Разработка модели кадровой стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Разработка модели кадровой стратегии организации

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты кадровой политики на предприятии

1.1 Социально-экономическая сущность кадровой политики организации

1.2. Основные элементы системы мотивации персонала

1.3. Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии

2. Организационно-кадровый аудит компании ООО «Линкор»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Линкор»

2.2 Анализ трудовых ресурсов и эффективности их использования в ООО «Линкор»

2.3 Оценка параметров организации, система найма и отбора персонала в организации ООО «Линкор»

3. Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Линкор»

3.1 Совершенствование методики изучения мотивации в ООО «Линкор»

3.2 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - (персоналом или кадрами) до 80% своего рабочего времени. Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности.

По мере развития общества значение мероприятий нематериальной мотивации для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

Эффективная система нематериальной мотивации позволяет снизить показатель текучести кадров, повысить работоспособность персонала и качество работы, дает ощущение значимости каждого члена коллектива для всей организации, что усиливает лояльность и приверженность.

Данная работа посвящена актуальной теме. Объектом исследования является логистическая компания ООО «Линкор».

Предметом исследования является кадровая стратегия компании ООО «Линкор».

Цель - изучить существующую кадровую стратегию, на основании полученных результатов анализа усовершенствовать данную систему в компании ООО «Линкор».

В соответствии с данными целью и предметом исследования предусматривается решение следующих задач:

1. Проанализировать теоретические подходы к изучению кадровой стратегии;

2. Провести анализ компании, изучить внутреннюю и внешнюю среду компании, рассмотреть организационную структуру;

3. Дать анализ качественного и количественного состава персонала предприятия;

4. Рассмотреть и оценить существующую на предприятии систему мотивации персонала и выявить недостатки данной системы;

5. Предложить усовершенствованную систему нематериальной мотивации персонала, устранив недостатки, выявленные на предыдущих этапах анализа.

Актуальность и важность проблем заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут более эффективно управлять персоналом, повышая тем самым производительность труда и конкурентоспособность предприятия.

1. Теоретические аспекты кадровой политики предприятия

1.1 Социально-экономическая сущность кадровой политики организации

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. То есть реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом.

Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах: мотивация персонал кадровый

1. Правилах внутреннего распорядка

2. Коллективном договоре

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

1.2 Основные элементы системы мотивации персонала

Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации включает следующие основные элементы:

а) цели и задачи системы; б) стратегию и политику организации в области мотивации и стимулирования; в) принципы мотивации и стимулирования труда; г) функции системы мотивации и стимулирования труда; д) структуру системы мотивации и стимулирования труда; е) технологию формирования системы мотивации и стимулирования труда.

Наглядно элементы системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности организации показаны на рисунке 1.

Рис.1. Элементы системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации

В свою очередь главную цель мотивации и стимулирования труда применительно к персоналу организации можно подразделить на следующие подцели:

1) привлечение персонала в организацию.

Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы.

2) сохранение сотрудников организации.

Если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими организациями, это приводит к оттоку кадров. Причем в первую очередь организацию покидают наиболее квалифицированные работники.

3) стимулирование производительности. Используемая организацией система стимулирования призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации.

4) справедливая оценка трудового вклада работников. Уровень оплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и организации в целом.

5) эффективное развитие бизнеса. Затраты организации на систему мотивации и симулирования труда не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех в реализации намеченных целей. В то же время снижение уровня заработной платы и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к ослаблению кадрового потенциала и организации в целом.

6) оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Это соотношение определяется главным образом двумя факторами: тем, что предлагают сотрудникам основные конкуренты (город, регион), и финансовыми возможностями организации.

Поставленные перед системой мотивации и стимулирования организации цели, достигаются путём поэтапного или комплексного решения (реализации) ряда основных задач. Такими задачами являются:

1) развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;

2) подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом;

3) обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями организации и потребностями персонала;

4) связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;

5) развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности во всей организации;

6) ориентации на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить.

Как правило, при разработке системы мотивации и стимулирования персонала руководством организации учитываются вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия.[1, c. 84]

В данном случае, стратегию развития организации следует рассматривать, как определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. В свою очередь, политику организации следует рассматривать, как образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей.

Одним из важных элементов системы мотивации и стимулирования организации являются принципы мотивации и стимулирования труда персонала, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и, соответственно, включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника.

Такими принципами могут быть:

- учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда;

- предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала;

- развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его потенциальных способностей;

- равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию;

- участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути;

- сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода обстоятельств;

- включение в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи.

1.3 Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Рис.2. Элементы системы стимулирования и мотивации труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. [10, c. 244]

Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме. Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.[4, c.86]

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

2. Организационно-кадровый аудит компании ООО «Линкор»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Линкор»

ООО «Линкор» зарегистрировано Администрацией Ленинского района г. Красноярска 12.02.2001 года.

Высшим органом управления общества является собрание Участников. Общество раз в год проводит годовое собрание Участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Для государственной регистрации каждый из участников обязан внести не менее 50% своей доли в уставный капитал. Участник обязан полностью внести свою долю не позднее года после регистрации общества.
Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал.

Общество прекращается (ликвидируется):

- по решению Собрания Участников;

- по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов. Допускается выделение из общества подразделений и образование нового юридического лица со своим балансом и капиталом. Общество продолжает существовать с соответствующими изменениями в активах и пассивах.

Добровольная ликвидация Общества производится назначенной собранием участников ликвидационной комиссией, принудительная - в установленном действующим законодательством порядке. При ликвидации общество обязано предоставить все данные по личному составу в архив местной администрации.

Общество создавалось в целях:

- участие в ускоренном формировании товарного рынка;

- удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и услугах.

Виды деятельности:

- организация перевозок грузов

- деятельность магистрального железнодорожного транспорта

- деятельность автомобильного грузового транспорта

- организация торгово-закупочной деятельности, с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов.

- организация гостиничного и бытового обслуживания, культурного досуга, пунктов общественного питания, спортивно-оздоровительных и других видов услуг.

- осуществление консультационной деятельности.

- осуществление других видов деятельности не запрещенных законом и не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

- сдача услуг заказчикам предприятия

Отдельные виды деятельности могут осуществляться предприятием только на основании специального разрешения (лицензии) в случаях и порядке предусмотренном законодательством.

На данный момент численность ООО «Линкор» составляет 65 человек.

Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от сдачи заказчикам выполненных работ и оказания услуг населению и другим потребителям. Она определяется как разность между договорной ценой сданных заказчику работ (оказанных услуг) без налога на добавленную стоимость и затратами на их производство.

Прибыль от реализации продукции - основных фондов, нематериальных активов, производственных запасов - определяется как разница между ценой реализации без налога на добавленную стоимость (и других вычетов предусмотренных законодательством) и остаточной стоимостью основных фондов, нематериальных активов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, стоимости материалов.

Прибыль от реализации сторонним предприятиям продукции и услуг подсобных и вспомогательных производств определяется как разница между стоимостью этой продукции по продажным ценам без налога на добавленную стоимость и ее себестоимостью. В процессе расчета валовой прибыли учитываются также доходы и расходы организации от вне реализационных операций. В соответствии с действующим законодательством прибыль организации подлежит налогообложению. База для налогообложения - валовая (балансовая) прибыль.

Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера; а также на выплату дивидендов и доходов.

Каждая организация в результате своей производственно-хозяйственной деятельности за свою работу получает денежный эквивалент, который называется выручкой. Выручка, как финансовый показатель, характеризует завершение производственного цикла, возврат авансированного на производство капитала организации в денежную форму и начало нового витка в обороте средств. Выручка организации включает в себя денежные средства от:

- реализация услуг другим предприятиям;

- продажа продукции подсобных и вспомогательных производств;

- продажа на сторону основных фондов, нематериальных активов и другого имущества;

- доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

К доходам и расходам от вне реализационных операций относятся денежные суммы полученных и уплаченных штрафов, пени, неустоек и других экономических санкций; процентов, полученных на сумму средств, числящихся на счетах организации; курсовых разниц по валютным счетам и операциям с иностранной валютой; доходов (дивидендов, процентов) по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим организации, а также доходов от долевого участия в деятельности других организаций; прочие доходы, расходы и потери.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

2.2 Анализ трудовых ресурсов и эффективности их использования в ООО «Линкор»

Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию.

Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский учётный и т.п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных.

Основными задачами анализа эффективного использования трудовых ресурсов являются:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

При проведении комплексного анализа использования трудовых ресурсов рассматривают следующие показатели: обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами; характеристика движения рабочей силы; социальная защищенность членов трудового коллектива; использование фонда рабочего времени; производительность труда; рентабельность персонала; трудоемкость продукции; анализ фонда заработной платы; анализ эффективности использования фонда заработной платы.

В рамках данной работы мы будем проводить анализ кадровой политики по ряду направлений, а именно: оценка персонала, оплата труда персонала, развитие персонала. Данные элементы позволят наилучшим образом выявить недостатки и достоинства кадровой политики ООО «Линкор». Проведем анализ системы оценки персонала ООО «Линкор». Данные об оценке приведены в таблице 1.

Таблица 1 Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала

Показатели Категории персонала	Руководители	Специалисты	Другие служащие	Рабочие
1. Возраст	+	+
2. Пол	+	+	+	+
3.Образование	+	+	+	+
4.Опыт работы	+	+	+	+
5.Стаж работы	+	+		+
6.Умения, навыки			+	+
7.Специальные требования			+	+

Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании. Как видим из таблицы, в ООО «Линкор» практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.

Далее проведем анализ системы оплаты труда в ООО «Линкор». На предприятии действует окладно-премиальная система оплаты труда для работников цехов и мастеров и окладная для бухгалтерии и вспомогательного персонала. Кроме этого присутствуют премии по инициативе руководства: к Новому году, к 8 марта, к 23 февраля. Оклад и премирование определяется штатным расписанием. Отметим, что на предприятии оплата труда состоит из гарантированной части (должностной оклад) и негарантированной премии по итогам работы. Затем за выполнение плана на 10% начисляется премия в размере 10%, 12,5% и 15% (в зависимости от сложности работ и возможности выполнения плана) от оклада. Данная система вполне эффективна и достаточно справедлива, однако, не всегда обеспечивает должный уровень мотивации. Можно сделать вывод о том, что оплата труда в исследуемой организации в среднем составляет около 17000 руб., однако, разброс между максимальной и минимальной заработной платой достаточно велик, что может создать негативный мотивационный фонд для работников, и снизить удовлетворенность трудом в ООО «Линкор». Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в ООО «Линкор», для чего рассмотрим процесс внутреннего движения персонала, и факторы, влияющие на внутреннее движение.

Как видим, все руководящие должности в организации заняты «старожилами», то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы. В организации находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Данная ситуация может негативно сказаться на деятельности организации, поскольку большое количество молодых кадров не создает кадрового резерва.

Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствоваться и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.

Как видим, практически все сотрудники ООО «Линкор» говорят об отсутствии карьерного роста в организации. Данная ситуация показательна, поскольку работники не ощущают эффективности кадровой политики, не видят возможности роста в исследуемой организации. Нормативное регулирование системы обучения персонала аналогично регулированию системы развития - оно отсутствует. Обучение персонала - процесс стихийный, зависящий от желания работника, либо от необходимости для целей организации. Таким образом, можно сделать вывод о том, что система обучения персонала в ООО «Линкор» отсутствует как таковая.

Таким образом, анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

1) в организации отсутствует система планирования персонала;

2) не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

3) не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

4) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата. Заработная плата часто не обеспечивает должного уровня мотивации работников, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и работников.

2.3 Оценка параметров организации, система найма и отбора персонала в организации ООО «Линкор»

Главные понятия механистического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Механистические структуры управления показали свою эффективность, особенно в организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Основные принципы, которых придерживается компания при подборе персонала на вакантные должности:

1. «Компетентность -- основное требование, которое предъявляется к кандидатам. Мы изучаем биографические данные, профессиональную карьеру и рекомендации, определяем уровень профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояния здоровья, прогнозируем успешность адаптации в коллективе.

2. Объективность -- мы стремимся свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата;

3. Непрерывность -- мы проводим постоянную работу по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов и сотрудников предприятия;

4. Научность -- мы используем в процессе подбора персонала самые современные методики».

Обозначим основные параметры организации в виде таблицы 2.

Таблица 2 Оценка параметров организации

Характеристики	Оценки
Размер организации	Малая
Специализация	Узкая
Уровень формализации	Высокий
Иерархия	Средняя
Диапазон контроля	Широкий
Сложность	Сложная
Степень централизации	Высокая
Тип производства	Мелкое
Технология	Не рутинная
Профессионализм	Высокий
Процент руководителей среднего звена	Средний
Процент специалистов	Высокий
Окружающая среда	Стабильная

На основании данных таблицы можно сделать вывод: ООО «Линкор» присущи механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Процедура отбора и подбора персонала состоит из:

1) Определение потребности в персонале:

1 этап - Заявка на открытие вакансии. Ответственный на 1 этапе - линейный менеджер. В заявке обосновывается необходимость открытия вакансии, потребность оборудования рабочего места, должностные обязанности нового сотрудника. Заявка на открытие вакансии заполняется на специальном бланке линейным менеджером, в отделе которого планируется открытие вакансии, и передается в Отдел кадров.

2 этап - Экспертиза вакансии. Ответственный на 2 этапе - директор по персоналу. На основе заявки на открытие вакансии проводится экспертиза вакансии (выявление объективной потребности отдела в новом сотруднике). При положительном результате экспертизы вакансии заявка на открытие вакансии направляется на утверждение директору.

3 этап - Описание требований к кандидату в виде спецификации как дополнение к заявке на открытие вакансии. Ответственный на 3 этапе - директор по персоналу. Спецификация составляется специалистом Отдела кадров совместно с линейным менеджером на основании подписанной директором заявки на открытие вакансии.

2) Технология поиска персонала:

Директором по персоналу определяется перечень вакансий на основании заявок руководителей, разрабатывается стратегия и тактика поиска кандидатов (в зависимости от вакансии, времени, необходимого для закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также выбор методов отбора кандидатов.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: СМИ (газеты), кадровые агентства, рекрутинговые агентства, специализированные и высшие учебные заведения, центры занятости населения, Интернет, специализированные стенды в магазинах. Ответственный за размещение информации о вакансиях - специалист по подбору персонала.

Требования предприятия к кандидатам и форма подачи объявления и конкретные СМИ определяются директором по персоналу.

Специалист подбору персонала контролирует выход объявлений и подшивает его в архив, а также запрашивает и предоставляет в бухгалтерию все необходимые отчетные бухгалтерские документы (счет-фактура, акт выполненных работ и т.д.).

3) Технология отбора кандидатов. При отборе кандидатов используются следующие методы:

1. Анкетирование.

Все входящие звонки по вакансиям принимает специалист по подбору персонала. Ответственный за позиционирование компании, корректность предоставляемой информации - специалист по подбору персонала.

Кандидатам от уровня специалистов и выше предлагается прислать резюме или анкету на электронную почту специалиста по подбору персонала. Специалист по подбору персонала один раз в 2-3 дня передает резюме претендентов на актуальные вакансии в печатном виде директору по персоналу.

Кандидаты ниже уровня специалиста приглашаются для заполнения анкет установленного образца в магазины. Заполненные анкеты кандидаты оставляют в почтовых ящиках. Ежедневно в 9-00 специалист по подбору персонала осуществляет выемку анкет из почтового ящика магазина и регистрирует их с указанием искомой должности, источника получения информации о вакансии и требуемого уровня з/п, т.е. осуществляет сбор статистических данных.

Специалист по подбору персонала обеспечивает формирование кадрового резерва кандидатов, путем регистрации и хранения анкет/резюме потенциально интересных компании кандидатов.

2. Первичное собеседование.

Специалист по подбору персонала информирует о количестве претендентов менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу согласовывает дату и место проведения собеседований с руководителем подразделения и информирует специалиста по подбору персонала о необходимости назначения интервью.

Первичное собеседование с кандидатами от уровня специалиста и выше проводится с обязательным участием директора по персоналу. Первичные собеседования с кандидатами, ниже уровня специалиста проводятся менеджером по персоналу и руководителем подразделения. Первичное собеседование с «низовым» персоналом (электрики, водители, уборщицы, дворники) проводится специалистом по подбору персонала и руководителем подразделения.

Ответственный за организацию первичных собеседований - специалист по подбору персонала. Специалист по подбору персонала регистрирует назначенные собеседования и их результат в журнале собеседований.

3. Психологическая диагностика (при необходимости).

Ответственный за проведение диагностики специалист по подбору персонала. Место проведения диагностики - центральный офис. Время - каждый рабочий день с 11-00 до 13-00.

4. Стажировка на рабочем месте. Длительность 2-5 дней

По итогам собеседования и тестирования линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу принимают решение о выходе кандидата на стажировку и определяют наставника.

Приглашает на стажировку кандидата - специалист по подбору персонала (после собеседования) или менеджер по персоналу (во время собеседования). Информирует наставника о дате выхода стажера - руководитель подразделения (в обязательном порядке).

Документы, сопровождающие стажировку: памятка стажера (выдается стажеру), программа стажировки и оценочный лист (выдается и заполняется наставником). Ответственный за ведение указанной документации и представление её на итоговом собеседовании - руководитель подразделения.

По окончании стажировки, комиссия в составе: руководитель подразделения, линейный руководитель, менеджер по персоналу, директор по персоналу (по необходимости) проводят итоговое собеседование и принимают решение о приглашении кандидата на работу.

Ответственный за оценку личных качеств, мотивации и прогноз профессиональной успешности кандидатов - директор по персоналу / менеджер по персоналу. Ответственный за оценку профессиональных качеств, знаний и навыков, а также за решение о приеме кандидата на работу - руководитель подразделения. Официальное приглашение на работу делает директор по персоналу или менеджер по персоналу.

Документы, наличие которых на итоговом собеседовании является обязательным: анкета кандидата, результаты психологического тестирования, программа пятидневной стажировки. Ответственный за организацию и контроль процедуры стажировки и проведения итогового собеседования - менеджер по персоналу.

5. Проверка рекомендаций с прежних мест работы. (Обязательная процедура).

На этапе стажировки кандидата, специалистом по подбору персонала проводится проверка рекомендаций кандидата. Бланк рекомендаций крепится к анкете. Ответственный за проверку рекомендаций - специалист по подбору персонала.

Процедура оформления трудовых отношений с кандидатом

1. Подготовка к оформлению на работу.

По факту приглашения кандидата на работу, кандидат пишет заявление о приеме на работу. Заявление визируется руководителем подразделения (карандашом).

Ответственный за правильность заполнения заявления, даты приема и наименования должности - руководитель подразделения. Заявление кандидат забирает с собой и предоставляет его вместе с другими документами инспектору отдела кадров в день оформления трудовых отношений.

Кандидату выдается перечень документов, которые необходимо иметь с собой при оформлений на работу. Бланки заявлений о приеме на работу и перечень документов хранятся у офис-менеджеров. Ответственный за выдачу бланков - офис-менеджер.

2. Оформление на работу и первичная адаптация.

Ответственный за осуществление и правильность оформления на работу в соответствии с ТК РФ - инспектор по кадрам. Оформление трудовых отношений с работником производится каждый день в 9-00 в центральном офисе.

Инспектор отдела кадров знакомит работника с организационной структурой компании, основными регламентирующими положениями, правилами, социальным пакетом, должностными обязанностями и т.д.

Ответственный за разработку ознакомительного пакета (адаптационного) - менеджер по персоналу. Ответственный за ознакомление - инспектор отдела кадров.

3. Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Линкор»

3.1 Совершенствование методики мотивации персонала в ООО «Линкор»

Вопросы мотивации - о целях, причинах и формах деятельности человека, социальных систем - занимали человечество, по существу, с ранних периодов его существования. В условиях формирования новых механизмов хозяйствования ставится задача работать по-новому, в соответствии с законами и требованиями рынка, овладевать новым типом рыночного поведения. Поэтому возрастает роль каждого работника в конечных результатах деятельности предприятия. В связи с этим одной из главных задач современного предприятия является поиск эффективных способов управления мотивацией труда, которые обеспечивают активизацию человеческих ресурсов.

Главным решающим фактором эффективной деятельности персонала является их мотивация. Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Любая деятельность человека обусловлена его реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать. Мотивированная деятельность - это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализацию своих интересов. Мотивация труда - стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.

Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.[3, c. 94]

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда (СМТ) должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Правовая среда: СМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

Экономическая среда: СМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Социальная среда: СМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

Политическая ситуация: СМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

Социокультурные факторы: СМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

Экологические факторы: СМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.

СМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

- поддержание требуемой производительности

- повышение производительности

- поддержание норм организации

- совершенствование норм организации

Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить более высокую степень удовлетворенности сотрудников предприятия своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсационным пакетом. Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия.

Проведенный анализ организационной структуры ООО «Линкор» и его системы управления персоналом показал, что отдел кадров выполняет лишь функции по кадровому планированию, учету, приему и увольнению сотрудников.

3.2 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии

Предлагается внедрить систему мотивации через механизм распределения прибыли. Эта система должна решить подобного рода проблемы, так как ООО «Линкор» необходимы творчество, инициатива и результативность, способствующие развитию ООО «Линкор», а не только поддерживающие его на прежнем уровне.

Предлагаемая система премирования на основе результатов деятельности предприятия, не будет замещать принятую в организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить полученную прибыль между работниками предприятия, собственниками и инвестированием.

Система внедряется в несколько этапов. Первый этап распределения прибыли - установление требуемой доходности собственников. Второй этап - распределение инвестиций. На третьем этапе распределения прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из прибыли. Четвертый этап - определение размеров бонусов, получаемых каждым работником или менеджером.

Система основана на том, что разные работники способны по-разному влиять на размер прибыли в зависимости от степени их ответственности, определяемой статусом и полномочиями. Поэтому одним из этапов внедрения системы мотивации на основе распределения прибыли предприятия становится определение степени влияния каждой группы работников на создание прибыли предприятия.[7, c.115]

Следующее предложение в системе повышения мотивации заключается в создании мотивационного пакета.

Для усиления мотивации сотрудников необходимо создать мотивационный пакет с новыми блоками и с новыми составляющими.

Первый блок - предоставление льгот и дополнительных преимуществ работы в организации.

Также предлагается частично оплачивать стоимость терапевтического осмотра у врачей, прохождение медицинских комиссий за счет средств организации; предлагается организация помощи в лечении сотрудников через страховые компании и медицинские учреждения в соответствии с заключенными договорами добровольного медицинского страхования на основе решения комиссии по социальному страхованию.

Для этого предлагается организовать добровольное медицинское страхование, при этом будет предусмотрена скидка сотрудникам по страховым полюсам за счет корпоративного страхования.

Для улучшения мотивации работника предприятие может организовать бесплатный проезд до места отдыха работника и его семьи (оплачивать билеты), возможна частичная оплата места проживания во время отпуска. Также возможно предоставить своим работникам дополнительные отпуска как оплачиваемые, так и не оплачиваемые.

В свете этого направления предлагается организовать отдых и пребывание работников и членов их семей на базах отдыха города за счёт средств самого ООО «Линкор» и профкома. При этом предлагается организовать систему оздоровления работников. Для этого предлагается предусмотреть выделение средств не менее 2% от фонда оплаты труда.

Предлагаются следующие способы стимулирования сотрудников, входящие в предлагаемую систему стимулирования: помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл, устная благодарность, подарочные сертификаты, звание «лучший работник месяца», более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников, помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке, майка, рубашка, сспецодежда и т. д. со специальной пометкой.

Немаловажным фактом, влияющим на мотивацию персонала является в возможность обучения и повышения квалификации. Следует только добавить, что обучение будет:

- плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных специалиста и баз данных, а также с учетом заявок руководителей подразделений служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников ООО «Линкор» на следующее полугодие, который утверждается генеральным директором;

- внеплановым (внеочередным) проводится при необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых технологий, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготовке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными решениями руководства;

- по личной инициативе при наличии мотивированного заключения руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом, так и во внеплановом порядке.

Финансирование Программы профессиональной подготовки будет осуществляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.

Следующий блок заключается в создании условий труда и отдыха сотрудников.

В практике организации отдыха сотрудников достаточно большой спектр разнообразных средств и методов. Организация отдыха работников в течение дня является одним из наиболее эффективных инструментов системы мотивации персонала. Данное направление мотивации обеспечивает повышение эффективности работы персонала в целом, поскольку обеспечивает релаксацию работника в течение рабочего дня, обеспечивает поддержания здоровья, самочувствия, социальной поддержки работника.

Проведение мероприятий по организации отдыха работников во время отпуска обеспечивает восстановление трудового потенциала работника, повышает его отдачу в рабочее время.

В долгосрочной перспективе данное направление мотивации обуславливает привязку работника к данному предприятию, поскольку проведенный отдых или прочий активный отдых, как привило, приносит положительный опыт и положительные эмоции, которые являются важным параметром при сохранении работником места работы.

Одним из ключевых мероприятий, направленных на мотивацию сотрудников, является организация отдыха. Предлагается организовать посещение спортивных и тренажерных залов и бассейна для физкультурно-оздоровительных занятий работников ООО «Линкор».

Большим плюсом в развитие корпоративности станет совместный отдых, особенно, если фирма возьмет на себя организацию и хотя бы частичную оплату абонентов на посещение спортивных или тренажерных залов, бассейна.

Следующее направление, разработать систему и график отдыха сотрудников, график питания. При этом предприятие будет обеспечивать работников горячим питанием на базе собственного ресторана или кафе. При этом для сотрудников будут рассчитаны специальные цены, учитывающие только затраты предприятия без надбавки.

Данные рекомендации следует использовать при построении системы стимулирования персонала в ООО «Линкор», так как вне зависимости от ранга в производственной иерархии каждый должен чувствовать свою востребованность, видеть перспективу роста. Ощущая заботу о себе, работник становится как бы членом большой семьи. Очевидно, и уровень его доверия к руководству компании возрастает. А с ним неизменно должна возрасти заинтересованность работника в надлежащем выполнении своих обязанностей и повышение эффективности деятельности как отдельного работника, так и предприятия в целом.

Заключение

Современная теория и практика рассматривает систему мотивации как неотъемлемую составляющую системы управления персоналом, отражающую отдельные стороны работы с персоналом и предназначенную для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Основу концепции мотивации персонала организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.