Предмет и метод теории организации

Департаментализация бывает?

функциональной - группировки работников исходя из выполняемых функций (цели твоего только подразделения);

территориальная - создание групп на базе отдельной территории;

производственная - группируются на базе продукции;

проектная - группировка людей на временной основе;

смешанная, т.к. каждый способ группировки имеет свои плюсы и свои минусы, то используется смешанная форма.

Структура власти обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля действий. Должность является ключом к определению объёма власти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом событий в организации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией власти. Разумеется, привлечение низовых звеньев к принятию решений и управлению является важным условием этого процесса.

Структурный подход к организации - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Структурный подход к организации" 2014, 2015.

4. Факторы, определяющие организационную структуру предприятий

Предприятие имеет право на существование как организационная структура в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

· сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);

· социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.); индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие - активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, вторая - более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

Безусловно, при формировании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий.

В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

· Продукция, выпускаемая предприятием может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей. В зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так:

· физиологическое выживание;

· социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж, максимизация полезности и т.п.);

· индивидуальные вкусы и предпочтения.

Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

- режим налогообложения;

- правовой режим;

- кредитно-денежную политику;

- уровень инфляции и неплатежей;

- условия внешнеэкономической деятельности.

После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации.

Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам:

· степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);

· устойчивость рынка (жизненный цикл продукции- время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи);

· степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);

· емкость (сколько товаров может быть продано на рынке в течение определенного периода);

· сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей (аналогов);

· степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);

· степень экономической зависимости от потребителей (есть ли альтернативные каналы сбыта).

Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры.

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

1. Уровень специализации оборудования:

· универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);

· специализированное;

· поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

2. Тип движения предметов труда:

· с возвратами или без возвратов;

· степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

3. Характер производственных функций работников и способ их согласования:

· нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;

· стандартизированные с централизованным управлением.

Вопр 5. В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. На практике - это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в npoeктировании организации.

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по вертикали управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

- важность решения для организации в целом;

- степень контроля за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

1. Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

2. Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

3. Размеры предприятия. В любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

4. Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

5. Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун - председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» - вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штабквартиры корпорации.

6. Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

7. Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

8. Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

9. Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

10. Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.

11. Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Типы структуризации организаций

1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации -- канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;

2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;

3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки линейной структуры управления:

1) к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

2) линейная структура на больших предприятиях приводит к книге, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.

Преимущества функциональной структуры управления:

1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.

2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

3) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры управления:

1) Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.

2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из вне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, ?все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем преимущественно, чем выше уровень, на котором принимаются решения.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.

2. Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие -- более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

3. Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.

2. На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность » действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3. Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

4. Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

5. Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.

4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения -- это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества линейно-штабной структуры:

1. Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.

2. Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля.встречаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки линейно-штабной структуры:

1. У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.

2. Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, ?исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества матричной организационной структуры:

1. Текущее управление оказывается более эффективным.

2. Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.

3. Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.

4. Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.

Недостатки матричной организационной структуры:

1. Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» -- возникают проблемы с определением приоритетов.

2. Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.

3. вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры -- менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного ?вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры:

1. Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.

2. Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.

3. Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостачи дивизиональной структуры:

1. Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.

2. Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.

3. Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

7. Анализ внутренней среды организации

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов,(которые были рассмотрены в предыдущей главе), каждый из кото­рых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Целенаправленное осуществление производственно-сбыто­вой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия -- служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на ре­шении четырех взаимосвязанных задач:

- организации процесса создания конкурентоспособной продукции;

- проведении гибкой ценовой политики;

- организации эффективной системы сбыта;

- управлении продвижением товаров на рынке.

Кроме того, маркетингу отводится ведущая роль в опре­делении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.

Поэтому анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показате­лей выпуска продукции. Его основные задачи:

- оценка степени выполнения плана и дина­мики производства и реализации продукции;

- определение влияния факторов на изме­нение величины этих показателей;

-выявление внутрихозяйственных резер­вов увеличения выпуска и реализации про­дукции;

- разработка мероприятий по освоению вы­явленных резервов.

Задачи анализа - определить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений основными фондами и уровень их использования по обобщающим и част­ным показателям, а также установить причи­ны их изменения; рассчитать влияние использования основных фондов на объем про­изводства продукции и другие показатели; изучить степень использования произ­водственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эффективности использования основных средств.

Открытие и поддержка сайта на проекте Pandia.ru

Эта подписка дает право открытия сайта и публикации материалов (статьи, фотогалереи, прайс-листы, контакты, файлы) на портале Pandia.ru

Примеры действующих сайтов - рейтинг TOP 100.

Анализ обычно начинается с изучения объема основных средств, их динамики и структуры. Фонды предприятия де­лятся на промышленно-производственные и непромышленные, а так­же фонды непроизводственного назначения. Производственную мощность предприятия определяют промышленно-производственные фонды. Кроме того, принято выделять активную часть (рабочие машины и оборудование) и пассивную часть фондов, а также отдель­ные подгруппы в соответствии с их функциональным назначением (здания производственного назначения, склады, рабочие и силовые машины, оборудование, измерительные приборы и устройства, транс­портные средства и т. д.). Такая детализация необходима для выяв­ления резервов повышения эффективности их использования на основе оптимизации структуры.

Следующий этап анализа - изучение обеспеченности предприятия основными производственными фондами. Обеспеченность отдельными видами машин, механизмов, оборудования, помещениями устанавливается сравнением фактического их нали­чия с плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характери­зующими уровень обеспеченности предприятия основными произ­водственными фондами, являются фондовооруженность труда и техническая вооруженность труда. Показатель общей фондовооруженности труда рассчитывается отношением среднегодовой стои­мости промышленно-производственных фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую смену (имеется в виду, что рабочие, занятые в других сменах, используют те же средства тру­да). Уровень технической вооруженности труда определяется от­ношением стоимости производственного оборудования к среднесписочному числу рабочих в наибольшую смену. Темпы его роста сопоставляются с темпами роста производительности труда. Желательно, чтобы темпы роста производительности труда опе­режали темпы роста технической вооруженности труда. К трудовым ресурсам (персоналу организации) относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Доста­точная обеспеченность предприятий нужны­ми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производи­тельности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и по­вышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевремен­ность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, меха­низмов и как результат - объем производ­ства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квали­фицированных работах.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате дви­жения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.



Семинар 8

организация предпринимательство эффективность регулирование

Вопр 1. Основополагающим принципом формирования системы показателей эффективности и.выражения ее сущности на всех уровнях управления экономикой (страны, отрасли, хозяйствующего субъекта) является соотношение конечного результата (в виде национального дохода, валового внутреннего продукта, объема выпуска или реализации продукции) и эффекта (прибыли) с примененными и потребленными ресурсами (в совокупности или по отдельным видам).

Соотношение показателей можно исчислять различными способами. При определении показателя эффективности как отношение результата в виде объема выпуска (реализации) продукции или эффекта (прибыли) к ресурсам или затратам необходимо ориентироваться на его максимизацию. При использовании обратных показателей в виде отношения ресурсов или затрат к объему выпуска (реализации) продукции или эффекту (прибыли) важно добиваться их минимизации. Практическое использование системы показателей экономической эффективности в отраслях и хозяйствующих субъектах предусматривает:

- ориентацию предприятий (отраслей) на интенсивный путь развития и достижение более высокого уровня эффективности в динамике;

- выявление резервов дальнейшего совершенствования хозяйственной деятельности предприятий (отраслей) на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, современной технологии и улучшения организации производства;

- создание действенного механизма повышения эффективности [6].

В качестве показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия приняты показатели прибыли и рентабельности.

Как общий показатель деятельности предприятия прибыль отражает все стороны его производственно-хозяйственной деятельности: уровень использования основных и оборотных средств, трудовых ресурсов, технический уровень производства и конкурентоспособность производимой продукции. Предприятие должно стремиться к получению такого объема прибыли, который позволил бы ему не только удерживать свои позиции на рынке выпускаемых предприятием товаров и оказываемых услуг, но и обеспечивать развитие производства и устойчивое финансовое положение в условиях конкуренции. Необходимо иметь полное представление о возможных источниках получения прибыли, к которым относятся:

- монопольное положение предприятия на рынке той или иной продукции и (или) уникальность выпускаемой продукции;

- инновационная деятельность предприятия, обеспечивающая обновление выпускаемой продукции, поддержание высокого уровня ее конкурентоспособности;

- правильная маркетинговая политика, обеспечивающая формирование производственной программы предприятия и установление цен на продукцию, исходя из меняющейся рыночной конъюнктуры;

- оптимальное использование материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов предприятия, обеспечивающее снижение себестоимости продукции и возможность роста объема производства.

Прибыль предприятия представляет собой финансовый показатель, отражающий все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия, и рассчитывается как сумма:

- прибыли (убытка) от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг;

- прибыли (убытка) от реализации имущества и имущественных прав предприятия;

- внереализационных доходов, уменьшенных на сумму внереализационных расходов[16].

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) представляет собой финансовый результат, полученный от основной деятельности промышленного предприятия, и поэтому является основной частью прибыли предприятия. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции (работ, услуг) без налога на добавленную стоимость и акцизов (то есть выручкой в оптовых ценах предприятия) и расходами на производство и реализацию, включаемыми в себестоимость продукции (работ, услуг). При определении прибыли от реализации продукции в целях налогообложения перечень расходов, включаемых в себестоимость продукции, определяется в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Прибыль от реализации имущества и имущественных прав предприятия представляет собой финансовый результат, не связанный с основными видами деятельности предприятия. Эта прибыль возникает в случае реализации имущества и имущественных прав предприятия.

При реализации амортизируемого имущества (объектов основных средств и нематериальных активов) прибыль от его реализации определяется как разность между выручкой от реализации и остаточной стоимостью амортизируемого имущества. Если остаточная стоимость амортизируемого имущества с учетом расходов, связанных с его реализацией, превышает выручку от его реализации, разница между этими величинами признается убытком предприятия.

При реализации прочего имущества (за исключением ценных бумаг, продукции собственного производства, покупных товаров) прибыль от его реализации определяется как разность между выручкой от реализации и ценой приобретения этого имущества.

При реализации покупных товаров (например, сырья, материалов, топлива) прибыль от их реализации определяется как разность между выручкой от их реализации и стоимостью приобретения данных товаров.

Если цена приобретения прочего имущества и покупных товаров с учетом расходов, связанных с реализацией, превышает выручку от реализации данного имущества, разница между этими величинами признается убытком предприятия.

Внереализационные доходы возникают вследствие операций, не связанных с основной деятельностью предприятия по производству и реализации продукции и с деятельностью по реализации имущества и имущественных прав предприятия. В состав внереализационных доходов включают доходы:

- от долевого участия в деятельности других предприятий;

- сдачи имущества в аренду, формируемые из арендной платы, которую арендатор платит арендодателю;

- операций по купле-продаже иностранной валюты;

- предоставления в пользование прав на результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации (например, товарные знаки), в частности от предоставления в пользование прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и др.;

- в виде штрафов, пеней и (или) иных санкций за нарушение договорных обязательств, а также сумм возмещения убытков или ущерба;

- в виде процентов, полученных по договорам займа, кредита, банковского счета, банковского вклада, а также по ценным бумагам, принадлежащим предприятию;

- в виде безвозмездно полученного имущества (работ, услуг, имущественных прав).

Кроме того, к внереализационным доходам относятся: доходы прошлых лет, выявленные в отчетном году, доходы в виде положительной разницы, полученной от переоценки имущества (за исключением амортизируемого имущества и ценных бумаг), и другие доходы.

В состав внереализационных расходов включают:

- расходы на содержание переданного по договору аренды (ли­зинга) имущества (включая амортизацию по этому имуществу);

- проценты по долговым обязательствам любого вида, включая проценты по кредитам и ценным бумагам, выпущенным предприятием;

- расходы, связанные с организацией выпуска и обслуживанием собственных ценных бумаг;

- расходы на ликвидацию выводимых из эксплуатации основных средств, включая расходы на демонтаж, разборку и вывоз разобранного имущества;

- затраты на содержание законсервированных производственных мощностей и объектов;

- судебные расходы и арбитражные сборы и др.

К внереализационным расходам в целях определения налогооблагаемой прибыли приравниваются убытки, связанные с потерями от брака, потерями от стихийных бедствий, пожаров, аварий и других чрезвычайных ситуаций, а также убытки прошлых периодов, выявленные в текущем периоде.

При определении налогооблагаемой прибыли не признаются расходами следующие затраты:

- затраты, связанные с приобретением внеоборотных активов (капитальные вложения в основные средства, незавершенное строительство, нематериальные активы);

- вклады в уставные (складочные) капиталы других предприятий, приобретение акций и других ценных бумаг не с целью перепродажи;

- авансы в счет оплаты материально-производственных запасов, работ, услуг;

- средства, направляемые на погашение кредитов и займов.

Фонд накопления формируется за счет части прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, сумм амортизации по основным средствам и по нематериальным активам, а также за счет части средств финансового резерва предприятия и кредитных ресурсов (долгосрочных, целевых). Фонд накопления представляет собой средства, направленные на создание нового имущества или образующие фонд денежных средств для создания такого имущества в будущем.

Предприятия различных организационно-правовых форм имеют ряд особенностей с точки зрения распределения прибыли. Так, прибыль полного товарищества распределяется между его участниками пропорционально их долям в складочном капитале в соответствии с учредительным договором, в котором фиксируются доли участников товарищества. Каждый из участников полного товарищества включает полученную им часть прибыли в свои внереализационные доходы, входящие в состав прибыли участника и облагаемые налогом в установленном порядке.

Прибыль, полученная коммандитным товариществом, облагается налогом в обычном порядке, установленном для юридических лиц. Часть прибыли, оставшейся после уплаты налогов, направляется вкладчикам (коммандитистам) в доле, соответствующей их вкладу в капитал товарищества. Остальная прибыль частично используется для развития предприятия и реализации других целей и частично распределяется между действительными членами (полными товарищами).

Предприятие, имеющее организационно-правовую форму акционерного общества, уплачивает налог на прибыль в общеустановленном порядке. Особенность распределения прибыли акционерного общества заключается в обязательном формировании резервного фонда, величина которого не может составлять менее 10 и более 25 % величины оплаченного уставного капитала. Средства из прибыли, направленные в резервный фонд акционерного общества, используются как для покрытия возможных убытков, так и для погашения облигаций общества, выкупа собственных акций и выплаты дивидендов по акциям в том случае, если прибыли отчетного года недостаточно для этих целей.

Особенностью распределения прибыли на государственных унитарных предприятиях является то, что помимо налогов, уплачиваемых в порядке, общем для всех юридических лиц, эти предприятия перечисляют в бюджет еще часть прибыли, определяемую в уставе государственного унитарного предприятия при его образовании. Эта часть прибыли выступает в виде арендной платы, уплачиваемой предприятием (арендатором имущества) собственнику (государству) за пользование имуществом. Распределение прибыли, остающейся в распоряжении государственного унитарного предприятия после уплаты налогов и перечисления в бюджет указанной части прибыли, государством не регламентируется.

Вопр 2. Жизненный цикл организации - совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни.

Концепция ЖЦО дает возможность проанализировать организационный рост. Организационная структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как:

1) рождение (формирование организации);

2) рост;

3) зрелость (стабилизация);

4) старение (или переход в новое качество).

Продолжительность жизненного цикла зависит от умения организации выстроить динамическое равновесие с внешней средой. Именно динамический характер равновесия делает организацию устойчивой, дает ей возможность существовать во времени и пространстве. Если возникает устойчиво неравновесное состояние, это может означать только одно - процесс разрушения фирмы и ее последующую ликвидацию.

Феномен ЖЦО представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем, стоящих перед организациями, а также того, каким образом система управления организацией может перевести ее на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

1. Установка, характерная для цикла развития организации “тусовка”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием “механизация”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития “внутреннеепредпринимательство”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа “управление качеством”, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Б.З. Мильнер выделяет 7 стадий жизненного цикла организации[19]:

1) детство;

3) ранняя зрелость;

4) расцвет сил;

5) полная зрелость;

6) старение;

7) обновление

Вопр 3. правленческое решение - это выбор одного из альтернативных вариантов развития событий, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенции.

Значительную часть времени руководители тратят именно на принятие решений. От их качества зависит функционирование организации и достижение поставленных целей. Оценка труда руководителя производится исходя из значимости принимаемых решений. В течение рабочего дня в организации принимается большое число решений, которые можно типологизировать по разным критериям. По критерию «степень структурированности» решения могут быть слабоструктурированными и высокоструктурированными. По содержанию решения могут относится к категории экономических, социальных, организационных, технических, научных и т.д.. По числу поставленных целей решения могут быть одно- и многоцелевыми. По длительности действия - долгосрочные (стратегические), среднесрочные и краткосрочные (оперативные). В зависимости от числа лиц, принимающих решение - индивидуальными и групповыми. По предназначению - на принимаемые для организации в целом, для структурных подразделений, функциональных служб и отдельных работников. Можно использовать и другие критерии типологизации решений.

Качественное управленческое решение должно соответствовать следующим требованиям:

- быть действенное и прагматичное и четко определять, что, когда и как будет сделано по проблеме, возникающей в организации;

- быть выработано в интересах достижения целей организации;

- быть эффективно, т.е. его реализация должна приносить определенную выгоду.

Поскольку на принятие решения влияет большое число ситуационных и системных факторов, то принять оптимальное решение достаточно сложно. Разные авторы предлагают различные модели процесса, приводящие к принятию решения близкого к оптимальному.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих условиях:

- имеется разрыв между желаемым и существующим уровнем развития организации или определенное несоответствие деятельности организации ее целям;

- разрыв настолько велик, что заслуживает пристального внимания и лицо, принимающее решение (ЛПР) в организации, стремится к сокращению последнего и способно это сделать;

- имеет место факт, что какие-либо показатели деятельности организации по сравнению с прошлыми периодами или по сравнению со сходными организациями оказались настолько ниже, что признаны неудовлетворительными.

Если проблема определена и видны ее причины, необходимо перейти к стадии поиска информации для принятия решения. Допустим, что размер прибыли начал снижаться. Анализ показал, что выросли затраты на сырье. Альтернативные решения: сменить поставщика, сократить другие затраты, сменить вид сырья и т.д.

Масштаб сбора информации определяется тем, является ли проблема повторяющийся, рутинной или новой, при которой сложность сбора увеличивается.

Способ выбора решений среди альтернатив опирается на здравый смысл, ситуацию и фактические данные. Решение может быть удовлетворительным, наилучшим или оптимальным.

Но более всего на принятие решений влияет его значимость и давление времени. Решения имеют, как правило, неодинаковую значимость, которая определяется чаще всего по следующим критериям:

- число людей, подвергающихся воздействию данного решения;

- количество средств, затрачиваемых на реализацию решения;

- время, затрачиваемое на реализацию решения.

Важное условие принятия решений - состояние окружающей среды, её определённость и неопределённость. В условиях определенности ЛПР знает все альтернативы и последствия каждой из них, главное здесь - правильно выбрать то решение, которое максимизирует ожидание. В условиях неопределенности и риска результат альтернатив можно предвидеть только на вероятностном уровне. Для расчёта вероятностей реализации альтернативных результатов применяются математические методы (теория игр, теория управления запасами, теория массового обслуживания и др.).

Основные этапы процесса выработки решений:

- распознавание проблемной ситуации,

- определение целей,

- определение критериев,

- формулировка проблемы,

- анализ и уточнение проблемы,

- подтверждение целей и критериев,

- поиск возможных решений,

- оценка альтернативных решений,

- принятие решения,

- согласование решения,

- утверждение решения,

- передача решения для исполнения,

- выполнение решения,

- контроль за выполнением решения,

- оценка результатов,

- проверка соответствию полученных результатов ожиданиям,

- оценка эффективности решения.

Если в условиях определенности используются в основном стандартные методы принятия решений, то в условиях неопределенности - чаще всего управленческий опыт, ситуация, творческие способности руководителей

ЛПР может использовать несколько стратегий принятия решения:

- избегать неопределенности и снижать риск,

- сводить неопределенность к определенности,

- сокращать величину неопределенности.

Существуют следующие способы принятия решений:

- рациональный, когда процесс обоснования решений нацелен на максимальный результат;

- административный, когда решение удовлетворяет минимальным требованиям, определяемым инструкциями;

- интуитивный, когда пользуются ассоциациями, аналогиями и пр.

Рациональная модель принятия решений представляет собой следующую последовательность: цель - критерии - анализ - предложение альтернативных решений - оценка альтернатив - выбор альтернатив - план реализации выбранной альтернативы - реализация - измерение результатов. Рациональная модель предусматривает рассмотрение всех альтернатив и их последствий, которые могут возникнуть. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш.

Использование административного способа выражается в том, что руководитель до тех пор исследует нормативные материалы, пока не найдет какой-либо удовлетворительный вариант, то есть обеспечивающий достижение цели на минимальном уровне.

При интуитивном способе отсутствует научный подход. Обычно он используется творческими личностями. Это решение по случаю и чаще всего является некоторым сочетанием рационального и административного способов.