Система аттестации и оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"Уральский государственный аграрный университет"

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, ФИНАНСОВ И МЕНЕДЖМЕНТА

ОЧНАЯ ФОРМА ОБУЧЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

Направление подготовки 080400 Управление персоналом

Курсовая работа

Система аттестации и оценки персонала

Исполнитель: Багишев Ш.К.

Научный руководитель: Александрова Н.А.

Екатеринбург

2015



Содержание

Введение

1. Теоретические основы организации системы оценки персонала для проведения периодической аттестации

1.1 Теоретические аспекты системы оценки персонала для проведения периодической аттестации- определение, цели, этапы

1.2 Методологические основы оценки персонала

2. Организация системы оценки персонала для периодической аттестации на предприятии ООО " Торговый дом Уралтрубосталь"

2.1 Общая социально-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы аттестации управленческого персонала среднего звена ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"

2.3 Проблемы и недостатки системы аттестации управленческого персонала среднего звена ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"

3. Совершенствование системы оценки персонала для периодической аттестации персонала ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"

3.1 Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации и экономическая эффективность проводимых мероприятий в ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"

3.2 Общие положения новой системы аттестации управленческого персонала среднего звена

3.3 Предложения по разработке системы аттестации управленческого персонала среднего звена ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"

3.4 Оценка эффективности новой системы аттестации персонала

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность исследования. Использование возможностей персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как количественно и качественно его измерять, и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала.

Оценка реального трудового потенциала работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости в организации работников, с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.

Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала.

Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка - систематическая формализованная процедура по определению эффективности деятельности сотрудника, которая проводится по заданным критериям в соответствии со стандартами выполнения обязанностей на данном рабочем месте за определенный период времени. Регулируется локальными нормативными актами предприятия.

Аттестация персонала проводится для того, чтобы определить уровень трудовых ресурсов профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.

Объект исследования - система оценки и аттестации персонала как инструмент управления персоналом, предмет исследования - процесс оценки и аттестации работников ООО "Торговый дом Уралтрубосталь".

Целью работы является: на основе современных подходов и методов провести анализ системы аттестации персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ООО "Торговый дом Уралтрубосталь".

Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие задачи:

- рассмотреть особенности оценки управленческого персонала;

- изучить систему и методы оценки управленческого персонала на предприятии;

- выявить особенности аттестации как наиболее распространенной формы оценки работы персонала;

- провести анализ существующей системы аттестации персонала в ООО "Торговый дом Уралтрубосталь";

- предложить мероприятия по совершенствованию методов и приемов аттестации и экономическая эффективность проводимых мероприятий в ООО "Торговый дом Уралтрубосталь".

Структура курсовой работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении раскрывается актуальность данной работы, сформулированы цель, задачи, обозначены объект и предмет исследования.

Первая глава носит теоретический характер, где рассматриваются основные цели и подходы к оценке управленческого персонала. Выявлена система и обозначены основные методы оценки управленческого персонала на предприятии. Рассмотрена аттестации, как одна из наиболее распространенных форм оценки работы персонала.

Во второй главе проанализирован практический подход к оценке аттестации персонала в ООО "Торговый дом Уралтрубосталь": дана общая социально-экономическая характеристика предприятия, рассмотрена действующая система аттестации.

В третьей главе предложены методы и приемы аттестации для совершенствования аттестации на рассматриваемом предприятии, а также выявлена экономическая эффективность проводимых мероприятий в организации.

В заключении изложены теоретические и практические выводы проведенного исследования.



1. Теоретические основы организации системы оценки персонала для проведения периодической аттестации

1.1 Теоретические аспекты системы оценки персонала для проведения периодической аттестации- определение, цели, этапы

Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации.

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации -- выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности [7].

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Периодическая аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом [11].

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

На сегодняшний день актуальность совершенствования периодической аттестации персонала, в том числе и управленческого, обусловлена тем, работает система оценки исполнения на практике:

– большая часть сотрудников и их руководителей воспринимает аттестацию или как пустую бюрократическую формальность, не заслуживающую их внимания (поэтому не проводят оценку), или представляющую собой неизбежное зло (поэтому заполняют формы не утруждая себя проведением интервью, наблюдениями, ежедневным документированием и т. п.);

– если даже процедура аттестации проводится всерьез, она проводится раз в год, что дает лишь статичную картину результатов работы, а что-либо менять или корректировать уже поздно;

– мы пытаемся достичь всех целей сразу, в процессе одного короткого интервью или с помощью одной анкеты.

Аттестацию - регламентированную трудовым законодательством процедуру - необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводиться не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала - системе периодической проверки сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

В Таблице №1 "Цели аттестации персонала" представлены цели аттестации персонала, которые изложены в учебной литературе и являются теоретической основой.

Таблица №1 - Цели аттестации персонала

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4. Составление плана развития сотрудника.
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству). 2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности работы. 2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации.



Ее объектом являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данной организацией. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем организации, исходя из поставленных целей, вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации с учетом формальных требований к процедуре ее проведения. Соблюдению этих требований придается особое значение, так как нарушение процедуры может послужить основанием для работника, недовольного принятым решением, оспорить его[21].

Выделяют следующие виды официальной оценки: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). Их необходимо выбирать, исходя из ее целей и наличия квалифицированных оценщиков.

При итоговой оценке дается полная и разносторонняя характеристика трудовой деятельности и морального облика работника за весь период, помогающая лучше его понять, предвидеть поведение в сложных ситуациях. Обычно она проводится раз в 3 - 5 лет специальной комиссией, что снижает субъективизм и повышает комплексность.

Промежуточная оценка осуществляется (в США - с 1980-х гг.) непосредственным руководителем с учетом результатов предыдущей. В крупных западных фирмах для менеджеров и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц, включенных в резерв) - гораздо чаще (для рабочих и младших служащих раз в 6 мес.) [16].

Иногда к промежуточной оценке могут привлекаться высший руководитель, представители службы персонала, коллеги и даже подчиненные.

Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности и проч., проводится перед принятием соответствующего решения. Нередко для этого используются специальные оценочные центры.

Наряду с аттестационной оценкой в практике управления персоналом может иметь место самооценка путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет (бывает периодичной, по потребности, непрерывной). При этом испытуемые сами дают характеристику выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и проч. Это позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как собираются улучшать свою деятельность.

Результаты самооценки обсуждаются с коллегами и руководителями. Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), ибо человек не может воспринимать себя адекватно; поэтому должна обсуждаться в коллективе или с руководителем, а работник - иметь возможность высказать свое мнение по любому вопросу [19].

Общая методология оценки труда руководителей исходит из того, что труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения.

Таблица №2 - Обобщенная характеристика особенностей оценки разными субъектами

Субъект оценки	Участие в оценке	Достоинства	Недостатки
Непосредственный руководитель	Всегда	Лучше знает работника и его работу, подводит итоги	Субъективизм
Вышестоящий руководитель	Участвует при оценке непосредственным руководителем	Возможность общения с рядовыми сотрудниками	Большие затраты
Представитель службы персонала	При оценке психологического климата	Когда нет других вариантов	Незнание специфики работы
Самооценка	При необходимости сравнения себя с другими	Отправная точка аттестации	Возможность недооценки и переоценки
Коллеги	При групповой оценке	Объективность	Опасность бойкота
Подчиненные	Потенциально	Может использоваться при планировании карьеры	Отсутствие у подчиненных достаточной информации
Аттестационная комиссия	При принятии административных решений	Взвешенность, соблюдение требований Трудового законодательства	Громоздкость и формализованность процедур
Центры оценки	При определении потенциала перемещений	Учет множества факторов	Дорого, необходимо привлекать специалистов

В качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть:

– выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;

– производительность труда;

– качество продукции (выполненных работ).

Управленческий персонал проходит аттестацию в комиссиях, организуемых вышестоящими органами по подчиненности. Как правило они аттестуются в первую очередь, а затем уже подчиненные им работники [25].

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

§ разработку принципов и методики проведения аттестации;

§ издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

§ подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

§ подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

§ аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

§ аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

§ анализируются результаты;

§ проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

§ анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

§ подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

§ утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

Оценка труда:

- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

- оценка перспектив эффективной деятельности;

- оценка роста;

- ротации [15].

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику [10].

1.2 Методологические основы оценки персонала

Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых представлены ниже.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение А).

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки [13].

Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп.

Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. (Приложение Б)

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев) [3].

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения (Приложение В).

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний.

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника [8].

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от английского Assessment Center) [18].

Сейчас, как правило, при использовании экспертных оценок эксперту предлагается вопросник, содержание которого максимально приближено к содержанию управленческой деятельности (Приложение Г).

Как вспомогательное средство при оценке работы могут использоваться и психологические тесты.

Тесты позволяют выявить людей с определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими особенностями. Задача оценки работы сотрудника (специалиста или руководителя) в значительной степени направлена на то, чтобы найти возможности повышения эффективности их работы в будущем.

В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников.

Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

При всех плюсах данного метода оценки, работа центров оценки не лишена определенных трудностей и проблем, мешающих более широкому их использованию. Среди таких проблем можно назвать следующие:

– Относительно высокие издержки;

– Низкий коэффициент полезного действия. Большая часть материалов и заключений оказываются невостребованными;

– Этические проблемы, связанные с необходимостью доведения результатов оценки до индивидов, показавших неудовлетворительные результаты;

– Опасность того, что критерии оценки ориентируются больше на вчерашние требования, а не на те требования, которым должны будут отвечать оцениваемые работники завтра [1].

Таблица №3 - Методы оценки старших менеджеров (руководящий персонал), используемые в практике работы центров оценки

Название метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным.
Устные или письменные характеристики по произвольной форме	Устное или письменное описание того, что представляет собой работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения).
Оценка достигнутых результатов	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником.
Собеседование	Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям.
Групповые дискуссии	Оценка знаний, личных и деловых качеств работников в ходе группового обсуждения и решения.
Анализ конкретных ситуаций	Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы, требующие решения и выработать соответствующие предложения.
Метод эталона	Оценка особенностей стиля управления и индивидуальных характеристик руководителей в сравнении с идеальным руководителем, который принимается за образец.
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в за- ранее разработанной форме.
Метод экспертных оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Психологическое тестирование	Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов.
Ранжирование	Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других работников по совокупности результатов оценки
Деловые игры	Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующему принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации.
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур.
Метод графического профиля	Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем идеального руководителя, а также сравнивать между собой различных работников.
Метод критических ситуаций	Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.).
Собеседование	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение планов и результатов работы оцениваемых.
Папка руководителя	Установление приоритетов, разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм и других документов.

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков, необходимых для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков проведения интервью), у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов .

Тщательный подбор оценочных упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов позволяет значительно снизить субъективизм принимаемых решений. Методы и процедуры, используемые в работе центров оценки, построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз в одном или в нескольких упражнениях лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами [4].

Центр оценки должен располагать достаточно большим набором методов оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также чтобы исключить возможность предварительного обучения правильным ответам на вопросы оценочных заданий.

Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении [9].

В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемого входит подробное перечисление качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается также ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций.

Особенностью российской аттестации персонала является не правильная постановка целей аттестации и непонимание цели персоналом. Кроме того, у многих отечественных компаний итогом оценивания являются "репрессии" в виде увольнений и сокращения бонусов, что приводит к демотивации персонала. В связи с этим персонал с опаской относится к процедуре аттестации и нередко сопротивляется ее проведению.

Если мы говорим о системе оценки как таковой, то ее основная задача - направлять сотрудников на достижение бизнес-результатов.

Очень важно для проведения эффективной системы аттестации - наладить коммуникации с персоналом. В компаниях, где процедура аттестации является уже апробированной, с целью донесения информации до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству [17].



2. Организация системы оценки персонала для периодической аттестации на предприятии ООО " Торговый дом Уралтрубосталь"

2.1 Общая социально-экономическая характеристика предприятия

ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" входит в ЗАО "Группа ЧТПЗ" и является эксклюзивной сбытовой структурой ОАО "Челябинский трубопрокатный завод" и ОАО "Первоуральский новотрубный завод".

Исследование системы аттестации персонала в ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" целесообразно провести на примере одного из офисов продаж компании в г. Екатеринбурге.

Анализ основных показателей использования кадров офиса продаж ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (Таблица №4 и Таблица №5).

Таблица №4 Динамика персонала офиса продаж ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"

Показатели	Среднесписочная численность, чел.
	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.
Специалисты	8	7	7	-1	-	87.5	100
Менеджер по продажам	15	10	10	-5	-	66.7	100
Вспомогательный персонал	9	8	8	-1	-	88.9	100
Старший менеджер	7	7	6	-	-1	100	85.7
Обслуживающий персонал, в т.ч. уборщица программист системный администратор	3 1 1 1	3 1 1 1	3 1 1 1	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -
Итого	42	35	34	-7	-1	83.3	97.1

Как видно из Таблицы №4, в 2013 году в офисе продаж ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" среднесписочная численность персонала снизилась, как по сравнению с прошлогодним уровнем - на 1 человека, или на 2,9%, так и в 2012 по сравнению с 2011 г. - на 7 чел., или на 16,7%. Снижение среднесписочной численности персонала офиса продаж ООО "Торговый дом "Уралтрубосталь" произошло в основном за счет менеджеров по продажам. Это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. Среднесписочная численность обслуживающего персона в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась.

Таблица №5. Структура персонала офиса продаж ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"

Категории персонала	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	численность, чел.	Уд. вес,%	численность, чел.	Уд. вес,%	численность, чел.	Уд. вес,%
Специалисты	8	19.0	7	20.0	7	20.6
Менеджеры по продажам	15	35.7	10	28.6	10	29.4
Вспомогательный персонал	9	21.4	8	22.9	8	23.5
Старший менеджер	7	16.6	7	20.0	6	17.6
Обслуживающий персонал, в т.ч. уборщица программист системный администратор	3 1 1 1	1 2.3 2.3 2.3	3 1 1 1	8.5 2.9 2.9 2.9	3 1 1 1	8.9 2.9 2.9 2.9
Итого	42	100	35	100	34	100

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают менеджеры по продажам, однако, их удельный вес в 2013 г. по сравнению с 2011 г. очень значительно снизился - с 35.7% до 29.4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2011 г. до 20.6% в 2013 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22.9% и 23.5% в 2012 г. и в 2013 г. соответственно). В 2013 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как старший менеджер (с 20.0% в 2012 г. до 17.6% в 2013 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала офиса продаж ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" занимает обслуживающий персонал (8.5% в 2012 г., 8.9% в 2013 г.).

Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого офиса продаж ООО "Торговый дом Уралтрубосталь". Как видно из Таблицы №6, в офисе продаж ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" большинство работников работает от 2 до 5 лет.

Самый большой стаж характерен для менеджеров по продажам и специалистов - два работника имеют стаж работы на предприятии свыше 12 лет.

Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один старший менеджер не имеет стажа более 10 лет.

Таблица №6. Стаж работы персонала офиса продаж ООО "Торговый дом "Уралтрубосталь" в 2013 г.

Категории персонала	Численность персонала	Стаж работы
		До 1 года	2-5 лет	6-10 лет	10-12 лет	Свыше 12 лет
Специалисты	7	-	2	3	2	1
Менеджеры по продажам	10	2	3	2	1	1
Вспомогательный персонал	8	2	3	2	1	-
Старший менеджер	6	-	3	3	-	-
Обслуживающий персонал	3	1	1	1
Итого	34	5	12	11	4	2
Процентное соотношение	100	14,7%	35,3%	32,3%	11,8%	5,9%

Обобщая вышесказанное, исследуемый офис продаж ООО "Торговый дом "Уралтрубосталь" имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство менеджеров по продажам имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения. Для характеристики движения персонала офиса продаж ООО "Торговый дом "Уралтрубосталь" рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему = .

2. Коэффициент оборота по выбытию = .

3. Коэффициент общего оборота = .

4. Коэффициент текучести персонала = .

Исходные данные для анализа движения персонала ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" за 2011 - 2013 гг. приведены в Таблице №7, а сами показатели для наглядности обобщены в Таблице №8.

Как видно из Таблицы №8, в 2013 году число выбывших старших менеджеров превысило число принятых (коэффициент оборота по выбытию составил 0,17 что больше коэффициента оборота по приему). Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. В 2013 г. в офисе продаж ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" выбыло 7 человек, в то время как было принято на работу 6 человек. При этом оборот по выбытию составил 21%, что больше оборота по приему - 18%. Таким образом, в течение 2013 г. численность персонала офиса продаж ООО "Торговый дом "Уралтрубосталь" уменьшилась.

Таблица №7. Исходные данные для анализа движения персонала офиса продаж ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"

Категории персонала	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	принято	выбыло	среднеспис.численность	принято	выбыло	среднеспис. численность	принято	выбыло	среднеспис. численность
Специалисты	-	-	8	-	1	7	-	-	7
Менеджер по продажам	3	3	15	2	7	10	2	2	10
Вспомогательный персонал	2	2	9	2	3	8	3	3	8
Старший менеджер	-	-	7	-	-	7	-	1	6
Обслуживающий персонал	-	-	3	1	1	3	1	1	3
Итого	5	5	42	5	12	35	6	7	34

Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Так, уменьшение общего оборота персонала офиса продаж ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" с 0,49 в 2012 г. до 0,38 в 2013 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала предприятия. Однако, по мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для офиса продаж ООО "Торговый дом Уралтрубосталь".

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как менеджеры по продажам. Однако, в 2013 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

Таблица №8. Показатели движения персонала офиса продаж ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"

Показатели	категории персонала
	Специа-листы	Менеджеры по продажам	Вспомогательный персонал	Старшие менеджеры	Обслуж. персонал	Всего
2011 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коэффициент оборота по выбытию	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коэффициент общего оборота	-	0.40	0.44	-	-	0.24
Коэффициент текучести персонала	-	-	-	-	-	-
2012 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.25	-	0.33	0.14
Коэффициент оборота по выбытию	0.14	0.70	0.38	-	0.33	0.34
Коэффициент общего оборота	0.14	0.90	0.63	-	0.67	0.49
Коэффициент текучести персонала	0.14	0.50	0.13	-	-	0.20
2013 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.38	-	0.33	0.18
Коэффициент оборота по выбытию	-	0.20	0.38	0.17	0.33	0.21
Коэффициент общего оборота	-	0.40	0.75	0.17	0.67	0.38
Коэффициент текучести персонала	-	-	-	0.17	-	0.3

Сегодня текучесть кадров в офисах продаж ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди продавцов-консультантов исследуемого офиса продаж ООО "Торговый дом Уралтрубосталь". В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

2.2 Анализ системы аттестации управленческого персонала среднего звена ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"

Аттестация персонала ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" осуществляется в соответствии с Положением об аттестации работников ООО "Торговый дом Уралтрубосталь", утвержденным приказом генерального директора от 31.12.2009 № 662.

В соответствии с ним аттестация - это метод оценки Работников ООО "Торговый дом Уралтрубосталь", используемый Работодателем для определения квалификации, уровня знаний, практических, навыков, деловых качеств работников и установление степени их соответствия занимаемой должности.

В соответствии с положением аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие акционерного общества, за исключением лиц, аттестуемых в специально предусмотренном порядке.

Целями аттестации работников являются:

Формирование высококвалифицированного кадрового состава акционерного общества;

Общая оценка профессиональной компетентности работников;

Определение уровня реального соответствия профессиональной подготовки руководителей, специалистов и служащих занимаемой должности;

Определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки руководителей и специалистов;

Стимулирование работников к росту профессиональной компетентности

Определение кандидатов для включения в кадровый резерв акционерного общества;

Установление перспектив развития карьеры и подготовка предложений руководителям по перемещению или продвижению по службе работников, исходя из их профессионально-деловых и личностных качеств.

В основе аттестации лежат следующие принципы: законность, объективность, гласность, всеохватность персонала, коллегиальность в принятии решений.

Аттестация подразделяется на следующие виды:

периодическая аттестация работников предприятия, которая проводится не реже одного раза в год;

внеочередная аттестация, проводимая при рассмотрении вопроса о соответствии занимаемой должности (пункт 3 части первой статьи 81 Трудового Кодекса РФ), производится по инициативе заместителей генерального директора, директоров, главных специалистов, руководителей подразделений и утверждается приказом генерального директора акционерного общества.

Для проведения периодической аттестации приказом по предприятию формируются аттестационные комиссии:

общая (для завода ЗАО "ЧТПЗ", а так же для таких подразделений как ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"- для координации работы по аттестации работников в целом по группе компаний, которые в общем итоге направлены на достижение одной цели и аттестации заместителей генерального директора, директоров, главных специалистов, начальников управлении, и других руководителей;

структурная - по функциональному направлению, под председательством заместителей генерального директора, директоров, главных специалистов, начальников управлений для аттестации руководителей и их заместителей подведомственных подразделений и служб общества;

для подразделений и дочерних компаний -- под председательством руководителя подразделения для аттестации линейных руководителей, специалистов и служащих подразделения.

В приказе о проведении аттестации отражаются:

– перечень подразделений, групп работников, отобранных по определенным признакам (должность, специальность, и др.), подлежащих аттестации;

– сроки и графики проведения аттестации;

– состав аттестационной (ых) комиссии (ий);

– форма аттестации;

– ответственные за проведение аттестации.

Председатели аттестационных комиссий назначаются генеральным директором общества. Составы аттестационных комиссий определяются председателями комиссий и утверждаются приказом генерального директора общества. В состав комиссий в обязательном порядке включаются представители отдела кадров, службы организации охраны труда и промышленной безопасности, учебного центра обучения и развития персонала, специалисты по профилю работы аттестуемого работника.

Аттестации не подлежат:

лица, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года;

молодые специалисты в период срока обязательной работы после окончания учебного заведения, установленного договором на обучение; их аттестация проводится непосредственно после окончания этого срока;

беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам, работники, имеющие детей в возрасте до 3-х лет и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком; аттестация указанного работника проводится не ранее, чем через год после выхода их из отпуска.

В графике аттестации указывается: наименование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, имя, отчество, должность, дата, время и место проведения аттестации; дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных руководителей.

Внеочередная аттестация проводится в аттестационной комиссии в порядке, установленном приказом генерального директора общества и Положением.

Аттестация проводится в форме собеседования, экзамена, тестовых испытаний или в сочетании этих форм, а в отсутствии работника на аттестации без уважительной причины - в форме обсуждения документов, представленных аттестационной комиссии, с учетом мнения руководителя аттестуемого. Форма проведения аттестации определяется председателем аттестационной комиссии и указывается в приказе о проведении аттестации.

Ответственным за подготовку, организацию и проведение аттестации являются председатели аттестационных комиссий. Методическое руководство осуществляет служба по труду и кадрам.

Аттестация проводится в три этапа:

– подготовка к аттестации;

– проведение аттестации;

– выработка решения и рекомендаций по результатам аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, его непосредственный руководитель готовит и направляет в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации представление, содержащее характеристику соответствия работника по занимаемой должности, оно включает также оценку отношения к работе и качеству выполнения должностных обязанностей, а также сведения о результатах работы за период, предшествующий аттестации.

Аттестационный лист предыдущей аттестации (если аттестация не первая) и новый аттестационный лист представляется отделом кадров в аттестационную комиссию не позднее двух недель до начала аттестации. Работник до аттестации вправе дополнить представленные о себе сведения или подать заявление о своем несогласии с данными, указанными в документе.

Аттестуемый работник должен быть ознакомлен под расписку с материалами, представленными в аттестационную комиссию, не позднее, чем за две недели до аттестации (председатель аттестационной комиссии).

Председатели аттестационных комиссий по согласованию с учебным центром обучения и развития персонала и специалистами по профилю работы аттестуемого работника (в зависимости от специальности, должности), устанавливают формы проведения аттестации (экзаменационные билеты, тесты, собеседование и др.), определяют перечень вопросов, с которым аттестуемые работники не позднее, чем за неделю до проведения аттестации знакомятся под расписку. Форма проведения аттестации утверждается приказом генерального директора акционерного общества.

Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника. В случае неявки его по уважительной причине (болезнь, ежегодный отпуск, исполнение государственных или общественных обязанностей) аттестация переносится на другое время).

В случае неявки работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие или перенести на следующее заседание, но не более одного раза.

Аттестационная комиссия на своем заседании рассматривает представленные документы, заслушивает сообщение секретаря комиссии, о послужном списке аттестуемого и представление на работника, рассматривает результаты тестового испытания, заслушивает ответы на вопросы экзаменационных билетов, задает аттестуемому дополнительные вопросы, заслушивает руководителя подразделения и (или) непосредственного руководителя аттестуемого работника.

Аттестуемый работник имеет право дополнить представленные о нем сведения и мотивированно заявить о несогласии с представленной характеристикой. Его мнение должно быть занесено в протокол заседания. В случае обнаружения на заседании комиссии неизвестных сведений об аттестуемом работнике, препятствующих принятию объективного решения, аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на другое время.

Обсуждение профессиональных качеств работника применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности; исключающей проявление субъективизма.

Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседаний аттестационной комиссии, в котором кратко отражается ход аттестации, принятые решения. Протокол подписывается председательствующим и секретарем аттестационной комиссии с приложением всех материалов, представленных на аттестацию в процессе ее подготовки и проведения.

Основные права аттестуемого: требовать ознакомления с документами по аттестации, высказать возражение и замечание по Представлению (отзыву, характеристике), вносить во время аттестации предложения по повышению эффективности производства, улучшению организации труда и т.д. Предложения аттестуемых заносят в журнал учета предложений.