Стратег. Он же Руководитель проекта. Задача этого человека в проекте - воплощать ожидания собственника в стратегию их достижения, координировать действия остальных участников, решать конфликты в тех случаях, когда требуется видение ситуации целиком. Стратег, если применять военные ассоциации, должен представлять картину сражения в целом - то есть, должны выполняться оборонительные действия на одних участках, наступательные - на других, конница в определенный момент должна выскочить из засады для обеспечения прорыва, танки воспользоваться этим прорывам для прорыва в тыл и разгрома противника… Одна из наиболее реальных кандидатур на выполнение этой функции - генеральный директор (впрочем, бывает и так, что генеральный директор является «свадебным генералом», либо слишком занят и может доверить функцию стратега заместителю или внешнему консультанту). В зависимости от опыта, загруженности, наличия специальных знаний, в помощь ему могут привлекаться как заместители, так и внешние консультанты (например, руководитель или координатор проекта со стороны исполнителя). Однако принятие окончательных решений остается все-таки именно за этим единственным человеком, либо иногда за собственником предприятия.

Бизнес-аналитики. Опытные консультанты в части стратегии и бизнес-процессов, владеющие навыками их проектирования, анализа и оптимизации. Предпочтительно для выполнения этих функций приглашать профессионалов, получивших специальное образование и имеющих опыт реальных и успешных проектов. Однако, применяя существующие рекомендации общего плана и собственный здравый смысл, топ-менеджеры предприятия способны выполнять эти функции, как минимум, на среднем уровне [22, C.260].

Проектировщики бизнес-процессов нижнего уровня. Для того, чтобы понять - кто эти люди, рассмотрим задачу с точки зрения стоящей задачи. Для небольшого предприятия, как правило, выделяются 7-8 бизнес-процессов верхнего уровня (например, производство продукции, продажи, снабжение, воспроизводство персонала, и т.п.). Каждый из них делится еще на 7…8 подпроцессов помельче - более детальных (так, «производство продукции» может включать в себя производство деталей, сборка изделий, контроль качества) - то есть, в итоге имеем около полусотни бизнес-процессов. В крупных компаниях, как правило, необходимо дальнейшее деление - еще на один или два уровня.

Пример - единственный менеджер по кадрам средней компании осуществляет свою функцию в рамках единственного бизнес-процесса, который называется просто «подбор персонала». Учитывая, что практически всю работу он выполняет самостоятельно, никакого регламента для этой работы писать не требуется. Другое дело - отдел кадров крупной компании, где существует разделение различных функций между сотрудниками. Процесс «подбор персонала» в таком случае складывается уже из десятков более простых действий, выполняемых различными людьми - и вот их взаимодействие и требуется описать бизнес-процессами нижнего уровня. Конечным уровнем для деления бизнес-процессов является бизнес-операция - процесс, полностью выполняемый и контролируемый одной кадровой единицей. И для очень крупных компаний вполне реальны тысячи бизнес-процессов.

Кому лучше всего доверить моделирование бизнес-процесса нижнего уровня, за который полностью (или почти полностью) отвечает одно подразделение? (Кому доверить построение танкового отряда для выполнения прорыва?) Ответ напрашивается сам собой - это руководитель подразделения (либо внешний консультант такого уровня, работающий с руководителем подразделения). А вот планировать взаимодействие конников, танкистов и снабженцев доверить руководителю одного из этих подразделений было бы, по крайней мере, опрометчиво - слишком велик риск «перетягивания одеяла на себя». Поэтому моделирование бизнес-процессов верхних уровней, процессов с большим числом взаимосвязей между цехами и отделами должен проводить непосредственно стратег, как лицо, заинтересованное в успехе всего предприятия, а не отдельного подразделения. Минимальные требования к проектировщикам совпадают с должностными обязанностями названных сотрудников. Найм сторонних специалистов может частично разгрузить руководителей, а большой опыт и профессиональные навыки - ускорить работу [22, C.264].

Исполнители. Они же - эксперты по бизнес-процессам нижнего уровня и… подопытные кролики. Мало составить теоретически верную схему взаимодействия. Для победы нужно реализовать ее на практике. То есть довести до рядовых исполнителей и добиться ее исполнения. Идеальный вариант - это выделить из ряда сотрудников, выполняющих одинаковую работу, одного-двух наиболее активных и способных и доверить им работать по-новому - до того момента, пока система не будет отлажена. Другой вариант - постепенный переход от части старых процессов к новым, их заменяющим. Однако в реальности такое получается далеко не всегда. Система отношений (особенно, если она не была оптимизирована) может оказаться настолько сложной, что в тестирование придется вовлекать большое количество участников. Некоторую аналогию можно провести с примером внедрения автоматизированной информационной системы. Редко когда удается замещать отдельные участки старой системы новыми решениями. Гораздо чаще сотрудникам приходится некоторое время вести учет параллельно в старой и новой системах.

Четких методик правильного построения бизнес-процессов «от и до» не существует, но есть рекомендации, а также референтные модели. На их основе, используя свой и чужой опыт, сильный управленец способен, как минимум, выстроить действующую систему. Однако, для того, чтобы выжать из системы максимум эффективности, помимо большого (и, желательно, широкого) опыта, нужна изрядная часть таланта. В таком случае предприятие имеет реальный шанс «войти в десятку». Для того же, чтобы стать безусловным лидером в своем бизнесе, предприятию потребуется помощь гениальной команды во главе с соответствующим лидером.

Полнота и гармоничность бизнес-процессов верхних уровней. Важность этого критерия равноценна важности собственно бизнеса. Полководец должен выиграть сражение сначала в своем уме, представив, как должны развиваться события на поле боя - иначе не стоит даже и приближаться к врагу. В зависимости от размера компании, два-три уровня нужно проверить на целостность и органичность.

Концентрация усилий на выполнение стратегических целей. Бизнес-процессы, не имеющие влияния на ключевые показатели, разрабатываются в последнюю очередь, либо не разрабатываются вообще. Проведем простейший расчет: для предприятия, имеющего три уровня бизнес-процессов (то есть не очень большое унитарное предприятие) мы имеем 7-8 процессов верхнего уровня, каждый из которых делится на 7-8 БП второго уровня, такой же принцип деления сохраняется и ниже. Как результат, уже на третьем уровне имеем более 350 бизнес-процессов. В среднем, каждый бизнес-процесс состоит из десятка операций, что дает четыре тысячи операций в целом для предприятия. И это только для небольшого! Геометрическую прогрессию до четвертого и пятого уровня предлагаю посчитать самостоятельно. Конечно, пятого уровня детализации требуют только такие монстры, как Газпром или РАО ЕЭС - но и для четвертого уровня число операций оказывается не маленьким. Каждый процесс, каждую операцию, в идеале, нужно оптимизировать, регламентировать и пересматривать хотя бы раз в год или по мере изменения внешних условий.

Степень детализации должна соответствовать нашим потребностям. Одна из причин, по которой нельзя допускать чрезмерной детализации, изложена выше - неоправданное увеличение объема работ. Другая напоминает старую притчу о сорокавосьминожке - если слишком подробно расписать для работника простые естественные действия, то выполнение их может стать неэффективным. Основной критерий в данном случае прост - если достигнуто четкое разделение обязанностей между сотрудниками и заданы основные принципы выполнения операций, то дальнейшая детализация не обязательна. Достаточно указать, что, например, при получении заявки, сотрудник должен распечатать соответствующий счет и задать время исполнения - не указывая, какие комбинации клавиш следует использовать для перемещения по ячейкам, сохранения и печати файла.

К ним относятся, например, время исполнения и стоимость. Проектирование в большинстве случаев является только одной из задач в процессе реинжиниринга системы управления. Рано или поздно появится желание произвести оптимизацию - вот тогда эти цифры и пригодятся. Впрочем, когда оптимизация не входит в ближайшие планы, с этим можно и повременить… если вас не тревожит, что на распечатку счета сотрудникам может потребоваться несколько часов или суток.

Оценка проблемности и важности процесса. Также позволяет понять, какие процессы следует проектировать сразу, а какие могут и подождать. Среди основных критериев здесь могут быть рассмотрены: 1) критичность для бизнеса. То есть насколько неправильное исполнение процесса может навредить компании - повысить затраты, привести к потере клиента, задержать принятие важного решения… 2) Частота повторения процесса (редко, часто, регулярно). 3) Количество передач ответственности в рамках одного процесса, например, от подразделения к подразделению. Такие процессы потенциально опасны и тянут за собой множество проблем.

Очень важным является понимание принципов распределения зон ответственности на предприятии. Существует два основных варианта распределения - функциональный и процессный. При первом варианте предприятие делится на подразделения по функциональному принципу: например, ремонтные цеха, обрабатывающие, сборочные, службы поставок, отдел сбыта. И тогда один и тот же цех может выпускать кузова для, например, комбайнов и автомобилей. При процессной схеме предприятие делится на подразделения, обеспечивающие выпуск различной продукции или услуг. То есть, при втором способе одно подразделение выпускает и продает автомобили, второе - комбайны. И каждое из них содержит ремонтные, обрабатывающие и сборочные цеха или бригады, логистические службы и т.д. Преимущество первого подхода - экономия ресурсов. Но это преимущество часто оборачивается серьезным недостатком, размыванием ответственности за конечный результат среди слишком большого количества участников деятельности [22, C.270].

Таким образом, задача определения того, какой подход имеет место быть на данном предприятии (а также какой должен быть реализован на самом деле), должна решаться одной из самых первых в ходе работы над проектом. Ведь чем более предприятие тяготеет к функциональному построению, тем более запутаны бизнес-процессы, и тем ответственнее и сложнее задача их проектирования. Рекомендация переходить на процессное управление не всегда уместна - ведь, например, в таком случае придется делить все ресурсы по подразделениям, что невозможно по отношению к уникальным ресурсам (например, энергетическая подстанция), и может оказаться невыгодным экономически.

Учесть неминуемое сопротивление сотрудников предприятия всему, что тем или иным образом будет разрушать сложившуюся систему отношений. Так, начальник такелажного цеха вряд ли обрадуется понижению в должности до бригадира и будет искать все возможные способы саботировать принятие такого решения. Сотрудники будут преувеличивать важность своей работы - и добиваться снижения значимости работы других подразделений. Начальники подразделений будут оттягивать на себя выгодные бизнес-процессы и всячески открещиваться от ответственности за необходимый вклад в «чужие» процессы. Хотя, разумеется, есть очень сильная зависимость от стимулирования инноваций для конкретных исполнителей (которые, в большинстве своем, вовсе не заинтересованы в любых переменах, даже если они и сулят в будущем что-то очень хорошее, ведь повышение эффективности с их точки зрения означает возможность сделать для своего работодателя больше за те же деньги).

Конечным результатом проектирования должно стать предприятие, функционирующее по новой схеме. Одним из важнейших финальных продуктов проектирования является необходимый и достаточный набор регламентирующей документации.

Регламенты бизнес-процессов (по крайней мере, ключевых), стандартные бланки документации - как наружной, так и внутренней, Положения о подразделениях, Должностные инструкции, штатное расписание предприятия - вот ее минимальный перечень. Не менее важно и внедрение системы, реализация регламентов на практике. Только после этого можно говорить о том, что силы и ресурсы на проектирование потрачены не напрасно. Хорошо, если удастся разделить внедрение на небольшие этапы и участки (например, сначала отдел закупок, потом складское хозяйство и т.п.)

Помимо того, что это позволит сохранять уверенный контроль за процессом внедрения инноваций, каждый небольшой успех будет становиться хорошим стимулирующим фактором для продолжения дальнейшей работы. Правда, возможность разделить внедрение на отдельные независимые участки имеется далеко не всегда. Даже если новая система полностью позволяет избежать разделения ответственности между подразделениями, если структура новых бизнес-процессов строго линейна и проста - даже тогда необходимость внедрять измерения «на ходу» (кто же позволит остановить предприятие, приносящее прибыль?) приводит к тому, что внедрение одного нового процесса затрагивает десятки старых, которые, в свою очередь, заменены десятками «новых», каждый из которых… (и далее, по нарастающей). Поэтому в большинстве случаев по ходу внедрения коллектив вынужден какое-то время работать по старой системе, параллельно имитируя новую деятельность (большинство Ваших сотрудников люди грамотные и прекрасно понимают, что долгое время придется делать двойную работу только ради того, чтобы итоговая нагрузка на них возросла бы по сравнению с изначальной - отсюда и сопротивление инновациям).

В наиболее запущенных случаях для внедрения системы управления оказывается проще построить недалеко новый завод (именно так приходится поступать, например, на АвтоВАЗе, где унаследованные из советских времен несуразности, помноженные на благоприобретенные в процессе перестройки создали среду, инновациям в которой сопротивляется практически каждый сотрудник). И, наконец, еще один закономерный результат проектирования - внедрение автоматизированной системы управления предприятием. Давно доказано, что автоматизация повышает эффективность работы. Особенно заметный эффект автоматизация дает на предприятиях, где имеется четкая и рациональная система управления, регламентированы все бизнес-процессы. И, напротив, автоматизировать управление без предварительного проектирования - значит, обречь внедрение АСУ на провал (мы уже упоминали невозможность автоматизации неопределенным образом происходящих случайно возникающих взаимоотношений?). Наличие же строгой системы бизнес-процессов позволит подойти к внедрению АСУ с точки зрения максимальной эффективности.

Заключение

Таким образом, формирующаяся система организационно-управленческих, социально-экономических и межличностных отношений в различных формах собственности характеризуется существенным различием как по сути, так и по содержанию. Поэтому при выборе модели мотивационного механизма и государственного управления и менеджмента горизонтальных структур необходимо выявить структуру организационно-управленческих отношений, определяя потребности, стимулы и мотивы субъектов и объектов. В результате изменений на западном рынке, появились новые типы технологий, и ускорилась их обновляемость. Уже сейчас более быстрое обновление некоторых видов товаров становится характерным и для российского потребительского рынка.

Стихийная сила рынка не в состоянии обеспечить эффективное функционирование экономики, а тем более развитие современного конкурентоспособного производства. Сама жизнь требует соответствующего централизованного и прогнозируемого развития экономики. Современное производство глубоко дифференцировано и диверсифицировано в различных отраслях, специализирующихся на выпуске определенной продукции.

Теория латентных факторов заключается, во-первых, в выявлении скрытых, а потому неконтролируемых процессов в системе управления, а во-вторых, в комплексной оценке степени их влияния на результаты деятельности предприятия.

Явными считают экономические, юридические и организационные факторы, которые влияют на систему управления предприятием и работу всех его сотрудников. К явным факторам, формируемым внешней средой, относятся действующее законодательство, международные, государственные и отраслевые стандарты, цены на оборудование, сырье и энергоносители, спрос на продукцию предприятия, емкость рынка, особенности кредитной системы, состояние фондового рынка, наличие конкурентов и т.д. Внешние факторы, как правило, не оказывают прямого влияния на отдельно взятое предприятие. Явные внутренние факторы, в свою очередь, формируются под влиянием внутренней среды -- нормативно-технической документации предприятия, его технологических и должностных инструкций, приказов и распоряжений, а также принципов мотивации.

Возникновению этих факторов могут способствовать особенности как технологического процесса, так и системы планирования, учета и контроля производственной деятельности.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Без психологических знаний о личности не обойтись, но социальные инновации так же важны, как и психологические.

Менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутри - фирменными участниками, потребителями, обществом в целом.

Список использованной литературы

1. Альтшулер И.Г. Азбука управления. // Бизнес журнал. - 2014. - №14. С. 15-18.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2013. - 674с.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2015. - 514с.

4. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 385с.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2013. - 364с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмент. М.: ВШЭ, 2014. - 480с.

7. Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Финансы и статистика, 2013. - 383с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2014. - 478с.

9. Дятлов А.Н. Современный менеджмент. М.: ИМПиЭ, 2012. - 746с.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2014. - 421с.

11. Кудрявцева А.В. В поисках эффективного управления. // Человек и труд. - 2015. - №2. - С.37-44.

12. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. М.: ОЛБИС, 2012. - 409с.

13. Менеджмент. / Под ред. Ф.М. Русинова. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2013. - 504с.

14. Менеджмент: теория и практика в России. / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2014. - 384с.

15. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. - М.: Маркетинг, 2014. - 422с.

16. Некрасов В.И. Проблемы менеджмента как организационного управления. // Менеджмент: теория и практика. - 2015. - №1-2. - С.7-11.

17. Основы менеджмента. / Под ред. А.Ф. Андреева и др. - М.: Юрайт, 2013. - 295с.

18. Пушкарев Н.Н., Матвеев А.В. Управленческая деятельность руководителя фирмы. М.: Хронограф, 2015. -144с.

19. Разу М.Л., Филиппов А.В., Якутии Ю.В. Менеджмент, маркетинг, персонал. М.: АКДИ, - 2014. - 540с.

20. Резник С.Д. Команда управленцев - реальные проблемы. // ЭКО. - 2012. - С.133-141.

21. Тутунджян А. Опыт реструктуризации системы управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - №2. - С.94-100.

22. Каплан Р.С. , Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. - 512с.

Приложение

Порядок служебных отношений

Приложение 2

Модели управления людскими ресурсами.

Размещено на Allbest.ru