Система аттестации и оценки персонала

При аттестации работника комиссия должна оценить: качество выполнения работником своих должностных обязанностей, степень участия работника в решении поставленных перед ним лично и перед соответствующим подразделением задач, сложность выполняемой им работы и её результативность, уровень профессиональной подготовки работника, стремление работника к повышению своей квалификации, его дисциплинированность и другие профессионально-значимые качества.

В отсутствие аттестуемого работника решение аттестационной комиссии принимается простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии. Каждый член аттестационной комиссии оглашает свое решение об оценке знаний аттестуемого работника в последовательности, предложенной председателем комиссии. При равенстве голосов работник признается соответствующим занимаемой должности. Решение каждого члена комиссии заносится в протокол заседания. При формировании решения должны оцениваться профессиональные качества работника, сведения о трудовой деятельности аттестуемого работника, а также желание и стремление аттестуемого работника к дальнейшему совершенствованию профессионального, общеобразовательного уровня и карьерного роста.

Проходящий аттестацию работник, являющийся членом аттестационной комиссии, в принятии решения и голосовании не участвует.

В результате аттестации работнику дается одна из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через шесть месяцев; в этом случае комиссия обязана письменно сообщить работнику, какие конкретные ее рекомендации он должен выполнить

не соответствует занимаемой должности; в этом случае комиссия обязана письменно сообщить работнику, по каким конкретным вопросам он признан не соответствующим занимаемой должности. После окончания формирования аттестационной комиссией своего решения оно

оглашает работнику председателем комиссии. Решение оглашается в отсутствии других аттестуемых работников.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение генерального директора общества мотивированные рекомендации о повышении в должности работника, присвоении очередной (снижении) квалификационной категории, об изменении должностных окладов в пределах минимальных и максимальных размеров по соответствующей должности, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о включении в кадровый резерв для выдвижения на вышестоящую должность, о необходимости повышения квалификации или переподготовки (в том числе за счет акционерного общества), предоставлении с согласия работника другой работы или об увольнении.

Результаты аттестации (решение и рекомендации комиссии) заносятся в аттестационный лист работника и личную карточку формы Т-2. Аттестационный лист подписывается председателем аттестационной комиссии, присутствующими на заседании, и участвующими в голосовании. С аттестационным листом секретарь комиссии знакомит работника под расписку в 5-дневный срок.

Результаты аттестации работников (протоколы заседаний аттестационной комиссии, аттестационный листы) представляются генеральному директору не позднее, чем через две недели после проведения аттестации.

Отдел кадров в течение двух недель после аттестации готовит и представляет генеральному директору акционерного общества проект приказа об итогах аттестации, в котором анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по проведению очередной аттестации и улучшению работы с кадрами. Аттестационный лист работника и отзыв па него хранятся в личном деле работника.

После завершения работы аттестационной комиссии генеральный директор общества рассматривает результаты аттестации с целью проверки соответствия ее проведения утвержденному положению и в месячный срок подписывает приказ об утверждении итогов аттестации.

Генеральный директор общества с учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии и с соблюдением действующего законодательства может принять одно из следующих решений:

– о повышении работника в должности;

– о присвоении или повышении (о снижении или снятии) квалификационной категории;

– о повышении оклада, об установлении доплат за особые условия работы (сложность, напряженность, специальный режим работы и т.п.);

– о понижении оклада, о снятии доплат за особые условия работы (сложность, напряженность, специальный режим работы и т.п.);

– о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

– о материальном и (или) моральном поощрении;

– о направлении на повышение профессиональной квалификации;

– об обращении внимания аттестуемого на упущение в его деятельности и объеме знаний;

– о переводе работника с его согласия на другую работу;

– об увольнении, в случае признания, работника не соответствующим занимаемой должности согласно п. 3 части 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ.

Указанные решения должны быть приняты в срок не более, двух месяцев со дня аттестации работника. По истечении указанного срока понижение должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, освобождение работника от занимаемой должности по результатам данной аттестации не допускаются.

Трудовые споры по вопросам результатов аттестации рассматриваются в комиссии по трудовым спорам или в судебном порядке.

Таким образом, аттестация управленческого персонала ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" осуществляется в соответствии с положением об аттестации персонала. Анализ данного положения показал отсутствие конкретизации порядка проведения аттестации непосредственно для управленческого звена. Положение охватывает всех работников без исключения, оценочный лист носит общий характер и не дает возможности полно и качественно оценить руководителя.

2.3 Проблемы и недостатки системы аттестации управленческого персонала среднего звена ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"

Анализ Положения "Об аттестации работников ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" показал отсутствие специальных норм аттестации управленческого персонала. В Таблице №9 представлено сравнение показателей, которые оцениваются в ООО "Торговый дом Уралтрубосталь".

Таблица №9- Сравнение показателей оценки старших менеджеров

Показатели, оцениваемые в ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"	Направления оценки руководителей (по мнению М.И. Магуры и М.Б. Курбатова)
Умение организовывать труд подчиненных	Оптимизация процесса управления: оптимизация численности подчиненных; постановка целей и определение приоритетов; определение полномочий и ответственности.
Стиль общения: - с подчиненными - с вышестоящими руководителями	Формирование сплоченной команды: подбор членов команды; создание условий для успешной работы команды; формирование у членов команды приверженности своей команде.
Способность выразить свои мысли: - письменно; - устно.	Анализ проблем и принятие решений: сбор информации; анализ информации, выделение существенной информации и группировка информации по категориям; выработка альтернативных решений; разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения.
Реально осуществляемый масштаб руководства	Обмен информацией с подчиненными: подготовка письменных распоряжений и отчетов; проведение совещаний; умение выступать перед аудиторией; личное общение.
	Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне: четкая постановка целей и задач; определение методов и средств решения; обеспечение необходимыми ресурсами; контроль исполнения.
	Мотивация труда подчиненных: способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей; умение использовать средства материального и морального стимулирования; создание мотивирующей среды.
	Помощь подчиненным: индивидуальный подход к подчиненным; учет ситуативных переменных; формирование "поддерживающей" организационной культуры.

Таким образом, в Таблице №9 видно, что показатели, в соответствии с которыми оцениваются старшие менеджеры ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" достаточно сильно отличаются от оценок, изложенных в теории управления персоналом. У старших менеджеров ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" не оценивают навыки оптимизации процесса управления, формирования команды, принятия решений, мотивации труда подчиненных. Все это приводит к не полной и не точной оценки управленческого персонала. Можно сказать, что управленческий персонал в ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" не оценивается вообще, из-за отсутствия адекватной системы показателей оценки.

Исходя из этого основной рекомендацией по совершенствованию процесса аттестации является разработка положений об аттестации управленческого персонала среднего звена.



3. Совершенствование системы оценки персонала для периодической аттестации персонала ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"

3.1 Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации и экономическая эффективность проводимых мероприятий в ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО "Торговый дом Уралтрубосталь".

Построение новой системы оценки в обществе будет включать в себя следующие этапы).

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ООО "Торговый дом Уралтрубосталь", неэффективны и излишне формальны.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmntal Ctnter (Центр развития).

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team- building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п.

Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых - применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны. Вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников - т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относятся: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ООО теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

- полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

- экономичность (всех ресурсов);

- учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessment center".

Недостатки нетрадиционных методов: метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны - что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Что касается выбора субъекта оценки, т.е. выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, то он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет о необходимости / ненужности привлечения экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников в ООО наиболее приемлемым и эффективным является такой метод оценки, как Assessment Center.

Преимущества метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:

- можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

- Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

- Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

- можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

- позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;

- но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем общества через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Определившись с выбором метода оценки, мы можем сделать окончательное решение и о субъекте оценки. Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь команду специалистов Центра оценки со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением офисов продаж и обслуживания абонентов.

Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center:

1. Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным - не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным - победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

2. Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

3. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника - возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

Рассмотрим показатели эффективности в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв.

Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом:

Ссп = Затраты на проведение Центра оцкнки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.

Таблица №11- Сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки"

Наименование процедуры	Методика "Центр оценки"	Услуга агентства
Временные затраты	3 мес.	3-6 мес.
Стоимость процедуры "Центр оценки" из расчета на одного специалиста (руб.)	15000,00
Стоимость услуг агентства по поиску персонала (руб.)		60000,00
Затраты на обучение сотрудника (руб.)	25000,00
Затраты на адаптацию сотрудника (руб.)		20000,00

В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру "центр оценки".

3.2 Общие положения новой системы аттестации управленческого персонала среднего звена

Прежде чем осуществлять разработку системы аттестации персонала необходимо сформулировать основополагающие принципы аттестации управленческого персонала среднего звена ООО "Торговый дом Уралтрубосталь".

Данные принципы сформулированы на основе теоретических положений об аттестации персонала.

1. Система аттестации должна отражать специфику работы предприятия.

Первым, наиболее важным принципом выступает соответствие системы аттестации специфике работы предприятия. В нашем случае ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" является торговым предприятием, следовательно, основными показателями оценки персонала должны выступать количественные - объем продаж, производительность труда, лояльность и абсентеизм персонала, и др. На сегодняшний день оценочный лист ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" не содержит подобного рода показателей и включает лишь общие для всех работников критерии, характеризующие квалификацию и профессиональную компетентность работника.

2. Решение о внедрении системы аттестации персонала должно быть обоснованным. В данном случае первый вопрос, на который необходимо ответить руководству компании, - каковы цели внедрения системы оценивания и какого результата ожидаете достичь. Только после того как на эти вопросы есть четкий ответ, можно приступать к разработке критериев системы оценивания [14].

Применительно к управленческому персоналу ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" цель аттестации состоит в определение возможности ротации управленческих кадров и создания кадрового резерва.

3. Влияние результатов аттестации на профессионально-должностной рост, материальное благополучие и социально-профессиональный статус аттестуемого.

4. Итоги аттестации должны быть сформулированы так, чтобы они являлись стимулом, а не демотивировали персонал.

На сегодняшний день в соответствии с Положением об аттестации ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" работнику дается оценка, по которой определяется, соответствует он занимаемой должности или нет. Тем самым сотрудники в процессе аттестации находятся в постоянном страхе - уволят их или нет.

5. Объекты аттестации, т.е. категории работников, в отношении которых проводится аттестация должны быть определены Положением об аттестации.

На сегодняшний день в Положении нет разделения на руководителей высшего, среднего и низшего уровня.

6. Решение о проведении аттестации, ее цель и возможные результаты должны быть доведены до сведения сотрудников.

7. Обязательное использование метода "360"

Вместо формальной системы аттестации лучше использовать оценку исполнения по показателям, периодически обсуждая результаты с сотрудником и давая обратную связь. Обратная связь (feedback) от руководителя, от коллег, от внутренних клиентов важна для исполнителя, поскольку помогает понять проблемы и улучшить свою работу, полнее и лучше удовлетворять своих внутренних клиентов и стейкхолдеров. Обратная связь помогает исполнителю понять, что от него требуется. Отсутствие обратной связи, к тому же, не только дезориентирует, но и демотивирует работника. управленческий работник трудоспособность аттестация

Обратная связь должна даваться, получаться, использоваться постоянно, причем даваться неформально и всеми (360-обратная связь) внутренними клиентами исполнителя, включая руководителей и подчиненных исполнителя (если есть).

Еженедельная, ежемесячная и ежеквартальная обратная связь может уже даваться в виде формальных событий, таких как встречи, совещания и т. п., где сотрудников информируют о результатах их работы и результатах компании в целом. Ежегодная обратная связь -- это наиболее формальная обратная связь в виде публикаций годовых результатов в отчетах, информационных листках и т. д.

8. Соответствие периодичности проведения аттестации руководителей динамичной и изменчивой внешней среде.

В настоящее время в ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" периодическая аттестация установлена для всех категорий работников и проводится один раз в год.

Для служащих такой период является адекватным, в то время как для руководителей данный срок не отвечает современным рыночным требованиям. Обусловлено это, в первую очередь, тем, что в управленческой науке появляются все более новые технологии управления, внешняя среда является изменчивой.

3.3 Предложения по разработке системы аттестации управленческого персонала среднего звена ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"

Система аттестации управленческого персонала среднего звена ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" разработана в соответствии с Положением "Об аттестации работников ООО "Торговый дом Уралтрубосталь".

Ее документальное оформление может иметь два варианта:

1. внесение дополнительного раздела в уже существующее Положение об аттестации;

2. разработка Положения об аттестации руководителей среднего звена.

Наиболее целесообразно выбрать первый вариант, т.к. общие положения аттестации остаются прежними и менее трудоемким будет внести изменения в уже существующее положение, чем его разработка.

Итак, перечислим основные положения новой системы аттестации персонала - руководителей среднего звена.

Порядок аттестации распространяется на начальников подразделений ООО "Торговый дом Уралтрубосталь".

Цели аттестации управленческого персонала среднего звена:

· Определение уровня реального соответствия профессиональной подготовки руководителей занимаемой должности;

· Определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки руководителей;

· Создание кадрового резерва управленческих кадров.

Аттестация управленческого персонала среднего звена подразделяется на следующие виды:

Периодическая аттестация управленческого персонала среднего звена, которая проводится не реже одного раза в год;

Внеочередная аттестация, проводимая при рассмотрении вопроса о соответствии занимаемой должности.

Для периодической аттестации формируется аттестационная комиссия, которая включает 3 референтные группы:

группа "сверху" - вышестоящие руководители;

группа "сбоку" - линейные руководители, сотрудничающие с оцениваемым руководителем;

группа "снизу" - работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя, а также по 1 эксперту из числа работников других структурных подразделений, сотрудничающих с оцениваемым руководителем.

На каждого руководителя среднего звена заполняется представление (приложение Ж).

Вводная часть представления заполняется работником отдела кадров. В водной части указываются данные работника на основании кадровых документов и данных предыдущей деловой оценки. Если деловая оценка ранее не проводилась, то в соответствующих графах указывается "деловая оценка не проводилась".

1. Содержание работы (функциональные обязанности) - описываются обязанности руководителя в соответствии с положением о структурном подразделении, должностной инструкцией или трудовым договором (контрактом).

2. Оценка руководителя - в представленной таблице руководитель оценивается по пятибальной шкале по каждому пункту оценочной таблицы. Соответствующую оценку в средней колонке необходимо зачеркнуть или обвести кружочком. В левой колонке описаны качества, соответствующие минимальной оценке (единице), в правой колонке качества, соответствующие максимальной оценке (пятерке). После оценки каждого качества руководителя подсчитывается средний балл оцениваемого работника путем суммирования каждого балла и делением полученной суммы на 10.

3.Характеристика - описываются конкретные результаты, достигнутые руководителем за период, прошедший со времени предыдущей деловой оценки или со времени назначения на данную должность, а также указываются достижения возглавляемого им коллектива. Указываются как положительные, так и отрицательные результаты работы.

4. Предложения по оценке - вносятся конкретные предложения по оценке руководителя: соответствует занимаемой должности, не соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности с учетом необходимости повышения квалификации.

5. Рекомендации по дальнейшему использованию - даются рекомендации о повышении руководителя в должности, повышении заработной платы, направлении на курсы повышения квалификации, перевод на нижестоящую должность, понижение заработной платы, расторжении трудового договора (контракта) и пр [6].

Вышестоящий руководитель, в чьем подчинении находится подразделение, подписывает представление на руководителя, ознакамливает его с ним. Для более полной и всесторонней оценки руководителей рекомендуется составлять справку об основных технико-экономических показателях работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем.

Каждой группой экспертов заполняется экспертный лист (приложение И). Подсчитывают средний балл по каждому разделу экспертного листа. Рекомендуемый проходной балл оцениваемого руководителя принимается в зависимости от значимости каждого качества. Сравнение рекомендуемого проходного балла и среднего балла набранного оцениваемым руководителем, позволит выработать рекомендации по устранению недостатков в работе того или иного руководителя, по повышению профессиональных качеств, улучшению взаимоотношений с подчиненными, установив для этого определенные сроки. Если рассчитанный средний балл оцениваемого руководителя значительно ниже проходного, появляется повод поставить вопрос о несоответствии руководителя занимаемой должности.

Рекомендуемые проходные баллы (общие и по группам качеств) отражаются в таблицах, составленных на руководителей по каждой должности - начальников цехов, отделов, мастеров и т.п. Эти данные можно использовать для последующей работы с персоналом (стимулирования и мотивации лучших работников, повышение квалификации и обучение средних работников, замена худших работников).

Сводная таблица, по всем экспертным листам для представления в аттестационную комиссию представлена ниже.

Таблица №12 - Сводная таблица соответствия оцениваемого руководителя

Качество	Средний балл	Рекомендуемый проходной балл	Рекомендации для аттестационной комиссии
	Группа "сверху"	Группа "сбоку"	Группа "снизу"	Самоо ценка	Общий
Планирование работы	4	4	5	5	4,5	3,5	Пересмотреть должностные обязанности для руководителей высшего и среднего звена
Производственные задания	3	4	3	4	3,5	4	Пересмотреть должностные инструкции для руководителей высшего и среднего звена
Управленческая деятельность	5	5	4	5	4,75	4	В сфере управления в подразделении задачи поставлены качественно
Принятие решений	5	4	4	4	4,25	4	Принятие решения на высшем уровне рациональны, однако на низшем уровне принятие решение не самостоятельно. Что уменьшает эффективность от управления
Контакты	4	3	4	4	3,75	3,5	Руководители среднего звена плохо осведомлены об контрагентов, т.к. непосредственное общение происходит на низшем уровне, а на высшем уровне заключение договоров
Личностные характеристики	4	4	4	4	4	3,5	Личные характеристика на лучшем уровне
Итого	4,17	4,00	4,00	4,33	4,125	3,75

В итоге в результате аттестации управленческого состава ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" можно судить повышении квалификации управленческого звена на среднем и низшем уровне.

3.4 Оценка эффективности новой системы аттестации персонала

Сравним разработанную систему аттестации с существующей. В таблице 6 представлены также положительные результаты, которых можно добиться, используя разработанную систему аттестации руководителей среднего звена

Результатами аттестации руководительского состава ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" является переподготовка и повышение профессиональных навыков руководителей среднего звена и специалистов, в связи с постоянно изменяющими управленческими программами.

Разработка программы аттестации персонала требует определенных инвестиций, поэтому при запуске данных программ необходимо рассчитать их экономическую эффективность.

Финансовая эффективность программы проведения аттестации определяется соотношением финансовых затрат на организацию деятельности и результатов до проведения аттестации и после нее. Финансовая экономическая эффективность может рассчитываться как для программы в целом, так и для отдельных участков или ее участников с учетом вклада каждого по правилам. При этом в качестве эффекта на t-м шаге (Эt) выступает финансовая оценка отдачи.

В рамках каждого этапа программы аттестации происходит приток и отток финансовых средств.

Таблица 13 - Эффективность разработанной системы аттестации

Критерии сравнения	Существующие положения аттестации работников ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"	Новая система аттестации руководителей среднего звена	Последствия нововведений
Цель аттестации	Формирование высококвалифицированного кадрового состава акционерного общества; Общая оценка профессиональной компетентности работников; Определение уровня реального соответствия профессиональной подготовки руководителей, специалистов и служащих занимаемой должности; Определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки руководителей и специалистов; Стимулирование работников к росту профессиональной компетентности Определение кандидатов для включения в кадровый резерв акционерного общества.	Определение уровня реального соответствия профессиональной подготовки руководителей занимаемой должности; Определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки руководителей; Создание кадрового резерва управленческих кадров.	Система аттестации становится средством мотивации и стимулирования персонала
Объект аттестации	Работники ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"	Руководители среднего звена ООО "Торговый дом Уралтрубосталь"- старшие менеджеры	Целенаправленность системы аттестации и конкретизации объекта аттестации
Методы аттестации	Метод стандартных оценок	Метод стандартных оценок Метод "360" Метод Assessment Center	Возможность оценить руководителя с разных сторон, соответственно аттестация становится более эффективной
Показатели оценки	Показатели, касающиеся только организационной функции управления	Показатели по планированию труда, организации, мотивации, контролю	Многообразие показателей позволяет оценить руководителя с различных сторон
Периодичность проведения	1 год	1 год	Соответствие периодичности проведения аттестации руководителей динамичной и изменчивой внешней среде
Результаты аттестации	Соответствует - не соответствует занимаемой должности	Решение о включении в кадровый резерв, повышение квалификации или переподготовки, продвижение по карьерной лестнице.	Результаты аттестации выступают мотивом для руководителя

Для руководителей среднего (старшие менеджеры) звена тренинги и семинары проводятся по 3 часа на аудиторию 50 человек.

В итоге затраты по повышению профессиональных навыков руководителей (З упр сред) составят:

З упр сред = 1*3*8= 24 тыс. руб.

Для специалистов проводят курс для повышения профессиональных навыков отдельно.

Средняя цена курса составляет 5500 рублей.

Затраты на повышение квалификации и профессиональных навыков (З упра спец) составят:

З упра спец = 5500*7 = 38 500 руб.

В итоге затраты от проведения курсов по повышению профессиональных навыков составят:

З = З упра сред + З упра спец = 38 500+24 000 = 62 500 руб.

Дополнительный доход от проведения профессиональных курсов приведут к повышению выручки в среднем на 20% от прежнего уровня, за счет профессиональной подготовки специалистов отдела сбыта, маркетинга и продаж приведут к адекватному реагированию к изменению внешней среды, а также за счет роста объема производимой продукции и за счет специалистов производственных цехов.

Экономическая эффективность от проведения профессиональных курсов в результате совершенствованной системы аттестации предприятие ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" получает дополнительный доход в размере 6010 тыс. руб., что увеличивает на 12,14% чистую прибыль от текущей деятельности в 2012 году, последующие года также будут увеличивать дополнительно чистую прибыль на 13%, что положительно скажется на дальнейший рост предприятия.

Практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций по проведению аттестации позволят повысить эффективность использования кадрового потенциала предприятия ООО "Торговый дом Уралтрубосталь", сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам предприятия.



Заключение

Аттестационная оценка персонала организации (подразделения) - наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

Аттестация широко распространена во многих организациях. Ее объектом являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данной организацией. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем организации, исходя из поставленных целей, вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации с учетом формальных требований к процедуре ее проведения.

Основные задачи аттестации:

– определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

– выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

– стимулирование роста профессиональной компетенции работника;

– определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

– внесение предложений о перемещении кадров, освобождении работника от должности (увольнение), а также переводе на более (иди менее) квалифицированную работу.

Среди современных методов аттестации персонала различают традиционные и нетрадиционные. К первым относятся: метод стандартных оценок, метод управления посредством установки целям, сравнительный метод.

К нетрадиционным методам аттестации относятся метод 360° аттестация, психологические методы оценка показателей работы подразделения; экспертные оценки; проведение специализированных семинаров; ежегодная оценка рабочих показателей; центры оценки.

Эти методы обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.

Собранный фактический материал позволил осуществить анализ существующей системы аттестации персонала на выбранном предприятии.

Аттестация персонала ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" осуществляется в соответствии с Положением об аттестации персонала.

Положение определяет виды аттестации, существующие на предприятии, а также виды аттестационных комиссий. Названным документом установлен порядок проведения аттестации, который включает три этапа: подготовка к аттестации, проведение аттестации, выработка решения и рекомендации по результатам аттестации.

Особенностью Положения об аттестации персонала ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" является его направленность на весь персонал. То есть порядок аттестации, показатели оценки как работников, специалистов и руководителей одинаковые. В то время как этим же положением установлены различные виды аттестационных комиссий для работников и руководителей.

Анализ Положения об аттестации персонала показал также отсутствие разработанных специально для руководителей среднего звена показателей оценки. Оценочный лист включает в себя общие показатели, характеризующие квалификацию и профессиональную компетентность работника. Для руководителей в оценочный лист включены лишь четыре показателя: умение организовать труд подчиненных, стиль общения, способность выразить свои мысли, реально осуществляемый масштаб руководства. Анализ теории и практики аттестации персонала показывает, что в современной организации такой набор показателей оценки руководителей является не достаточным.

Кроме того, показатели оценки, как в целом сотрудников, так и руководителей ООО "Торговый дом Уралтрубосталь" не отражают специфики деятельности комбината и носят общеорганизационный характер.

В связи с вышеизложенным разработана новая система аттестации. В частности разработана глава, которая включается в Положение об аттестации персонала ООО "Торговый дом Уралтрубосталь".



Список литературы

1. Ананьева Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников // Основы управления персоналом. - 2013.

2. Бахарев А. Оценка, аттестация и ассессмент // Справочник по управлению персоналом. - 2012.

3. Берлизов В.А. Дистанционное обучение - работа на результат // Управление персоналом. - 2013.

4. Вартанян И.П. О работе с персоналом в коммерческой структуре// Деньги и кредит. - 2011.

5. Веснин В.Р. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2013.

6. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Градиент Альфа. - 2014.

7. Гагарина Л. Больше методик - хороших и разных: оценка персонала была и остается важнейшим направлением // Служба кадров и персонал. - 2013.

8. Горбунова И. Аттестация персонала: есть первый результат / И. Горбунова, Н. Леонова // Служба кадров и персонал. - 2013. N 3. -

9. Жалило Б. Не стоит рассматривать обязательную аттестацию как формальность, но как инструмент управления. Этот инструмент нужен прежде всего Вам и Вашим подчиненным. Посмотрим, что же именно Вам и им нужно? // Управление персоналом. - 2013. № 7.

10. Зыков О. От аттестации к системе компетенций // Справочник по управлению персоналом. - 2013. № 9.

11. Иванов Р. Оцени играючи, или особенности оценки персонала в новых экономических условиях // www.trainings.ru

12. Калашникова Л. Формирование имиджа: этот процесс начинается с планирования работы с персоналом // Служба кадров и персонал. - 2013.

13. Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие - М.: Академический Проект, 2014.

14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2013.

15. Крюкова Е. Карьере возраст не помеха // Служба кадров и персонал. - 2013. № 6.

16. Лукичева Л.И. Управление персоналом - М.: Омега-Л, 2014.

17. Львов С. Как измерить отдачу от инвестиции в развитие сотрудников? // Менеджмент сегодня. - 2013.

18. Митькина Е. П. Обучение персонала - ключевая стратегическая задача // Управление персоналом. - 2013.

19. Овчинников В. Ф. Эффективность аттестации персонала торгового предприятия // Менеджмент: теория и практика. - 2014. № 1/2.

20. Пронников В. А. Управление персоналом в Японии. - М.: Фонд им. И. Д. Сытина "Зарницы", 2013.

21. Рейнольдс М. Коучинг: эмоциональная компетентность. - М.: Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса, 2012.

22. Рыжкина В. Истина где-то там, или аутсорсинг развития персонала // Управление персоналом. - 2014. № 23.

23. Свирина И. Аттестация как механизм уровня оценки уровня квалификации персонала // Человеческие ресурсы России. - 2014. № 10.

24. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2012.

25. Ткаченко Ю. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва // Служба кадров и персонал. - 2013.

26. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2014.

27. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. - М.: Юнити, 2013.

28. Фартвенглер Д. Аттестация персонала. 10-минутный тренинг для менеджера / [Пер. с англ. И. Татариновой]. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2014.

29. Шаш Н.Н. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2014.

30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-синтез, 2013.

31. Шубенкова Е. В. Организация внутрифирменного обучения персонала // Управление персоналом. - 2012.

32. Щур-Труханович Л.В. Положение об аттестации персонала: юридические тонкости // Кадры предприятия. - 2014. № 11.

33. Ющин В.П. Аттестация персонала: что и как? // Отдел кадров коммерческой организации. - 2014.

34. Якутова И.В. Периодическая аттестация персонала как инструмен эффективности кадровой службы на коммерческом предприятии- М.: Интел-синтез, 2013.

Размещено на Allbest.ru