Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления бизнес-процессами и экономики

Кафедра «Экономика и управление бизнес-процессами»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему «Разработка предложений по совершенствованию стратегического положения компании (на примере ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»)

Руководитель М. А. Лихачев

Студент УБ12-07 К. Е. Боженова

Красноярск 2016



ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время все более популярными становятся слова «стратегия», «стратегическое планирование», «стратегический менеджмент», в связи с этим выбор направлений развития с позиции стратегического мышления становится объективной необходимостью.

В условиях рыночной экономики при полной самостоятельности бизнеса целью каждого предприятия становится его стабильное развитие, положительная динамика которого способствует достижению сбалансированного экономического роста.

Актуальность работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием.

Она должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

Для лесопромышленного комплекса (ЛПК) России проблема экономического роста стала особенно актуальной в последние годы, решение которой предполагает формирование стратегического направления развития, отвечающего современным условиям экономики. В связи с этим важно выявить сильные и слабые стороны и выбрать эффективное направление развития с позиции стратегического развития ОАО «Лесосибирский ЛДК №1». Цель работы - стратегический анализ предприятия и выбор направлений развития. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

? изучить основы стратегического менеджмента;

? дать общую характеристику предприятия;

? провести анализ внутренней и внешней среды предприятия;

? определить направления развития предприятия;

Объект исследования - ОАО «Лесосибирский ЛДК №1».



1. Основы стратегического анализа

1.2 Основные подходы к стратегическому менеджменту

Стратегический менеджмент -- это разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Для того чтобы понять, какие действия помогут организации держаться на плаву, т.е. быть конкурентоспособной, а возможно и лидером отрасли, необходимо проводить стратегический анализ.

Стратегический анализ представляет собой процесс выработки концепции и стратегии развития предприятия, установление главных приоритетов и направлений.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана - обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо и абсолютной определенности относительно будущего нет. Безусловно, одного универсального подхода к принятию решений в организации не существует, но, как правило, стратегические решения принимаются, когда собрано значительное количество информации, сделан стратегический анализ и выполнен прогноз.

Процесс стратегического анализа предполагает четыре основных этапа действий.

Этап 1 - анализ внешнеэкономической среды (т.е. состояние рынка, сведения о конкурентах и деловых партнерах (поставщики, субподрядчики, банки и др.)). В анализ входит изучение и прогноз политических, правовых, технологических, демографических и других факторов внешней среды, определяющих внешние связи предприятия.

Этап 2 - анализ потенциала предприятия ( изучение внутренней среды предприятия, внутренних связей). Этот этап включает оценку маркетинговой и логистической службы предприятия, уровня производства и состояния финансов, наличия перспективных наработок и контактов.

Этап 3 - анализ стратегических факторов успеха (поиск и анализ мероприятий, которые могут повысить конкурентоспособность предприятия, перечень рекомендуемых направлений диверсификации его деятельности. Это могут быть: предложение новых товаров или услуг, снижение цены на свою продукцию, повышение ее качества и др.

Этап 4 - формулирование стратегии предприятия (разработка, оценка и отбор возможных стратегий), например:

- стратегия инвестирования и роста (наступательная). Она может состоять в создании филиалов предприятий в новых районах, в расширении специализации, инвестировании средств в новые технологии и т.п.;

- стратегия оборонительная, закрепления позиций в определенной нише строительного рынка;

- промежуточные стратегии.

Для успешной деятельности компании необоримо разработать эффективную стратегию, которая, прежде всего, должна основываться на хорошей методологии, поскольку без хорошей теории практика слепа.

В системе стратегического менеджмента все большее значение начинают приобретать методологические подходы, под которыми понимается единое целостное направление использования логики, принципов и методов стратегического управления в ходе разработке прогнозов, проектов, стратегических программ и планов и т.п.

Рассмотрим несколько основных походов к разработке стратегии, каждый из которых отражает или характеризует один из аспектов менеджмента.

1 Системный подход. Это подход, при котором любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход.

2 Маркетинговый подход. Этот подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы стратегического менеджмента при решении любых задач на потребителя.

3 Функциональный подход. Сущность функционального подхода к заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнять для удовлетворения потребностей.

4 Воспроизводственный подход. Это подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка, с меньшими совокупными затратами.

5 Нормативный подход. Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Эти нормы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени.

Процесс анализа использования, разработки, согласования и утверждения нормативов и норм расхода объектов управления называется нормирование.

В качестве методов разработки норм используются:

? расчетно-аналитический метод,

? опытный метод,

? отчетно-статистический метод,

? экономико-математические методы.

6 Комплексный подход. При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, социальные, экономические, организационные, психологические и др. аспекты менеджмента и их взаимосвязи (Рис. 1) . Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Схема применения к менеджменту комплексного подхода

7 Интеграционный подход предполагает нацеленность на исследование и усиление взаимосвязей между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента, а именно:

? между стадиями жизненного цикла объекта управления;

? между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического менеджмента;

? между уровнями управления по вертикали;

? между субъектами управления по горизонтали.

Интеграция дает фирме дополнительные возможности повысить качество выпускаемой продукции, улучшить взаимодействие элементов управления.

8 Процессный подход рассматривает функции управления как серии непрерывных и взаимосвязанных действий.

9 Количественный подход. Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, системы баллов и др.

10 Административный подход. Его сущность заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции и т.д.).

11 Поведенческий подход. Его целью является повышение эффективности ее человеческих ресурсов посредством оказания помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой.

12 Ситуационный подход заключается в использовании методов, наиболее отвечающих данной ситуации и адаптированных к ней.

1.2 Методы стратегического анализа

Наиболее распространенными методами стратегического анализа являются:

1 Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

2 SWOT - анализ;

3 Метод составления профиля среды;

4 Модель пяти сил конкуренции по Портеру;

5 Матрица McKinsey - General Electric.

Рассмотрим каждый метод подробнее.

Матрица БКГ. В начале семидесятых годов ХХ в. Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, "матрица BCG"(рис.2). Модель быстро получила признание деловой общественности, к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях.



Рисунок 2 - Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Матрица БКГ «рост/доля» предназначена для сравнения позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании (работающих в заданных СЗХ) на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка. В матрице БКГ используется простой прием - привлекательность рынка и конкурентоспособность измеряются ростом продаж и относительной долей рынка.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе.

Исходя из рисунка видно, сто при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

«Дикая кошка». Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Относительная доля на рынке низка, поэтому есть возможность не реализовать высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте. БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

«Звезды». Самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

«Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

«Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Метод матрицы BCG может помочь понять распространенную в стратегии ошибку: недифференцированный подход к стратегии, такой, например, как общие целевые показатели роста или общий возврат на капитал.

Далее рассмотрим SWOT - анализ. Хотелось бы отметить, что основоположником теории стал Albert Humphrey - консультант по менеджменту, США. И, начиная с 1980-х годов SWOT-анализ активно используется профессионалами в области менеджмента и маркетинга. Методика SWOT является чуть ли не единственным инструментом, который не утратил своей актуальности за время существования в инструментарии менеджеров.

Сущность SWOT анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

При использовании метода SWOT формируется матрица, увязывающая сильные и слабые аспекты организации с теми угрозами и возможностями, которые имеют место быть в перспективе (Таблица 1).

Таблица 1 - Стандартная матрица базового SWOT анализа

Сильные стороны (S)	Возможности (О)
1 2 2	1 2 3
Слабые стороны (W)	Угрозы (Т)
1 2 3	1 2 3

Внешние возможности и угрозы:

1 Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли. Это появление новых групп потребителей, высокий спрос, ослабление позиций конкурентов, ноу-хау и ноу-вай, ослабление ограничивающего законодательства, благоприятные изменения курса валют, снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки и т.п.

2 Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к кризисной ситуации. Это медленный рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, общий спад в экономике, изменение в законодательстве, неблагоприятные демографические тенденции, усиление требований поставщиков и т.п.

Внутренние сильные и слабые стороны:

1 Сильные стороны - это то, в чем предприятие преуспело и что предоставляет ей дополнительные возможности. Если сильных сторон недостаточно, то предприятие должно их целенаправленно формировать. При этом одновременно должны приниматься меры по преодолению слабых сторон.

Примерами сильных сторон предприятия являются благоприятный имидж, лидерство на рынке, эффективный менеджмент, применение передовых технологий и прогрессивных форм организации труда, наличие крупных финансовых ресурсов, низкие издержки производства, наличие системы подготовки и переподготовки кадров, удачная реклама, хорошо организованная и надежная система сбыта продукции, патенты, научные открытия и т.д.

2 Слабые стороны - недостатки функционирования предприятия. Примерами слабых сторон являются слабая маркетинговая работа, недостаточный финансовый контроль, неэффективный менеджмент, применение устаревших технологий, наличие большого парка физически и морально изношенного оборудования, высокие издержки производства, неудовлетворительный имидж и т.д.

Сильные и слабые стороны у каждого предприятия индивидуальны. Совместно с рыночными возможностями и угрозами они представляют основу формирования стратегии предприятия и достижения конкурентных преимуществ.

Основная задача рассматриваемого метода - предоставить структурированное видение ситуации, применительно к которой необходимо принимать то или иное решение. Выводы, сделанные на основе результатов SWOT-анализа, имеют исключительно описательный характер без предоставления рекомендаций или определения приоритетов.

Такой подход обычно используется не только для анализа деятельности организации в целом, но и для конкретных видов продукции, отдельных рыночных сегментов и пр. Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущества SWOT-анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

? важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

? влияния на организацию по шкале: 3 ---сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

? направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, - 1 -негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Таблица 2 - Оценка профиля среды (оценка значимости факторов среды)

Факторы среды	Важность для отрасли	Важность для предприятия	Направленность влияния (+ или -)	Степень важности Гр.5 = гр. 2хгр. 3хгр. 4
Конкуренты
Правительство
Налоги
Финансы
Рынок
Профсоюзы
Другие факторы

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании -- ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.

Различия в издержках соперников могут вызваться:

? разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.;

? разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования;

? разницей во внутренней себестоимости разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;

? разницей в транспортных расходах;

? разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции организации по отношению к ее соперникам. Данный анализ показывает, что имеется три главных области, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм:

? область снабжения;

? собственно внутренняя деятельность организации;

? каналы распределения.

Поскольку на деятельность компании влияет такое большое количество факторов, можно сделать вывод о том, что одного лучшего способа управлять объектом не существует. Выбор метода во многом зависит от целей и задач, которые на данный момент являются приоритетными.

1.3 Основные виды стратегий и их особенности

Существует большое многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни. Выбор той или иной стратегии зависит, прежде всего, от того, какие цели преследует организация.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных вида стратегий:

1 Стратегии концентрированного роста, которые включают в себя:

? стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

? стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

? стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2 Стратегии интегрированного роста. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

? стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

? стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3 Стратегии диверсификационного роста.

? стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

? стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

4 Стратегии сокращения. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

? стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

? стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

? стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

? стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако отличие состоит в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

анализ внутренний стратегия внешний



2. Стратегический анализ и выбор направлений развития предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» -- один из крупнейших в России производителей пиломатериалов, древесноволокнистых плит (ДВП), строганного погонажа и мебели из натурального дерева - массива ангарской сосны. На мировом рынке лесопродукции работает с 1969 года. Основным направлением деятельности ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» является производство пиломатериалов «экспортного» (26002) и «внутреннего» (8486) ГОСТов. Спрос на продукцию позволяет отправлять на экспорт продукцию обоих ГОСТов. Торговая марка ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» хорошо известна на внешнем рынке, т.к. основной его продукцией исторически были пиломатериалы экспортного качества. Предприятие широко известно в Европе, Северной Африке, на Ближнем Востоке.

Лесосибирский ЛДК № 1, ОАО зарегистрирован по адресу Красноярский край, г. Лесосибирск, ул. Белинского, д.16Е, 662543. генеральный директор организации открытое акционерное общество "Лесосибирский ЛДК № 1" Млодик Семен Геннадьевич.

Основными видами деятельности компании являются:

? производство пиломатериалов, кроме профилированных, толщиной более 6 мм;

? производство непропитанных железнодорожных и трамвайных шпал из древесины.

Также Лесосибирский ЛДК № 1, ОАО работает еще по 18 направлениям. Размер уставного капитала 44 214 руб.

В состав ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» входит более 25 цехов и подразделений. К основным цехам относятся склад пиловочного сырья, лесопильный завод, цех готовой продукции, цех сушки и пакетирования, завод ДВП, цех мебельного производства, транспортный цех. Помимо этого функционируют вспомогательные цеха и службы, обслуживающие основное производство: ремонтно-механический цех, электроремонтный цех, ремонтно-строительный цех, цех пароводоснабжения, канализационно - очистные сооружения, участки теплоснабжения, ЖКУ.

Организация насчитывает 10 филиалов и 11 дочерних компаний. Имеет 2 лицензии.

Лесозаготовительные филиалы комбината, расположенные на берегах Ангары и Енисея, ежегодно поставляют на предприятие около 1 млн м3 древесины.

Лесосибирский ЛДК № 1 выпускает 450-500 тыс. м3 пиломатериалов и 75 тыс. м3 древесно-волокнистой плиты в год. Также предприятие производит строганный погонаж и мебель из массива ангарской сосны. Щепа идет на производство ДВП, опилки сжигаются в топках котельной, вырабатывающей энергию для отопления производственных корпусов, офисных и подсобных помещений.

Общая площадь арендуемых лесных территорий составляет 894 922 га. Расчетная лесосека - 1451,56 тыс. м3 / год

70-75% пиломатериалов ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» производятся из ангарской сосны, наиболее востребованные на рынках, 15-20% составляют лиственничные пиломатериалы, оставшиеся 5-10% продукции составляют елово-пихтовые пиломатериалы.

В деловом мире ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» имеет репутацию надежного партнера и является постоянным поставщиком своего товара многим зарубежным фирмам 0,1% - внутренний рынок, 99,9% - Великобритания, Германия, Дания, Финляндия, Бельгия, Алжир, Ливия,

Сирия, Египет, Италия, Франция, Иран, Ливан, Кипр, Греция. Спрос на пиломатериалы ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» даже со стороны существующих клиентов значительно превышает производственные возможности предприятия.

Лесосибирский ЛДК 1 -- это крупнейший комплекс переработки древесины. Он состоит из лесозаготовительных предприятий, лесопильного производства, производства по выпуску и отделке древесноволокнистых плит (ДВП), мебели из натурального дерева - массива ангарской сосны, а также по выработке тепловой энергии.

ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» постоянно ведет работу по совершенствованию своего производства. С начала века коллективом разрабатываются проекты организации производства по глубокой переработке низкосортной древесины - комплексы по производству МДФ, древесностружечных плит. Комбинат работает устойчиво, на полной загрузке производственных мощностей, ежегодно наращивая объемы продукции. В настоящее время на предприятии более 3,7 тысяч работающих.

2.2 Анализ внутренней среды предприятия ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

Изначально стоит отметить, что такое внутренняя среда.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

К элементам внутренней среды можно отнести цели и задачи организации, самих работников и применяемые в производстве технологии, финансовые источники (технико-экономические показатели), а также организационную культуру.

Для анализа деятельности предприятия использованы данные бухгалтерской отчетности за 2012 -2014годы ОАО «Лесосибирский ЛДК №1».

Рассматривая технико-экономические показатели данного предприятия, мы говорим о системе измерителей, характеризующей материально-производственную базу предприятия и комплексное использование ресурсов. Они применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов

Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонение
				2 года от 1 года	3 года от 2 года
Выручка от продажи товаров, продукции, услуг (за минусом НДС и других аналогичных обязательных платежей), тыс. руб.	3694235	3972594	4552010	278359	579416
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс. руб.	2697438	2902525	2908656	205087	6131
Прибыль от продаж, тыс. руб.	330754	430745	12677	99991	-418068
Чистая прибыль, тыс. руб.	20756	24257	-873855	3501	-898112
Рентабельность продаж, %	0,01	0,01	-0,19	0,00	-0,20
Численность персонала, чел. В том числе:	1567	1438	1331	-129	-107
рабочих, чел.	1134,00	1112,00	1027,00	-22,00	-85,00
Производительность труда тыс. руб.: одного работника	2458,73	2869,33	7574,06	410,61	4704,73
Рентабельность персонала, %	7,79	9,11	-167,35	1,31	-176,46
Фонд заработной платы, тыс. руб.	977575	999563	990303	21988	-9260
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	26245	25753	27111	-492	1358
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	1288727	1137800	1020134	-150927	-117666
Фондоотдача, руб.	2,87	3,49	4,46	0,62	0,97
Фондовооруженность труда одного работника, тыс. руб./чел.	800,20	757,27	736,82	-42,93	-20,45

Согласно таблице 3, выручка от продажи товаров в 2014 году составила 4552010 тыс. руб., этот показатель увеличился по сравнению с 2013 годом на 579416тыс. руб. При этом себестоимость проданных товаров увеличилась на 6131 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом. Чистая прибыль 2014 году составила -873855 тыс. руб., соответственно предприятие имеет отрицательную рентабельность продаж.

Численность персонала на протяжении имела тенденцию к снижению и в 2014 году составила 1331 человек.

Среднегодовая стоимость основных фондов снижается с каждым годом, ее снижение в 2013 году относительно 2012 года составило -150927 тыс. руб., а в 2014 году относительно 2013 года составляет -117666 тыс. руб. Фондовооруженность показывает какой величиной стоимости основных средств располагает в процессе производства один работник. В 2014 году фондовооруженность труда одного работника составляет 736,82 тыс. руб./ чел. Данный показатель снизился относительно 2013 года на -20,45тыс. руб., за счет уменьшения стоимости основных фондов. На оптовом рынке пиломатериалов, как правило, действуют договорные цены, при этом соблюдаются определенные правила формирования цены. Учитывается спрос на соответствующем рынке, объем партии, условия оплаты (предоплата, отсрочка платежа, взаимоотношения с покупателем, качество товара).

В лесопромышленной отрасли, огромную роль играет оборудование, с помощью которого добывается, транспортируется и обрабатывается сырье - древесина. Поэтому целесообразно проанализировать обеспеченность предприятия оборудованием и его использование (Таблица 4).

Таблица 4 - Обеспеченность предприятия оборудованием и его использование

Показатель	1 год	2 год	Отклонение	3 год	Отклонение от плана
				план	факт
1 Количество наличного оборудования, ед. в том числе	1630	1840	210	1830	1810	-20
1.1 Установленного	1450	1720	270	1810	1770	-40
- действующего	1400	1680	280	1760	1720	-40
- недействующего	50	40	-10	50	50	0
1.2 Неустановленного	180	120	-60	20	40	20
2Коэффициент использования парка наличного оборудования	0,86	0,91	0,05415	0,96	0,95	-0,0115
3Коэффициент использования парка установленного оборудования	0,97	0,98	0,01123	0,97	0,97	-0,0006

Коэффициенты использования парка наличного оборудования и использования парка установленного оборудования высоки, в 2013-2014 году они приближаются к 1, это говорит о том, что оборудование используется с высокой степенью загрузки.

Следующим важным аспектом при анализе внутренней среды организации является рабочая сила, т. е. работники, осуществляющие трудовую деятельность, являются основой деятельности всей организации. Персонал и его отношения определяют социальную подсистему организации. Динамика изменения трудовых ресурсов и их степень обеспеченности представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Динамика изменения трудовых ресурсов и их степень обеспеченности

Категории персонала	1 год	2 год	Отклонение 2 года от 1-го года	3 год
				план	факт	Процент обеспеченности
Численность промышленно-производственного персонала, всего	1567	1438	-129	1350	1331	98,6%
В том числе
рабочие	1134	1112	-22	1000	1027	102,7%
служащие	160	123	-37	156	107	68,6%
ИТР	143	114	-29	133	100	75,2%
МОП	130	89	-41	61	97	159,0%

Исходя из таблицы, можно сказать, что плановая численность персонала не покрывается фактической, поэтому процент обеспеченности персоналом составляет 98,6%, а именно предприятию не достает служащих и ИТР работников.

ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия - от Генерального директора до рабочего.

ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» имеет свою давно сложившуюся организационную структуру. На предприятии представлена линейно-функциональная структура управления(Приложение 1).

Пирамида управления ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» имеет широкое основание, т.к. имеет большое количество управляющих низшего звена, количество руководителей среднего звена значительно меньше, вершина пирамиды - руководители высшего звена.

Такая структура предполагает, что первому (линейному) руководителю (генеральному директору) в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управлений, состоящих из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб и отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» позиционирует себя, как предприятие с основным видом деятельности - производство пиломатериалов, так же предприятие занимается рядом других услуг. Виды деятельности, которые существуют на данный момент и приносят прибыль.

Свою миссию организация видят в устойчивом развитии на лесном рынках Красноярского края, России и мира, производстве только высококачественной и востребованной продукции по оптимальным ценам. Основная долгосрочная цель предприятия заключается в создании производственного комплекса с полным циклом производства и переработки практически любой лесоопродукции. В иерархии корпоративных ценностей главное место занимает девиз «клиент всегда прав», который является для коллектива не просто красивыми словами, а четким руководством к действию. Это делает сотрудничество с ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» не только выгодным, но и комфортным.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Определение сильных сторон ОАО «Лесосибирский ЛДК №1». К таким преимуществам относятся:

Таблица 6 - Преимущества (S) ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

Преимущество	Вероятность проявления
Большой производственный опыт	Высокая
Высокое качество продукции	Высокая
Высокая известность компании	Высокая
Низкая себестоимость	Средняя
Отработанные бизнес-процессы	Высокая
Обученный персонал	Средняя
Быстрая обработка заказов	Высокая
Каналы дистрибьюции	Высокая
Лучшие производственные мощности	Средняя

Рассмотрение слабых сторон ОАО «Лесосибирский ЛДК №1», которые влияют на производство лесопродукции представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Недостатки (W) ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

Слабые стороны	Вероятность проявления
Слабый маркетинг	Высокая
Узкая продуктовая линейка	Высокая
Низкая квалификация работников	Низкая
Неизвестная торговая марка	Высокая
Отсутствие анализа информации о потребителях	Высокая
Устарелые технология и оборудование	Средняя
Потеря глубины и гибкости управления	Высокая

На третьем этапе рассмотрены были потенциальные внешние благоприятные возможности ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» (таблица 8).

Таблица 8- Потенциальные внешние благоприятные возможности (О) ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

Возможности	Вероятность проявления
Уровень инфляции	Высокая
Инвестиционный климат в отрасли	Высокая
Специфика производства	Высокая
Потребности конечного пользования	Высокая
Сырьё и комплектующие	Высокая
Изменение экспорта лесопродукции	Средняя
Экологические проблемы	Высокая
Тенденции образа жизни потребителя	Высокая
Повышение/уменьшение таможенных пошлин	Средняя
Группы лоббирования	Средняя
Потребительские предпочтения	Средняя
Репутация фирмы	Высокая

Определение потенциальных внешних угроз (Т) ОАО «Лесосибирский ЛДК №1».

Таблица 9 - Угрозы (Т) ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

Угрозы	Вероятность проявления
Вступление в ВТО: захват рынка западными компаниями	Средняя
Текущее законодательство на рынке	Низкая
Сезонность сырья	Высокая
Платежеспособный спрос населения	Высокая
Увеличение импорта продукции	Высокая



Что касается ценовой политики, компании ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» является конкурентоспособной. При реализации пиломатериалов на соответствующие рынки крупные покупатели ориентируются на цены основных конкурентов ОАО «Лесосибирский ЛДК № 1» - ОАО «Маклаковский ЛДК» и ЗАО «Новоенисейский ЛХК», крупнейших производителей пиломатериалов в России.

Доля экспорта в структуре выручки Лесосибирского ЛДК №1 составляет около 90%, и это «позволяет получать дополнительную выгоду от девальвации рубля.

Также можно сказать, что конкурентная позиция достаточно прочна ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» есть определенный сегмент потребителей, который не уйдет к конкуренту. В настоящее время политика ценообразования состоит в получении максимальной цены реализации всей продукции. Это достигается формированием партий товара для различных географических сегментов. Так, традиционно цена пиломатериалов низких сортов V -VI сорта ГОСТ 26002 и ГОСТ 8484 на Ближнем востоке выше, чем в Европе. В свою очередь I-IV сорта дороже в Европе. Японский рынок не работает по ГОСТам. Продукция, поставляемая на этот рынок, стоит дороже, чем при поставке в Европу и на Ближний Восток.

ОАО «Лесосибирсктй ЛДК № 1» имеет контракты на весь объем выпускаемой продукции и соглашения на поставку Новой продукции. Это главным образом крупные международные лесоторговые компании.

По итогам анализа внутренней среды, можно сказать, что ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»сталкивается с рядом стратегических проблем: недостаточная рентабельность, отсутствие роста доли рынка, высокие издержки, высокая изношенность основных фондов.



2.3 Анализ внешней среды предприятия ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

Анализ внешней среды можно начать с ответа на вопрос какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния.

Анализ пяти сил Портера -- методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Пять сил Портера включают в себя следующие позиции, которые удобно проанализировать в таблице 10.

Таблица 10- Анализ пяти сил Портера

Конкурентная сила	Анализ влияния силы
Угроза появления новых конкурентов	1 Емкость рынка и её динамика; 2 Эффект жизненного цикла продукта; 3 Уровень затрат на производство; 4 Перспективные отрасли
Влияние товаров-заменителей	1Количество эффективных заменителей производимого товара; 2 Объем товаров-заменителей; 3 Разница в ценах между изделием-оригиналом и товаром-заменителем.
Влияние потребителей продукции	1 Количество потребителей; 2 Доходность потребителей; 3 Степень стандартизации продукции; 4 Возможность самостоятельного производства продукции самим потребителем
Влияние поставщиков сырья	1 Количество поставщиков; 2 Степень зависимости фирмы от поставок.
Конкуренция в отрасли со стороны реальных конкурентов	1 Количество реальных конкурентов; 2 Доли рынка конкурентов; 3 Применяемые конкурентные стратегии; 4 Качество продукции конкурентов; 5 Материальное положение конкурентов

После построения основных факторов, которые влияют на каждую силу, эксперты давали оценку каждому фактору в силе влияния по 5-ти балльной шкале и полученные результаты сводили в таблицу.

5-ти балльная шкала влияния силы на каждый фактор:

? «5» - сильное воздействие;

? «4» - среднее воздействие;

? «3» - умеренное воздействие;

? «2» - не значительное воздействие;

? «1» - отсутствие воздействия.

Таблица 11- Оценка каждого фактора силы модели М. Портера

Фактор	Удельный вес (а)	Оценка (b)	Взвешенная оценка (a*b)
1 Конкуренция в отрасли со стороны реальных конкурентов
1 Количество реальных конкурентов	0,2	3	0,6
2 Доли рынка конкурентов	0,2	3	0,6
3 Применяемые конкурентные стратегии	0,1	2	0,2
4 Качество продукции конкурентов	0,3	5	1,5
5 Материальное положение конкурентов	0,2	4	0,8
Сумма	1,0		3,7
2 Угроза появления новых конкурентов
1 Емкость рынка и её динамика	0,3	3	0,9
2 Стадия жизненного цикла продукта	0,3	4	1,2
3 Уровень затрат на производство	0,2	3	0,6
4 Перспективные отрасли	0,2	3	0,6
Сумма	1,0		3,3
3 Влияние потребителей продукции
1 Количество потребителей	0,4	3	1,2
2 Доходность потребителей	0,3	4	1,2
3 Степень стандартизации продукции	0,1	2	0,2
4 Возможность самостоятельного производства продукции самим потребителем	0,2	5	1
Сумма	1,0		3,6
4 Влияние поставщиков сырья
1 Количество поставщиков	0,7	3	2,1
Степень зависимости фирмы от поставок	0,3	3	0,9
Сумма	1,0		3,0
5 Влияние товаров-заменителей
1 Количество эффективных заменителей производимого товара	0,4	4	1,6
2 Объем товаров-заменителей	0,3	2	0,6
3 Разница в ценах между изделием-оригиналом и товаром-заменителем	0,3	3	0,9
Сумма	1,0		3,1

Расчеты показывают, что группа факторов «ситуация в отрасли» по мнению экспертов стремится к повышению уровня силы конкуренции на исследуемом рынке, что нельзя сказать о других конкурентных силах.

В целом же рынок весьма привлекательный, с растущим спросом и большим потенциалом возможностей. Несмотря на то, что предприятия предлагают на рынок стандартный товар и идентичные сервисные услуги, издержки «переключения» клиента достаточно высоки из-за более жестких контрактов для новых покупателей, кроме этого, строить новую систему продажи - покупки товара с новым производителем очень сложно и скорее всего не приведет к новым выгодным условиям.

Спрос на рынке явно насыщен, так как на территории сконцентрированы три крупных лесных предприятия, поэтому они не склонны к проведению агрессивных стратегий. Появление крупного лидера в ближайшее время не ожидается.

Что касается новых конкурентов, то вряд ли их стоит бояться, так как высокие барьеры проникновения на рынок (высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства, на завоевание авторитетной марки, крупной ниши, противодействие крупных фирм рынка) обуславливают низкую вероятность появления новых крупных конкурентов на рынке.

Предприятия имеют стандартизированный канал поставки, отсутствует «монопоставщик» и важность фирмы как клиента в глазах поставщиков говорит о незначительном влиянии со стороны поставщиков. В перспективе данная ситуация так же неизменна.

Высокая стоимость «переключения», а так же качество, свойства древесины и использование исключительно ее в строительных целях обуславливают слабое влияние товаров - заменителей.

Положение с покупателями более напряженное. Предприятия работают в основном на экспорт с крупными покупателями и постоянными клиентами, и не работают по продвижению товара на другие рынки, не ищут новых потенциальных клиентов. Это приводит к большому риску, так как сегодняшний клиент может в любой момент отказаться от дальнейших отношений купли - продажи. И предприятия, не имея других клиентов, попадут в плачевную ситуацию.

Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что ситуация в основном в ближайшей перспективе не изменится.

Далее необходимо провести анализ основных конкурентов.

Анализ конкурентоспособности предприятий ОАО "Лесосибирский ЛДК №1" и ЗАО «Новоенисейский ЛХК» представлен в таблице 12.

Таблица 12 - Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Критерии и показатели конкурентоспособности	ОАО «ЛДК №1»	ЗАО «НЛХК»
1	2	3
1 Эффективность производственной деятельности предприятия
1.1 Издержки производства на единицу продукции	0,8 тыс.руб./шт	0,1тыс/шт
1.2 Фондоотдача	1,4 шт/тыс.руб.	1,2 шт/тыс.руб.
1.3 Рентабельность товара	33	31
1.4 Производительность труда	320шт/чел	243шт/чел
2. Финансовое положение предприятия
2.1 Коэффициент автономии	27	20
2.2 Коэффициент платежеспособности	3,7	2
2.3 Коэффициент ликвидности	0,01	0,03
2.4 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	1,2	1,6
3 Эффективность сбыта и продвижения товара
3.1 Рентабельность продаж	28	31
3.2 Коэффициент затоваренности готовой продукцией	0,7	2,6
4. Конкурентоспособность товара	1,002	1

Расчет КПП для ОАО «ЛДК №1»:

ЭП = 0,31·0,8+0,19·1,4+0,40·33+0,1·320=45,70;

ФП= 0,29·27+0,20·3,7·0,36·0,1+0,15·1,2= 8,012;

ЭС = 0,58·28+0,42·0,7=16,5;

КПП = 0,15·45,7+0,29·8,012+0,23·16,5+0,33·1,002;

КПП = 12,9.

Расчет КПП для ЗАО «НЛХК»:

ЭП =0,31·0,1=0,19·1,2+0,4·31+0,1·243=36,9;

ФП= 0,29·20+0,20,0,3·0,36·0,003+0,15·1,6=6,1;

ЭС = 0,58·31+0,42·2,6=19,07;

КПП = 0,15·36,9+0,29·6,1+0,23·19,7+0,33·1;

КПП =11,8.

Таблица 13 - Расчет параметров конкурентоспособности

Название параметра	Коэффициент	ОАО «ЛДК №1»	ЗАО «НЛХК»
1 Дизайн	0,2	3	3
2 Экологичность	0,5	3	2
3Комфортабельность	0,3	2	2

В ходе проведения анализа конкурентоспособности предприятий, выявлено, что обе рассматриваемые организации имеют высокую степень конкурентоспособности.

Обладают высоким коэффициентом конкурентоспособности:

? ОАО «ЛДК №1» КПП =13,1.

? ЗАО «НЛХК» КПП = 11,8.

Это означает что предприятие имеет высокий уровень конкурентоспособности.

Тля того, чтобы оставаться на высоких конкурентных позициях, предприятию необходимо соответствовать главным определителям финансового и конкурентного успеха в данной отрасли-ключевым фактором успеха (таблица 14).



Таблица 14 - Ключевые факторы успеха

Суть фактора	Примеры
Факторы, связанные с производством	- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); - высокая производительность труда; - высокая фондоотдача; - современные технологии обработки сырья; - качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)
Факторы, связанные с получением заказов	- устойчивые деловые связи с крупными заказчиками
Факторы связанные с профессиональным навыкам сотрудников	- преобладание высококвалифицированного руководящего так и рабочего состава; - ноу-хау в области контроля за качеством; - способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство
Факторы, связанные с организационными возможностями	- уровень информационных систем; - способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию; - больший опыт и ноу-хау в области менеджмента.
Факторы, относящиеся к маркетингу	- аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов); - гарантии для покупателей; - высокая квалификация сотрудников отдела реализации
Факторы, зависящие от технологии	- возможность инноваций в производственном процессе; - возможность разработки новых товаров; - степень овладения существующими технологиями.

2.4 Выбор направлений развития предприятия ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

Этап планирования стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленных целей и что необходимо для этого сделать.

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо провести SWOT-анализ (таблица 15).



Таблица 15 - SWOT - анализ ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

Сильные стороны	Слабые стороны
? устоявшаяся организационная структура предприятия; ? значительные объемы древесины для вырубки; ? налаженные связи по реализации продукции в России и за её пределами; ? высокое качество древесины; ? признанный рыночный лидер	? высокие издержки; ? ряд системных проблем в стратегии фирмы; ? низкий уровень технологической обработки; ? отсутствие инфраструктуры (нет проезжих дорог к местам вырубки); ? незаконная вырубка леса; ? дефицит деловой древесины, обусловленный высокой долей экспорта продукции;
	? несовершенство законодательства и неэффективность реализуемых проектов; ? недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии; ? потеря глубины и гибкости управления; ? слабый маркетинг
Возможности	Угрозы
? увеличение инвестирования в лесопромышленный комплекс согласно «Стратегии 2020» ; ? расширение рынков сбыта; ? рост объемов производства;

Подобные документы

• Разработка стратегии развития компании ГК UNIS

  Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.
  
  курсовая работа [652,2 K], добавлен 29.02.2016
  

• Разработка стратегического плана развития предприятия на примере ООО "Медия-Тур"

  Подходы к вопросу маркетингового планирования, его компоненты. Особенности и структура процесса стратегического управления в организации. Методология разработки стратегических планов. Анализ внешней и внутренней среды туристического предприятия.
  
  курсовая работа [638,8 K], добавлен 13.04.2015
  

• Система стратегического и тактического планирования на примере общества с ограниченной ответственностью "Стройальянс"

  Методы и средства стратегического управления, анализ внутренней и внешней среды. Основные виды и направления разработки стратегий и выбор наиболее эффективной стратегии развития для организации. Система тактических и текущих планов, разработка прогнозов.
  
  курсовая работа [91,1 K], добавлен 10.01.2010
  

• Сущность и особенности стратегического управления ОАО "Заволжский моторный завод"

  Общая характеристика стратегического управления предприятием. Стратегическое управление как система. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Определение миссии и целей предприятия. Разработка и выбор стратегии предприятия.
  
  научная работа [52,0 K], добавлен 10.05.2007
  

• Разработка стратегического плана развития ОАО БКФ "Зея" на 2009–2010 годы

  Теоретические аспекты, сущность и система стратегического управления. Анализ окружения ОАО БКФ "Зея". Анализ макроокружения предприятия – размер рынка, доля в отрасли. Требования к стратегическому плану. Анализ внешней и внутренней среды ОАО БКФ "Зея".
  
  курсовая работа [154,4 K], добавлен 12.10.2009
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Крафт-Эксперт"

  Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.
  
  курсовая работа [318,1 K], добавлен 28.06.2012
  

• Стратегическое планирование

  Сущность стратегического планирования. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Методы "GAP"-, "Lots"-, "SWOT"-анализа. Общая характеристика туристической фирмы "City Travel". Формирование миссии и цели компании. Разработка стратегии ее развития.
  
  курсовая работа [405,4 K], добавлен 05.03.2011
  

• Общая концепция стратегического планирования

  Организация процесса стратегического планирования на предприятии: выбор цели организации, анализ внутренней и внешней среды предприятия. Организация маркетинга на базе автотранспорта и механизации № 964 и программа его стратегического развития.
  
  курсовая работа [79,3 K], добавлен 22.01.2010
  

• Общая концепция стратегического планирования

  Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.
  
  курсовая работа [64,0 K], добавлен 06.02.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия ЗАО "Дельта Банк"

  Сущность и содержание стратегического планирования на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды ЗАО "Дельта Банк". Оценка стратегического плана. Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия, расчет их экономической эффективности.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 09.06.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам