управления на решение стратегической задачи. Каждый элемент имеющейся системы управления может иметь или не иметь влияние на достижение какой-либо из целей стратегической карты. Понятно, что реинжиниринг требуется только для важных для достижения стратегической цели элементов.

Какие элементы подвергаются анализу? В первую очередь, ассортимент предлагаемых компанией товаров и услуг. Составляется реестр - полный пакет этих предложений - и производится его анализ. Все ли из того, что мы производим, выгодно, полезно и способствует достижению основных целей? Стоит ли расширить наш ассортимент? Нужно ли сократить его в части невыгодных товаров или услуг? Можно ли невыгодные товары или услуги сделать выгодными (а выгодные - супер-прибыльными?). Составляется перспективный пакет продуктов и услуг, для которого и будет производиться моделирование бизнес-процессов.

Проводить анализ «как есть» в отношении бизнес-процессов требуется далеко не всегда. Грамотные бизнес-аналитики (или опытные руководители) обычно в состоянии предложить бизнес-процессы в варианте «как надо». Однако, встречаются ситуации, когда «как надо» не в состоянии сказать никто - например, абсолютно новый вид бизнеса или предприятие с большим количеством сложных взаимодействий между подразделениями, нуждающееся в повышении эффективности своей работы. Оптимизировать его работу возможно лишь путем скрупулезного анализа действующих бизнес-процессов. При этом весьма вероятно, что анализ покажет - интуитивно выстроенные связи и взаимодействия являются оптимальными, и повышение эффективности следует искать в других местах. Тем не менее, построение действующей схемы бизнес-процессов будет полезным для предприятия - поскольку предоставляет возможности к формализации деятельности, а также готовит почву для работы в случае каких-либо изменений в бизнесе.

К особенностям проектирования системы управления новым, только создаваемым предприятием следует отнести отсутствие анализа того, «как было». Система управления изначально проектируется для достижения стратегических целей предприятия.

2.2 Команда участников и моделирование бизнес-процесса

Заинтересованное участие ключевых сотрудников компании является непреложным условием решения этой задачи. С другой стороны, приглашение сторонних профессионалов хотя и желательно, но необязательно - если свои сотрудники берутся за выполнение всех необходимых функций. Попробуем описать эти функции и набрать формальную команду исполнителей, а также указать важность профессиональных навыков для каждого.