Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ бюджетное ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»

Институт экономики и управления

Кафедра социального управления

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по учебной дисциплине «Управление проектами»

на тему: Задачи и принципы управления проектами

на современном предприятии

(на примере АО "Тихвинский вагоностроительный завод")

Санкт-Петербург 2015



Оглавление

управление проект стандарт завод

Введение

1. Управление проектами и его значение в деятельности современного предприятия

1.1 Понятие и виды проектов

1.2 Понятие проектного менеджмента: задачи, принципы, организация деятельности

1.3 Обзор стандартов в области управления проектами

2. Исследование проблем управления проектами (на примере АО «Тихвинский вагоностроительный завод»)

2.1 Виды и примеры реализуемых проектов АО «Тихвинский вагоностроительный завод»

2.2 Анализ проблем проектной деятельности АО «Тихвинский вагоностроительный завод»

2.3 Рекомендации по совершенствованию деятельности в области управления проектами АО «Тихвинский вагоностроительный завод»

Заключение

Источники и литература



Введение

Актуальность темы исследования обусловлена высокой социальной и экономической значимостью проблемы совершенствования управления проектами в предприятиях на современном этапе развития России. В условиях роста конкуренции и увеличения рисков успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности управления проектами.

Управление проектами на современных предприятиях становится актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Особенно актуальны эти знания и опыт в последнее время, так как в эпоху глобализации экономики и увеличения темпов развития общества, проекты становятся все более масштабными, бюджетными. Уделяется внимание жестким ограничениям по времени, ресурсам и рискам.

На данном временном отрезке, внедрение системы управления проектами является острым вопросом для российских предприятий. Внедрение современных механизмов управления проектами на предприятиях является актуальной научно-практической задачей.

Объектом исследования являются методы управления проектами на современном предприятии.

Предмет исследования - научно-практические методы управления проектами на современном предприятии.

Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности в области управления проектами на современном предприятии.

На основании поставленной цели в работе решаются следующие исследовательские задачи:

1. Обозначить понятие проекта и основные виды проектов. Разъяснить понятия проектного менеджмента: задачи, принципы, организация деятельности.

2. Провести обзор стандартов в области управления проектами.

3. Показать виды и примеры реализуемых проектов АО «Тихвинский вагоностроительный завод».

4. Проанализировать проблемы проектной деятельности

АО «Тихвинский вагоностроительный завод».

5. Разработать рекомендации по совершенствованию деятельности в области управления проектами АО «Тихвинский вагоностроительный завод.

Методы исследования. В курсовом проекте применяются такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, описание, измерение, анализ, синтез, индукция, дедукция, сравнение, аналогия и нек. др.

Эмпирическую базу исследования составили результаты анализа эффективности управления проектами АО «Тихвинский вагоностроительный завод».

Структура исследования. Курсовой проект включает в себя введение, 2 раздела и 6 подразделов в них, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, заключение, список источников и литературы.



1. Управление проектами и его значение в деятельности современного предприятия

1.1 Понятие и виды проектов

Хотя понятия «проект», «управление проектами» давно и прочно вошли в нашу жизнь, не существует общепринятого толкования этого термина. Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere -- продвигать что-то вперед (pro -- заранее; jacere -- продвигать, бросать вперед). Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта Малюк В. И., Немчин А. М. Производственный менеджмент: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2014. С. 220..

Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления Project Management Institute. 2008. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fourth Edition. PMI Publications: Pensylvanya, 2012. и содержащееся в руководстве по основам проектного управления (РМВОК® Guide), трактует проект следующим образом.

Проект -- это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Проект - это комплексный системный процесс, который направлен на изменение различных областей жизни человека. В развитых странах и в государствах бывшего СССР существенно различается это понятие, и классификация проектов порой имеет свои особенности.

Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики.

Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия).

Результат каждого проекта -- уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникальности результата проекта может значительно варьироваться от одного проекта к другому.

Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели.

Проект в широком смысле - это то, что может изменить что-либо в мире, в жизни. Результаты его с подобной точки зрения могут быть как конкретными (организация, сооружение, здание, продукция и т. д.), так и абстрактными (опыт, знания, методы, планы и т. д.). Если же рассматривать его как динамическую систему, можно выделить:

текущие (технология, документация и т. д.);

конечные (прибыль, продукт и т. д.).

Зачастую проект и результаты его бывают представлены в виде системы целей, а значит, проект является системой. Иными словами, это совокупность различных элементов и возникающих между ними связей, которая обеспечивает достижение определенных целей. Основания, по которым можно классифицировать проекты Классификация проектов может быть осуществлена по срокам реализации, масштабам, качеству их разработки и претворения в жизнь, месту реализации, размерам используемых ресурсов. Многообразие их видов чрезвычайно велико в действительности.

Классификация проектов имеет следующие основания:

структура, состав проекта и предметная область, определяющие его класс;

сфера деятельности, где он осуществляется, определяющая его тип; - размеры проекта, число участников, а также степень влияния его на окружающий мир, определяющие его масштаб;

продолжительность реализации, определяющая его длительность;

степень технологической, финансовой, организационной, технической и другой сложности.

Типы проектов бывают следующими: организационные, социальные, экономические, технические и смешанные.

Проекты организационные связаны обычно с реформированием существующих предприятий, а также с созданием нового предприятия, организации, субъекта хозяйствования, осуществлением некоторого мероприятия (семинара, симпозиума, форума, конференции и др.). Главные характерные черты их следующие:

цели проекта определены, но количественно трудноизмеримы, поскольку направлены они на то, чтобы улучшить организацию системы;

продолжительность осуществления и срок выполнения задаются предварительно; - по мере возможности выделяются ресурсы;

расходы на такой проект подвергаются очень тщательному контролю с позиции экономичности их осуществления, зачастую нужна корректировка уже в процессе реализации.

Компания GlaxoSmithKline входит в число ведущих производителей фармацевтической продукции. Одним из источников конкурентных преимуществ -- и приоритетных направлений деятельности -- для компании является разработка и производство антибиотиков. Известно, что если воздействовать антибиотиками на бактерии, последние начинают быстро мутировать, создавая энзимы, снижающие воздействие лекарственной терапии. Исследовательские лаборатории GlaxoSmithKline занимались проектом, направленным на поиск средства, предотвращающего или замедляющего эту способность бактерий. В результате был получен синтетический препарат Tribactam®.

Проект реализовывался в течение 13 лет, с 1992 по 2005 г., был направлен на решение конкретной проблемы и привел к достижению запланированного результата. Затраты на проект составили 70 млн фунтов стерлингов, что превышало первоначальный бюджет проекта примерно на 6,5 млн фунтов стерлингов.

В настоящее время компания реализует последовательный проект внедрения разработанного препарата на рынок См.: Enea G., Lo Nigro G. A real options based model to select a balanced R&D portfolio // Real Options: Theory Meets Practice. 15th Annual International Conference. Turku, June 15--18, 2011. URL: http://www. realoptions.org/papers2011 /39.pdf..

Исходя из определения проекта, можно сформулировать, что такое управление проектами. Это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата. Исходя из определения Института проектного управления Cm.: PMI, 2008., управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.

Таким образом, проект в системе современного управления является важным элементом управленческой оптимизации и представляет собой сегментарное улучшение деятельности компании, в соответствии поставленными целями и намеченными задачами.



1.2 Понятие проектного менеджмента: задачи, принципы, организация деятельности

Управление проектами отличается от менеджмента в классическом понимании этого слова. Обычно менеджмент понимается как координация действий, ориентированных на достижение определенных целей при одновременно экономном расходовании средств. Это процесс планирования, организации, руководства и контроля работы членов организации и использование всех имеющихся организационных ресурсов для достижения определенных организацией целей. Менеджмент имеет циклический, повторяющийся характер, что и позволяет совершенствовать управленческие воздействия и добиваться роста эффективности функционирования организации. Проект же -- уникальное предприятие, характеризующееся динамичным развитием и ограниченностью по времени и ресурсам. Следовательно, управление проектами использует уникальные методы и инструменты для повышения эффективности реализации проектов. Как самостоятельная дисциплина управление проектами сформировалось относительно недавно, что стало возможным благодаря новым знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также благодаря методам и средствам, используемым для различных проектов.

Основные различия между традиционным менеджментом и управлением проектами показаны в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Различия между традиционным менеджментом и управлением проектами

Критерий	Традиционный менеджмент	Управление проектами
Направленность на конечные показатели	Ориентирован на ход событий, процесс	Ориентировано на достижение определенной цели
Направленность на удовлетворение интересов	Организация, в которой осуществляются процессы управления	Заказчик, которому важен конкретный результат проекта
Ограничения	Отсутствуют четкие ограничения по времени и ресурсам1	Имеются четкие ограничения по времени и другим ресурсам, особенно финансовым (бюджет проекта)
Основной объект планирования	Планируется распределение позиций	Подробно планируются используемые ресурсы (время, деньги, персонал)
Оценка результатов	Широко используется регулирование процессов в ходе их реализации, корректирующие воздействия	Результаты оцениваются по окончании проекта
Задействованный персонал	Персонал, постоянно занятый в организации	Проектные команды, состоящие как из персонала организации, так и из внешних исполнителей, существующие ограниченный период времени
Характер деятельности	Монотонный	Разнообразные виды деятельности, сопряженные с риском

Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления проектами. Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях См.: Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: Олимп-Бизнес, 2013. С. 8--9..

Управление проектными отклонениями:

управление рисками -- выявление факторов, которые могут повлиять на проект (рис. 1.1); определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления ситуаций риска; разработка методов и стратегий управления рисками; планирование, реализация и контроль противори- сковых мероприятий;

управление проблемами -- выявление возникающих вопросов (технических, функциональных, влияющих на основной бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;

управление изменениями -- выявление изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта.

Управление контрактами -- определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками.

Проект не существует сам по себе, а находится в динамичной внешней среде и подвержен влиянию различных факторов, представленных на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 Факторы, влияющие на проект

Отличаясь от традиционного менеджмента по своей структуре, содержанию и принципам, управление проектами, тем не менее, тесно связано с ним.



Таблица 1.2

Функциональные области менеджмента и их использование для целей управления проектами

Функциональная область менеджмента	Использование для целей управления проектами	Функциональная область управления проектами
Финансовый менеджмент	Обеспечение соответствия проекта ограничениям по бюджету, формирование бюджета проекта. Оценка эффективности проекта. Интеграция бюджета проекта в систему бюджетов предприятия (при реализации проекта в рамках действующего предприятия)	Управление стоимостью проекта. Управление проектными отклонениями
Управление персоналом	Определение требований к квалификации персонала, привлекаемого для реализации проекта; мотивация членов проектной команды, разрешение конфликтов; формирование адекватной потребностям проекта и организации системы оплаты труда участников проектной команды; интеграция проектной команды в систему мотивации персонала предприятия	Управление персоналом
Операционный менеджмент	Определение последовательности выполнения работ по проекту и интеграция работ по проекту с текущими операциями предприятия	Управление проектом по временным параметрам. Управление проектными отклонениями
Логистика	Выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п.	Управление контрактами
Инновационный менеджмент	Определение критериев успешности проекта, реализация проекта (если проект инновационный), идентификация и оценка коммерческих и технических рисков	Управление предметной областью проекта. Управление проектными отклонениями
Управление качеством	Разработка мероприятий по обеспечению качества проекта, интеграция проекта в систему менеджмента качества предприятия	Управление качеством
Маркетинг	Исследования рынка, каналы распространения информации о проекте	Управление коммуникациями

Функции управления проектами охватывают такие элементы традиционного функционального менеджмента, как финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный менеджмент, логистика, инновационный менеджмент, управление качеством, маркетинг и др. Использование этих функциональных областей менеджмента для целей управления проектами представлено в табл. 1.2.

Управление проектами, методы которого стали формироваться в середине прошлого века, за прошедшее с тех пор время сложилось в специфическую область знаний и практическую методологию, широко применяемую в самых разных областях человеческой деятельности. Разработаны международные стандарты управления проектами, в соответствии с которыми строятся процессы управления самыми различными проектами -- от научно-исследовательских до строительных, а также любыми изменениями в компаниях. Проектная модель управления активно внедряется компаниями, работающими в различных отраслях.

Внедрение проектного управления требует серьезных изменений в деятельности любого предприятия. Оно может дать компании серьезные преимущества, поскольку позволяет быстро реагировать на меняющиеся условия внешней среды. Но успех проектного управления зависит от того, насколько вовлечены в него сотрудники предприятия, насколько они разделяют философию этого подхода, как выстроены коммуникации между ними. Соответственно необходимо активное внедрение методов управления проектами в подготовку управленческих кадров.

Таким образом, в ходе исследования, проведенного в данном подразделе следует констатировать что проектный менеджмент требует грамотного обращения со многими категориями, такими как временные рамки, финансы, коммуникации, конфликты, персонал, риски, безопасность, поставки. Работа может касаться любой отрасли, потому менеджер проекта должен быть осведомлен обо всех отраслях, т.е. иметь как минимум широкий кругозор и уметь при необходимости быстро восполнить недостающие знания. Классификация проектов, управление проектами, осуществляются не только менеджерами и учеными.



1.3 Обзор стандартов в области управления проектами

Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

международные -- стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;

национальные -- созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;

общественные -- подготовленные и принятые сообществом специалистов;

частные -- комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;

корпоративные -- разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.

Project Management Body of Knowledge (PMBOK Можно перевести как «свод знаний в области управления проектами».) Американского института управления проектами (Project Management Institute -- PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта -- The Guide to the PMBOK, 4th Edition -- вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.

В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1.2. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на стадии внедрения системы».

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по «осевому» принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.2).

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:

Рисунок 1.2 Пространство процессов управления

управление интеграцией проекта (Project Integration Management);

управление содержанием проекта (Project Scope Management);

управление сроками проекта (Project time Management);

управление стоимостью проекта (Project Cost Management);

управление качеством проекта (Project Quality Management);

управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);

управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);

управление рисками проекта (Project Risk Management);

управление контрактами проекта (Project Procurement Management).

Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.

IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IPMA (International Project Managers Association). ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетент- ностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of Knowledge of АРМ (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d'analyse, AFITEP (Франция).

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline -- NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013 EN 45013:1989. General criteria for certification bodies operating certification of personnel..

На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов». Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.

Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации.

Термин «организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами приведена в табл. 1.3.



Таблица 1.3

Общая характеристика уровней зрелости организации

Уровень зрелости (оценка, балл)	Характеристика уровня
Уровень 1	Начальный, нулевой уровень. Работники действуют, исходя из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания) пропадают при увольнении работников). Бизиес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность компании непрозрачна даже для основного персонала
Уровень 2	Уровень осознания. Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость -- выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов
Уровень 3	Уровень управляемости. В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний «свод законов». Этим законам следует весь персонал организации, включая топ- менеджмент
Уровень 4	Уровень измеряемости. В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой -- эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала
Уровень 5	Уровень совершенствования. На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер

ОРМЗ -- это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

элемент «знание» (knowledge) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;

элемент «оценка» (assessment) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;

если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент «улучшение» (improvement), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Основное назначение ОРМЗ -- быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.

Основная отличительная черта ОРМЗ -- это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

ОРМЗ спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе ОРМЗ как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

Проект -- это совокупность определенных элементов (объектов материального и нематериального характера) и связей между ними, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Понятие «система» многозначно, что естественно, но общность характерных черт позволяет выразить систему тем, что:

• система -- это комплекс взаимосвязанных элементов, рассматриваемых как единое целое;

• системе присуща определенная структура;

• системе присуща некоторая обособленность от других объектов -- так называемой внешней среды, -- которая основывается на отграничении некоторых объектов, включаемых в систему.

Таким образом, при выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов.

Выводы по первому разделу:

1. Таким образом, сложность иерархической структуры. В современных экономических системах одновременно функционируют несколько различных иерархических структур, взаимодействие между которыми обычно не сводится к простым отношениям иерархического соподчинения. Проекты могут быть разными по масштабу, но, как правило, реализация любого проекта требует взаимодействия участников на разных уровнях иерархии.

2. Влияние на проект находящихся во взаимодействии объективных и субъективных факторов.

3. Динамичность процессов, имеющих стохастический характер.

4. Целостность (эмерджентность) системы, т.е. наличие у нее таких свойств, которые не присущи элементам системы (подсистемам), рассмотренным отдельно, вне системы.

5. Сложные информационные процессы, обусловленные многочисленными взаимосвязями между элементами системы.

6. Множественность целей, которые могут не совпадать с целями отдельных элементов (подсистем). Здесь можно привести известный пример -- высокие расходы на содержание управленческого аппарата приводят к необходимости его сокращения. С другой стороны, малочисленный управленческий аппарат не обеспечивает эффективного управления предприятием, что ведет к финансовым потерям.

7. Многофункциональность элементов системы (например, функция управления системой включает в себя следующие функции: планирование, учет, контроль, анализ, оперативное регулирование).

Указанные свойства проекта как системы определяют необходимость в системном подходе к управлению проектами, который предполагает рассматривать элементы проекта и их функционирование во взаимосвязи и взаимозависимости.

Характерной чертой современных экономических систем, как было сказано, является их чрезвычайная сложность. Уровень сложности определяется не только большим числом взаимосвязанных элементов системы, но и высокой степенью взаимозависимости их характеристик, эмерджентными свойствами, разнообразием функций, многообразием возможных реакций системы на внешние воздействия и т.д.



2. Исследование проблем управления проектами (на примере АО «Тихвинский вагоностроительный завод»)

2.1 Виды и примеры реализуемых проектов АО «Тихвинский вагоностроительный завод»

Акционерное общество «Тихвинский вагоностроительный завод» (АО «ТВСЗ») - один из самых масштабных объектов транспортного машиностроения в Европе по объему инвестиций, производственным площадям и уровню технического оснащения. Завод расположен в городе Тихвине Ленинградской области. Предприятие представляет собой современное производство полного технологического цикла по выпуску грузовых вагонов нового поколения с улучшенными эксплуатационными характеристиками.

Проект реализован при поддержке одного из крупнейших российских инвестиционно-промышленных холдингов - Группы «ИСТ». Строительство и технологическое оснащение осуществила российская инжиниринговая компания «ИСМ» - совместное предприятие Группы и инжинирингового холдинга BARAN Group (Израиль). Общий объём инвестиций в строительство Тихвинского вагоностроительного завода составил более 30 млрд рублей.

30 января 2012 г. в присутствии Владимира Путина состоялся официальный запуск производства.

АО «Тихвинский вагоностроительный завод» входит в состав Научно-производственной корпорации «Объединенная Вагонная Компания» - железнодорожного холдинга в сфере производства, транспортных услуг и оперативного лизинга, инжиниринга и сервисного обслуживания грузовых вагонов с улучшенными технико-экономическими показателями.

Тихвинский вагоностроительный завод спроектирован с учетом применения современного оборудования и комплексного внедрения передовых инженерно-технических и технологических решений ведущих мировых компаний.

В целях создания высокого уровня доверия со стороны потребителей и повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции на заводе организована Система Менеджмента Бизнеса (СМБ), базирующаяся на наиболее эффективных мировых практиках и стандартах, в том числе международном стандарте железнодорожной промышленности IRIS, инструментах бережливого производства и передовых информационных технологиях.

СМБ опирается на следующие стандарты/системы:

Стандарт IRIS (В феврале 2014 г. на ТВСЗ успешно прошел надзорный аудит международного холдинга по сертификации DQS-UI Group (Германия). По результатам аудита оценка СМБ по IRIS Audit Tool составила 61%, а в область сертификации IRIS включено литейное производство Тихвинского вагоностроительного завода);

Система «Бережливое производство»;

Система требований к закупаемым комплектующим и материалам на этапе подготовки производства, а также последовательного повышения требований к технологическим процессам производства поставщиков (на основе стандарта РРАР, разработанного ведущими мировыми автопроизводителями);

Корпоративная система управления проектами на базе стандарта PMI PMBOK 2008, которая позволяет комплексно управлять процессами разработки, производства и поставки потребителю конкретных видов продукции в условиях ограничений на время исполнения проектов;

Система мотивации для всех уровней персонала, привязанная к выполнению целей и задач бизнеса;

Система подбора персонала, многоступенчатая система подготовки - организация Центра обучения.

Система Менеджмента Бизнеса ТВСЗ позволяет выстроить эффективные бизнес-процессы, направленные на удовлетворение требований потребителей и достижение высокой рентабельности бизнеса.

Проекты завода в 2015 году:

Июль

Научно-производственная корпорация «Объединенная Вагонная Компания» и «Евросиб СПб -- транспортные системы» подписали соглашение о передаче до 1 тыс. инновационных платформ для перевозки леса повышенной грузоподъемности. Соглашение предусматривает передачу в долгосрочную аренду лесовозов новой модели 13-6852 с улучшенными технико-экономическими характеристиками в течение 2016-2017 гг.

Сентябрь

НПК «Объединенная Вагонная Компания» и «Евросиб СПб-транспортные системы» подписали соглашение о передаче в течение 2016-2017 гг. до 600 лесовозов и до 100 крытых вагонов с улучшенными технико-экономическими характеристиками.

Тихвинский вагоностроительный завод получил сертификат соответствия Регистра сертификации на федеральном железнодорожном транспорте (ФБУ «РС ФЖТ») на полувагон с глухим кузовом объемом 98 мі.

Декабрь

Научно-производственная корпорация «Объединенная Вагонная Компания» и «Уралкалий», крупнейший в мире производитель калийных удобрений, подписали договор на поставку 400 хопперов-минераловозов производства «Тихвинского вагоностроительного завода».

Таким образом, Тихвинский вагоностроительный завод - новое высокотехнологичное предприятие, реализованное по проекту greenfield (с нуля) на территории одного из советских индустриальных гигантов Северо-Запада - тихвинского производственного объединения «Кировский завод». Преимущество такого расположения определяется наличием инфраструктуры для крупномасштабного производства, резервных территорий под перспективное развитие, близостью к региональным промышленным производствам и интеграцией в транспортно-логистический узел Северо-Западного региона.

2.2 Анализ проблем проектной деятельности АО «Тихвинский вагоностроительный завод»

Рисунок 2.1 Организационная структура АО «ТВСЗ»

Совет директоров - орган управления Общества в период между общими собраниями акционеров.

Организационная структура АО «ТВСЗ» представлена на рисунке 2.1.

По типу организационная структура компании - линейно-функциональная, данная структура реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно (коллегиально), а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур.

Общий объем услуг в 2014 году составил 167,7 млн. рублей, что на 6,9 млн. рублей меньше, чем в 2013 году.

По итогам работы за 2014 год среднесписочная численность работающих в Обществе составила 1211 человек.

Сегодня АО «ССРЗ «ТВСЗ» -- это сложное многоструктурное предприятие. В соответствии с современными требованиями проведена реорганизация всех ступеней управления предприятием. Постоянная работа по развитию производственной базы, оснащению ее современным, освоению передовых технологий вагоностроения и вагоноремонта позволяет наращивать объемы производства. Предприятие прочно заняло одно из первых мест на рынке вагоноремонтных услуг, наработан широкий круг постоянных заказчиков (как российских, так и иностранных). Завод сертифицирован Российским Морским и Речным Регистром. Внедрена система менеджмента качества ISO 9001-2000.

Проведем анализ внутренней среды. Информация об Основных средствах Общества представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные средства АО «ТВСЗ», тыс. руб

Группы объектов ОС	Первоначальная (восстановительная) стоимость на начало года	Амортизация на начало года	Первоначальная (восстановительная) стоимость конец года	Амортизация на конец года
Здания и сооружения	-	-	-	-
Машины, оборудование, транспортные средства	161	74	293	127
Прочие виды основных средств	505	177	517	375
Всего	667	251	810	502

Графически основные средства представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Основные средства АО «ТВСЗ»

Информация о дебиторской и кредиторской задолженности Общества представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.3

Информация о дебиторской и кредиторской отчетности (млн. руб.)

	2012	2013	2014
Дебиторская задолженность, всего:	18 772	11037	13353
Покупатели и заказчики	17 156	11037
в т.ч. наиболее существенные суммы
АО УТТ	1 120	1 164	1198
АО РН-Бурение	60	1 052	1506
АО РН-»Лукойл	14 009	10 080	6379
Авансы выданные	2	250	124
Прочие дебиторы	1 614	2 740	1323
Резерв по сомнительным долгам в т.ч.	286	54	59
Покупатели и заказчики	286	54	64
Итого отражено в балансе за вычетом резервов:	18 486	11426	13709
Покупатели и заказчики	16 870	14 059	12221
Авансы выданные	2	250	15
Прочие дебиторы	1 614	2 740	1129
Кредиторская задолженность	20 473	13895	15728
Поставщики и подрядчики	9 557	8796	11308
Задолженность перед работниками общества	5 101	1337	1371
Задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами	494	625	827
Прочие кредиторы	433	260	191

Налоговые обязательства Общества отражаются в отчетности по принципу временной определенности фактов хозяйственной деятельности.

Ставки основных налогов, уплачиваемых в 2014 году, составили:

налог на прибыль - 20%;

налог на добавленную стоимость - 18%.

Рассмотрим динамику активов рассматриваемого предприятия.

Таблица 2.4

Анализ состава, структуры и динамики активов АО «ТВСЗ»

№	Разделы, группы статей, статьи баланса	На 31 декабря 2013 года	На 31 декабря 2014 года	Изменения за отчетный год
		тыс. руб.	в % к общему итогу баланса	тыс. руб.	в % к общему итогу баланса	тыс. руб.	в % к соответствующей статье на 31 декабря предыдущего года	в % к итогу баланса на 31 декабря предыдущего года
1	Внеоборотные активы	348	2	485	3	-137	-28,25	-0,73
1.3.	Основные средства	243	1,55	402	2,13	-159	-39,55	-0,84
1.6.	Отложенные налоговые активы	69	0,44	62	0,33	7	11,29	0,04
1.7.	Прочие внеоборотные активы	36	0,23	21	0,11	15	71,43	0,08
2	Оборотные активы	15 369	98	18 358	97	-2 989	-16,28	-15,86
2.1.	Запасы	3 497	22,25	4 300	22,82	-803	-18,67	-4,26
2.2.	НДС по приобретенным ценностям		0,00	47	0,25	-47	-100,00	-0,25
2.3.	Дебиторская задолженность	11 426	72,70	13 709	72,75	-2 283	-16,65	-12,12
2.5.	Денежные средства и денежные эквиваленты	446	2,84	302	1,60	144	47,68	0,76
3	Всего активов (Итог баланса)	15 717	100,00	18 843	100,00	-3 126	-16,59	-16,59

За рассматриваемый период показатели внеоборотных активов снизились. отмечается снижение стоимости основных средств на 39,55%. Следует отметить, что стоимость денежных средств, наиболее ликвидного актива предприятия также имеют негативную тенденцию к снижению.

Таблица 2.5

Динамика показателей прибыли

Наименование показателя	Код	2014	2013	Изменения в руб.	Изменения в %
Выручка	2110	95886,00	83385,00	12501,00	13,04
Себестоимость продаж	2120	82750,00	71115,00	11635,00	14,06
Валовая прибыль (убыток)	2100	13136,00	12270,00	866,00	6,59
Коммерческие расходы	2210		4,00	-4,00	100
Управленческие расходы	2220	12239,00	12405,00	-166,00	-1,36
Прибыль (убыток) от продаж	2200	897,00	139,00	758,00	84,50
Проценты к получению	2320	6,00	5,00	1,00	16,67
Прочие доходы	2340	313,00	107,00	206,00	65,81
Прочие расходы	2350	811,00	2015,00	-1204,00	-148,46
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	383,00	1925,00	-1542,00	-402,61
Текущий налог на прибыль	2410	226,00		226,00	100,00
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	157,00	340,00	-183,00	-116,56
Изменение отложенных налоговых активов	2450	7,00	9,00	-2,00	-28,57
Чистая прибыль (убыток)	2400	153,00	1835,00	-1682,00	-1099,35

На основании проведенного анализа следует констатировать, что наблюдается значительное снижение прибыли. При этом наблюдается рост внереализационных доходов на 65,81%. Проблемы возникли в связи с увеличением себестоимости.

Рисунок 2.4 Динамика показателей

Таблица 2.6

Анализ состава, структуры и динамики пассивов АО «ТВСЗ»

№	Разделы, группы статей, статьи баланса	На 31 декабря предыдущего года	На 31 декабря отчетного года	Изменения за отчетный год
		тыс. руб.	в % к общему итогу баланса	тыс. руб.	в % к общему итогу баланса	тыс. руб.	в % к соответствующей статье на 31 декабря предыдущего года	в % к итогу баланса на 31 декабря предыдущего года
1	Капитал и резервы	159	1,01164	312	1,65579	153	96,226	0,97347
1.1.	В том числе: Уставный капитал	10	0,06363	10	0,05307	0	0,000	0,00000
1.5.	Резервный капитал	1	0,00636	1	0,00531	0	0,000	0,00000
1.6.	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	148	0,94166	301	1,59741	153	103,378	0,97347
2	Долгосрочные обязательства	76	0,48355	76	0,40333	0	0,000	0,00000
2.2.	Отложенные налоговые обязательства	76	0,48355	76	0,40333	0	0,000	0,00000
3	Краткосрочные обязательства	15 482	98,50480	18 455	97,94088	2 973	19,203	18,91582
3.2.	Кредиторская задолженность	13 895	88,40746	15 728	83,46866	1 833	13,192	11,66253
3.4.	Оценочные обязательства	1 587	10,09735	2 727	14,47222	1 140	71,834	7,25329
4	Всего пассивов (Итог баланса)	15 717	100,00000	18 843	100,00000	3 126	19,889	19,88929

На основании проведенного анализа мы видим, что основу пассивов рассматриваемого предприятия составляют краткосрочные обязательства. Собственный капитал рассматриваемого предприятия в структуре пассивов занимает долю менее 2%.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели производственной деятельности АО «ТВСЗ», данные представлены в таблице 2.7.



Таблица 2.7

Основные технико-экономические показатели производственной деятельности АО «ТВСЗ»

Показатели	Год
	ед. изм.	2008	2009	2012	2013	2014
Объем вагоностроительных работ
в фактических ценах с НДС	млн.руб.	299,7	647,3	949,7	708,1	1713,8
в том числе выполнено собственными силами без НДС	млн.руб.	187	437,7	594,7	486	724
выполнено субподрядными организациями	млн.руб.	62,7	101,7	196,7	104,1	305,7
Темп роста объемов СМР	%	143,8	в 2,2 раза	146,7	74,6	174,5

В таблице 2.8. представлены данные о кадровом составе предприятии АО «ТВСЗ».

Таблица 2.8

Кадровый состав АО «ТВСЗ»

Показатели	Ед.изм.	2006	2008	2009	2012	2013	2014
Выработка	тыс.руб.	17,6	25,7	26,2	31,2	35,7	45,4
Среднесписочная численность работников	чел.	884	941	1125	1031	1095	1211
Фонд оплаты труда	млн.руб.	136,8	159,2	210,6	191,8	224,7	263,0
Среднемесячная заработная плата 1-го работника	тыс.руб.	12,9	14,1	15,6	15,5	17,1	18,1

Таким образом, рассмотрев основные технико-экономические показатели производственной деятельности АО «ТВСЗ» видим, что объем за период 2006-2014 увеличивается, но при этом доля прибыли сокращается, это связанно как с ростом числа работников, с увеличением расходов на содержание оборотных и внеобортных активов.

В 2014 году предприятие не использовало значительную часть производственных фондов. Причиной недоиспользования имеющихся мощностей стало недостаточное количество заказов. Именно это и повлекло за собой снижение величины денежных средств предприятия, а также увеличение количества запасов.

Собственный капитал не изменился, заемный капитал незначительно сократился на 9,3%. Кредиторская задолженность в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 10,9%, то есть задолженность предприятия отдельным категориям кредиторов уменьшилась.

Таблица 2.9

Уровень и динамика общей финансовой независимости организации

№	Показатели	Код ставки баланса или порядок расчета	На 31 декабря	Изменения, +/-
			2012 г.	2013 г.	2014 г.	всего за 2 года	в том числе за:
							предыдущий год	отчетный год
1	Капитал и резервы	1300	3 062	159	312	-2 750	-2 903	153
4	Уточненная величина собственного капитала	1300+ +1530- -1240	3 062	159	312	-2 750	-2 903	153
5	Валюта баланса	1600 или 1700	26 169	15 717	18 843	-7 326	-10 452	3 126
6	Коэффициент общей финансовой независимости (К1)	1300/1600	0,117	0,010	0,017	-0,100	-0,107	0,006
7	Уточненный коэффициент общей финансовой независимости (К1 ут.)	4/(5-3)	0,117	0,010	0,017	-0,100	-0,107	0,006

Рассматривая полученные показатели финансовой независимости мы видим, что финансовая стабильность рассматриваемого предприятия находится под угрозой. Наблюдается снижение валюты баланса на 7326 тыс. руб.

Таблица 2.10

Расчет собственного капитала в обороте организации

№	Показатели	Код ставки баланса или порядок расчета	На 31 декабря	Изменения, +/-
			2012 г.	2013 г.	2014 г.	всего за 2 года	в том числе за:
							предыдущий год	отчетный год
1	Капитал и резервы, тыс. руб.	1300	3 062	159	312	-2 750	-2 903	153
2	Обязательства	1400+ +1500	112	76	76	-36	-36	0
6	Внеоборотные активы	1100	420	348	485	65	-72	137
7	Оборотные активы	1200	25 749	15 369	18 358	-7 391	-10 380	2 989
8	Запасы	1210	7 021	3 497	4 300	-2 721	-3 524	803
9.1.	I способ	(1)-(6)	2 642	-189	-173	-2 815	-2 831	16
9.2.	II способ	(7)-(2)	25 637	15 293	18 282	-7 355	-10 344	2 989
10	Уточненная величина собственного капитала в обороте (СКО):
10.1.	I способ	1+4-5-6+3	2 642	-189	-173	-2 815	-2 831	16
10.2.	II способ	7-5-2+4+3	25 637	15 293	18 282	-7 355	-10 344	2 989

Положительным фактором следует считать, что обязательства компании снизились на 36 тыс. руб. что незначительно отразилось на финансовой устойчивости АО «ТВСЗ».

Произведем оценку внешней среды. В процессе разработки Стратегии определены ключевые направления развития АО «ТВСЗ»:

Усиление отечественного инжиниринга, включая развитие проектной работы и проектно-конструкторских активов АО «ТВСЗ», направленную на повышение унификации и содействие выстраиванию долгосрочных кооперационных схем.

Развитие производственных мощностей АО «ТВСЗ» с учетом вероятностной модели принятия долгосрочных решений ключевыми заказчиками отрасли.

Концентрация центра ответственности за реализацию крупных отраслевых проектов, а также проектов, размещаемых за рубежом в рамках головной организации АО «ОСК».