Грейдинг и его особенности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• 1. Понятие компенсационной политики. Цели политики вознаграждения
• 2. Концепция совокупного вознаграждения. Модель совокупного вознаграждения
• 3. Элементы совокупного вознаграждения, используемые для привлечения, удержания и мотивации сотрудников
• 4. Контекст управления вознаграждением. Факторы внутренней и внешней среды
• 5. Движущие силы (drivers): видение, миссия, бизнес-стратегия, корп.ценности
• 6. Основные виды бизнес-стратегий. Характерные черты систем вознаграждения, поддерживающих определенные типы бизнес-стратегий
• 7. Формулирование политики и стратегии вознаграждения в соот-вии с бизнес-стратегией
• 8. Источники конкурентного преимущества. Система вознаграждения как фактор поддержания конкурентного преимущества организации
• 9. Понятие внутренней гармонизации. Процедура внутренней гармонизации
• 10. Анализ содержания работ: понятие, значение, этапы
• 11. Источники анализа работ
• 12. Методы анализа работ: преимущества, недостатки, условия применения
• 13. Compa Ratio как инструмент анализа и гармонизации системы должностных окладов (грейдов)
• 14. Определение политики конкурентоспособной оплаты. Понятие релевантного рынка. Выбор конкурентов на релевантных рынках
• 15. Понятие оценки должностей/грейдинга. Алгоритм и подходы к оценке/грейдингу должностей
• 16. ЕТКС и грейдинг: сходство и различие
• 17. Методы оценки должностей (грейдинга): их преимущества, недостатки и условия применения
• 18. Методика Хэй Групп (Hay Group): факторы, особенности
• 19. Методика Мерсер (W. Mercer): факторы, особенности
• 20. Рыночное ценообразование (market pricing) как метод оценки должностей (грейдинга): методология, преимущества, недостатки и условия применения
• 21.Ранжирование и классификация как методы оценки должностей (грейдинга): методология, преимущества, недостатки и условия применения
• 22. Балльно-факторная методика как метод оценки должностей (грейдинга): методология и условия применения
• 23. Методология грейдинга должностей в соответствии с балльно-факторной методикой грейдинга
• 24. Построение категорий и диапазонов вознаграждения
• 25. Внешняя конкурентоспособность системы вознаграждения. Определение политики конкурентоспособной оплаты
• 26. Участники процесса внедрения системы грейдов и сферы их ответственности
• 27. Мониторинг и аудит действующей системы грейдов
• 28. Проведение пересмотров вознаграждения: общие и индивидуальные пересмотры
• 29. Коммуникации с сотрудниками по поводу вознаграждения. Способы сообщения негативной информации сотрудникам


1. Понятие компенсационной политики. Цели политики вознаграждения

вознаграждение мотивация сотрудник мерсер

Согласно ст. 164 Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ) компенсации -- это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

К компенсациям относятся все внешние вознаграждения, имеющие денежную оценку, независимо от того, в какой бы форме они не осуществлялись в каждом конкретном случае: денежной, натуральной, в форме услуги (например, компенсация затрат на обучение, аренду жилья) или участия в корпоративных мероприятиях и т.п.

Компенсационная политика фирмы - это совокупность всех вознаграждений, используемых организацией. Внутри этой системы существует достаточно важное разделение на внутренние и внешние вознаграждения.

Структура совокупного вознаграждения:

1) Финансовое вознаграждение (внешнее вознаграждение) - должно соответствовать требованиям законодательства (заработная плата не ниже МРОТ) и рыночным данным. Включает: компенсацию за заслуги, за результаты труда; компенсации социального характера, гарантированные государством; компенсации, связанные с развитие человеческого капитала; компенсации затрат, обусловленные трудовой деятельностью.

2) Внутреннее вознаграждение (не финансовое)

3) Признание и карьерный рост, возможность самосовершенствования, качество трудовой жизни.

Совокупное вознаграждение: = базовая часть (оклад) + переменная часть (премия - часть от базового оклада в % или бонус - единовременная выплата) + льготы (бенефиты).



Цели политики вознаграждения:

џ Привлечение персонала в организацию

џ Сохранение сотрудников в организации

џ Стимулирование производительного поведения

џ Контроль над издержками на рабочую силу

џ Административная эффективность и простота

џ Соответствие требованиям законодательства

2. Концепция совокупного вознаграждения. Модель совокупного вознаграждения

Стратегия вознаграждения - это система намерений организации в области достижения стратегических целей развития профсоюзов и политики вознаграждений для мотивирования персонала в целях удовлетворения потребностей компании.+

Структура совокупного вознаграждения:

1) Финансовое вознаграждение (внешнее вознаграждение) - должно соответствовать требованиям законодательства (заработная плата не ниже МРОТ) и рыночным данным. Включает: компенсацию за заслуги, за результаты труда; компенсации социального характера, гарантированные государством; компенсации, связанные с развитие человеческого капитала; компенсации затрат, обусловленные трудовой деятельностью - постоянная и переменная часть.

2) Внутреннее вознаграждение (не финансовое) - социальный пакет.

3) Признание и карьерный рост, возможность самосовершенствования, качество трудовой жизни - нематериальная мотивация.

Итого: Совокупное вознаграждение = базовая часть (оклад) + переменная часть (премия - часть от базового оклада в % или бонус - единовременная выплата) + льготы (бенефиты).

Премия - денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику в качестве поощрения за достижения в работе, чаще всего премия представляет собой процент от оклада.

Бонус - денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности.

3. Элементы совокупного вознаграждения, используемые для привлечения, удержания и мотивации сотрудников

Классификация по модели Hay Group

Совокупные (наличные) выплаты ( Total Cash)

Постоянная часть = Базовый оклад, часовая ставка + Фиксированные надбавки - это - постоянная, гарантированная, в случае надлежащего исполнения обязанностей, сумма денег. К ней прибавляем элементы краткосрочные программы стимулирования - Комиссии, Годовые бонусы, Премии, Годовые разовые стимулирующие выплаты, Схемы участия в прибыли предприятия и т.д. Получаем - Total Cash/ Совокупные (наличные) выплаты.

Совокупные прямые выплаты (Total direct compensation)

Это - совокупные выплаты (TCC) + выплаты долгосрочного поощрения. Т. е добавились элементы денежной мотивации рассчитанной на продолжительный период времени (более 1 года): схемы с использованием акций, опционов, отложенные выплаты.

Совокупное (материальное) вознаграждение (Total Remuneration)

Если ко всем выплатам приложить все возможные материальные льготы и привилегии, которые сотрудник получает работая в Компании, то, мы получим - совокупное вознаграждение. Т.е. полный «набор» материальных благ получаемых работником в процессе работы: Автомобиль компании, Оплата клубов (спортивные, по интересам); Пенсионные программы и планы; Оплачиваемые отпуска/отгулы, время в не работы ; Страховые программы.

Общее вознаграждение (Total rewards)

Также необходимо учесть «нематериальных» благи, имеющих внутреннюю мотивационную ценность для сотрудника. Т.о, Общее Вознаграждение - это все то «материальное» и «нематериальное», что работодатель использует для привлечения, удержания и мотивации необходимых ему сотрудников: все виды выплат и компенсаций, льгот, привилегий и пособий, возможности карьерного и профессионального роста, разнообразие видов труда и общения с коллегами, статус и признание заслуг, гордость принадлежностью к Компании, брэнд работодателя, организация и бизнес процессы, условия труда и работы,



4. Контекст управления вознаграждением. Факторы внутренней и внешней среды

Управление вознаграждением обеспечивает постепенное приближение к построению системы вознаграждений, которая способна дифференцировать требования к каждому работнику, его знанию и опыту, а также стимулы производительности, которые связывают показатели деятельности работника, отдела и организации.

Внешнее равенство - включает внешние факторы: экономические (уровень инфляции, безработицы); правовые (законодательно, соблюдение ТК, МРОТ); культурные (культура и традиции).

Внутреннее равенство - это формирование такой системы вознаграждений, в которой каждая должность или рабочее место оценено с точки зрения значимости для компании. Факторы: 1) организационные факторы: какую технологию используют в компании; кадровая политика компании - обеспечение конкурентно-способного вознаграждения ; 2) стратегия - в целом для компании; стратегия оплаты труда сотрудников; человеческий капитал (его стоимость - это вклад инвестиций в развитие и обучение); 3) критерии, уровни, различия в рамках вознаграждения.

Внутренне равенство должно соответствовать следующим требованиям:

1) поддерживать организационную стратегию.

Выделяют 3 группы стратегий: агрессивная - бурный рост, слияние и развитие. ФОТ на 10-15% выше рынка; традиционно-сдержанная (стабильность) - устоявшиеся компании (платят на уровне рынка); стагнирующая - тяжелое положение на рынке, избирательная кадровая политика, большинство сотрудников получают ниже рынка.

2) поддерживать трудовой процесс. Равенство базируется на разделении и нормировании труда, налаживании коммуникаций.

3) поддерживать справедливость по отношению ко всем сотрудникам - «равная оплата за равный труд».

4) поддерживать «правильное» поведение сотрудников - соблюдение всех норм и стандартов, тогда будет вознаграждение. Виды: выполнение должностных обязанностей, соблюдение кодекса корпоративной этики, соблюдение элементов корпоративной культуры.

Поддержание справедливости вознаграждения в компании включает:

1) процессуальную справедливость - справедливость соблюдения процесса, т.е. соответствие четко прописанным правилам. В компании должна быть возможность эпиляции, чтобы сотрудник мог задать свои вопросы

2) дистрибутивную справедливость - факт объяснения разности оплаты труда, почему и за что платят больше.

Проблемы внутреннего равенства:

1) вознаграждение руководителей и подчиненных - единая тарифная сетка не работает, а единой справедливой системы оплаты труда не существует. Бывает до 3000% разница между оплатой генерального директора и низшей роли в компании.

2) оплата труда новых и старых сотрудников - равенство не соблюдается, т.к. часто новичков принимают на более высокие зарплаты.

3) сохранение конфиденциальности зарплатных данных

4) зарплата экспатам - разница в оплате простых иностранных работников и высококвалифицированных специалистов очень высока.

5. Движущие силы (drivers): видение, миссия, бизнес-стратегия, корп.ценности

Видение - образное представление смысла деятельности и перспектив организации. Одна из задач высшего руководства - формирование видения, т.е. некого образа, к которому нужно стремиться. Видение относится к будущему и при его достижении, оно должно быть сформулировано вновь.

Миссия - деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса и его основную цель. Миссия должна вдохновлять, быть простой, заслуживать доверие. Основные компоненты миссии: 1) продукты и услуги; 2) категории целевых групп потребителей; 3) применяемые технологии и управленческие функции как способ удовлетворения нужд потребителя; 4) конкурентное преимущество; 5) философия бизнеса. Например, миссия Диснея - «Делать людей счастливыми».

Основные компоненты перспективных целевых решений: видение > сфера бизнеса > миссия > стратегия > программы и планы.

Бизнес-стратегия - детальный всесторонний комплексный план для обеспечения существования миссии и достижения ее целей (Мескон М.); процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии. Стратегический менеджмент берет начало в конце 60-х - начале 70-х годов. Причины возникновения стратегического менеджмента (СМ): общемировые тенденции развития экономики; глобализация бизнеса; новые возможности для бизнеса на базе достижений науки и техники; развитие информационных сетей; изменение роли человеческих ресурсов; конкуренция за ресурсы; изменения в окружающей среде. Причины возникновения СМ в РФ: преобразования в системах управления; социально-экономическая ситуация; наличие хозяйственных структур различных форм собственности.

Корпоративные ценности - это принятые и разделяемые всеми членами организации правила и принципы, которые определяют взаимоотношения сотрудников организации как между собой, так и со внешней средой (ее клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ и государством). Корпоративные ценности создаются на основе стратегического видения организации, и предназначены для того, чтобы помочь компании и ее персоналу сконцентрировать все усилия на реализации своего предназначения и на воплощении своей миссии.

6. Основные виды бизнес-стратегий. Характерные черты систем вознаграждения, поддерживающих определенные типы бизнес-стратегий

Стратегия голубого и алого океанов. Голубой океан - создание нового незанятого конкурентами рынка, т.е. отрасли, которой еще не существует. Например, Цирк дю Солей - создал цирк для взрослых, а не для детей. Алый океан - существующие отрасли, границы которых определены и согласованы, высокая конкурентная борьба.

Следующие 3 стратегии выделяет М. Портер как базовые стратегии:

џ Диверсификации - придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.

џ Лидерства в издержках - направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.

џ Фокусирования - предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности.

В соответствии с той или иной стадией жизненного цикла организации компания ориентируется на один из следующих типов стратегии:

1. стратегия роста - внедрение новых технологий, выпуск новых продуктов, повышение конкурентоспособности компании, увеличение компании, часто через проникновение и захват новых рынков, а также через вертикальную и горизонтальную интеграцию с другими компаниями. Стратегия роста может быть реализована через поглощение конкурирующих фирм при помощи приобретения контрольного пакета акций, через слияние на равноправных началах в рамках единой компании, через объединения компаний в рамках реализации совместных проектов. ФОТ на 10-15% выше рынка.

2. стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса, осуществление программы снижения издержек производства, удержание рынка, проведение взвешенной инновационной и мотивационной политик. ФОТ на уровне рынка.

3. стратегия сокращения - отказ от неэффективного вида бизнеса или неэффективных территориальных подразделений, от производства нерентабельных продуктов, от излишней рабочей силы. При своевременной реализации необходимых в данной ситуации мероприятий (диверсификация, грамотная финансовая политика) данная стратегия может, при благоприятных условиях, перерасти в стратегию роста, а может завершиться ликвидацией компании. Избирательная кадровая политика, большинство сотрудников получают ниже рынка

7. Формулирование политики и стратегии вознаграждения в соот-вии с бизнес-стратегией

Стратегия вознаграждения - это намерения, которое определяет то, что организация хочет делать в долгосрочной перспективе для разработки и внедрения политики, практики и процессов вознаграждения, которые будут способствовать достижению целей бизнеса и удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон.

Формулирование стратегии вознаграждения можно описать как процесс, направленный на создание и определение чувства направления. Он включает в себя следующие основные фазы:

1. Фаза «постановки диагноза», когда согласуют цели вознаграждения, сравнивают с ними существующие политику и практику, рассматривают варианты улучшения и согласуют любые изменения.

2. Фаза детального планирования, когда уточняются усовершенствования и изменения и тестируются любые изменения (большое значение имеет пилотное тестирование).

3. Фаза окончательной проверки и подготовки.

4. Фаза внедрения в практику, с последующим пересмотром и модификацией.

Основные принципы стратегии вознаграждения: 1) четкие цели организации; 2) связь с бизнес-целями организации; 3) сбалансированные программы оплаты труда и льгот с привязкой к нуждам компании и сотрудников.

В основе стратегии вознаграждения лежит концепция, учитывающая все аспекты целей компании. Стратегия и система сбалансированных показателей (ССП/BSC) - Р. Каплан и Д. Нортон. Цель - трансформировать миссию компании в конкретные задачи, превратить стратегию в последовательность шагов, создав маршрут развития бизнеса. 4 основных блока: финансы, рынок и клиенты; бизнес-процессы; сотрудники. Финансовые показатели считаются «поздними», т.е. показывают то, что уже случилось и реагировать поздно; три остальные показателя - перспективные и на них можно реагировать.

Все четыре блока системы сбалансированных показателей связаны между собой стратегической причинно-следственной цепочкой: квалифицированные, мотивированные и сплоченные сотрудники, используя развитию инфраструктуру компании, информационные системы и инновационные технологии, обеспечивают необходимо качество бизнес-процессов на всех стадиях производственного цикла, тем самым привлекая новых клиентов и увеличивая финансовые показатели компании.



8. Источники конкурентного преимущества. Система вознаграждения как фактор поддержания конкурентного преимущества организации

Конкурентное преимущество - это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.

Источники конкурентных преимуществ организации - явления и процессы внутренней среды организации и ее внешнего окружения, которые вызывают изменение уровня конкурентоспособности организации:

- Экономические: внутриорганизационные (экономический потенциал, эффективное использование финансовых средств, эффект опыта); рыночные (хорошее экономическое состояние рынка, благоприятная динамика цен, растущий спрос)

- Научно-технические и технологические (Высокий уровень развития прикладной науки и техники в отрасли. Особенности технологии производства продукции)

- Информационные - наличие информации на рынке о продавцах, покупателях, конкурентах, нормативно-правовых актах органов власти; инфраструктуре рынка

- Репутационные активы: название компании, ее торговые марки, отношения с потребителями, поставщиками, государством и обществом

- Важнейший ресурс -сотрудники компании - талантливые, высокоэффективные, обладающими инновационным потенциалом. Для их привлечения и удержания должна существовать конкурентоспособная система вознаграждения.



9. Понятие внутренней гармонизации. Процедура внутренней гармонизации

Гармонизация системы вознаграждения - согласованность всех элементов системы оплаты труда.

Внутренняя - справедливость системы оплаты труда, т.е. оклад работника пропорционален важности его должности для Компании. Внешняя - соответствие внешнему РТ исходя из стратегии Компании и конкуренции на рынке труда.

Процедура внутренней гармонизации:

1 этап - подготовка (утверждение проекта, сроков, бюджета, состава комиссии);

2 этап - описание (Job Description) и анализ должностей;

3 этап - оценка должностей (метод Hay Group, Mercer, Watson Wyatt)

определение критериев, по которым оценивается должность;

определение веса каждого из критериев;

разработка балльно-факторной шкалы;

оценка должности по каждому фактору и получение суммарного результата;

4 этап - определение уровня заработных плат.

Задается зависимость между компетенциями персонала, необходимых компании для достижения ее бизнес-целей, и системой окладов, которая будет мотивировать персонал на развитие этих компетенций.

Преимущества гармонизации окладов:

1) достижение внутренней справедливости;

2) оплата в соответствии с ценностью должности для Компании;

3) создание привлекательных рабочих мест;

4) социальная защищенность работников;

5) инструмент для аттестации;

6) система карьерного и профессионального роста, связанная с системой оплаты;

7) система подбора и отбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями к данной должности.

10. Анализ содержания работ: понятие, значение, этапы

Анализ работы - определение наиболее существенных характеристик работы; способ сбора и анализа информации о работе или должности с разных точек зрения. Анализу и оценке подлежит должность, а не фактическая работа. Существуют пороговые (для приема новичков) и уровневые (для внутреннего передвижения) компетенции.

Практическое значение анализа работы: классификация должностей; определение размера оплаты труда; оценка результативности; обучение; описание знаний, навыков, способностей (KSAO specification - Knowledge, Skill, Ability, and Other personal characteristics); отбор персонала; управление развитие и карьерой.

Вопросы, на которые нужно ответить при оценке должности: что делать, как делать, почему это следует делать (необходимость), какие навыки для этого необходимы.

Job description - описание должности - официальный документ, определяющий круг обязанностей. Позволяет оценить значимость должности для компании и определить основания для поиска, потребность в обучении и развитии.

Этапы проведения анализа: сбор предварительной информации о работе; обследование рабочего места; проведение интервью с руководителем; уточнение обследование рабочего места; обработка информации; контроль и согласование описания с руководителем.

Job profile - профиль должности - результат деятельности по описанию должности. Содержит: цели, обязанности, показатели деятельности; ответственность; полномочия; основные требования (ключевые знания, умения, навыки, личностные качества).

Правила описания должности: применять краткие формулировки; каждое описание начинать с глагола в активной форме; каждому действую должна соответствовать одна цель; не использовать размытых понятий и лишних слов.

Этапы анализа работ:

1-й этап Анализ работы (Свойства работы) - описание содержания работы (что должно быть сделано) и характеристика ее выполнения (как должно быть сделано); - выявление условий труда. Проблема: разграничение элементов деятельности

2-й этап Анализ требований к исполнителю (Свойства работников) - "перевод" характеристик работы в характеристики работников, т.е. в "квалификации"

- "предпосылки пригодности"; Проблема: распознавание на основе видимого (задачи, работы) незримого (черт личности работника)

3-й этап Анализ значимости - в какой степени требуется выполнение отдельных предпосылок пригодности; насколько "значимы" отдельные требования. Проблема: Критерии значимости; индивидуальные отличия в выносливости

4-й этап Разработка профиля требований к рабочему месту (должности) - определение всех предпосылок, которым должен отвечать человек, чтобы успешно справиться с соответствующими задачами. Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала



11. Источники анализа работ

Анализ работы - определение наиболее существенных характеристик работы; способ сбора и анализа информации о работе или должности с разных точек зрения. Анализу и оценке подлежит должность, а не фактическая работа. Существуют пороговые (для приема новичков) и уровневые (для внутреннего передвижения) компетенции.

Практическое значение анализа работы: классификация должностей; определение размера оплаты труда; оценка результативности; обучение; описание знаний, навыков, способностей (KSAO specification); отбор персонала; управление развитие и карьерой.

Вопросы, на которые нужно ответить при оценке должности: что делать, как делать, почему это следует делать (необходимость), какие навыки для этого необходимы.

Job description - описание должности - официальный документ, определяющий круг обязанностей. Позволяет оценить значимость должности для компании и определить основания для поиска, потребность в обучении и развитии.

Этапы проведения анализа: сбор предварительной информации о работе; обследование рабочего места; проведение интервью с руководителем; уточнение обследование рабочего места; обработка информации; контроль и согласование описания с руководителем.

Job profile - профиль должности - результат деятельности по описанию должности. Содержит: цели, обязанности, показатели деятельности; ответственность; полномочия; основные требования (ключевые знания, умения, навыки, личностные качества).

Правила описания должности: применять краткие формулировки; каждое описание начинать с глагола в активной форме; каждому действую должна соответствовать одна цель; не использовать размытых понятий и лишних слов.

џ работники организации;

џ научные материалы;

џ объявления в различных источниках;

џ учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.);

џ службы по трудоустройству;

џ частные агентства по найму;

џ профсоюзы.

12. Методы анализа работ: преимущества, недостатки, условия применения

Опросники (анкеты)

Использование анкет, как правило, экономично и дает быстрые результаты. Аналитик может направить структурированные опросники (анкеты) работникам, которые указывают, какие задания они выполняют. В некоторых случаях работникам может не хватать навыков словесного описания, и это обстоятельство снижает эффективность использования метода. Также некоторые работники могут проявить склонность к искажению значимости своих задач, говоря о большей степени ответственности, чем существует в действительности.

Наблюдение

При использовании метода наблюдения аналитик обычно наблюдает, как работник выполняет рабочие задания, и записывает свои наблюдения. Этот метод используется прежде всего для сбора информации о видах работ, в которых особое значение имеют физические навыки (навыки ручного труда), подобные навыкам механика. Этот метод также может помочь аналитику установить взаимосвязь между физическими и умственными задачами. Впрочем, одного наблюдения для проведения анализа работы обычно недостаточно, особенно когда в работе преобладают умственные навыки (особенно когда речь идет об интеллектуальном труде). Наблюдение за работой финансового аналитика не многое расскажет о требованиях и сути работы.

Интервью

Понять суть работы можно также путем проведения интервью как с сотрудниками, так и с руководством. Обычно аналитик сначала интервьюирует работников, помогая им описать выполняемые обязанности. Затем аналитик, как правило, обращается к руководителю за дополнительной информацией, чтобы проверить сведения, полученные от работников, и уяснить отдельные моменты.

Описание работы самими работниками

В некоторых случаях информация для анализа работы извлекается из описаний повседневной трудовой деятельности сотрудников, которые они сами заносят в ежедневник или журнал учета. Использование этого метода позволяет преодолеть такую проблему, как преувеличения работниками значимости выполняемой ими работы. Таким путем можно получить, например, ценные сведения о высокоспециализированных видах работ.

Сочетание методов

Обычно аналитик не использует только один метод анализа работы. Сочетание методов зачастую даст лучший результат. При анализе канцелярской и административной работы аналитик может воспользоваться опросниками (анкетами), к которым подключит интервью и ограниченное наблюдение. При изучении изготовления продукции необходимые данные могут дать интервью, к которым добавится большое количество наблюдений. По существу, аналитик должен использовать сочетание методик, необходимых для создания точных должностных инструкций/ квалификационных требований.



13. Compa Ratio как инструмент анализа и гармонизации системы должностных окладов (грейдов)

Compa-Ratio - коэффициент, показывающий сравнение оплаты сотрудника с целевым уровнем оплаты на аналогичной должности на рынке труда.

Compa-Ratio - положение cотрудника в зарплатном диапазоне - это расчётная величина, определяющая отношение текущей оплаты сотрудника к целевому значению зарплатного диапазона его роли, выраженное в %.

Например: Compa-Ratio = Совокупный уровень оплаты труда сотрудника / Целевое значение зарплатного диапазона этой должности * 100% = (50 000 / 55 000)* 100% = 91%.

Целевое значение зарплатного диапазона этой должности - это уровень оплаты труда на рынке, на который ориентируется компания. Он определяется в соответствии с компенсационной политикой компании.

Для каждой позиции на рынке существует свой зарплатный диапазон, который включает минимальное значение, среднюю точку и максимальное значение. Один из самых распространенных диапазонов это - «80%-100%-120%».

Если Compa-Ratio ровно 100%, то это означает, что работник получает именно ту оплату, какую в среднем платят в его отрасли за эту работу. 75% означает, что работнику выплачивается оплата труда на 25% ниже среднего показателя по отрасли и есть риск того, что он будет искать работу с более высокой зарплатой. 115% будет означать, что работнику установлена оплата выше среднего по отрасли.



14. Определение политики конкурентоспособной оплаты. Понятие релевантного рынка. Выбор конкурентов на релевантных рынках

Конкурентоспособная зарплата - это зарплата, которую предлагает какая-то компания своим работникам и которая выше зарплаты в аналогичной компании. То есть конкурентоспособная зарплата способна удерживать ценных работников. Конкурентоспособная зарплата разная и по регионам. В результате этого и наблюдается переходы из одной компании в другую, а также переезды на новое место работы. Например, нефтяник в Татарстане получает меньше, чем в Тюменской области. Вот и конкуренция.

В релевантный рынок обычно включаются предприятия - производители всех товаров, которые могут выпускаться на одних и тех же производственных мощностях без больших затрат на переналадку оборудования и/или демонстрируют, с точки зрения потребителя, возможности достаточно узкой взаимозаменяемости (товары-субституты). При определении релевантного рынка учитываются также географические границы рассматриваемого рынка, возможности доступа на него "посторонних" предприятий, степень вертикальной интеграции конкурирующих производителей и т.д

Выбор конкурентов на релевантном рынке проводится в определенной последовательности:

џ определяются существующие и потенциальные конкуренты;

џ анализируются показатели их деятельности;

џ оценивается маркетинговая стратегия и тактика конкурентов;

џ выявляются преимущества и недостатки в деятельности конкурентов.



15. Понятие оценки должностей/грейдинга. Алгоритм и подходы к оценке/грейдингу должностей

Оценка должности - систематический способ определения значения/ценности должности по отношению к другим должностям в организации. Отражается вклад конкретной должности, а не человека. Оценка текущего, сегодняшнего наполнения должности. Используются одинаковые правила выставления оценок должности по каждому фактору, что обеспечивает внутреннюю справедливость в организации

Цель оценки: Анализ и оптимизация организационной структуры, Классификация должностей, Управление карьерным ростом и развитием сотрудников, Формирование справедливого пакета оплаты труда и льгот

Источники оценки: должностная инструкция и профиль должности (рабочий инструмент, содержащий конкретные требования к должности).

Принципы оценки: анализ должности, а не списка задач и действий и не определенного сотрудника; ориентация на «эффективного» сотрудника; отражение фактов; ответственность за результат.

Подходы к оценке: оценка по набору критериев; оценка на основе рыночных данных (для новых должностей); оценка на основе анализа компетенций, навыков и умений; ранжирование.

В зависимости от того, требуется ли оценить работу/должность полностью или частично, процесс оценки может включать три стадии:

1) Анализ работ (выяснение фактов) - сбор информации и описание содержания работ;

2) Классификация работ; объединение в группы должностей, характеризующихся сходными обязанностями, и определение норм выработки. 3) Мониторинг. Периодическая повторная оценка работ с целью внесения изменений или преобразования классификации.

Анализ работ - определение наиболее существенных характеристик работы; способ сбора и анализа информации о работе или должности с разных точек зрения.

Практическое значение анализа работы: классификация должностей; определение размера оплаты труда; оценка результативности; обучение; описание знаний, навыков, способностей (KSAO specification); отбор персонала; управление развитие и карьерой.

Вопросы, на которые нужно ответить при оценке должности: что делать, как делать, почему это следует делать (необходимость), какие навыки для этого необходимы.

Job description - описание должности - официальный документ, определяющий круг обязанностей. Позволяет оценить значимость должности для компании и определить основания для поиска, потребность в обучении и развитии.

Этапы проведения анализа: сбор предварительной информации о работе; обследование рабочего места; проведение интервью с руководителем; уточнение обследование рабочего места; обработка информации; контроль и согласование описания с руководителем.

Job profile - профиль должности - результат деятельности по описанию должности. Содержит: цели, обязанности, показатели деятельности; ответственность; полномочия; основные требования (ключевые знания, умения, навыки, личностные качества).

Правила описания должности: применять краткие формулировки; каждое описание начинать с глагола в активной форме; каждому действую должна соответствовать одна цель; не использовать размытых понятий и лишних слов.

Используется следующий алгоритм грейдинга:

1. Определение факторов и их «веса».(Факторы соотносятся с характеристиками, присущими каждой должности в масштабе организации, проявление которых в определенной мере влияет на ее функционирование и достижение конечных результатов и целей. «Вес» факторов определяется в баллах.).

2. Определение и описание субфакторов. (Субфакторы - это факторы, разделенные на уточняющие элементы. Экспертная группа, каждому субфактору присваивает баллы, сумма которых равняется баллам базового фактора. )

3. Распределение «веса» субфакторов в рамках факторов с составлением таблицы грейдов

4. Определение грейдов для каждой позиции.

5. Определение относительной ценности позиций в соответствии с набранными бал- лами - поинтами

6. Ранжирование позиций (с возможной группировкой).

7. Оценка среднерыночной стоимости позиции.

8. Распределение вознаграждения

В практике управления персоналом прослеживается употребление термина грейдинг для двух различных подходов.

1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании. 2-й подход: Грейдинг работников - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.



16. ЕТКС и грейдинг: сходство и различие

Грейдинг - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - распределение должностей по иерархии, их позиционирование в соответствии с ценностью данной позиции.

Система грейдов - оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Грейдинг позволяет систематизировать все должности в компании, установить верхние и нижние границы оплаты труда и создать инструмент для начисления заработной платы.

Унифицированный подход - единый блок факторов, т.е. в ходе оценки используются одинаковые правила выставления оценки должности.

Этапы оценки должностей: выбор метода оценки; ранжирование должностей; оценка каждого уровня; оценка веса фактора; расчет количества баллов для каждой должности; распределение баллов по грейдам; установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

Единая тарифная сетка РФ -- система разрядов, служащая для определения правильных соотношений между оплатой труда и квалификационным уровнем работы работников бюджетной сферы. ЕТС содержит в себе 18 разрядов. В ЕТС не входят должности высших государственных служащих (министры, зам. министров). ЕТС введена Постановлением Правительства РФ от 14 октября 1992 г. № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда бюджетной сферы на основе Единой Тарифной Сетки». Коэффициенты между разрядами составляют 4,5.

Такая система не универсальна: она складывается из отдельных сеток по всем видам предприятий и учреждений, распространяясь внутри ведомств, что требует адаптации для каждой конкретной организации, а во-вторых, охватывает не все специальности. Сейчас ЕТКС применяется только для государственных служащих, но сама идея, подтвердившая свою актуальность временем, с успехом применяется в современных организациях различных отраслей

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование -- аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия.

Отличия между тарифными системами (ТС) и системой грейдов (СГ):

1) ТС: построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа; СГ: предусматривают больше критериев, включая такие оценки как управление, коммуникации, ответственность, сложность работы

2) ТС: Должности выстраиваются по нарастающему принципу; СГ: допускает пересечение двух частей близлежащих грейдов (до 20%). В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка.

3) ТС: Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные); СГ: Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах.

4) ТС: Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца); СГ: Должности размещаются только по принципу важности для компании.



17. Методы оценки должностей (грейдинга): их преимущества, недостатки и условия применения

Грейдинг - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - распределение должностей по иерархии, их позиционирование в соответствии с ценностью данной позиции.

Система грейдов - оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Грейдинг позволяет систематизировать все должности в компании, установить верхние и нижние границы оплаты труда и создать инструмент для начисления заработной платы.

Унифицированный подход - единый блок факторов, т.е. в ходе оценки используются одинаковые правила выставления оценки должности.

Этапы оценки должностей: выбор метода оценки; анализ должностей; оценка каждого уровня; оценка веса фактора; расчет количества баллов для каждой должности; распределение баллов по грейдам; установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

Факторы, влияющие на создание системы грейдов:

1) персональные - вклад сотрудника в достижение целей, ценность сотрудника для компании; 2) организационные - размер, структура, тип компании, ее финансовое положение, политика управления персоналом; 3) внешние - ситуация на рынке в отрасли; юридические нормы, востребованность определенных специальностей на рынке труда, регион работы компании.

Методы оценки, определения значимости должности:

1) количественные - факторный, бальный, компонентного анализа; 2) качественные - ранжирование, классификация, метод парных сравнений.

Количественные:

1. Балльно-факторный метод - оценка проводится по факторам, выраженным в баллах, с учетом весов и уровней. Ценность каждой должности определяется количеством установленных при оценке баллов.

Основные этапы оценки при использовании балльно-факторного метода: анализ содержания работы (Описание должности, рабочего места), Подготовка к оценке (Определение факторов, их веса, разработка балльной шкалы факторов), Проведение оценки, Грейдирование, Построение структуры зарплат (коррекция величины зарплаты (постоянной части) и разработка структуры зарплат (разработка вилок окладов).

2. Бальный метод - каждому уровню присваивается определенное число баллов. Сложением соответствующих баллов получают общую балльную оценку труда. Результатом является количественный рейтинг должностей, выраженный в баллах. ОДНАКО ПОДСЧЕТ ЧАСТО ОКАЗЫВАЕТСЯ СЛИШКОМ ТРУДОЕМКИМ

3.МЕТОД КОМПОНЕНТНОГО АНАЛИЗА - метод статистической оценки должности с использованием многофакторного регрессионного анализа. Предполагает оценку только ключевых должностей по ряду факторов, стоимость которых дана не в условных баллах, а в денежном выражении. В результате напрямую определяется размер оклада должности. Должности, не включенные в оценку, сравниваются с оцененными должностями и таким образом встраиваются в иерархию. ГЛАВНАЯ ПРОБЛЕМА: ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЭТОГО МЕТОДА НЕОБХОДИМО ИМЕТЬ ОБЪЕКТИВНЫЕ СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ДАННЫЕ.

Качественные:

1.Ранжирования - проводится по всей работе в целом исходя из должностных инструкций. Как правило, на основании одного фактора, например сложности работ. Очень субъективный, когда эксперты ориентируются на сформулированные критерии и распределяют должности по значимости для компании.

Применяется в основном в небольших организациях.

2.Классификации. Определяются критерии классификации. Виды труда разбиваются на группы категорий (основная, вспомогательная, сервисная, административная деятельность) и подкатегорий (по функциональным областям) должностей. В рамках каждой из подкатегорий должности группируются в несколько классов на основании общих характеристик. Недостаток: высокая доля субъективности

3. Метод парных сравнений - должности оцениваются в целом и сравниваются попарно. По результатам сравнения должности распределяются по рангам в соответствии с суммой положительных оценок в каждой паре.

18. Методика Хэй Групп (Hay Group): факторы, особенности

"Метод Хея", - один из самых популярных методов оценки должности сегодня в мире. Метод разработал американский консультант Эдвард Хей (Edward N. Hay) в конце 40-х годов, взяв за основу факторную систему оценки должностей.

При постановке системы оценки должностей в разных компаниях используется унифицированный подход, в который входят следующие обязательные условия:

*Для оценки должностей применяется единый набор факторов;

*В ходе оценки используются одинаковые правила выставления оценок должности по каждому фактору;

*Определение размера заработной платы по результатам расчета баллов также проводится по единым правилам.

Такая унификация позволяет получать сопоставимые данные по разным компаниям и дает возможность оказывать дополнительную услугу в виде регулярных обзоров заработных плат. При использовании метода проводится его адаптация под цели компании и условия её деятельности, но для оценки рабочих мест в основном используются три фактора:

*Ноу-хау:Совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых для правильного выполнения должностных обязанностей (как правило, этот фактор включает в себя три субфактора: профессиональные знания, широта применения и коммуникативные навыки)

*Решение проблем: Уровень процесса мышления, который требуется на рабочем месте с точки зрения необходимости проявления инициативы сотрудника, а также сложности выполняемой им работы.

*Ответственность: Измеряемое воздействие рабочего места на конечный результат, т. е. ответственность за действие и их последствие. По каждому фактору выделяется несколько уровней требований к сотруднику, занимающему оцениваемую должность. Данные уровни достаточно детально описываются в таблицах для каждого фактора в виде развернутых текстовых описаний.

19. Методика Мерсер (W. Mercer): факторы, особенности

Mercer - крупнейшая международная компания в области профессионального HR консалтинга, аутсорсинга и инвестиционных услуг с оборотом более $3 млрд. На территории Российской Федерации интересы Mercer представляет эксклюзивный партнер - компания Human Capital Solutions.

Это один из количественных методов оценки должности, суть которых заключается в присвоении определенного числа баллов каждому из компонентов деятельности на основе данных специальных анкет или балльно-факторной матрицы.

По системе Mercer должности оцениваются по пяти факорам:

* влияние (impact) - определяется исходя из размера организации (принимая во внимание сложность процессов создания добавленной стоимости, выручку и число сотрудников), природы влияния (формальная, оперативная, тактическая, стратегическая, визионерская) и степени вклада работника на данной должности в бизнес-результаты компании;

* коммуникации (communication) - оцениваются с точки зрения их сложности (передача информации, влияние, переговоры), среды (внутренняя и внешняя) и конфликтности (общие и индивидуальные интересы);

* инновации (innovation) - фактор, который оценивается в двух аспектах: инновационный потенциал должности (возможность совершенствовать процессы, услуги или продукты) и сложность среды изменений;

* знания (knowledge) - оцениваются по широте и глубине, масштабу (локальные, региональные, глобальные), управленческой нагрузке (член группы или ее руководитель и т. п.);

* риск (risk) - степень подверженности сотрудника на данной должности физическому или психическому риску, риску потери трудоспособности при соблюдении всех правил и техники безопасности.

Метод оценки должностей Mercer помогает выстроить систему вознаграждения, которая позволяет работникам иметь представление о возможном изменении их уровня доходов при разных вариантах развития карьеры, руководству компании - облегчить решения относительно индексации заработной платы и определении ее допустимого размера для новых должностей, а HR-специалистам - упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования.

20. Рыночное ценообразование (market pricing) как метод оценки должностей (грейдинга): методология, преимущества, недостатки и условия применения

В качестве инструмента для установления конкурентоспособной заработной платы может быть использован метод рыночного ценообразования (market pricing). Он предполагает изучение среднего уровня зарплаты для данной должности на рынке, на основе чего устанавливается зарплата по этой позиции внутри компании. Однако использование этого метода в России сопряжено с некоторыми трудностями(недостатки): сложность сбора данных из-за информационной закрытости отечественного рынка труда; субъективный характер данных; быстрая трансформация условий рынка; неравномерность изменения уровней зарплаты по разным профессиям; возникающая в связи с этим необходимость частого мониторинга рынка. Однако есть и положительные моменты(преимущества): гибкость метода, высокая скорость реакции на изменения рынка труда, эффективность привлечения и удержания персонала.

В целом применение метода ценообразования - процесс очень индивидуальный, который зависит от многих факторов (цели компании, профессионализма и информированности менеджеров, рыночной ситуации и т.п.), поэтому в этой сфере формулировки каких-либо конкретных рекомендаций невозможны.

21.Ранжирование и классификация как методы оценки должностей (грейдинга): методология, преимущества, недостатки и условия применения

Качественные методы оценки:

1.Ранжирования - проводится по всей работе в целом исходя из должностных инструкций. Как правило, на основании одного фактора, например сложности работ. Очень субъективный, когда эксперты ориентируются на сформулированные критерии и распределяют должности по значимости для компании.

Применяется в основном в небольших организациях.

2.Классификации. Определяются критерии классификации. Виды труда разбиваются на группы категорий (основная, вспомогательная, сервисная, административная деятельность) и подкатегорий (по функциональным областям) должностей. В рамках каждой из подкатегорий должности группируются в несколько классов на основании общих характеристик. Данный метод более объективен по сравнению с методом ранжирования, так как оценка должности производится на основе факторов. Недостаток заключается в сложности определения и описания разрядов (особенно на большом предприятии с большим количеством совершенно разных должностей). Кроме того, как и предыдущий метод, классификация не предусматривает количественной оценки работ, и поэтому является несколько умозрительным.