Теория организации и организационное поведение

Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный и ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты.

Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации, "разведением" частей организации - участников конфликта по ресурсам, целям, средствам или снижением их взаимозависимости, созданием определенного "задела" в работе взаимозависимых подразделений, слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.

Тема 9. Организационная культура

Вопрос 1. Концепция организационной культуры

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что - плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, её трудно "пощупать". Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Организационная культура - это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предложений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов "символики", особенно ее "духовной" части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвет и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик.

В одной организации может быть много "локальных" культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т. е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными в ходе значительных изменений в природе, конструкции и характере организации.

Вопрос 2. Развитие организационной культуры

Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее "вирус" другой культуры. Какая из культур "выживет", во многом зависит от ее силы, так как последняя влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

- "толщина" культуры;

- степень разделяемости культуры членами организации;

- ясность приоритетов культуры.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). При этом возможны два следующих подхода:

- добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

- включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках "правил игры", к которым можно отнести следующие:

- повышение организационной эффективности и морали;

- фундаментальное изменение миссии организации;

- усилие международной конкуренции;

- значительные технологические изменения;

- важные изменения на рынке;

- поглощения, слияния, совместные предприятия;

- быстрый рост организации;

- переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Вопрос 3. Влияние культуры на организационную эффективность

Различаются два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе - культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить такие условия, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образцы успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели "Конкурирующие ценности и организационная эффективность", объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитии модели Т. Парсонса было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых "конкурирующих ценностей"

Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегии существующей в организации культуре. Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций: важность каждой задачи для успеха данной стратегии и совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. При этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней организаций. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

Вопрос 4. Национальное в организационной культуре

Известно, что знаменитые японские "кружки качества" не получили развития в Европе и США. "Кружки качества", как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако, при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается и развивается, а при перенесении на другую "почву" может потерять эту поддержку и, в конечном итоге, не состояться. Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли "спрашивать" элементы разных национальных культур в рамках одной организации. Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

1) национальная культура - всемирная культура;

2) культура одной группы - культура другой группы;

3) культура индивида - национальная культура.

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофстидом и основанный на пяти переменных: дистанция власти, индивидуализм, мужественность, стремление избежать неопределенности, долгосрочность ориентаций.

Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по - разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы "вариациями в ценностных ориентациях" и включают: отношение человека к природе, ориентацию во времени, веру о природе человека, ориентацию на деятельность, отношения между людьми, ориентацию в пространстве.

Широко известная сегодня организация типа "Z", описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) "рождает" эффективный вариант культуры американской деловой организации. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: обязательства организации по отношению к своим членам, оценка выполнения работы, планирование карьеры, система контроля, принятие решений, уровень ответственности, интерес к человеку.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Литература

Основная:

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. _ 6-е изд., перераб. и доп. _ М.: ИНФРА, 2007.

Смирнов Э.А. Теория организации: Учебн. пособие. _ М.: ИНФРА-М, 2008.

Шаститко А.Е. Экономическая теория организаций: Учебн. пособие. _ М.: ИНФРА-М, 2007.

Дополнительная:

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. -мл. Организации: поведение, структура, процессы.-М.: ИНФРА-М, 2000.

Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов. _ М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. _ 286 с.

Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебн. пособие. - СПб: Изд-во СПб. университета, 2006. _ 158с.

Парахина В.Н. Теория организации: Учебн. пособие / В.Н. Парахина, Т.М Федоренко. _ М.: КНОРУС, 2007.

Смирнов Э.А. Основы теории организации: учеб. пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ, 2000

Теория организации: учебник/ Под ред. В.Г.Алиева.-М.: Луч, 1999

Управление организацией: учебник/ Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина.- М.: ИНФРА-М, 2000.

Фролов С.С. Социология организаций: учебник. - М.: Гардарики, 2001.

Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. -Спб.: Питер, 2001

Размещено на Allbest.ru