Грейдинг и его особенности

Методы не требуют математических расчетов и могут быть внедрены в компании после небольшой предварительной подготовки службы персонала. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов они не имеют.

22. Балльно-факторная методика как метод оценки должностей (грейдинга): методология и условия применения

Балльно-факторный метод (грейдинг, грейдирование должностей) . Он состоит в том, что каждая должность получает оценку в баллах (очках) с учётом весов и уровней факторов, в соответствии с которыми проводится оценка. При этом ценность каждой должности выражается в определённом количестве баллов. Потом данное балльное значение используется для обозначения границ уровней (грейдов) и вычисления рекомендованных «вилок» оклада (постоянной части заработной платы).

Факторы могут определяться организацией самостоятельно, а могут браться из стандартизированной методики Хея . В любом случае балльно-факторный метод является более точным по сравнению с ранжированием и классификацией.

Суть данной методики состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation), на основе трех основных групп факторов: *Ноу-хау: Совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых для правильного выполнения должностных обязанностей (как правило, этот фактор включает в себя три субфактора: профессиональные знания, широта применения и коммуникативные навыки) *Решение проблем: Уровень процесса мышления, который требуется на рабочем месте с точки зрения необходимости проявления инициативы сотрудника, а также сложности выполняемой им работы. *Ответственность: Измеряемое воздействие рабочего места на конечный результат, т. е. ответственность за действие и их последствие. По каждому фактору выделяется несколько уровней требований к сотруднику, занимающему оцениваемую должность. Данные уровни достаточно детально описываются в таблицах для каждого фактора в виде развернутых текстовых описаний.

23. Методология грейдинга должностей в соответствии с балльно-факторной методикой грейдинга

1) создание экспертной группы и инициация проекта;

2) анализ организационной структуры компании (уровни управления, направления и поднаправления бизнеса);

3) описание основных бизнес процессов организации с целью уточнения организационной структуры, выделения должностей и их описания - проводится на следующих уровнях: -стратегический - предприятие в целом; -тактический - предприятие в совокупности составляющих его подразделений; -оперативный - подразделение в совокупности решаемых им задач; -функциональный - подразделение в совокупности функций, реализуемых для решения задач; -организационно-функциональный - объединение функций в должности; -процедурный - описание конкретных действий (процедур) сотрудника для выполнения конкретных функций в рамках конкретных задач.

4) составление / пересмотр должностных инструкций, уточнение требований к вакантным должностям;

5) разработка единых значимых для компании факторов оценки всех должностей, описание факторов;

6) согласование, корректировка и утверждение выделенных факторов с высшим руководством

7) выявление приоритетности факторов - 2 варианта: приписывание каждому фактору определённого количества баллов - удельный вес (чем выше приоритетность, тем больше баллов). При этом сумма баллов по всем факторам равна заранее оговоренной константе (например, 1000); аналогично предыдущему, только сумма изначально не ограничивается константой.

8) создание единых измерительных шкал по каждому фактору (уровни проявления и их описания) с учётом специфики организации;

9) оценка всех должностей компании экспертной группой;

10) формирование грейдов: ранжирование должностей по количеству набранных баллов (с возможным разбиением на уровни (например, А, Б, В…) или группы (топы, руководители отделов, высококвалифицированные специалисты, специалисты, исполнители)); определение границ и количества грейдов.

11) оценка среднерыночной стоимости всех должностей компании (самостоятельно / независимыми консультантами);

12) определение разницы в оплате внутри грейда (фиксированная / переменная части в зависимости от «вилки» для конкретной позиции - минимальная, максимальная и эталонная зарплата);

13) документальное закрепление грейдинговой системы оплаты труда на уровне компании;

14) разъяснение сущности системы всем сотрудникам компании;

15) внедрение разработанной системы, коррекция по мере надобности.

Метод Хея (The Hay Guide Chart Profile Method - метод направляющих профильных таблиц). За основу бралась факторная система оценки должностей. Если говорить о применении данного метода, то процедура составления грейдов аналогична выше приведенной. Задача упрощается тем, что факторы (их описание и уровни проявления) уже прописаны. Однако методика достаточно сложна для самостоятельного проведения, факторы требуют корректировки под конкретную компанию, и, кроме того, информация по факторам и их применению в открытых источниках очень фрагментарна.

24. Построение категорий и диапазонов вознаграждения

Каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Каждый диапазон может быть разбит на разряды с соответствующими межквалификационными соотношениями (тарифными коэффициентами или должностными окладами). Существуют несколько подходов к установлению диапазонов грейдов. Приведем два из них:

1. Определение диапазонов грейдов путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы. Преимущество подхода -- его простота. Главный недостаток заключается в том, что должности, принадлежащие к одной категории (профессиональной группе), могут войти в разные грейды, хотя полученные ими оценки довольно близкие.

2. Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории (профессиональной группе) и имеющих незначительные расхождения в баллах. В практическом применении этот подход более сложный, однако ему присуща гибкость в построении диапазонов, рациональность и логика. Основные характеристики диапазонов:

*соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда; Решение этого вопроса сводится к определению: во сколько раз должностные оклады (необходимо обратить внимание, что речь идет о должностных окладах, а не о всей заработной плате, тем более компенсационном пакете) руководителей высшего звена управления должны быть большими, чем оклады работников, выполняющих простейшие работы.

*тип роста средних коэффициентов в диапазоне; первый вариант -- постоянный абсолютный и регрессивный относительный рост средних значений в диапазоне. Он наиболее простой для построения; второй вариант -- прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений; третий вариант -- прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений. По всем другим уровням условий третий вариант экономически удобен, поскольку коэффициенты в грейдах, в которые входит наибольшее количество работников (3-й, 4-й грейды), наиболее низкие по сравнению с другими вариантами; четвертый вариант -- регрессивный абсолютный и относительный рост средних значений в диапазоне.

*ширина диапазона -- разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне;

*перекрытие в диапазоне. Использование перекрестного построения диапазонов создает дополнительные возможности для мотивации работников низших квалификационных групп (грейдов), стимулирования их к достижению новых уровней. При таких условиях компетентный и опытный работник, должность которого принадлежит к низшему грейду, может получать высший должностной оклад, чем работник, который только пришел работать на предприятие на должность, входящую в высший грейд.

25. Внешняя конкурентоспособность системы вознаграждения. Определение политики конкурентоспособной оплаты

Внешнее вознаграждение - это тип поощрения, предоставляемый организацией, а не самим процессом труда (стимулирование труда)(продвижение по службе, похвалы, признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата и дополнительная выплата.)

Анализ внешней структуры вознаграждения направлен прежде всего на выявление факторов неравенства (дифференциации) отдельных групп персонала (профессиональных и др.).

Обеспечение предприятием внешней конкурентоспособности заработной платы зависит от различных политических решений. Остановимся на одном из них - регулярной корректировке установленного уровня зарплаты в соответствии с изменением заработной платы на предприятиях-конкурентах, в отрасли, регионе, городе и пр. Данное политическое решение имеет целью изменение или сохранение конкурентного положения предприятия на рынке труда и требует информации, накопленной в результатах обзора заработных плат

Конкурентоспособная зарплата- Это зарплата, которую предлагает какая-то компания своим работникам и которая выше зарплаты в аналогичной компании. То есть конкурентоспособная зарплата способна удерживать ценных работников. Конкурентоспособная зарплата разная и по регионам. В результате этого и наблюдается переходы из одной компании в другую, а также переезды на новое место работы. Например нефтяник в Татарстане получает меньше, чем в Тюменской области. Вот и конкуренция.

26. Участники процесса внедрения системы грейдов и сферы их ответственности

Система грейдов - процедура оценки и ранжирования должностей в компании. При внедрении грейдов формируется команда, детальный план, бюджета, с обучением участников и оценкой рисков, с созданием единого информационного пространства по сбору и анализу данных. При этом необходимо привлечение в команду проекта аналитиков, менеджеров HR-департамента, специалистов финансовой службы. Структура проекта предполагает шесть основных этапов: Разрабатываются критерии оценки должностей (составление опросника оценки должностей); Определяются и описываются уникальные (базовые) должности; Проводится оценка должностей; Должности распределяются по грейдам; Анализ зарплат (внешний и внутренний тренды); Разрабатывается система оплаты труда.

Сложными считаются проекты с высокими рисками. Для сложного проекта достаточно одного сотрудника с грейдом 5-6. Однако формируем команды в целом с учетом всех потребностей в зависимости от проекта - и чтобы затраты по нему не составляли более 40% стоимости. Если сотрудник со своими работами не справился, он ничего не получает. Сотрудники 4-6 грейдов, являющиеся партнерами компании, получают и определенный доход от участия в группе проектов - в зависимости от конкретного грейда, это 5-40% от прибыли.

Этапы проектирования системы оплаты труда - инициатива - внутренний проект - формирование комитета оценки - утверждение плана мероприятия - сбор информации - заседание комитета, оценка должностей - утверждение итогов работы комитета - формирование сетки грейдов и вилок должностных окладов - утверждение сетки грейдов и должностных окладов - формализация и утверждение системы оплаты труда.

27. Мониторинг и аудит действующей системы грейдов

Система грейдов - группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда в компании. Мониторинг - это постоянное систематическое наблюдение, сбор и упорядочение информации, необходимой для:- изучения объекта, либо процесса;- принятия решения о способах воздействия;- предотвращения ухудшения обстановки и предупреждения об опасности. Аудит - это независимая экспертиза (проверка) финансовой деятельности организации, которая проводится специально обученными людьми - аудиторами. Они проверяют, не противоречат ли все финансовые операции закону, соблюдаются ли установленные правила при ведении бухгалтерского учета, достоверно и полно ли ведется отчет деятельности и т.д.

28. Проведение пересмотров вознаграждения: общие и индивидуальные пересмотры

Пересмотры зарплаты могут проводиться индивидуально или для всех работников организации. Общие пересмотры приводят к повышению зарплаты для всех работников в ответ на рыночные изменения, рост стоимости жизни или договоренностей об оплате труда. Индивидуальные пересмотры могут привести к решениям о повышении оплаты отдельным работникам, связанном с показателями работы, навыками или компетентностью. Общие пересмотры происходят, когда повышение зарплаты обеспечивается работникам в связи с изменениями рыночных ставок, ростом стоимости жизни или в результате переговоров с профсоюзами. Общие пересмотры обычно сочетаются с индивидуальными пересмотрами, и работникам сообщают об общей и индивидуальной составляющей в прибавке к зарплате. В качестве альтернативы, общий пересмотр может проводиться отдельно, чтобы сделать возможным более высокий уровень контроля над затратами и сфокусировать внимание работников на компоненте их вознаграждения, связанном с показателями работы. Индивидуальные пересмотры определяют надбавки за показатели работы, навыки или компетентность, премии за отдельные достижения или за постоянные высокие показатели труда как дополнения или альтернативы добавкам к базовой ставке оплаты. Они могут основываться на некоторой оценке показателей работы или компетентности, или на приобретении дополнительных навыков. Индивидуальные пересмотры обычно происходят по определенным датам, как правило, раз в год. Хотя более динамичные организации могут производить пересмотры чаще, скажем, дважды в год

29. Коммуникации с сотрудниками по поводу вознаграждения. Способы сообщения негативной информации сотрудникам

Системы вознаграждения работников доносят до сотрудников сообщения о том, что считается важным для организации при оценке исполнения людьми их ролей. Они передают два сообщения: вот как мы оцениваем ваш вклад и вот сколько мы за него платим. Следовательно, важно сообщить всем работникам коллективно о политике и практике выплаты вознаграждения в организации и индивидуально - о том, как эта политика влияет на них лично в настоящий момент и в будущем. Здесь важна прозрачность.

Работники в целом должны понимать:

* политику вознаграждения данной организации по установке уровней оплаты, предоставлению льгот и повышению оплаты; * структуру оплаты - категории и диапазоны зарплаты и то, как данная структура функционирует; * структуру льгот - круг предоставляемых льгот, подробную информацию о пенсионных выплатах и других важных льготах; * методы классификации и изменения классификации должностей - схему оценки видов работ и то, как она действует;

* повышение оплаты - как растет зарплата в рамках принятой структуры оплаты и как принимаются решения о зарплате, влияющие на работников в целом и на каждого отдельного работника; * схемы оплаты по показателям работы - как работают схемы в масштабах команды, организации и по отношению к отдельному работнику, какую выгоду могут получить от них работники; * плату за навыки и компетентность - как работают схемы оплаты, ориентированные на навыки или на компетентность, с какой целью организация применяет эти схемы и какие выгоды могут получить от этих схем работники; * управление показателями работы - как функционируют процессы управления показателями работы и какие роли в них играют менеджеры и работники; * развитие и инновации систем выплаты вознаграждений - детальная информация о любых изменениях системы вознаграждений, причины таких изменений, как они повлияют на работников - важность тщательного исполнения этого нельзя переоценить.

Способов сообщить плохую новость может быть несколько:

· рассказать об этом сразу всему рабочему коллективу на очередном собрании;

· рассказать новость руководителям подразделений и совместно с ними продумать, как сообщить эту информацию остальным сотрудникам;

· встретиться отдельно с каждым из работников (или с каждым из департаментов).

Очень важно не допустить двоякого толкования собственных слов и уклончивых фраз. Будьте готовы к самым разным вопросам и старайтесь отвечать на них максимально точно. Типичная ошибка - сообщить коллективу, что в компании планируются сокращения, но не рассказать о том, в каких департаментах они будут проводиться, когда они начнутся, сколько человек планируется сократить и т.п. Большинство сотрудников сразу же начнет переживать, что это коснется именно их. И чем дольше будет затягиваться ситуация неопределенности, тем меньше желания работать будет у ваших сотрудников.

30. Управление развитием системы грейдов. Обучение участников процесса внедрения системы вознаграждения

Одним из важных аспектов управления бизнесом является управление фондом оплаты труда (ФОТ) на предприятии. Фактически, лицо, осуществляющее контроль и управление фондом оплаты труда на предприятии, осуществляет управление не только конкретными суммами, которые выплачиваются работникам, но и фактически влияет на трудовые взаимоотношения между предприятием и работниками, являясь при этом тоже наемным работником.

Решения, которые при этом принимаются, напрямую влияют на состояние системы стимулирования труда, производительность труда и взаимоотношения администрации предприятия с персоналом. Поэтому управление фондом оплаты труда требует высокой квалификации управленца и понимания ответственности за принимаемые решения.

Перед началом опытной эксплуатации исполнитель проводит Обучение пользователей:

*Ответственные контролеры проходят обучение на предмет порядка формирования плановых и оценки фактических показателей

*Руководители и менеджеры получают знания и навыки для формирования Карт оценки деятельности, управления значимостью показателей своих подчиненных, разъяснения алгоритмов расчетов и составления реестров премиальных выплат

*Общее обучение для сотрудников необходимо с целью формирования корректного понимания требований, предъявляемых к сотруднику в рамках внедрения Системы мотивации и разъяснения влияния результатов деятельности компании и личных достижений на размер вознаграждения.

Размещено на Allbest.ru