Размещено на http://www.allbest.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования и реализации стратегии

1.1 Целеполагание в стратегическом планировании

1.2 Теория стейкхолдеров

1.3 Проблемы реализации стратегических планов и пути их преодоления

Глава 2. Практические аспекты реализации стратегии в НКО на примере благотворительных фондов г. Нижний Новгород

2.1 Особенности стратегического менеджмента в НКО

2.2 Реализация стратегии в благотворительных фондах г. Нижний Новгород

Заключение

Библиографический список

Приложения



ВВЕДЕНИЕ

Некоммерческие организации - важная составляющая часть жизни любого общества, поскольку они являются посредником между обществом и государством. Основная функция некоммерческих организаций (НКО) заключается в предоставлении равного количеств общественных благ каждому члену общества. Кроме того, зачастую государство передает НКО обязательства по оказанию социальных услуг.

Организации, осуществляющие образовательную, научную, здравоохранительную, социальную, правозащитную, благотворительную деятельность, позволяют как привлечь средства от частного сектора экономики на финансирование важнейших социальных проектов, так и организовать контроль за процессом и результатами этой деятельности непосредственно со стороны общества.

Некоммерческий сектор является одним из важнейших секторов экономики любой страны, особенности которого обуславливают необходимость детального и четкого подхода к его регулированию. Для гармоничного и результативного существования НКО в экономике используются методы стратегического менеджмента. В настоящее время они только начинают развиваться в некоммерческом секторе, поскольку позволяют не только выявить проблемы в работе и обозначить решения, но и спрогнозировать будущую ситуацию.

В основе стратегического управления любым предприятием лежит разработка стратегии, ее адаптация к особенностям компании и реализация. «Стратегия -- это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей».

Наиболее сложным в стратегическом управлении НКО является процесс реализации стратегии, так как он зависит от множества факторов: заинтересованности и профессионализма персонала, государственного регулирования, недостаточности ресурсов, изменчивости правовой, экономической, социальной ситуации и много другого. В связи с этим встает проблема организационной поддержки реализации стратегии в НКО.

В современных развитых государствах, так же как и в России, заметна тенденция роста влияния НКО на принятие важных государственных решений и на формирование общественного мнения. С другой стороны, масштабы и сложность задач, которые должны решать организации некоммерческого, муниципального и государственного секторов, многократно возросли. Их деятельность все глубже проникает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Отсюда следует возрастающий интерес исследователей к проблемам реализации стратегий развития НКО.

Кроме того, актуальность изучения стратегического планирования в НКО становится ярко выраженной из-за усиления гражданской активности населения России, увеличения числа информации, доступной обществу благодаря услугам Интернет.

Изучению отдельных вопросов стратегического управления и планирования на предприятии посвящено значительное количество работ. Так, вопросы стратегического планирования рассмотрены в трудах отечественных ученых: Афанасьева С.Л., Аникина Б.А, Козлова В.Д., Панова А.И., Раппопорта B.C., Резника С.Д., Удалова Ф.Е., Уткина А.Н. и др. Однако, существует недостаток информации относительно стратегического планирования в некоммерческих организациях. В российской литературе можно обнаружить практические наработки в учебниках и отраслевых журналах (Т.В. Юрьева, Л. Саломон, Х. Анхайер, А.Л. Нездюров). Кроме того, официальную информацию об НКО можно найти в Федеральном законе от 16.11.2011 «О некоммерческих организациях».

Таким образом, цель дипломного проекта - выявить особенности процесса реализации стратегии в таком типе некоммерческих организаций, как благотворительные фонды г. Нижний Новгород.

Объект исследования - благотворительные фонды, находящиеся на территории города Нижний Новгород.

Предмет исследования - деятельность благотворительных фондов, направленная на реализацию стратегии.

На основании этого задачами дипломной работы являются:

· рассмотреть теорию стейкхолдеров на предмет ее применения к условиям работы НКО;

· проанализировать методики, позволяющие наилучшим образом реализовывать стратегии организаций;

· определить типовые проблемы, особенности управления и реализации стратегии;

· выявить особенности и закономерности, присущие некоммерческим организациям на примере благотворительных фондов при реализации стратегии;

· разработать общие рекомендации для реализации стратегии в НКО на примере благотворительных фондов.

Исследование опирается на теорию стейкхолдеров - направление в стратегическом менеджменте, описывающее стратегию организации с позиции интересов заинтересованных в деятельности данной фирмы сторон. В рамках данной теории проведен анализ значимости внешних стейкхолдеров, степени их влияния на процессы планирования и реализации стратегии в НКО посредством модели Митчелла.

Цель дипломной работы достигнута с помощью различных методов. Проведен обзор литературы относительно стратегического управления и планирования, а также аспектов реализации стратегии в организациях.

Изучение проблематики реализации стратегии в организациях дополнено авторским исследованием с помощью экспертного интервью. В качестве экспертов выступили Антипин Н.С. - руководитель нижегородского филиала консалтинговой компании «CONCOL», а также Фетисов Ю.Ю. - генеральный директор компании «Ридан», лектор курса «Реализация стратегии» в НИУ ВШЭ Н. Новгород.

Сбор информации о практических аспектах реализации стратегии в НКО осуществлен посредством глубинного интервью с руководителями и лицами, ответственными за развитие и продвижение данных фондов, 8 благотворительных фондов г. Нижний Новгород. Обработка данных осуществлялась с помощью контент-анализа: все интервью записывались на диктофон, после чего изучались тексты интервью и фиксировались ответы по параметрам, соотнесенным с задачами исследования.

По итогам исследования были проверены следующие гипотезы:

1) процесс реализации стратегии в благотворительных фондах Нижнего Новгорода не является качественно продуманным и четко стандартизированным;

2) стейкхолдеры оказывают большое влияние на процесс реализации стратегии в благотворительных фондах Нижнего Новгорода.

Время проведения исследования: с 18 апреля 2014 года по 15 мая 2014 года.

Все материалы были собраны и проанализированы автором исследования. Работа состоит из введения; теоретической части, включающей главу о теоретических основах стратегического планирования; практической части, включающей исследование, выявляющее особенности реализации стратегии в НКО, заключения и приложений.

стратегический управление план благотворительный фонд



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

1.1 Целеполагание в стратегическом планировании

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно М. Мескону и Альберту М. Хедоури, процесс стратегического планирования должен выглядеть следующим образом:

Рис. 1. 1.1. Процесс стратегического планирования

Залог успешно разработанной стратегии - четко разработанная миссия и конкретно поставленные цели.

Миссия - это основной философический смысл существования организации. Она не может подразумевать под собой основную цель в получении прибыли, а отражает стремление компании оказать услуги обществу и государству. Обычно миссия формулируется в двух вариантах - краткий брендовый слоган и более широкий вариант, отражающий цель и область деятельности организации, ее философию, социальную политику и методы достижения поставленных целей.

Миссия необходима для того, чтобы общество и государство могло контролировать деятельность компаний, для понимания владельцами фирм, что получение прибыли - не есть единственно возможная цель их труда и для интеграции компании с макросоциумом (нацией, регионом, потребители) и микросоциумом (партнеры, инвесторы, персонал).

После разработки миссии организация конкретизирует свою деятельность с помощью постановки целей.

Существует множество классификаций целей по различным признакам:

· По времени:

- Стратегические - временной отрезок, на который устанавливаются стратегические цели, зависит от состояния внешней среды организации. Чем более нестабильна данная организация, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1-2 лет до 5-10 лет.

- Тактические - эти цели исходят из стратегических целей и охватывают период от года до 3-5 лет. При постановке тактических целей акцентируется внимание на количественных параметрах.

- Оперативные - цели на уровне конкретных задач, которые должны быть выполнены за рабочий день, неделю, месяц, квартал, за полгода, за 1 год.

· По содержанию:

- экономические (прибыль, расходы, дивиденды);

- социальные (социальное обеспечение работников компании);

- организационные (предусматривающие изменения в структуре организации, изменение параметров систем на уровне организации);

- технические (развитие техники и технологий);

- научные;

- политические;

- экологическими и т.д.

· По повторяемости:

- периодически повторяемые;

- постоянно решаемые;

- разовые.

· По структуре:

- цели организации;

- цели подразделений

При разработке подобных целей важно следить за тем, чтобы цели организации и подразделений не противоречили друг другу, а также соответствовали стратегическим целям.

· По функциональным подсистемам:

- маркетинговые цели;

- производственные цели;

- финансовые цели и др.

· По приоритетности:

- особо приоритетные цели;

- приоритетные цели;

- остальные цели.

Для успеха в реализации стратегии все виды целей организации должны отвечать следующим критериям, разработанным в мнемонической аббревиатуре SMART Г.Т. Дораном:

· S (Specific) - конкретные цели (направленные на различные аспекты одной области);

· M (Measurable) - измеримые цели (в формулировке цели представлены количественные (если нет возможности, то качественные) показатели, по которым можно оценить результаты);

· A (Assignable) - назначаемые цели (имеется лицо, ответственное за достижение цели);

· R (Realistic) - реальные цели (имеющиеся ресурсы позволяют достичь цели);

· T (Time-related) - связанными со временем (в цели четко обозначены временные рамки ее достижения).

Для более точного достижения целей согласно стратегии организация может осуществлять свою деятельность согласно методике Управления по целям (Management By Objectives), разработанной Питером Друкером в 1954 году. Данная методика применима как к стратегическому планированию, так и к управлению в целом. Ее суть заключается в разработке целей руководством организации при участии в этом процессе простых сотрудников, цели направлены на подразделения, группы рабочих, отдельных работников, причем таким образом, что по итогам выполненных работ можно оценить вклад каждого сотрудника в отдельности.

Исходя из анализа книги П. Друкера «Практика менеджмента», можно выделить следующие этапы Управления по целям (УПЦ):

1. Постановка индивидуальных целей и планирование деятельности.

2. Контроль за текущими результатами и получение обратной связи.

3. Оценка результатов деятельности персонала, корректировка действий.

Этап постановки индивидуальных целей и планирование деятельности является основным в этой методике. Он включает:

· разработку дерева целей для всех уровней организации и на отдельные периоды

Прорабатываются содержательные цели, стратегические, оперативные и другие. Дерево целей представляет собой структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня служат для достижения целей более высокого уровня;

· формулирование целей, отвечающих требованиям методике SMART, упомянутой выше;

· приоритизация целей организации

Для наиболее точного определения приоритетных целей можно использовать Окно Эйзенхауэра - матрицу, имеющую два измерения - важность и срочность. Все цели, которые ставит перед собой организация, можно условно разделяются на четыре группы, изображенные на рис. 1.2.: срочные и важные (зона А), не срочные, но важные (зона В), срочные, но не важные (зона С) и не срочные и не важные (зона D).

Рис. 1. 1.2. Шаблон Окна Эйзенхауэра

Даная матрица позволяет систематизировать задачи, определить, что необходимо сделать в первую очередь, что запланировать на будущее или делегировать, от чего отказаться;

· координирование и соотнесение целей подразделений, личных и корпоративных целей

Данный этап подразумевает вовлечение всех сотрудников в процесс планирования стратегии организации, поскольку таким образом, стратегия становится более понятной для персонала, они понимают свою роль и ответственность, а также чувствуют с сопричастность к достижениям компании. Кроме того при привлечении сотрудников к разработке стратегии менеджер более высокого уровня использует собственное понимание стратегических приоритетов компании, а подчиненный - знание специфики деятельности своего подразделения. Они одновременно создают четкие и измеримые критерии для оценки результатов.

Этап, на котором осуществляется контроль за текущими результатами, в УПЦ отличается четкими и объективными критериями оценки результатов и высоким уровнем самоконтроля сотрудников, так как сотрудники сами разрабатывали данные критерии. Процесс обратной связи, то есть общения начальников и подчиненных всех уровней является неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет руководителям, как делегировать полномочия, так и более качественно осуществлять процессы управления.

На стадии оценки результатов деятельности персонала менеджмент организации осуществляет анализ достижений, их соответствие изначально поставленным целям, определяет, с помощью чего задачи были решены, что помешало их решить, что необходимо изменить в будущей деятельности, чтобы избежать ошибок.

Методику Управления по целям обеспечивает наличие у компании следующих преимуществ:

· наличие четкой иерархии целей (от общих стратегических целей компании до оперативных целей отдельных сотрудников);

· согласованность целей на всех уровнях управления;

· объективные критерии оценки труда каждого сотрудника, понятные для них;

· обратная связь между начальством и подчиненными;

· оперативная корректировка деятельности сотрудников, подразделений, компании.

Однако на стратегические планы организации влияют не только ее цели, текущие экономические показатели, внутренняя среда, но и внешняя. Под внешней средой понимаются все те организации или частные лица, с которыми в процессе деятельности компания контактирует - поставщики, покупатели, государственные органы, конкуренты и прочие - так называемые стейкхолдеры или заинтересованные стороны. Подробнее рассмотрим данные аспекты в разделе 1.2.



1.2 Теория стейкхолдеров

Среди современных теорий анализа взаимодействия организации с внешней средой выделяется теория стейкхолдеров. В русле задач данного исследования именно такой подход позволяет проанализировать влияние многочисленных заинтересованных и участвующих в деятельности НКО сторон.

Теория стейкхолдеров начала свое становление в 60-х годах ХХ века, в середине 1970-х годов Рассел Акофф несколько расширил ее, но в современном виде теория стейкхолдеров получила распространение в 1980-х годах благодаря книге Эдуарда Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон».

Термин «стейкхолдер» дословно переводится на русский язык как «держатель интереса», однако для лучше понимания смысла данной теории в обиходе употребляется как «заинтересованная сторона», «заинтересованная группа», «группа влияния», «группа интересов» или просто «стейкхолдер».

Стейкхолдеры - физические или юридические лица, заинтересованные в финансовых или любых других результатах деятельности компании, с которой они имеют различного рода отношения. Собственники компании, наёмные менеджеры, персонал компании - это внутренние стейкхолдеры; покупатели, поставщиков, государство, местное сообщество и общественные организации - внешние стейкхолдеры.

Предмет исследования данной теории - взаимодействие различных групп или индивидов, преследующих свои интересы, которые связаны с деятельностью фирмы. Теория стейкхолдеров выдвигает положение о том, что интересы всех сторон законны и равноправны, поскольку в ее основе лежит этика бизнеса.

Согласно данной концепции, высший менеджмент должен управлять компанией так, чтобы интересы всех стейкхолдеров не ущемлялись, сохранялся этический баланс.

Теорию по большому счету не интересует сама фирма, она оценивает только связанные с ней бизнес-процессы, их результаты и заинтересованные стороны - чаще всего это высшее руководство, поскольку именно они принимают решения и имеют связи с остальными группами и индивидами.

Теория стейкхолдеров направлена на получение ответов по следующим вопросам:

· кто является заинтересованными сторонами?

· что хотят заинтересованные стороны?

· как заинтересованные стороны добиваются своих интересов?

Ньюбоулд и Луффман разделяют стейкхолдеров на 4 главные категории:

· группы влияния, финансирующие предприятие (акционеры, кредиторы и другие);

· менеджеры, которые руководят предприятием;

· служащие, работающие на предприятии;

· экономические партнеры (поставщики, покупатели и другие экономические субъекты).

Поведение стейкхолдеров зависит от их интересов, которые относительно стабильны во времени. Различные представители этих групп влияния готовы прилагать усилия для давления на организацию, чтобы скорректировать ее поведение в соответствии с этими интересами.

Табл. 1.2.1.

Типичные интересы основных групп влияния и стратегии поведения фирмы при работе с ними

Группа влияния	Типичны интересы групп влияния	Стратегия компании
Акционеры	* размер годового дивиденда * повышение стоимости их акций * рост стоимости компании и ее прибыль * колебания цен на акцию	Раскрытие финансовых показателей для установления доверия, своевременные платежи.
Институциональные инвесторы	* размер инвестиций с высоким уровнем риска * ожидание высокой прибыли * сбалансированность их инвестиционного портфеля	Раскрытие финансовых показателей для установления доверия, обоснование перспектив и рисков.
Менеджеры высшего звена	* размеры их жалованья и премий * виды возможных дополнительных доходов * социальный статус, связанный с работой в компании * уровни ответственности * количество и острота служебных проблем	Сами определяют стратегию организации, привносят свои ценности в процесс работы.
Работники	* гарантии занятости * уровень реальной заработной платы * условия найма * возможности продвижения по службе * уровень удовлетворения работой	Сотрудники нацелены на успех организации, поскольку от этого зависит выполнение их требований. Организации необходимо следить за условиями работы, а также за выплатами заработной платой согласно выполненным задачам, договоренностям.
Потребители (клиенты)	* желаемые и качественные продукты * приемлемые цены * безопасность продуктов * новые продукты в подходящие сроки * разнообразие выбора	Совместные встречи с важными покупателями для увеличения коммуникативных связей, анализа рынка, определения условий по разработке продукции. Использование совместных площадей и совместных программ обучения и обслуживания.
Дилеры-распространители	* послепродажное обслуживание * своевременность и надежность поставок * качество поставляемого продукта (услуги)	Контроль, обоюдовыгодное сотрудничество
Поставщики	* стабильность заказов * оплата в срок и по условиям договора * создание отношений зависимости от поставок	Привлечение важных поставщиков к процессу разработки и производства продукции.
Представители государственной и муниципальной властей	* обеспечение занятости * выплата налогов * соответствие деятельности требованиям закона * вклад в экономический рост региона * вклад в местный бюджет	Цель - союзничество с государственными организациями для решения социальных проблем и утверждения торговой политики.
Социальные и общественные группы	* забота об окружающей среде * поддержка местной общественной деятельности * проведение акций социальной ответственности * требование прислушиваться к группам влияния	Сотрудничество с целью формирования общественного мнения о позитивных целях компании и методах их достижения

Для практического внедрения теории стейкхолдеров используется 4 модели - модель Митчелла, модель Менделоу, балансовая модель и сетевая модель.

Модель Митчелла идентифицирует значимость заинтересованных сторон. «Для этого выбираются релевантные атрибуты или свойства, которыми они могут обладать и от которых зависит их значимость. Каждая группа или индивид оцениваются на предмет обладания этими атрибутами, в результате чего становится возможным отнести их к тому или иному классу значимости, элементы которого обладают (и не обладают) одинаковым набором атрибутов. Эти классы можно упорядочить в зависимости от важности соответствующего им набора атрибутов. Тогда значимость каждой заинтересованной стороны оценивается как значимость класса, в который она входит». Митчелл предлагает три условно обозначенных атрибута: законность, власть, и срочность требований. Данные атрибуты могут изменяться со временем у всех стейкхолдеров.

В результате сочетаний трех атрибутов получается 7 групп (рис. 1.3.):

- 3 группы обладают одним атрибутом - латентные;

- 3 группы обладают двумя атрибутами - ожидающие;

- 1 группа обладает тремя атрибутами - категорическая.



Рис. 1. 2.3. Модель идентификации значимости заинтересованных сторон

Латентная группа - бездействующая группа (власть), контролируемая группа (законность), требующая группа (срочность). Из-за ограниченности времени и ресурсов, требуемых на отслеживание отношений со стейкхолдерами, руководство фирмы может ничего не предпринимать по отношению к тем группам, у кого имеется только один атрибут.

Ожидающая группа - доминирующая (власть и законность), опасная (срочность и власть), зависимая (срочность и законность) группы. Поскольку данные группы имеет по два атрибута, их значимость для организации возрастает, и руководство должно всегда отслеживать отношения и поведение этих заинтересованных сторон.

На категорической группе внимание менеджмента должно быть сконцентрировано всегда, поскольку она обладает и важность, и законностью, и срочностью.

Модель Менделоу позволяет расставить приоритеты среди заинтересованных сторон, оценив 2 показателя их влияния - уровень власти (способность влиять на организацию) и уровень интереса (желание влиять на организацию). На практике данная модель применима для определения влияния стейкхолдеров на постановку целей организации, а также для анализа возникновения потенциальных конфликтов среди всех заинтересованных сторон при постановке стратегических целей.

Формула влияния стейкхолдеров в модели Менделоу выглядит следующим образом:

Влияние заинтересованного лица = Власть * Интерес

Шкала влияния прорабатывается каждой отдельной организацией самостоятельно.

Так же как и модель Митчелла, модель Менделоу упорядочивает стейкхолдеров в порядке их влияния:

- чем выше степень интереса стейкхолдера в деятельности фирмы, тем больше он от неё зависит;

- чем выше степень влияния стейкхолдера, тем больше деятельность фирмы зависит от него. Очевидно, что интересы этой группы должны учитываться в первую очередь.

Балансовая модель ресурсных отношений строится на том, что все стейкхолдеры любой организации начинают отношения друг с другом с целью обмена ресурсами, ценными для них. В результате этих отношений возникает сеть.



Рис. 1. 2.4. Сетевое представление взаимоотношений заинтересованных сторон (А - организация, А1+ - ресурсы, которые А получает от Б, А1- - ресурсы, которые А предоставляет Б)

Наличие связи между элементами сети означает обмен ресурсами. Обмен ресурсами, вне зависимости от их типов, может быть трех видов:

· ассиметричный в пользу организации - наиболее выгодный вариант для организации;

· ассиметричный в ущерб организации - неприемлемый вариант, так как он не выгоден для организации, поскольку она отдает больше, чем получает;

· эквивалентный - вариант, выгодный для сторон в равных условиях.

Наличие любого ассиметричного обмена может вызвать конфликты организации со стейкхолдерами, поэтому система должна стремиться к эквивалентному обмену (балансу).

В сетевой модели, также позволяющей внедрять теорию стейкхолдеров на практике, отношения организации и всех ее стейкхолдеров, как и в балансовой модели, рассматриваются как сеть.

Из теории сетей известно, что положение элемента в сети описывается с помощью параметров плотности - характеристика всей сети, определяющая, насколько сильно она связана, и центральности элемента - характеристика элемента сети, отражающая его положение относительно других.

Центральность измеряется тремя показателями:

· ранг - количество связей, которые соединяют один элемент с другими;

· доступность - минимальное число связей от элемента до всех остальных;

· промежуточность - возможность элемента быть посредником; частота, с которой элемент становится посредником между любыми двумя элементами.

Плотность сети влияет на потенциальную возможность манипулирования стейкхолдерами. Чем сильнее плотность, тем сильнее ограничены потоки ресурсов и тем большее влияние имеет элемент, способный контролировать их, и наоборот. Плотность сети напрямую зависит от центральности, поскольку чем сильнее стейкхолдер связан с другими и чем больше возможностей он имеет для посредничества, тем выше вероятность того, что потоки ресурсов будут проходить через него, что в свою очередь позволяет стейкхолдеру иметь компенсацию за транзит и большее количество информации.

Стратегия организации при использовании сетевой модели должна заключаться в установлении максимального количества связей со стейкхолдерами (элементами сети), а кроме того, в избегании большого количества посредников между организацией и прямыми стейкхолдерами.

Таким образом, предложенные выше 4 модели позволяют внедрять теорию стейкхолдеров на практике при разработке и реализации стратегических планов. Модель Митчелла и модель Менделоу акцентируют внимание организации на приоритезации стейкхолдеров, выявлении наиболее властных из них. Балансовая и сетевая модели говорят о важности грамотного распределения ресурсов между стейкхолдерами, с учетом их и своих интересов, а также о поддержке отношений определенного рода.



1.3 Проблемы реализации стратегических планов и пути их преодоления

Одним из самых сложных этапов работы над стратегическим развитием компании является процесс реализации планов, поскольку он зависит от большого количества факторов:

· правильно разработанная стратегия и четкие цели;

· заинтересованность и профессионализм персонала;

· грамотное руководство;

· правильная политика отношений со стейкхолдерами и прочее.

В литературе встречаются множество определений термина «реализации стратегии»:

- реализация стратегии - это организованный процесс, логический набор взаимосвязанных действий, позволяющих компании принять стратегию и заставить ее работать;

- реализация стратегии - это управленческое вмешательство, направленное на обеспечение согласованности и координацию организационной деятельности на основе стратегических намерений.

Реализация стратегии является заключительным и самым продолжительным этапом работы над стратегией. Она состоит из трех основных этапов:

· запуск стратегии;

· реализация стратегических изменений;

· завершение стратегии.

На стадии запуска стратегии происходит распределение и исполнение соответствующих задач по уровням менеджмента, при этом решения топ-менеджеров являются основополагающими. Топ-менеджеры проводят завершающий анализ внешней и внутренней сред организации, окончательно корректируют стратегию, утверждают ее и объясняют ее суть и задачи сотрудникам. Стратегия утверждается посредством составления официального акта.

После запуска процесса реализации стратегии на всех уровнях организации производится работа по системному осуществлению стратегии.

На этапе реализации стратегических изменений необходимо понимать, что залог успешно внедренной стратегии - реальное воплощение всех стратегических изменений, предусматриваемых разработанной стратегией, в конкретный период времени.

При завершении реализации стратегии организация оценивает ситуацию во внешней среде и при необходимости корректирует стратегию, затем проводит оценку внедренных изменений.

Кроме того, существует и другая последовательность действий при реализации стратегии:

1. Определить стратегические изменений (в области организационной структуры и культуры, технологий);

2. Распределить ключевые задачи управления;

3. Управлять реализацией стратегий (планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя);

4. Организовать систему стратегического контроля;

5. Оценить эффективность реализации стратегии

Для определения практической проблематики реализации стратегии в организациях была использована методика экспертного мнения посредством личного интервью с Антипиным Никитой Сергеевичем, руководителем нижегородского филиала консалтинговой компании CONCOL и Фетисовым Юрием Юрьевичем, генеральным директором ЗАО «Ридан», лектором курса «Реализация стратегии» в Национальном исследовательском университете «Высшая школа экономики» в г. Нижний Новгород.

Н.С. Антипин и Ю.Ю. Фетисов могут выступать в качестве экспертов по вопросам проблематики реализации стратегии, поскольку по роду своей профессиональной деятельности Н.С. Антипин занимается разработкой стратегии организации, дает рекомендации по ее внедрению, консультирует компании в этом вопросе; Ю.Ю. Фетисов обладает не только практическими навыками реализации стратегических инициатив, будучи генеральным директором крупной российской компании, но и теоретическими знаниями, продемонстрированными во время проведения лекций на тему «Реализация стратегии».

Экспертам было задано 2 вопроса:

· с какими основными проблемами сталкиваются организации при реализации стратегии и планов?

· какие пути и методы решения перечисленных проблем Вы можете предложить?

Для описания проблем реализации стратегии Фетисов Ю.Ю. предложил следующую схему:

Рис. 1.2.5 Фетисов Ю.Ю. Проблемы реализации стратегии и пути их решения

По словам Юрия Юрьевича: «Научные методики по реализации стратегий - это описание здравого смысла, загнанного в рамки». Любую стратегию можно реализовать при четко сфокусированных целях и наличии у инициатора здравого смысла.

По итогам интервью с Антипиным Н.С. были выявлены следующие проблемы, с которыми компании сталкиваются при реализации стратегии:

· отсутствие у компаний четких стратегических ориентиров для дальнейшего развития;

· непонимание или незнание путей, с помощью которых организации могут добиться поставленных целей;

· нехватка ресурсов.

Для решения первых двух проблем Никита Сергеевич предлагает использовать услуги консалтинговых компаний, мотивируя это тем, что организации, пытающиеся реализовать собственные стратегии, сосредоточены только на себе, не учитывают роль других сторон, оказывающих большое влияние на компанию; они не оценивают, в широком смысле, окружающую обстановку (политику, экономику, социальную сферу и прочее), оперируя только своими экономическими показателями. Кроме того, Антипин Н.С. отмечает то, что затраты, использованные на консалтинговые услуги, уже в их предоставлении показывают возможности окупаемости.

Для решения проблемы нехватки ресурсов Никита Сергеевич предложил использовать такие методы, как бутстрэппинг и партизанский маркетинг.

Бутстрэппинг (с англ. Bootstrapping дословно -- затягивание ремешков на обуви, затягивание поясов) -- способ незначительного финансирования небольших фирм с помощью высокоэффективного приобретения и использования ресурсов без увеличения акционерного капитала из традиционных источников или заимствования средств в банках.

Бутстрэппинг в большей степени применим к начинающим компаниям. Согласно этой концепции компания должна начать зарабатывать деньги как можно раньше, при этом основную часть заработанных средств вкладывая в развитие. Нередко подобная бизнес-модель предполагает участие в краткосрочных проектах, поскольку у подобной компании нет большого количества свободных средств, которые могут быть надолго вложены в какой-либо проект, она должна обеспечивать короткие (не более месяца) циклы проектных работ, а также короткие сроки их оплаты.

Преимущества бутстрэппинга:

· самый быстрый и надёжный способ организации собственного бизнеса: с первого дня деятельности компании учредитель работает со своими клиентами и выполняет их требования. Все усилия идут на продажу своей продукции или услуг и на удовлетворение потребностей реальных покупателей;

· метод наименьшего риска при организации собственного бизнеса. Совершение ошибок в процессе деятельности не несет крупных денежных потерь;

· не требуется начального капитала или необходимости составлять бизнес-план для получения ссуды извне;

· бутстрэппер - собственник всего того, что он создает, в отличие от лиц, привлекающих источники внешнего финансирования;

· отсутствие денег стимулирует нетрадиционное мышление, инновации и способствует ускорению прогресса;

· бутстрэппер не зависит от мнения кредиторов, развитие бизнеса ориентируется только на удовлетворение потребностей клиентов.

К недостатком бутстрэппинга относятся сама потребность в заемных средствах, отсутствие постоянного финансирования и недолговременность.

В общем смысле бутстрэппинг учит разумно экономить, тесно общаться со своими клиентами и формировать спрос на предлагаемый товар или услугу с первого дня запуска бизнеса.

Партизанский маркетинг (с англ. guerrilla marketing) - это малозатратные нестандартные способы маркетинга и рекламы, позволяющие продвигать товары и услуги, привлекать клиентов, увеличивая прибыль, но практически не вкладывая денег. Термин «партизанский маркетинг» был введен Д. К. Левинсоном и заимствован из военной науки, где понимается как проведение военных операций силами малых отрядов, не имеющих тяжёлого вооружения - аналогия с малым бизнесом, не имеющим хорошего денежного обеспечения.

Особенности партизанского маркетинга:

· наличие интересной и нестандартной для потенциальных клиентов идеи;

· отказ от традиционной рекламы в СМИ как от основного способа продвижения;

· приемы партизанского маркетинга дают результаты немедленно или в кратчайшее время;

· методы партизанского маркетинга невидимы для конкурентов, что говорит о невозможности их копирования;

· организации, использующие партизанский маркетинг, стараются измерять эффективность каждой рекламной кампании;

· отношение к клиенту выражается в небольших контактах, показывающих внимание к нему. Часто подобные отношения являются самыми значительными во всей маркетинговой политике;

· вместо того чтобы воевать с конкурентами, сторонники партизанского маркетинга ищут пути сотрудничества с ними, создавая стратегические альянсы между компаниями, которые позволяют им поддерживать друг друга, совместно увеличивать объемы продаж и более эффективно распределять маркетинговые средства;

· поставщики нередко используются для продвижения продукции или услуг.

Партизанский маркетинг имеет множество методов, которые в общем смысле можно поделить на 3 категории: массовые, локальные, точечные.

Конечно, сама идея партизанского маркетинга в большей степени нацелена на рекламирование товаров и услуг компании, однако в случае недостатка ресурсов при реализации стратегии, данная методика позволит сэкономить средства на продвижение компании. Кроме того, партизанский маркетинг может быть образцом внедрения нестандартных малозатратных идей в повседневную деятельность компании, а также и в процесс реализации стратегии.

Таким образом, из предложенных Н.С. Антипиным методик - бутстрэппинг и партизанский маркетинг - можно сделать вывод, что чаще всего они применяются в малом бизнесе, однако и для крупных предприятий подобные методы будут хорошим способом экономии на ресурсах как при текущей деятельности, так и при реализации стратегических планов.

Кроме проблем, перечисленных экспертами, в литературе по стратегическому менеджменту указываются следующие барьеры для реализации стратегии:

· конфликты целей в компании на оперативном уровне: линейные менеджеры неправильно понимают общую стратегию;

· организационная структура компании не соответствует новой стратегии;

· персонал не вовлечен в процесс планирования и реализации стратегии;

· информационная система плохо налажена в компании.

Для решения данных проблем организация может:

· выстроить систему вертикальной и горизонтальной координации: по вертикали координировать тактическую и стратегическую деятельности компании, по горизонтали - координировать процессы;

· провести анализ стратегических целей и планов на предмет совпадения с текущим состоянием бизнеса;

· провести анализ соответствия стратегии организационной структуре и культуре компании;

· донести до сотрудников сущность новой стратегии, необходимость внедрения изменений и замотивировать их на реализацию;

· по итогам проведенных действий разработать программу изменений.

Также инструментом представления процесса реализации стратегии может послужить сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC). Данная модель систематизирует стратегическое управление

компанией, опираясь на измерения и оценку ее эффективности по набору заранее продуманных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации. Система держит в равновесии финансовые и нефинансовые показатели, краткосрочные и долгосрочные цели, внешние и внутренние факторы деятельности, основные и вспомогательные параметры.

«Эффективность BSC зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

· подготовка к построению BSC;

· построение BSC;

· каскадирование BSC;

· контроль выполнения стратегии».

При подготовке к построению BSC разрабатывается стратегия организации, определяются перспективы для каждого в отдельности подразделения.

При определении подразделений, которых коснется новая стратегия, следует учитывать, что чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше, поскольку можно передавать важные цели с верхнего уровня на нижние.

При выборе перспектив, которые организация предполагает достичь в будущем, важно рассматривать и ставить цели относительно всех сфер деятельности компании. Например, постановки лишь финансовых целей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы:

· финансы;

· клиенты;

· обучение и развитие;

· внутренние бизнес-процессы.

Вначале этапа построения BSC система показателей разрабатывается только для одной организационной единицы в следующей последовательности:

1. конкретизация стратегических целей;

2. связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками - построение стратегической карты;

3. выбор показателей и определение их целевых значений;

4. разработка стратегических мероприятий.

Этап каскадирования ведет к повышению качества стратегического управления в подразделениях, принимающих участие в реализации стратегии, поскольку образуется вертикальная интеграция целей: цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений последовательно передаются в BSC нижестоящих уровней.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления и адаптируется в подразделениях и командах. В итоге происходит согласование BSC каждого подразделения с корпоративной BSC.

На этапе контроля выполнения стратегии оценка показателей заключается в понимании возможности расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, проводится сравнения планов и фактов по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений.

BSC нижнего уровня оценивается на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Внедрение данной методики подразумевает некую автоматизацию и осуществляется посредством различных программных продуктов, например,

ARIS 7.0,MicrosoftOffice Business ScoreCard Manager 2005,Business Studio 2.0.

В результате описания стратегии и ее последовательной реализации при использовании модели Balanced ScoreCard, компания концентрирует свои усилия на стратегически важных направлениях, ставит цели для каждого подразделения и, в итоге, четко понимает результаты своих действий, поскольку наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании.

Таким образом, процесс реализации стратегии может оказаться успешным для организации только тогда, когда еще на этапе разработки стратегии компания продумала четкую систему целей, учла интересы стейкхолдеров, оценила потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в процессе реализации планов, и использовала методики, позволяющие реализовывать стратегии оптимальным способом.



ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ В НКО НА ПРИМЕРЕ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫХ ФОНДОВ Г. НИЖНИЙ НОВГОРОД

2.1 Особенности стратегического менеджмента в НКО

Согласно федеральному закону «О некоммерческих организациях от 12.01.1996 № 7-ФЗ»: «Некоммерческой организацией (НКО) является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками».

НКО создаются для достижения социальных, благотворительных, образовательных, культурных, научных и управленческих целей, для охраны здоровья граждан, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан развития физической культуры и спорта, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ. Степень достижения целей НКО оценивается обществом и государственными органами.

Деятельности НКО четко регламентируется законами, особенно в финансовом отношении - они не могут передавать свои средства, выплачивать дивиденды частным лицам или организациям. Существует множество способов финансирования НКО, но чаще всего они финансируются из средств государства, с помощью участия в грантах, сами осуществляют предпринимательскую деятельность, прибыль от которой направляют на благотворительность, привлекают сторонних спонсоров, так называемых благотворителей - лиц, имеющих физический или юридический статус, которые оказывают бескорыстную добровольную помощь благотворительной организации. Помощь благотворителей может быть как денежной, так и выражаться в предоставлении услуг или выполнении каких-либо работ. В таком случае НКО или лица, на которых направлена их деятельность (например, благотворительный фонд передает деньги, полученные от спонсоров больным детям) становятся благополучателями.

Стратегическое планирование в НКО имеет много общего с планированием в коммерческих организациях, однако, имеется и ряд существенных отличий.

Стратегическое планирование в НКО требует большого количества интеллектуальных и творческих усилий, как и планирование в коммерческой компании. Нередко НКО работают с финансовыми ресурсами, сопоставимыми с активами крупных корпораций. Но большая зависимость НКО от государства и стейкхолдеров, интересы которых часто не совпадают, ограничивает НКО в принятии исключительно собственных решений по распределению средств.

Цели коммерческих и некоммерческих организаций различаются по масштабам и времени.

Таблица 2.1.2.

Сравнение целей коммерческих и некоммерческих организаций

Цели коммерческих организаций	Цели некоммерческих организаций
Количественные	Качественные
Неизменные	Изменяющиеся
Последовательные, согласующиеся	Конфликтующие
Унифицированные	Разноплановые
Операционализированные	Не операционализированные
Ясные, конкретные	Неопределенные, размытые
Измеримые	Не измеримые

Миссии НКО, в отличие от миссий коммерческих фирм, часто по форме напоминают договоры, а не будущие планы, реализация которых так же оказывается гораздо сложнее для НКО из-за зависимости от государства и стейкхолдеров.

Существует 2 метода для разработки стратегических альтернатив, наиболее подходящих для некоммерческих организаций:

· Метод анализа затрат-выгод (АЗВ)

· Метод анализа по предельным затратам (АПЗ)

Метод анализа затрат-выгод предполагает оценку расходов и доходов, полученных в результате каждого выбранного действия, исходя из неэкономических соображений (например, с точки зрения политических выгод от того или иного решения проблемы), и последующего их суммирования за определенный промежуток времени.

Анализ затрат-выгод состоит из четырех этапов:

1. определение затрат и выгод от каждого выбора;

2. оценка затрат и выгод;

3. сравнение суммарных затрат и выгод;

4. осуществление выбора.

Таким образом, АЗВ позволит оценить все важные аспекты, связанные с каким-либо выбором альтернатив, который приходится делать НКО, например, подачи нескольких заявок на участие в грантах, проектах.

Анализ по предельным затратам полагается на принцип принятия стратегических решений «от достигнутого», оценивая как увеличение количества предоставляемых услуг на единицу отразится на организации. Для этого происходит подсчет затрат на обслуживание клиентов (переменная и постоянная части).

Данный метод применим для НКО, в которых необходима самоокупаемость (музей, филармонии и т.п.). Он позволяет им быстро, но приблизительно оценить стратегические альтернативы.

2.2 Реализация стратегии в благотворительных фондах г. Нижний Новгород

Согласно результатам исследования «Третий сектор Волго-Вятского региона», проводимое центром поддержки НКО «Служение» в 2012-2013 годах, в Нижегородском регионе зарегистрировано более 4000 общественных организаций, включая религиозные и политические движения и партии. Из них около 1500 НКО имеют социально направленную деятельность, и только 600 организаций активно работают по различным социальным проектам..

Для оценки процедур реализации стратегии в благотворительных фондах и общественных социально ориентированных организациях были проведены глубинные интервью в 8 фондах Нижнего Новгорода с руководителями и иными ответственными лицами:

1. Нижегородский региональный общественный фонд содействия и развития спорта, образования и молодежной политики «Дружба», респондент - председатель фонда Д. Пененков;

2. Нижегородская региональная общественная организация инвалидов «Инватур»,

респонденты - руководитель организации Р. Р. Роганян, юрист организации Д. Балыкин ;

3. Фонд социальной помощи приволжского федерального округа, респондент - заместитель председателя А. Гамаюнов;

4. Фонд развития народных художественных промыслов Нижегородской области, респондент - генеральный директор Н.Г. Смирнов;

5. Нижегородский благотворительный фонд, респондент - административный директор А.А. Котенкова ;

6. Благотворительный фонд помощи детям, оставшимся без попечения родителей, и детям в трудной жизненной ситуации "Дети без мам", респондент - директор М.В. Хайруллина;

7. Международный Благотворительный Фонд Владимира Спивакова Приволжье, респондент - исполнительный директор И.В. Щипетильников;

8. Благотворительный фонд "Седьмое небо", респондент - директор А.Е. Голубева .

Представителям фондов во время глубинного интервью были заданы следующие вопросы:

1. Чем занимается Ваша организация? Перечислите основные виды деятельности.

2. Кто непосредственно участвует в процессе постановки цели и разработке плана по ее достижению?

3. Как в Вашей организации ставятся цели и задачи, строятся планы на будущее?

4. Кто Ваши основные стейкхолдеры?

5. Разрабатываете ли Вы заранее процедуры (схемы, последовательность действий), направленные на достижение целей, реализацию стратегии?

6. Какие виды ресурсов Вам необходимы для разработки плана по достижению цели?

7. Какие виды ресурсов для реализации планов находятся в свободном пользовании?

8. При реализации стратегии и планов, с какими проблемами и трудностями Вы сталкиваетесь чаще всего?

9. Стейкхолдеры помогают Вам добиваться поставленных целей? Каким образом? Часто ли Ваши цели противоречат целям стейкхолдеров?

10. Как сотрудники Вашей организации воспринимают и участвуют в процессе реализации планов?

11. Каков процент успешно реализованных планов в Вашей организации? Что способствовало успеху?



Ответы респондентов и выводы по ним

Таблица 2.2.3.

Ответы респондентов на вопрос №1

№	Вопрос Название БФ	1. Чем занимается Ваша организация? Перечислите основные виды деятельности.
1	Нижегородский региональный общественный фонд содействия и развития спорта, образования и молодежной политики «Дружба»	- Содействие в организации досуга и отдыха молодежи, в том числе в проведении спортивных и культурно-массовых мероприятий; - популяризация детско-юношеского спорта в Нижегородской области и пропаганда здорового образа жизни; - содействие в обеспечении успешных выступлений Нижегородских спортсменов в различных соревнованиях; - содействие в формировании и создании молодежной социально-образовательной среды, как эффективного условия для подготовки молодых общественных лидеров и социально-управленческих кадров; - поиск внешних источников финансирования посредством спронсорства и участия в грантах.
2	Нижегородская региональная общественная организация инвалидов «Инватур»

Подобные документы

• Процесс стратегического менеджмента в современной организации

  Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
  
  курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010
  

• Использование стратегического управления в системе местного самоуправления

  Принципы стратегического планирования. Характеристика элементов стратегических планов. Практические вопросы осуществления стратегического планирования в муниципальных образованиях. Сравнительный анализ планов развития городов Екатеринбурга и Тюмени.
  
  курсовая работа [61,5 K], добавлен 26.06.2011
  

• Реализация этапов стратегического планирования в организациях социальной сферы

  Сущность и функции стратегического менеджмента. Характеристика МБУ "Комплексный центр социального обслуживания населения" Ленинского района г. Уфы. Анализ стратегического положения учреждения. Реализация этапов стратегического планирования организации.
  
  курсовая работа [54,6 K], добавлен 14.05.2015
  

• Процесс стратегического менеджмента

  Общая концепция стратегического менеджмента и его составляющие. Миссия организации и формирование целей. Процесс стратегического менеджмента, его методы и приемы. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических планов.
  
  курсовая работа [70,2 K], добавлен 28.09.2009
  

• Эволюционные направления развития стратегического менеджмента

  Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.
  
  курсовая работа [119,9 K], добавлен 16.01.2010
  

• Анализ основных проблем стратегического менеджмента

  Cущность, определение, особенности и основные проблемы стратегического управления. Отсутствие стратегии и механизма ее реализации в компании. Опыт стратегического планирования Почтовой службы США. План трансформации и концепция развития организации.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 20.05.2015
  

• Использование стратегического планирования в деятельности органов исполнительной власти

  Взаимосвязь стратегии, стратегического управления и планирования, виды и состав стратегических планов. Нормативно-правовое обеспечение и процедура разработки стратегического плана в органах исполнительной власти Свердловской области ("Стратегия-2020").
  
  курсовая работа [58,3 K], добавлен 26.06.2011
  

• Особенности стратегического менеджмента сервисных организаций

  Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.
  
  курсовая работа [39,6 K], добавлен 16.01.2012
  

• Разработка стратегического плана развития предприятия на примере ООО "Медия-Тур"

  Подходы к вопросу маркетингового планирования, его компоненты. Особенности и структура процесса стратегического управления в организации. Методология разработки стратегических планов. Анализ внешней и внутренней среды туристического предприятия.
  
  курсовая работа [638,8 K], добавлен 13.04.2015
  

• Основы стратегического менеджмента

  Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.
  
  реферат [27,0 K], добавлен 04.02.2003
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам