Современные стратегии управления персоналом на предприятиях местной промышленности на примере железнодорожной станции Лянгасово Кировского отделения Горьковской железной дороги ОАО "РЖД"

руб

51920,8

63096,1

78294

26373,2

150,8

Контингент в эксплуатации

чел

281

266

269

-12

95,7

По данным таблицы 2 основной объемный показатель работы сортировочной станции это количество отправленных вагонов. Данный показатель планируется по заявкам грузоотправителей. Сравнивая докризисный период 2008года и 2010г, начало которого пришелся на время экономического кризиса мы видим, что объем отправленных вагонов снизился на 2,0%. Такая динамика отправления вагонов связана непосредственно с изменением объема перевозок в целом по сети железных дорог. В частности, с 2008года из-за сокращения объемов производства и осложнением экономической ситуацией в стране объем перевозок понизился. Наметившийся рост объемов производства с 2010 года послужил причиной увеличения объемов перевозок, и как следствие, величины отправленных вагонов.

Качественными показателями работы сортировочной станции являются простои вагонов, что влияет на скорость доставки грузов грузополучателям и в конечном итоге на получение доходов от перевозок. Стабильное снижение простоев вагонов говорит о том, что основная задача по скорейшей доставке грузов станцией выполняется.

Таблица 3. План производственно-финансовой деятельности станции

Показатели	Ед. изм.	2008	2009	2010
Отправление вагонов	ваг	2943000	2614000	2923000
В т.ч. с переработкой	ваг	864700	746000	915600
без переработки	ваг	2074300	1865750	2002300
местные	ваг	4000	2250	5100
Работа горки	ваг	2676	2515	2857
Рабочий парк	ваг	1376	1114	1403
Простой транзитного вагона
без переработки	час	1,4	1,7	1,6
с переработкой	час	10,4	9,5	9,4
Производительность труда	отпр.ваг/ч	10473,3	9610,3	10826
Себестоимость 1 отпр.вагона	руб/ваг	26,41	39,96	41,58
Эксплуатационные расходы	т.руб	77718	104444	121550
Ср.месячнаязар.плата (УТО-1)	руб	15405	19347	24169
Фонд заработной платы	руб	51946,0	63150	78306
Контингент в эксплуатации	чел	281	272	270

В таблице 3 представлен план работы предприятия, в котором содержится план по труду, являющийся важнейшим разделом плана производственно-финансовой деятельности станции. Основная его задача - обеспечение роста производительности труда при полном выполнении заданного объема продукции и повышении её качества, улучшения использования производственных фондов и повышение эффективности производства.

План по труду включает показатели:

контингент работников;

производительность труда по станции;

среднемесячный заработок одного работника;

фонд оплаты труда по станции.

Одним из трудовых показателей является среднесписочная численность работников.

Среднесписочная численность работников в эксплуатации в 2010 г. составила 269 чел. - на 12 человек меньше, чем в 2008году. Такое снижение объясняется переводом части работников предприятия на режим неполного рабочего времени в целях сохранения высококвалифицированных кадров во время экономического кризиса, в результате которого произошло снижение объема работы и как следствие повлекло бы за собой увольнение работников. Правление компании приняло стратегическое решение максимально сохранить кадровый потенциал, избежать массовых сокращений, подумать о будущем, чтобы войти в посткризисный период, когда объемы перевозок начнут расти, с необходимым контингентом.

При переводе с середины 2010года работников на полную рабочую норму среднесписочная численность увеличилась на 10человек, но в результате сокращения за два года 22 штатных единиц, уменьшилась по отношению к 2008году всего на 12 человек.

Производительность труда на станции определяется как отношение количества отправленных вагонов к среднесписочной численности. Динамика данного показателя по годам такова: снижение в 2009году к 2008году, рост в 2010году к уровню 2009года. Рост производительности труда в 2010году по отношению к базисному обусловлен увеличением объемов работы и снижением контингента. В 2009году в пик экономического кризиса объем работы снизился на 10% по отношению к базисному году, но благодаря мероприятиям, направленным на оптимизацию численности в период спада объема работы, снижение производительности труда составило всего 5,5%.

На железнодорожной станции, исходя их специфики работы, фонд заработной платы является одним из основных элементов эксплуатационных расходов. Он примерно составляет 66% от всех эксплуатационных расходов. Фонд заработной платы включает в себя оплату по тарифу, доплаты и надбавки, установленные законодательством Российской Федерации и коллективным договором предприятия. Для действенного стимулирования работников и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе на станции существует продуманная система премирования. В целях материальной заинтересованности, для повышения эффективности производства и производительности труда все работники премируются за конечные результаты работы станции.

Увеличение фонда заработной платы происходит за счет индексации тарифных ставок и окладов работников - на железнодорожном транспорте регулярно осуществляется индексация заработной платы, а также за счет новых форм поощрения работников ОАО "РЖД", вводимых за достижение высоких показателей работы и повышение эффективности и качества работы, а также в целях привлечения и закрепления профессионального кадрового состава, стимулирования непрерывной трудовой деятельности работников в компании. В 2008году введено Положение о единовременном вознаграждении за преданность компании. Вознаграждение за преданность компании выплачивается за продолжительную эффективную и качественную работу работникам ОАО "РЖД".

Таблица 4. Выплата вознаграждений

Продолжительность работы (стаж)	Оклад
3 года	2-месячные тарифные ставки (оклада)
5 лет	3-месячные тарифные ставки (оклада)
10 лет	4-месячные тарифные ставки (оклада)
15 лет и далее через каждые 5 лет	5-месячные тарифные ставки (оклада)

Средняя заработная плата в 2009году возросла по сравнению с 2008годом на 28,4% при индексе инфляции 8,8%; (индекс инфляции взят по данным Госкомстата). Производительность труда возросла на 0,2%. Среднемесячная заработная плата занятых на перевозках сотрудников станции в 2010 году увеличилась к заработной плате за аналогичный период 2009 года на 22,7%. Производительность труда возросла на 8,3%. Уровень среднемесячной заработной платы работников ОАО "РЖД" превысил общероссийский в 1,4 раза.

2.3 Анализ управления персоналом на предприятии

По характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал станции Лянгасово подразделяется на следующие категории:

1) руководители, которые осуществляют функции управления предприятием. Они условно подразделяют на три уровня: высший (по организации в целом -- начальник станции и его заместители), средний (руководители основных отделов, цехов), низовой (руководители секторов) - 3% от всего количества работающих на станции;

2) специалисты -- персонал, осуществляющий экономические, инженерно-технические и другие функции. К ним относятся экономисты, инженеры-технологи, инженеры, инженеры по подготовке кадров, специалисты несущие сменные дежурства: дежурные по станции, дежурные по паркам, диспетчеры, дежурные по сортировочной горке - 26% от всего контингента;

3) другие служащие (технические исполнители), которые подготавливают и оформляют документы: табельщик, операторы станционного технологического центра по обработке поездной информации и перевозочных документов -17% от штата работающих;

4) рабочие, непосредственно осуществляющие работу производственного характера, включают в себя следующие профессии: составители поездов, операторы сортировочной горки, приемщики поездов, сигналисты. Рабочие на станции составляют 54% от всего контингента.

На категории деление персонала организации осуществляется в соответствии с нормативным документом -- Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.98 № 37.

Виды структуры персонала:

Профессиональная структура персонала организации -- это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала -- это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

На станции уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), средний разряд работ 6,5, средний разряд рабочих 6,5 - исходя их специфики работы предприятия и квалификационного справочника работ и рабочих на железнодорожном транспорте все рабочие имеют самый высокий разряд, т.к. станция Лянгасово является внеклассной сортировочной.

Специалисты подразделяются по категориям, разрядам. Инженерно-технические работники станции по уровню квалификации занимают должности "ведущих специалистов", I, II категории. Из 12 специалистов ИТР три являются ведущими специалистами, 7 имеют I категорию.

Специалисты, несущие сменные дежурства подразделяются по разрядам. Повышение разрядов специалистам производится по результатам аттестации с учетом стажа работы в данной должности и их квалификации.

Половозрастная структура персонала организации -- это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Женщины составляют 63 % от всего контингента работающих. На станции Лянгасово на работах по всем профессиям и должностям, кроме одной (составители поездов) может использоваться труд женщин. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. Работников моложе 18 лет на станции нет по причине запрета использования лиц данного возраста ввиду специфики работы.

Таблица 5. Возрастной состав работников предприятия

Возраст, лет	Процент работающих от общего контингента, %
от 18до 30	22
от 31до 35	14
от 36до 45	30
от 46до 50	14
старше 50	20

Более 60% от всех работающих на станции - это персонал до 46 лет. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Для анализа деятельности железнодорожных предприятий используется отчет по стажу в железнодорожной отрасли.

Таблица 6. Стаж работников предприятия

Стаж, лет	Процент работающих от общего контингента, %
до1года	15
от 1 до 3	20
от 3 до 5	8
от 5 до10	15
от 10 до20	22
более лет20	20

В процессе исследования проводился анализ кадровых ресурсов по возрастному составу (стажу работы). Были выделены следующие зоны:

I -- стаж работы до 5 лет -- "Обновление";

II -- стаж работы от 5 до 20 лет -- "Зрелость";

III -- свыше 20 лет -- "Старение".

В целом возрастная структура всего контингента работников составила: "Обновление" -- 43,0%, "Зрелость" -- 37,0%, "Старение" -- 20,0%. Из полученных результатов следует, что по отношению к группе "Зрелость" значительно (в 2 раза) меньше группа стареющих работников -- 20,0% и практически одинаковая по величине со "зрелыми работниками" группа работников с опытом до 5 лет ("Обновление"). Можно сделать вывод ,что на станции работает коллектив, где большой процент сотрудников с небольшим опытом работы.

За анализируемый период текучесть кадров на станции составила 7%. Основными причинами увольнения были выход на пенсию (70% от уволившихся), по собственному желанию, переход в порядке перевода на другие железнодорожные предприятия, в том числе вышестоящие. Невысокий процент текучести кадров является следствием стабильной работы железнодорожной станции Лянгасово, отрасли в целом. Можно также сказать, что естественный уровень оттока кадров способствует обновлению штата коллектива.

Этот процесс происходит непрерывно и в настоящее время не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровой службы и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом к образованию.

Продуманная система подготовки, обучения персонала дает возможность всем сотрудникам быстро стать квалифицированным работником. На станции существует система обучении я, в которую входит подготовка персонала, повышение квалификации, обучение вторым (смежным) профессиям, переквалификация персонала. Существующий подход к обучению персонала позволяет решать задачи как в интересах организации - повышается эффективность труда, включая качество и безопасность труда, так и в интересах человека - повышаются качество жизни, возможности для реализации своих способностей. Работник становится конкурентоспособным на рынке труда. Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, лицеях, колледжах, вузах.

Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки персонала, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах.

Независимо от вида организации обучения (непосредственно на предприятии или вне его) роль станции сводится к определению требований не только количеству, но и направленности обучения. Само обучение производится в специализированных учреждениях. Профессиональное обучение рабочих кадров станции Лянгасово носит непрерывный характер и проводится в течение все трудовой деятельности работника с целью расширения и углубления профессиональных знаний и мастерства. В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется в организации повышения их квалификации и, как правило, вне рабочего места, что дает разностороннюю подготовку специалиста. За 2010 год 85работников прошли повышение квалификации, переквалификацию, подготовку и обучение. Ежемесячная техническая учеба, проводимая руководящим и инженерно-техническим персоналом станции, охватывает 73% от всего работающего персонала.

Направление на учебу осуществляется на основе профессионального отбора с учетом склонности и психофизиологических свойств личности, направляемой на обучение. Сроки обучения при подготовке новых рабочих устанавливаются до шести месяцев и указываются в нормативных документах, издаваемых ОАО "РЖД".

Подготовка новых рабочих на производстве проводится в курсовой и индивидуальной формах обучения. Подготовка новых рабочих заканчивается сдачей ими квалификационных экзаменов.

Переподготовка рабочих организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка работников станции Лянгасово осуществляется за счет средств работодателя. Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

Станция Лянгасово затрачивает на профессиональное развитие своих работников значительные средства. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитии своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличение вклада каждого сотрудника в достижении организационных целей.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (продолжают учиться); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее. На станции Лянгасово 19% от всего штата работающих имеют высшее образование, 32% -среднетехническое. Двадцать процентов от всего контингента имеют среднеспециальное профессиональное образование. Остальные работники имеют среднее общее образование.

Руководство станции Лянгасово убеждено в том, что самые эффективные инвестиции- это инвестиции в человека Учитывая специфику производства и связанные с этим неблагоприятные производственные условия, администрация станции Лянгасово большое внимание уделяет промышленной безопасности и охране труда: ежегодно проводятся медицинские профилактические осмотры, работники, занятые на работах с вредными условиями труда, обеспечиваются бесплатным лечебно-профилактическим питанием, регулярно обновляется арсенал средств индивидуальной защиты. Совокупные затраты на охрану труда составляют 0,7% от суммы эксплуатационных расходов.

К услугам работников ведомственный санаторий-профилакторий. Путевку сюда может приобрести каждый желающий, причем за 20 %, остальную часть оплачивает предприятие. В целом социально политика станции Лянгасово, закрепленная в Коллективном договоре, предусматривает и другие льготы для работников. В среднем на 1 человека на эти цели тратится примерно 35 тысяч рублей в год.

Высокие показатели качества транспортного обслуживания зависят от эффективной работы отдельно взятого предприятия железнодорожной отрасли. Одним из важнейших критериев оценки для производителя при выборе перевозчика является скорость доставки груза. Сокращение времени доставки грузов позволяет не только привлечь дополнительных клиентов на дорогу, но и снизить расходы эксплуатации. Более 60% времени своего оборота вагон находится в пределах сортировочного комплекса и поэтому сокращение простоя вагонов на сортировочной станции позволяет сократить время доставки грузов, повысить качество обслуживания клиентов российских железных дорог и привлечь к перевозке дополнительные грузы. Каждому работнику станции для выполнения поставленных перед коллективом задач необходимо было сконцентрировать все свои усилия и знания. Итоги работы станции показывают, что среди работников предприятия не было равнодушных к общему делу людей. Все плановые показатели выполнены, также некоторые из них улучшены к предыдущему периоду. За анализируемый период станция Лянгасово добилась определенных успехов в выполнении плановых показателей работы. Количество отправленных вагонов в 2010году практически достигло докризисных показателей. Наращивание объемов перевозимых грузов происходит при безусловном обеспечении безопасности движения поездов и сохранности грузов - за период с 2008года по 2010год на станции не было ни одного случая брака и несохранных перевозок. В период резкого снижения объемов перевозочной работы произошло падение производительности труда, сдерживать которое в данных условиях не представлялось возможным, что повлекло за собой нарушение его соответствия уровню заработной платы. В этот период на среднюю зарплату работников транспорта влияли социальные факторы, она изменялась в зависимости от инфляционных процессов в народном хозяйстве (потребительской корзины), а ее уровень определялся тарифным соглашением, которым предусматривается индексация заработной платы.

Но в результате жесточайшего контроля за выполнением плановых показателей, за экономным использованием ресурсов станция добилась определенных результатов - достигнут докризисный объем перевозок, сохранен квалифицированный контингент работающих.Очень важно, чтобы члены коллектива были довольны своим пребыванием в компании. Удовлетворить такую потребность можно путем установления адекватной заработной платы, хорошего социального пакета, нормальных условий работы. По уровню средней заработной платы железнодорожная отрасль и станция, в том числе, занимает второе место в нашем регионе. Данный факт является основополагающим для определения конкурентоспособности предприятий железнодорожного транспорта в рамках обеспечения кадрами - об этом говорит невысокий процент текучести кадров, постоянство трудового коллектива. За период работы с 2008года по 2010год станция Лянгасово шесть раз выходила победителем в соревновании трудовых коллективов среди предприятий службы перевозок всей отрасли. Данные победы отмечались грамотами руководства ОАО "РЖД" и денежными премиями всем работникам станции.

Анализ состояния организации управления персоналом на предприятии и выработка рекомендаций по ее совершенствованию был произведен на основе сравнения реального состояния организации управления персоналом и требуемого состояния, необходимого для достижения стратегических целевых ориентиров руководства организацией.

Мероприятия по совершенствованию организации управления персоналом на предприятии могут быть спроектированы путем расчета воздействий, необходимых для реализации целевых ориентиров управления персоналом и переводящих "реальное" состояние в "идеальное".

3. Стратегия управления персоналом на железнодорожной станции Лянгасово Кировского отделения Горьковской железной дороги ОАО "РЖД"

3.1 Формирование и реализация стратегии управления персоналом на предприятии

Главная цель формирования стратегии с учетом развития сильных сторон, сопутствующих рисков и возможностей, принципов реализации может быть достигнута через решение следующих функциональных задач:

Рис. 2. Схема функциональных задач

Обеспечение персоналом.

Цель - развитие системы гарантированного обеспечения персоналом, профессиональная подготовка, квалификация и компетенция которого отвечают развивающимся потребностям предприятия.

Сильные стороны:

- репутация предприятия как надежного работодателя

- относительно высокий уровень оплаты труда

-возможности привлечения высококлассных специалистов

- отлаженная система взаимодействия с вузами железнодорожного транспорта, другими провайдерами образовательных услуг

- сложившаяся целостная система формирования и подготовки резерва кадров

- опыт экспериментального внедрения региональных корпоративных баз данных о вакансиях

-наличие корпоративных квалификационных требований, норм соответствия образования должности

Проблемные зоны:

- недостаточная мобильность персонала в плане занятия вакантных мест в других местностях

- множественность процедур поиска и приема персонала в различных подразделениях

- ограниченность применения оценки по компетенциям по методу 360 градусов

- наличие современных профилей должностей (профессиональных стандартов, квалификаций) лишь для ограниченного круга руководителей и специалистов;

- отсутствие системности в применении процедур планирования должностной карьеры

Риски и угрозы:

- демографические

- снижения конкурентоспособности предприятия на рынке труда ряда регионов

- повышения текучести в случае неравномерного пост кризисного улучшения экономической конъюнктуры в других отраслях

- перехода на многоуровневую систему образования

- длительного становления механизмов координации на региональном уровне

- существенного отклонения в прогнозах потребностей

- социальные риски при оптимизации персонала

Возможности, направления реализации:

-надежное определение перспективных потребностей в персонале

-расширение профориентационной работы, повышение престижности работы на предприятии и привлечение персонала

- системное взаимодействие с университетскими комплексами железнодорожного транспорта

-разработка требований к кандидатам на занятие должностей, квалификационных требований и профилей должностей

-модернизация и унификация технологий отбора и найма персонала

-совершенствование адаптации новых работников

-оптимизация численности персонала

-дальнейшее повышение эффективности работы с резервом кадров

Возможности, направления реализации:

1) надежное определение перспективных потребностей в персонале будет обеспечиваться за счет:

- совершенствования методик расчета потребностей в привлечении и подготовке персонала по различным профессионально-квалификационным группам, в том числе с выделением групп персонала, численность которых в различной степени зависит от объемов перевозок;

- поэтапного перехода к планированию потребностей в персонале на среднесрочный период (3-5 лет).

2) расширение профориентационной работы, повышение престижности работы на предприятии и привлечение персонала будут достигаться за счет:

- развития деятельности по социальной рекламе предприятия как работодателя;

- расширения форм профориентационных мероприятий, практики открытых дверей;

- совместных мероприятий на региональном уровне филиалов, ДЗО, региональных дирекций;

- создания корпоративного банка данных о вакансиях с возможностью электронного доступа по сети интернет (на первом этапе - в масштабах дорог, регионов);

- поэтапного расширения функциональности страницы трудоустройства на корпоративном сайте (социальная реклама работы на предприятии, информация о профессиях и возможностях учебы, социальной поддержке, возможность передачи электронного резюме о собственной инициативе или в ответ на объявленные вакансии по географическому признаку);

- организации практики для студентов, не связанных с предприятием договорными обязательствами, для написания курсовых и выпускных (дипломных) работ, проведения открытых конкурсов на дипломные проекты, расширения возможностей летнего временного трудоустройства студентов (включая стройотряды) для расширения возможностей отбора лучших учащихся;

- расширения практики применения образовательного кредита, в том числе с распространением его на обучение в магистратуре (преимущественно не бюджетная форма подготовки).

3) модернизация и унификация технологий найма и отбора персонала будет осуществляться за счет:

- внедрения современных технологий подбора кандидатов на работу на предприятии, в том числе за счет анализа и унификации лучших применяемых практик подразделений;

- расширения перечня должностей при внутренних перемещениях (повышении в должности), для назначения на которые требуется прохождение тестирования или оценки;

- разработки методики оценки кандидатов при наличии нескольких кандидатур;

- унификации и автоматизации процессов оформлении новых работников.

4) совершенствование адаптации новых работников будет осуществляться за счет:

- развития локальных нормативных актов;

- подготовки и издания адресно ориентированных на новых работников информационных материалов;

- расширения адаптационных мероприятий на учебный период для обучающихся на основе договоров с ОАО "РЖД" лиц для ускорения вхождения в должность и снижения брака в начальный период работы (производственная практика, оценки, семинары и вебинары с использованием дистанционных систем).

5) оптимизация численности персонала будет осуществляться за счет:

- долгосрочного планирования мероприятий, связанных с перспективным развитием предприятия;

- совместной работы с региональными центрами занятости для привлечения рабочих кадров в регионах с напряженным рынком труда, содействия занятости высвобождаемых работников, для оказания корпоративными учебными центрами договорных услуг.

Данное направление реализуется весь период действия стратегии, так как кризисные условия требуют принятия жестких мер для того, чтобы сбалансировать экономику предприятия, а в среднесрочной перспективе развитие рынка труда на предприятии будет проходить в условиях:

- применения режима неполного рабочего времени и предоставления отпусков без сохранения заработной платы по инициативе работников, что ведет к ограничению уровня оплаты труда;

- ограничения приема новых сотрудников, за исключением выпусков вузов, техникумов, колледжей, обучавшихся по целевым направлениям и работников, вернувшихся из рядов Российской армии, призванных ранее на военную службу с предприятия;

- подготовки, переподготовки, обучения работников вторым (смежным) профессиям и повышения квалификации;

- организации обучения в технических школах и учебных центрах ОАО "РЖД" рабочих для регионов в соответствии с заявками региональных служб занятости.

6) повышение эффективности работы с резервом кадров предусматривает:

- развитие достижений в данном виде деятельности, использование лучшего опыта подразделений предприятия и разработка более объективных показателей эффективности деятельности и наличия потенциала руководителя при зачислении в резерв кадров;

- акцент на данном виде работы как ведущем источнике (помимо единичного приема высококлассных руководителей с рынка труда) развития менеджмента предприятия;

- ориентацию на плановый характер повышения в должности с обязательным зачислением в резерв для прохождения дополнительной подготовки;

- назначение из резерва в строгом соответствии с требуемым уровнем образования по соответствующей должности, с учетом результативности обучения и соответствия требуемым компетенциям;

- проработку целесообразности создания резерва работников для замещения должностей главных и иных исполняющих особо ответственные обязанности специалистов;

- совершенствование порядка взаимодействия по формированию и подготовке резерва кадров с ДЗО.

2. Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации.

Цель - создание комплексных механизмов стимулирования вовлеченности персонала в решение корпоративных задач и повышения эффективности трудовой деятельности за счет роста заинтересованности в результатах труда.

Сильные стороны:

- наличие пилотных проектов постановки и выполнения индивидуальных задач для менеджеров

- наличие опыта разработки и внедрения систем мотивации по ряду поощряемых факторов (рационализаторская деятельность, обеспечение безопасности, здоровый образ жизни)

- высокая лояльность работников предприятия

- опыт индивидуального подхода к мотивации руководителей на основе срочных трудовых договоров

- наличие развитой инфраструктуры корпоративных коммуникаций

- развитие проекта обучения менеджеров в рамках внедрения менеджмента качества

- персонал адаптирован к корпоративным ценностям

- сформировавшаяся корпоративная система развитой социальной поддержки

Проблемные зоны

-малая эффективность периодической аттестации для целей развития, мотивации

-ограниченность контингента, на которой распространяется оценка по компетенциям

-ограниченность применения стимулируемых факторов, влияющих на эффективность деятельности;

-слабый эффект премирования (незначительный объем, запрограммированность получения, восприятие как части зарплаты)

-отсутствие системы оценки личной эффективности деятельности

-недостаточная информированность работников о корпоративных процессах, системах мотивации и отсутствие эффективной системы обратной связис работниками

-отсутствие широкой системы постановки личных задач на основе ключевых показателей эффективности

Риски и угрозы:

-отсутствие достаточных финансовых ресурсов в условиях кризиса для проведения мотивационных мероприятий

-сложность в условиях спада объема перевозок увязать личную эффективность работников с коммерческими результатами деятельности

-сложность построения многофакторных и при этом удобных для использования систем мотивации с учетом значительных различий в условиях работы в многопрофильном предприятии с отличающимися региональными условиями Возможности, направления реализации:

-внедрение и реализация корпоративных ценностей для персонала

-создание действенных механизмов информирования персонала

-развитие комплексной системы оценки персонала

-совершенствование системы мотивации и оплаты труда

-распространение стандартов менеджмента качества

Возможности, направления реализации:

1) внедрение и реализация корпоративных ценностей для персонала (лидерство, качество, безопасность, корпоративность, клиентоориентированность, компетентность) в качестве механизма разъяснения общности интересов предприятия и работников осуществляется за счет:

- внесения расширенных и запоминающихся формулировок корпоративных ценностей и персонала в локальные нормативные акты (Положение о персонале);

- распространения через систему корпоративных коммуникаций основных положений настоящей стратегии, корпоративных ценностей для персонала;

- проведения адресных краткосрочных целевых информационно-обучающих и мотивационных кампаний по развитию отдельных ценностей для персонала, эффективного лидерства руководителей, формирования успешных команд, развития талантов, вовлеченности персонала, инвестиций в человека;

- дальнейшего обучения системе менеджмента качества;

- целевых программ обучения в сфере безопасности.

Конкретная формулировка ценностей (ориентация на запросы клиентов и пользователей наших услуг, качество работы, вовлеченность, единство целей коллектива предприятия, профессионализм и постоянное развитие, ответственность за себя и окружающих) может корректироваться при изменении задач предприятия.

Результатом работы на этом направлении должно стать внедрение ценностей в корпоративную культуру предприятия.

2) создание действенных механизмов информирования персонала будет предусматривать:

- ориентацию корпоративной системы коммуникаций на ознакомление персонала с корпоративными задачами, направленными на обеспечение безопасности движения и внедрение системы менеджмента качества, на разъяснение решений в сфере управления персоналом, специальные шаги по развитию культуры коммуникаций у руководителей;

- создание постоянно действующего эффективного механизма обратной связи с работниками;

- максимальное использование информационных ресурсов предприятия, расширение функциональностей страниц корпоративного сайта для персонала в целом;

- разработку и утверждение специальных локальных нормативных актов по порядку информирования персонала;

- развитие у руководителей навыков применения различных стилей руководства.

3) развитие комплексной системы оценки персонала будет осуществляться путем:

- поэтапного перехода к управлению деятельностью руководящих работников по индивидуальным целям и задачам, соотносимым со стратегией ОАО "РЖД";

- создания комплексной системы оценки деятельности персонала на основе профилей должностей, постановки индивидуальных задач, ключевых корпоративных компетенций;

- совершенствования работы с резервом кадров, молодыми специалистами по определению индивидуальных потребностей в развитии и обучении;

- выделение работников наиболее ценных и талантливых с целью дифференциации средств в их развитие;

- унификации применяемых на предприятии процедур оценки персонала (в том числе психологического тестирования) на основе обобщения лучших практик.

Комплексная оценка работников служит организации дифференцированных вложений в соответствующие категории, внедрению стоимостного подхода в управление персоналом, нацеленного не только на эффективность использования человеческих ресурсов, но и на эффективность деятельности персонала, на значительное расширение применения экономических и иных объективных показателей.

4) совершенствование систем мотивации и оплаты труда будет осуществляться за счет:

- развития методик оценки эффективности применяемых мер мотивации ( соотношения затраченных средств и полученного эффекта);

- продолжения работы по совершенствованию системы оплаты и мотивации труда работников предприятия с учетом происходящих структурных преобразований и формирования новых вертикалей управления на предприятии;

- системного повышения качества производственных процессов, внедрения новых технологий и снижения трудовых затрат. Обеспечения роста производительности труда, а на его основе неукоснительного роста реальной заработной платы;

- оптимизации затрат на оплату труда, в том числе за счет совершенствования организации труда и регулирования рабочего времени в рамках антикризисных мероприятий;

- адаптации в пост кризисный период системы мотивации к задачам комплексного поощрения работников за результаты в нескольких направлениях деятельности, стимулируемых предприятием, и дающего работнику возможность выбирать наиболее приемлемую для него форму вознаграждения, в том числе из числа дополнительных мер социальной поддержки;

- дифференциации мер коллективной и индивидуальной мотивации труда работников и удержания их на рабочих местах.

5) внедрение системы менеджмента качества в сфере управления персоналом будет осуществляться путем:

- разработки специальных программ, нормативных, методических и регламентирующих документов, направленных на реализацию принципов функциональной стратегии управления качеством: лидерства руководителей, вовлеченности персонала, командной работы, непрерывного совершенствования деятельности организации;

- продолжения развития каскадных форм обучения системе менеджмента качества;

- внедрения обучения менеджменту качества в учебные программы базового профессионального обучения и повышения квалификации;

- внедрения процессного подхода к деятельности по управлению персоналом;

- построения системы развития персонала в соответствии с международными стандартами качества.

3. Жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде.

Цель - формирование эффективной системы социальной поддержки работников, основанной на реализации принципа адресности, в целях мотивации персонала на эффективный труд в компании.

Сильные стороны:

-интегрированность систем социальной поддержки персонала, управления персоналом и социальной сферы

-широкая система социальной поддержки персонала

-наличие мощной сети корпоративных объектов социальной инфраструктуры

-большой набор социальных гарантий по Коллективному договору

-развитие системы социальной поддержки на принципе выбора

-персонификация и учет стоимости социальных благ для персонала;

-реализация самых современных подходов при оптимизации системы социальной поддержки персонала

-гарантированный размер соцпакета

-развитое плодотворное сотрудничество с профсоюзами

Проблемные зоны

-неполная согласованность локальных нормативных актов, обеспечивающих осуществление корпоративной социальной политики при внедрении современных подходов

-необходимость дополнительного финансирования в условиях кризиса, удорожания программ, при их расширении

-неполная координация с другими мотивационными программами (мотивация одних и тех же категорий работников в рамках социальных программ, оплаты труда без учета совокупного эффекта)

-отсутствие адресности при предоставлении социальных гарантий, сложности учета пользователей таких благ, предоставляемых через профсоюз, для целей мотивации;

-высокие расходы на содержание объектов социальной сферы;

Риски и угрозы:

-недостаточность финансирования

-недостаточная информированность персонала и неактивное участие в программах

-психологическая ориентация части персонала на распределительную систему социальных льгот

-сложность оценки эффективности социальных программ

Возможности, направления реализации:

-совершенствование комплексной социальной поддержки

-развитие жилищной политики

-развитие системы негосударственного пенсионного обеспечения

-культурно-массовая и оздоровительная работа

-развитие взаимодействия с профсоюзами

Возможности, направления реализации:

1) совершенствования комплексной социальной поддержки будет вестись за счет:

- внедрение корпоративной социальной карты - специальной формы учета, позволяющей учитывать предоставляемые работнику социальные гарантии, компенсации, льготы, услуги, использование лимитов, выделенных в рамках компенсируемого индивидуального социального пакета;

- регулярный мониторинг социальных настроений работников, удовлетворенности трудом и мерами социальной поддержки на основе единой методики проводимого раз в полугодие социального опроса;

- реализации Концепции оптимизации системы социальной поддержки персонал. Оптимизация направлена на повышение адресности социальной поддержки, сокращение расходов и полное исключение мало востребованных работниками гарантий, компенсаций и льгот, увеличение отдачи от социальных инвестиций за счет предоставления каждому работнику возможности самостоятельного выбора наиболее востребованных им благ.

Оптимизация позволяет перейти от принципа поддержки всех сотрудников к мотивации и удержанию работников, в которых нуждается предприятие.

Реализация оптимизации системы социальной поддержки позволяет:

- оптимизировать расходы и повысить адресность поддержки;

- сформировать новую корпоративную культуру, развивающую ответственность работников как за результаты труда, так и за свой выбор благ;

- переориентировать социальный пакет на мотивацию работников;

Система будет носить комплексный характер и включать пять типов гарантий, компенсаций и благ:

- предусмотренные законодательством;

- связанные с характером работы и особенностями производственно-технологического процесса;

- дополнительные денежные выплаты (матпомощь);

- корпоративный социальный пакет;

- индивидуальный социальный пакет, включающий минимальный, адресный корпоративный и дополнительный компенсационный пакеты.

Для молодых работников в возрасте до 35 лет предусмотрены приоритеты в части компенсации за обучение и улучшения жилищных условий.

2) развитие жилищной политики будет осуществляться за счет:

- ориентации жилищной политики в качестве важного мотивационного фактора на привлечение и закрепление трудовых ресурсов на длительный срок для работы на предприятии;

- продолжения формирования жилищного фонда - собственности ОАО "РЖД" с учетом переориентации на строительство малогабаритного жилья и усиления ер по его целевому использованию;

- актуализации форм и продолжения оказания финансовой помощи работникам предприятия в улучшении ими жилищных условий, в частности:

- продолжения практики раздельного учета и корпоративной поддержки молодых работников;

- реализации механизмов жилищной ипотечной программы, связанных с укомплектование и закреплением кадров; безвозмездным субсидированием молодых и многодетных семей;

- оказания адресной поддержки работникам предприятия, длительное время работающим на станции и участках железных дорог с дефицитом трудовых ресурсов.

3) развитие системы негосударственного пенсионного обеспечения по линии НПФ "БЛАГОСОСТОЯНИЕ" будет предусматривать:

- обеспечение минимальных социальных гарантий в области НПО для бывших работников предприятия в целях усиления лояльности работников предприятия;

- развитие НПО для усиления мотивации работников, привлечения высокоэффективных работников, смягчения региональных рисков рынка труда;

- использование механизмов НПО для удержания работников, снижения текучести кадров;

- совершенствование механизмов НПО для регулирования возрастного состава работников;

- расширение инвестиционного потенциала пенсионной программы;

Развитие НПО позволит получить экономический эффект в виде конкурентных преимуществ предприятия по сравнению с другими отраслями на рынке труда, снижения расходов на поиск и удержание персонала.

4) культурно-массовая и оздоровительная работа будет вестись через:

- развитие корпоративной культуры, позитивного имиджа предприятия, содействие укреплению корпоративных ценностей для персонала в ходе проведения отраслевых и корпоративных мероприятий в подразделениях компании, расширение аудитории участников;

- создание доступных условий для проведения досуга работников и членов их семей объектах культуры в местах компактного проживания железнодорожников;

- развитие физической культуры и спорта, оздоровление работников, формирование здорового образа жизни, гармоничное физическое воспитание здорового поколения;

- организация спортивно-массовых мероприятий и спортивно-массовой работы, участие команд работников предприятия в российских и международных соревнованиях, при этом основная задача - увеличение массовости участия работников и членов их семей в оздоровительных мероприятиях, в том числе в корпоративных командно-спортивных соревнованиях;

- выполнение в полном объеме обязательств компании в плане обязательных предпоездных медицинских осмотров, а также предоставления качественных медицинских услуг работникам и членам их семей.

5) развитие взаимодействия с профсоюзами будет осуществляться через:

- использование возможностей коллективных договоров и сотрудничества с Роспрофжел для профессионального развития, информирования о социально- правовом статусе, правах и обязанностях работников, ведения профсоюзной учебы по вопросам повышения безопасности и надежности перевозок, по всем вопросам повышения эффективности труда, от которой в конечном счете зависит финансовое благополучие как компании, так и работников;

- развитие на основе принципов социального партнерства взаимодействия с профсоюзными организациями в целях поддержания социальной стабильности, развития корпоративной культуры, позитивного морально-психологического климата в трудовых коллективах;

- взаимодействие при организации массовых корпоративных мероприятий культурного, оздоровительного, спортивного характера.

4. Совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства.

Цель - подтверждение и практическое развитие статуса ответственного социального партнера для работников и общества, организации, заботящейся о благе общества, для улучшения позитивного имиджа работодателя и делового партнера.

Сильные стороны:

- многообразие форм конкретизации социально ответственной политики предприятия в сфере человеческих ресурсов

- активное участие в общественных и государственных программах самой разной социально-культурной направленности

- участие, даже за счет собственных ресурсов, в реализации социально значимых программ

- наличие собственных благотворительных фондов (НПФ "Почет")

- развития и программируемая система охраны труда и улучшения условий труда

Проблемные зоны:

- недостаточная информированность персонала о социальных программах предприятия социальной сферы предприятия, своих интересов, слабое понимание причастности к деятельности орагнизации

- "скромность" организации в распространении информации о своей активной социальной деятельности

- отсутсвие полезных по эффективности и содействию имиджу целевых, располагающих информационной поддержкой программ

Риски и угрозы:

-сложности межфункциональной координации при осуществлении подобных программ

- вынужденное сокращение финансирования программ в условиях кризиса

- сохранение несвойственной коммерческой компании финансовой нагрузки на осуществление за свой счет социально значимых региональных программ

- недостаточность информационной поддержки

- необходимость длительной последовательной работы

- неявный экономический эффект

Возможности, направления реализации:

- социально ориентированная политика в области найма персонала пенсионеров и ветеранов

- организация и участие в общественно значимых программах

- улучшение условий труда и охрана труда

- защита окружающей среды и экологические программы

Возможности, направления реализации:

1) по направлению социально ориентированной политики в области найма, персонала, пенсионеров и ветеранов деятельность будет осуществляться путем:

- развития взаимодействия с персоналом;

- сохранения открытой политики в области найма персонала, обеспечение равных возможностей к получению работы в компании при условии соответствия требованиям к знаниям, навыкам и компетенциям, предусмотренным законодательством условиям работы на железных дорогах;

- максимальных усилий по сохранению персонала в условиях неблагоприятной экономической конъюнктуры;

- строгого следования нормам трудового законодательства;

- развитие деятельности НПФ "ПОЧЕТ", разработки других адресных программ предприятия по помощи социально незащищенным категориям бывших работников или членам их семей;

- развитие социального партнерства с профсоюзами, представителями работников;

- развития физкультурно-оздоровительной работы для сотрудников через ОО РФСО "Локомотив".

2) организация и участие в общественно значимых программах будет включать:

- поддержку деятельности благотворительных и общественных организаций, ставящих задачи содействия культурному, образовательному развитию работников и членам их семей, пенсионного обеспечения, пропаганду и содействие ведению здорового образа жизни, обеспечение достойной жизни ветеранам труда;

- участие в благотворительных и культурных национальных фондах и программах, содействующих приобщению персонала к лучшим образцам культурной, духовной жизни, искусства.

3) улучшение условий труда и охраны труда как фактора, оказывающего значительное влияние на мотивацию работников и эффективность их руда, будет предусматривать:

- актуализацию и продолжение реализации комплексных программ улучшения условий и охраны труда (меры по снижению смертности и травматизма от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний; профилактика и своевременное выявление профессиональных заболеваний, разработка мероприятий по улучшению условий охраны труда; создание развитой инфраструктуры жизнеобеспечения и реабилитации лиц, работающих в экстремальных условиях);

- расширение усилий по формированию здорового образа жизни, обучению навыкам соблюдения правил гигиены труда и режима труда.

4) деятельность по защите окружающей среды и экологическим программам будет осуществляться путем:

- ведения мониторинга за воздействием деятельности компании на окружающую среду и его сокращением;

- разработки и внедрения программ внедрения экологически безвредных технологий, альтернативных и экологически безопасных видов топлива, технологий, позволяющих снизить выброс вредных веществ в окружающую среду;

- участия в международных программах защиты окружающей среды на производстве;

- проведения или участия в разъяснительных кампаниях по защите окружающий среды, особенно среди молодежи.

5. Развитие корпоративной системы управления персоналом на предприятии.

Цель - развитие корпоративной системы управления персоналом для обеспечения выполнения главной стратегической задачи и функциональных задач данной стратегии на основе процессного подхода.

Сильные стороны:

-плановость реализации мероприятий на основе функциональной стратегии

-созданная четкая вертикаль управления с широкими функциями служб на местах

-объединение в едином блоке корпоративного управления основных департаментов, ответственных за процессы, связанные с человеческими ресурсами и персоналом

-наличие необходимой нормативной базы

-отлаженная кадровая отчетность

Проблемные зоны

-большое число обрабатываемых документов и превалирование в силу этого текущей работы

-недостаточная теоретическая подготовка современным технологиям по управлению персоналом руководителей и специалистов служб управления персоналом

-фактический акцент в работе на выполнение регламентированных кадровых процедур

-перегруженность работников служб, отделов на местах оперативной работой

Риски и угрозы:

-недостаточная профессиональная подготовка работников служб управления персоналом для решения стратегических задач и применения новых технологий

-недостаточная мотивация на решение более широкого и стратегического спектра задач при фактическом увеличении объема работы

-недостаточность унификации нормативной базы управления персоналом

Возможности, направления реализации:

-создание корпоративной подсистемы непрерывного развития и обучения руководителей и специалистов в сфере управления персоналом