Технологии формирования кадрового резерва в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

РАНХиГС

Факультет (институт) Институт государственной службы и управления

Направление подготовки 38.03.03 «Управление персоналом

Профиль подготовки « Управление персоналом организации»

Выпускающая кафедра «Кафедра государственной службы и кадровой политики»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему:

«Технологии формирования кадрового резерва в организации»

Автор работы:

студент 4 курса очной формы обучения

Ф.И.О. Коробченко Анастасия Андреевна

Руководитель работы:

Должность, звание: профессор

Ф.И.О. Коростылева Наталья Николаевна

Заведующий кафедрой:

Должность, звание: профессор

Ф.И.О. Обухова Лариса Александровна

Москва 2016 г.



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадрового резерва

1.1 Сущность и виды кадрового резерва

1.2 Цели и принципы формирования кадрового резерва

1.3 Этапы формирования кадрового резерва

Глава 2. Пути формирования кадрового резерва в ПАО «ЛУКОЙЛ»

2.1 Характеристика и анализ финансово - хозяйственной деятельности в ПАО «ЛУКОЙЛ»

2.2 Политика управления персоналом в ПАО «ЛУКОЙЛ»

2.3 Формирование кадрового резерва ПАО «Лукойл»

Заключение

Библиографический список



Введение

Сегодня знания являются главным ресурсом конкурентоспособности предприятия. Соответственно их нельзя рассматривать без связи со стратегией компании и происходящими в ней основными процессами.

Управление знаниями включает в себя понимание системы знаний и интеллектуального капитала организации, разработку политики в отношении развития знаний, аудит знаний, приумножение и обновление интеллектуального капитала, а так же распространение знаний в пределах организации.

Каждая организация обладает собственными знаниями и информацией, которые потенциально увеличивают стоимость ее продуктов и услуг. Помимо того, каждая организация в той или иной степени использует знания и информацию, поступающие из внешних источников. Из этого следует, что любая организация обладает информацией и знаниями двух видов: внутренние, формирующиеся из корпоративного опыта и знаний отдельных сотрудников, и внешние, включающие информационные ресурсы поставщиков, клиентов, партнеров и т.д.

В современном обществе, основанном на знаниях, важно, что бы эти знания постоянно передавались, обновлялись и применялись. Поэтому стратегия управления знаниями тесно связана с формированием состава ключевых сотрудников, их развитием, обучением и удержанием в рамках кадрового резерва.

Кадровый резерв - это специально сформированная группа специалистов и руководителей, прошедших предварительный отбор и целевую квалификационную подготовку.

Просто обладать ресурсами, на сегодняшний день, мало - необходимо знать, как с ними работать и делать это наилучшим образом для того, что бы превратить эти ресурсы в организационные способности.

Как показывает практика последних десятилетий, интеллектуальный капитал организации становятся основой эффективности развития предприятия и одним из важнейших факторов конкурентоспособности.

Создание системы по обучению и развитию персонала, в том числе системы работы с кадровым резервом является одним из приоритетных направлений в деятельности любого предприятия, так как обеспечивает реализацию стратегических целей компании.

Однако необходимо отметить, что в вопросах формирования кадрового резерва западные компании имеют наиболее положительный опыт, нежели в России. Но, в настоящее время ведущие российские компании уже постепенно начинают внедрять у себя систему формирования кадрового резерва, потому что понимают, что без высоко профессиональной команды специалистов успешного бизнеса не построишь.

Создание, развитие и работа с резервом кадров могут быть эффективными только в том случае, если есть осознание необходимости резерва кадров для стратегического развития компании, а так же понимание руководством целей и задач при его создании. Также необходимо понимание того, что кадровый резерв является инвестицией в долгосрочной перспективе развития персонала.

Следует отметить, что кадровый резерв - это инструмент развития бизнеса.

Актуальность проблемы формирования кадрового резерва определяется тем, что современные компании растут, объединяются, и соответственно увеличивается потребность в высокопрофессиональных специалистах и менеджерах, которые смогут внести свой вклад в развитие компании и сделать ее функционирование наиболее успешным. Сейчас предприятия имеют очень мало молодых и перспективных сотрудников, способных прийти на смену старому руководству, это является главной проблемой современных организаций. Так же во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного профессионального развития в данной организации и уходят из нее.

Своевременное выявление перспектив работников и успешное их развитие к работе на различных должностях, является одним из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе. Собственно по этой причине компании создают специализированные системы формирования кадрового резерва. Для компании данная задача является необходимой и стратегически важной.

Объектом данной выпускной квалификационной работы являются технологии формирования кадрового резерва в организации.

Предметом исследования выступают технологии формирования кадрового резерва, рассмотренные на примере ПАО «ЛУКОЙЛ».

Цель выпускной квалификационной работы:

1. Рассмотреть вопросы формирования кадрового резерва в организации;

2. Рассмотреть имеющиеся современные технологии формирования кадрового резерва в ПАО «ЛУКОЙЛ».

Для достижения данных целей были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты формирования кадрового резерва.

2. Проанализировать пути формирования кадрового резерва в ПАО «ЛУКОЙЛ».

В работе использовались такие методы, как, анализ литературных и документальных источников, статистический анализ, оценка эффективности работы с кадровым резервом.

Информационную базу работы составили труды отечественных ученых и практиков менеджмента. Понятия о кадровом резерве составлено на основе работ Д.Беликовой, Л.В. Ивановской, А.Я. Кибанова, Е.В. Каштановой, В.М. Масловой, К.Б. Фокина и других. Оценке эффективности формирования кадрового резерва посвящены работы Н.Т. Аврамчиковой, Н.Н. Солоненко и т.д. Механизмы повышения эффективности работы с кадровым резервом раскрыты в таких интернет - источниках, как www.hr-portal.ru, а также в таких интернет - журналах, как «Директор по персоналу. Специфика управления персоналом и формирования кадрового резерва в нефтегазовой сфере отражена в работах Полунина В.Ю., Конновой А. и других авторов.

Элементы научной новизны заключаются в системном анализе процесса формирования кадрового резерва, сопоставления теоретических основ и практической деятельности..

Структура работы. Данная выпускная квалификационная работасостоит из двух глав. Первая глава посвящена общим теоретическим аспектам формирования кадрового резерва. Были исследованы основные подходы к понятию кадровый резерв, так же описаны основные цели, задачи, принципы и этапы формирования кадрового резерва в организации. Вторая глава включает анализ формирования кадрового резерва в ПАО «ЛУКОЙЛ». В данной главе рассмотрены характеристика и анализ хозяйственной деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ», политика управления персоналом и организация формирования кадрового резерва в ПАО «ЛУКОЙЛ». Так же в работе выделены выводы и представлен библиографический список.



Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадрового резерва

1.1 Сущность и виды кадрового резерва

кадровый резерв эффективность формирование

В настоящее время интерес к кадровому резерву растет с большой скоростью, так как ожесточилась конкурентная борьба за квалифицированных специалистов. Организации знают о дефиците опытных специалистов и руководителей не понаслышке, ситуация на рынке труда крайне критичная. Данная тенденция диктует свои правила: принцип работы с персоналом необходимо пересматривать. Например, материальная мотивация сотрудников на данный момент не является основным аргументом для удержания профессионала. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками - так выглядит реальность. Но выходом из этого положения может послужить кадровый резерв, именно он позволит своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Конечно, кадровый резерв не решит всех поставленных задач, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

В практике управления персоналом кадровый резерв рассматривается кадровая технология, позволяющая отбирать сотрудников организации либо внешних кандидатов для дальнейшего профессионального обучения и развития с целью замещения вакантных должностей, в том числе и управленческих.

Важнейшей функцией кадрового резерва является относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью можно осуществлять поддержание требуемого профессионального опыта кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами - резервом.

Резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности.

Кадровый резерв - это группа внешних и внутренних кандидатов претендующих на замещение вакантных позиций в организации. Краснова Н.В. Развитие персонала компании. М.: МФПА - 2011. - С. 96.

В современной науке существует множество подходов к понятию кадровый резерв. Например, А. Я. Кибанов и В.Н. Федосеев считают, что кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть управленческого персонала, способная замещать вышестоящие должности, а также часть производственного и управленческого персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учеб. пособие. М.:ИНФРА - М, 2007. С.313.

С точки зрения В. Р. Веснина, под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (на предприятии и рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: учеб. М.: Велби, Проспект, 2007. С. 282-283.

По мнению Базарова Т.Ю. кадровый резерв - это специально сформированная группа руководителей и специалистов, которые обладают способностями к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к должностям того или иного ранга, подвергшихся отбору, включающему оценку, и прошедших целевую квалификационную подготовку. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник / Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 224с.

Кадровый резерв - это группа специалистов, которые успешно прошли аттестацию, обладают необходимыми способностями и отвечают определенным требованиям, а так же участвуют в систематической целевой профессиональной подготовке с целью перспективного замещения вакантных должностей в организации.

Создание группы резерва обеспечит в организации преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и к общей кадровой стабилизации. Так же наличие резерва кадров позволяет существенно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

Для успешной кадровой работы по подготовке перспективных специалистов необходимо строго следовать целям, задачам и принципам формирования кадрового резерва.

При принятии решения о внедрении в практику программы создания кадрового резерва в отрасли необходимо понимание того, что это потребует определенных трудовых и материальных затрат, однако положительный эффект будет достигнут за счет:

· снижения ошибок при подборе новых сотрудников, уменьшения времени адаптации новых сотрудников;

· прогнозирования потребности в персонале задолго до острой необходимости, что позволило бы заранее найти сотрудников, соответствующих требованиям должности;

· оценки персонала, позволяющей определить уровень его качества, выявить талантливых сотрудников, сократить численность персонала, не соответствующего требованиям должности;

· нематериальной мотивации сотрудников и закреплению их в отрасли;

· снижения рисков при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для учреждения группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от специалистов до руководителей. Поэтому значительное внимание необходимо уделять не только поиску руководящих сотрудников, но и подготовке специалистов, а также развивать систему внутреннего обучения. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на четыре группы:

· руководители учреждения;

· заместители руководителя;

· начальники отделов (служб);

· специалисты отделов (служб).

Для успешной работы с кадровым резервом необходимо проводить с резервистами работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения в отрасли, создавать у них комплекс внутриотраслевых и внутриорганизационных ценностей. Необходимо регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить внутриорганизационные деловые и неформальные мероприятия для создания благоприятного микроклимата в коллективе, предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития спортивной отрасли и подведомственного им учреждения.

Можно выделить несколько видов кадрового резерва: по виду деятельности, по функциональным признакам, внутренний и внешний.

По виду деятельности различают:

· резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации деловых процессов, оказании новых государственных услуг и т.д.). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

· резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование учреждения. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По функциональным признакам различают:

· оперативный резерв - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

· стратегический резерв - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

При этом может быть, что один и тот же работник одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве, когда рассматривается возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений.

Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для сотрудников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом аналогичен процессу работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще.

При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется:

· пониманию специфики деятельности учреждения и его культуры, развитию чувства преданности спортивной отрасли и патриотизма;

· постоянному повышению управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации;

· трудовой дисциплине (соблюдению правил внутреннего трудового распорядка, трудолюбию, добросовестности, аккуратности);

· внутриорганизационной культуре (умению строить конструктивные отношения в коллективе, лояльности, в установленных случаях подчиненности по отношению к другим учреждениям системы).

Внутренний кадровый резерв - это работники предприятия,

обладающие высоким потенциалом к замещению управленческих должностей и способные к быстрому развитию, прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию.

Внешний кадровый резерв - это кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную важность.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

· руководящие работники;

· главные и ведущие специалисты;

· специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в основной деятельности;

· молодые специалисты, успешно прошедшие адаптацию.

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на два блока: формирование кадрового резерва и работа с резервистами. Строить эту систему необходимо в соответствии с целями и задачами, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией в отрасли, финансовыми возможностями и стратегией развития.

Для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать регламент кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц (разработка и утверждение форм отчетности, установление периодичности сдачи отчетов, определение круга ответственных за их составление и обобщение лиц).

1.1. 

1.2 Цели и принципы формирования кадрового резерва

Кадровый резерв - это группа работников, прошедших предварительный отбор (оценку) и обладающих необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом участке работы в определенные сроки.

Главной целью формирования кадрового резерва является своевременное обеспечение компании высококвалифицированными специалистами.

Так же основными целями формирования кадрового резерва могут быть:

- Удержание и мотивация талантливых лидеров - руководителей;

- Снижение затрат на подбор и адаптацию новых сотрудников;

- Обеспечение компании резервом эффективных профессиональных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией организации.

- Достижение стратегических целей организации.

Качественное осуществление уставной деятельности и выполнение организационных заданий невозможно без наличия подготовленной команды управленцев и высококвалифицированных специалистов. Кадровый резерв позволяет решить вопросы замещения должностей качественным образом и в кратчайшие сроки.

- Стабилизация и повышение уровня финансового положения учреждения.

Постоянный состав сотрудников, их высокая мотивация к труду, постоянная профессиональная подготовка и, как следствие, высокая производительность труда обеспечивают непрерывность работы компании, необходимый уровень качества предоставляемых услуг, экономию расходования бюджетных средств, рост доходов, полученных от приносящей доход деятельности.

- Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям.

В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

- Обеспечение преемственности в управлении.

Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка резервиста, а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие организации сталкиваются с ситуацией, когда ключевые специалисты находятся в пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде заместителей руководителей, начальников отделов, специалистов главных и ведущих должностей. При этом ситуация обостряется еще и тем, что в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва работа приостанавливается и приходится тратить больше времени на поиск замены специалиста..

- Повышение мотивации сотрудников компании.

Именно возможность внутреннего перемещения по карьерной иерархии является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для учреждения группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях -- от руководителей до специалистов. Поэтому значительное внимание необходимо уделять не только поиску руководящих сотрудников, но и подготовке специалистов, а также развивать систему внутреннего обучения. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на четыре группы:

· руководители учреждения;

· заместители руководителя;

· начальники отделов (служб);

· специалисты отделов (служб).

Для успешной работы с кадровым резервом необходимо проводить с резервистами работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности организации, его стратегии поведения в отрасли, создавать у них комплекс внутриотраслевых и внутриорганизационных ценностей. Необходимо регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить внутриорганизационные деловые и неформальные мероприятия для создания благоприятного микроклимата в коллективе, предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития спортивной отрасли и подведомственного им учреждения.

Однако задача кадровой службы по решению сложившейся проблемы заключается не только в признании необходимости формирования кадрового резерва и ведения работы с резервистами, но и в правильном обосновании этой необходимости.

Кадровый резерв только тогда станет реальной и перспективной основой деятельности компаний, когда будет соответствовать основным и необходимым принципам его создания и функционирования:

· актуальности резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной;

· принцип соответствия кандидата должности и типу резерва -- при отборе и подготовке кандидата должны быть определены основные требования позиции (требуемый уровень развития компетенций), наличный уровень кандидата, программа подготовки и тип резерва;

· принцип перспективности кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья;

· принцип ресурсообеспеченности резерва -- программа развития резерва предполагает формирование соответствующего бюджета и поддержку со стороны руководства.

Так же можно сказать, что система формирования кадрового резерва может строиться на целевых или конкурентных принципах. Ботвинник С.Л. Характеристика современного подхода к формированию кадрового резерва и пути его совершенствования // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2012. - №5. - С. 90-94. Целевой принцип формирования кадрового резерва предполагает, что количество резервистов не превышает количество вакантных должностей, т.е. из числа сотрудников компании (или внешних кандидатов), выбирается конкретный сотрудник для развития и замещения определенной должности. Такой подход существенно сокращает время и затраты на подготовку резервиста, но в итоге, к сожалению, может обернуться для компании провалом, если выбранный кандидат не будет удовлетворять требованиям к должности или выйдет из состава резерва по каким - либо причинам.

Конкурентный кадровый резерв формируется таким образом, что количество кандидатов на одну вакантную должность больше, чем один. Такой подход создает дополнительную конкуренцию между кандидатами и позволяет выбрать того кандидата, который больше всех будет удовлетворять всем требованиям определенной вакансии. Соответственно, такой подход требует более тщательной проработки системы оценки кандидатов, как на входе в кадровый резерв, так и в процессе. Важно учесть, что для того, что бы борьба между резервистами за вакантную позицию была продуктивной, необходимо ее регламентировать и контролировать, иначе напряжение внутри резерва негативно повлияет на общую психологическую атмосферу в коллективе.

1.3 Этапы формирования кадрового резерва

Работа по формированию кадрового резерва должна быть планомерной и системной. Формирование кадрового резерва в организации включает в себя несколько этапов Асессоров П.С., Картушина Е.Н. Формирование кадрового резерва компании как стратегическая задача. - 2013. - С. 31-31.:

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

· спрогнозировать изменение структуры аппарата;

· усовершенствовать продвижение работников по службе;

· определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

· анализ текучести кадров;

· социально - психологические исследования.

На основании детальной проработки кадрово - учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, а так же социально - психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

· потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

· фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

· примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

· число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

· категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

· возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

· персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов -- руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия -- заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

· формирование списка кандидатов в резерв;

· создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

· кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

· какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных -- отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности -- производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников -- сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

· требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

· профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

· перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

· предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

· результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

· выводы и рекомендации последней аттестации;

· мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

· результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

· мотивация труда -- интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

· профессионализм и компетентность -- образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

· личностные качества и потенциальные возможности -- высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

· оценка кандидатов;

· сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

· сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников -- важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

· индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

· стажировка в должности на своем и другом предприятии;

· учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку -- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля -- сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля -- разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” -- через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва -- самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2013. - 415 с..

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование -- они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.



2. Пути формирования кадрового резерва в ПАО «ЛУКОЙЛ»

2.1 Характеристика и анализ хозяйственной деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ»

ПАО «ЛУКОЙЛ» -- одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,1% мировой добычи нефти.

Обладая полным производственным циклом, Компания полностью контролирует всю производственную цепочку - от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов. Более 110 тысяч работников объединяют свои таланты и усилия, для того, что бы обеспечить Компании передовые позиции на рынке.

Лидирующие позиции Компании являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

ЛУКОЙЛ сегодня:

- 2,1% общемировой добычи нефти;

- Компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти;

- Компания №2 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти;

- 16,6% общероссийской добычи нефти и 16,5% общероссийской переработки нефти;

- Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2015 году более 141 млрд долл. и чистой прибылью более 7 млрд долл.

Официально наименование «ЛУКойл», состоящее из первых букв городов, в которых расположены нефтедобывающие предприятия, было закреплено в Постановлении Правительства РСФСР №18 от 25 ноября 1991 года «Об образовании нефтяного концерна «ЛангепасУрайКогалымнефть» (ЛУКойл)». С этого момента начинается история товарных знаков и бренда «ЛУКОЙЛ».

Деятельность Компании можно разделить на 4 основных сегмента:

1. Бизнес-сегмент «Геологоразведка и добыча» - разведка и разработка нефтегазовых месторождений и добыча нефти и газа, которая ведется в Российской Федерации, а так же на территории Азербайджана, Казахстана, Узбекистана, на Ближнем Востоке, в Южной Америке, Северной и Западной Африке и Юго - Восточной Азии;

2. Переработка, Торговля и Сбыт - это переработка и транспортировка продукции, реализация нефти, природного газа и продуктов их переработки;

3. Нефтехимия - деятельность по производству и реализации нефтехимической продукции;

4. Энергетика - генерация, транспортировка и реализация электро - и тепловой энергии, а также оказание сопутствующих услуг Анализ руководством Компании финансового состояния и результатов деятельности.

Эти бизнес - сегменты являются взаимозависимыми, так как часть выручки одного сегмента входит в состав другого. В частности, предприятия сегмента переработки, торговли и сбыта закупают нефть у предприятий сегмента разведки и добычи. И поскольку в силу ряда причин определение рыночных цен на нефть внутри России является затруднительным, цены по этим сделкам между компаниями Группы ПАО «ЛУКОЙЛ» устанавливаются с учетом рыночных фактором, таких как цены на нефть на международном рынке, стоимость транспортировки, региональная рыночная конъюнктура, стоимость переработки нефти и ряда других факторов.

В связи с этим анализ одного бизнес - сегмента в отрыве от другого может дать искаженное представление о финансовом положении и результатах хозяйственной деятельности предприятий этих сегментов.

Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2015 года составляют 17,4 млрд барр. н. э.

На Россию приходится 90,7% доказанных запасов Компании и 90,2% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в проектах по добыче нефти и газа или подготовку к добыче в семи странах мира.

Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ - Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 48% добычи углеводородов.

На международные проекты приходится 9,3% доказанных запасов Компании и 9,8% добычи товарных углеводородов.

Переработка, торговля и сбыт включают в себя переработку, транспортировку и реализацию нефти, природного газа и продуктов их переработки.

Развитие переработки, нефтехимии, энергетики и сбыта позволяют ПАО «ЛУКОЙЛ» снизить зависимость от высокой ценовой непостоянности на энергетическом рынке и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с добавленной стоимостью.

Российские заводы Компании превосходят среднероссийский уровень по качеству мощностей и показателям эффективности, а европейские заводы Компании не уступают конкурентам.

Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов Группы ПАО «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2015 года составляет: 46,9 млн. т/год.

Продукция Компании ПАО «ЛУКОЙЛ» продается более чем в 70 субъектах РФ, а также во всех странах СНГ и Балтии, странах Европы (Болгарии, Румынии, Чехии, Германии, Венгрии, Югославии, Хорватии, Польше, Турции и др.), Азии (Иране, Китае, Монголии и др.) и США.

Уставной капитал компании составляет 21264081,375 руб. и разделен на 850563255 обыкновенных акций номиналом 0,025 руб.

Переход на единую акцию, обеспеченную всеми активами, Компания ПАО «ЛУКОЙЛ» осуществила еще в 1995 году посредством разработки программы по переходу Компании на единую акцию. Такой переход объясняется затруднением взаимодействия Компании с потенциальными инвесторами из - за разнообразия ценных бумаг. Это был единственный выход из сложившейся ситуации.

Распределение акционерного капитала Компании ПАО «ЛУКОЙ» по состоянию на 2016 год происходит между физическими и юридическими лицами. (Табл. 1)

Табл. 1. Распределение акционерного капитала ПАО «ЛУКОЙЛ»

	Обыкновенные акции
	Количество зарегистрированных лиц	Количество акций	% от общего числа акций
Юридические лица	139	809 543 340	95,18
из них:
Номинальный держатель центральный депозитарий - Небанковская кредитная организация закрытое акционерное общество "Национальный расчетный депозитарий"	1	783 418 255	92,11
номинальные держатели	12	23 459 329	2,76
в том числе:
"Специализированная депозитарная компания Гарант"		21 435 864	2,52
Счет неустановленных лиц	1	6 015	0,0007
Физические лица	42 718	41 019 915	4,82
ИТОГО:	42 857	850 563 255	100,00

Крупнейшая частная нефтяная компания России - ПАО «ЛУКОЙЛ» на 50% принадлежит иностранным инвесторам. 22, 67 % акций принадлежит Президенту Компании ПАО «ЛУКОЙЛ» Вагиту Алекперову, а так же 9, 78% акций принадлежит Вице - президенту Леониду Федуну.

Выручка Компании ПАО «ЛУКОЙЛ» по итогам первого квартала снизилась более чем на 15% до 1,2 трлн руб. Аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, и начисленной амортизации именуемый как EBITDA составил всего 145 млрд руб. По сравнению с прошлым годом показатели снизились на 32,1%, рентабельность по нему составила более 10 %.

Чистая прибыль Компании ПАО «ЛУКОЙЛ» снизилась более чем на 55 % до 43 млрд руб., а свободный денежный поток снизился более чем на 40%, до 36 млрд руб.

Компания ПАО «ЛУКОЙЛ» отмечает, что на данные финансовые показатели, прежде всего, оказало влияние потери курсовых разниц. Соответственно, если рассматривать без их учета EBITDA и чистая прибыль составили более 190 млрд руб. и 75 млрд руб.

Чистая прибыль Компании ПАО «ЛУКОЙЛ» оказалась гораздо выше, чем прогнозировали аналитики, ожидавшие показатели на уровне 40-42млрд руб.

Компания регулярно выплачивает дивиденды на свои акции. В апреле состоялся совет директоров Компании ПАО «ЛУКОЙЛ», где были предложены рекомендации собранию акционеров, которое состоится 23 июня в Перми, направить на дивиденды по итогам 2015 года 117 руб. на акцию, или рекордные 150,5 млрд руб. (эта сумма уже включает выплаченные 55,3 млрд руб. промежуточных дивидендов).

Акции компании торгуются на организованных торговых площадках, в частности, на РТС, ММВБ, МФБ, СПВБ, ФБ "СПб" и других. Акции компании высоколиквидные и входят в число «голубых фишек» российского фондового рынка. Голубые фишки - это те организации, у которых акции обладают наибольшей ликвидностью и являются самыми востребованными на биржевых торгах. Ежеквартально Московская биржа труда ведет расчеты Индекса голубых фишек посредством проведенных за этот период сделок с ценными бумагами. По информации, которую предоставила Московская биржа в период с конца 2015 по начало 2016 Компания ПАО «ЛУКОЙЛ» занимает 3 место в списке лидирующих компаний с высокой ликвидностью ценных бумаг, экономической стабильностью.

Капитальные затраты Компании ПАО «ЛУКОЙЛа» в первом квартале 2016 года составили приблизительно 123 млрд руб., что на 20,5 % меньше, чем в первом квартале 2015 года. Но при этом компания отчиталась, что за первый квартал 2016 года увеличилась добыча углеводородов на 0,5 %, которая достигла 214,2 млн баррелей нефтяного эквивалента.

Производственная деятельность компании

Помимо управления пакетами акций дочерних и зависимых обществ, головная компания руководит производственной, коммерческой, финансовой и инвестиционной деятельностью и ведет работы по следующим направлениям:

- разведка и добыча нефти на новых лицензионных участках;

- закупки нефти и нефтепродуктов для реализации на внутреннем и мировых рынках;

- переработка нефти на собственных и сторонних НПЗ;

- продажа нефти и нефтепродуктов на внутреннем и мировых рынках;

- инвестиционная деятельность в России и за рубежом;

- привлечение кредитных ресурсов для финансирования собственных инвестиционных программ и капитальных вложений по дочерним и зависимым обществам.

В 2015 г. доля компании в общем объеме добычи нефти российскими нефтяными компаниями составила 21% (Рис.1).



Рис. 1.Доля крупнейших нефтяных компаний в производстве нефти в РФ по итогам 2015 года.

Доля ПАО «ЛУКОЙЛ» в объеме переработки на российских НПЗ превышает 17% (на собственных НПЗ), а с учетом поставок по процессинговым соглашениям на НПЗ других компаний - около 19% (Рис. 2).



Рис. 2. Доля крупнейших нефтяных компаний в нефтепереработке в 2015 год

В конце 2015 года в целом по ПАО “ЛУКОЙЛ” с учетом объемов нефти дочерних, зависимых обществ и доли компании в зарубежных проектах добыто 126 млн т углеводородов, в том числе 95,5 млн тонн нефти. При этом следует отметить, что компания обеспечила прирост запасов в 100 млн тонн условного топлива. По сравнению с соответствующим периодом 2014 г. добыча нефти в целом по ПАО «ЛУКОЙЛ» увеличена на 7% - до 97,2. В 2014 году Компания ПАО «ЛУКОЙЛ» добыл в России 86,3 млн тонн нефти.

В 2016 году компания планирует добычу нефти в России на уровне не ниже 84 млн тонн.

Особое внимание уделяется поставкам нефтепродуктов потребителям внутреннего рынка в рамках реализации государственных программ: организациям сельского хозяйства, силовых министерств и ведомств, РАО "ЕЭС России", МПС России, потребителям Крайнего Севера.

Поставка нефтепродуктов потребителям сельского хозяйства соответствует аналогичному периоду прошлого года и составила 232 тыс. т, в том числе поставлено 178 тыс. т дизельного топлива и 43,7 тыс. т автобензинов. Силовым министерствам и ведомствам отгружено 571 тыс. т, что больше отгрузки первого полугодия 2015 г. на 39%. РАО “ЕЭС России” фактически отгружено 850,7 тыс. т топочного мазута, структурам МПС России отгружено 585 тыс. т нефтепродуктов, что на 30% больше, чем в первом полугодии 2015 г.

Анализ финансового состояния компании (Табл. 2).

Табл. 2. Анализ финансового состояния

Изменение,

	2015	2014	%
	(млн руб.)
Выручка от реализации	5 749 050	5 504 856	4,4
Чистая прибыль, относящаяся к акционерам ПАО «ЛУКОЙЛ»	291 135	395525	(26,4)
Скорректированная чистая прибыль, относящаяся к акционерам ПАО «ЛУКОЙЛ»	452 256	483 078	(6,4)
Прибыль до вычета процентов, налога на прибыль, износа и амортизации (EBITDA)	768 931	798 084	(3,7)
Скорректированный показатель EBITDA	946 434	890 211	6,3
Налоги (кроме налога на прибыль), акцизы и экспортные пошлины	(1 098 129)	(1 275 133)	(13,9)
	(руб.)
Прибыль на одну обыкновенную акцию, относящаяся к ПАО «ЛУКОЙЛ»: Базовая прибыль Разводненная прибыль	408,36 405,15	554,79 541,90	(26,4) (25,2)
Добыча углеводородов Группой с учётом доли в зависимых компаниях (тыс. барр. н. э.)	846 325	844 469	2,8
Среднесуточная добыча углеводородов Группой с учётом доли в зависимых компаниях (тыс. барр. н. э./сут)	2 379	2 314	2,8
Добыча нефти и жидких углеводородов Группой с учётом доли в зависимых компаниях (тыс. барр.)	749 150	726 955	3,1
Добыча нефти Группой с учётом доли в зависимых компаниях (тыс. т)	100 688	97 208	3,6
Добыча товарного газа Группой с учётом доли в зависимых компаниях (млн куб. м)	20 251	19 968	1,4
Производство нефтепродуктов Группой (тыс. т)	60 900	64 118	(5,0)
Доказанные запасы углеводородов с учётом доли в зависимых компаниях (млн барр. н. э.)	16 558	17 585	(5,8)

Существенное влияние на финансовые результаты Группы в 2014-2015 гг. оказало резкое падение мировых цен на нефть и последовавшее за ним снижение курса рубля. В результате уменьшение экспортной выручки и выручки на международных рынках из-за снижения цен было смягчено эффектом девальвации. Кроме этого, ослабление рубля привело к формированию существенных положительных курсовых разниц. Однако ухудшение макроэкономических условий, связанное со снижением цен на углеводороды, привело к необходимости корректировки стоимости некоторых активов в соответствии с изменившимися экономическими параметрами. В результате Группа признала убытки от обесценения и списания активов в сумме 161 млрд руб. в 2015 г. и 88 млрд руб. в 2014 г. (за вычетом налога на прибыль). Таким образом, скорректированная на величину этих списаний чистая прибыль Группы за 2015 г. снизилась по сравнению с 2014 г. на 31 млрд руб., или на 6,4%, а скорректированный показатель EBITDA - вырос на 56 млрд руб., или на 6,3%. При этом свободный денежный поток в 2015 г. составил 248 млрд руб., что существенно превышает показатель 2014 г. в сумме 72 млрд руб.

В 2015 г. Компания достигла следующих результатов:

· Разведка и добыча:

Ш Введены в эксплуатацию 14 новых нефтяных и газовых месторождений (в 2014 г. - 17 нефтяных и газовых месторождений).

Ш Открыто 18 новых месторождений - лучший результат с 2001 г. В том числе открыто три месторождения на шельфе Балтийского моря.

Ш Добыча нефти выросла на 3,6% в результате разработки месторождении «Западная Курна-2» в Ираке и прочих новых проектов и впервые в истории Группы превысила уровень 100 млн т в год.

· Переработка:

Ш Завершающие этапы цикла модернизации: ввод установок крекинга в Бургасе и Нижнем Новгороде, коксовой установки в Перми, установки первичной переработки нефти в Волгограде.

· Энергетика

Ш Завершение реализации программы по договорам о предоставлении мощности: в Будённовске была запущена парогазовая установка «ПГУ-135»

2.2 Политика управления персоналом в ПАО «ЛУКОЙЛ»

Ни один коллектив не может реализоваться без профессионально подготовленных и надежных кадров. Стабильность и эффективность работы предприятия в огромной мере зависит от деятельности управленческого и кадрового аппаратов, так как автоматически процесс управления и кадрового обеспечения развиваться не может.

Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ПАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.