Теория организации и организационное поведение

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Отличие состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Вопрос 2. Теория содержания мотивации

Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Основные теории мотивации, могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой внимания которых является динамика взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорий процесса мотивации.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические потребности, потребности безопасности, потребности принадлежности и причастности, потребности признания и самоутверждения, потребности самовыражения. Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Кроме концепции Маслоу, широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Мак-Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями Мак-Клелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Мак-Клелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами или же совсем не развивается. Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям. Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние которой на поведение человека было изучено Мак-Клелландом. Данная потребность так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

Кроме вышеперечисленных концепций удовлетворения потребностей, в управлении мотивационными процессами применяется теория двух факторов Герцберга.

Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами, т. е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Обычно эти факторы называются мотивирующими факторами.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Характерной особенностью всех трех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. Во-вторых, все три теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Тема 6. Теория поведения человека в организации

Вопрос 1. Взаимодействие человека и организации

Системно поведение человека в организации может быть представлено с позиции взаимодействия человека с организационным окружением и с позиции организации, включающей в себя индивидов. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знаниями, навыками, моралью, ценностями и т. д. Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. В самом общем виде организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь, это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общение, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое.

Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Возможность включения человека в организационное окружение, называемого социализацией, зависит не только от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроениями, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Можно отметить два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем и ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит в том, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, то есть для исполнения определенной роли в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации.

Вопрос 2. Вхождение человека в организацию

Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу. Данные проблемы определяют не только то, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением.

Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. Важно знать те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодействия человека с организационным окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и окружением. Установление системы таких ценностей и норм является важной задачей руководства организации, отвечающего за кадры. Вступающий в организацию должен осознать значимость и необходимость этого обучения и рассматривать его как часть "цены", которую он должен "заплатить" за вхождение в организацию.

Возможны два принципиально различных процесса обучения. Первый - это процесс обучения человека, понимающего нормы и ценности организации по той причине, что его предыдущий опыт был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации. Второй процесс разворачивается тогда, когда входящий в организацию человек приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения. В этом случае встает очень серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм и отхода от этих норм и ценностей. А уже только после этого может начаться усвоение новых норм и ценностей, которые существуют в организации и которым он должен следовать, становясь членом этой организации.

Для того, чтобы удержать входящего в организацию человека, могут быть применены разные приемы. В частности, это могут быть меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за рамки зарплаты, обещания в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы, возможностей обучения и развития, льготных условий жилья и т.д.

К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена организации и его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, а также даваемые руководством разъяснения и рекомендации. Все это придает новичку чувство уверенности, снижает ощущение потерянности и ненужности и резко повышает чувство причастности к делам организации.

Завершающей стадией процесса включения нового члена в организацию является его переход в полноправные члены организации. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации обычно различается в разных организациях. Это может быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.п. Не обязательно мероприятие по переводу в полноправные члены должно носить публичный характер и быть известно широкому кругу лиц. Однако, независимо от степени публичности и формы процесса, переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершено ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

Степень включения человека в организацию, успешность или неуспешность процесса его адаптации к организационному окружению во многом зависит от того, насколько человек усвоил и принял нормы и ценности организации.

Все нормы и ценности организации с точки зрения ее миссии, целей и организационной культуры могут быть разделены на две группы: безусловно необходимые для принятия всеми членами организации и принятые, но не обязательно необходимые нормы и ценности.

В зависимости от того, какие нормы и ценности приняты новым членом организации, может быть выделено четыре типа адаптации:

1) отрицание (не принимаются никакие нормы и ценности);

2) конформизм (принимаются все нормы и ценности);

3) мимикрия (основные нормы и ценности не приняты, но соблюдаются необязательные нормы и ценности, маскирующие неприятие основных норм и ценностей);

4) адаптивный индивидуализм (обязательные нормы и ценности приняты, необязательные принимаются частично либо же не принимаются полностью). организация внутрифирменный структура мотивация

Вопрос 3. Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения

Бесспорным фактом является то, что все люди различны. Различия проявляются во всем многообразии характеристик человека. Люди имеют разный рост, вес, возраст, пол, образование, используют разные языки, по-разному совершают одинаковые действия и по-разному ведут себя в аналогичных ситуациях. Это разнообразие делает человека человеком, а не машиной, существенно расширяя потенциал и возможности организации. И это же разнообразие порождает трудности в управлении организацией, проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Создавая роли, организация стремится к стандартизации и унификации. Но если большинство ролей можно стандартизировать, то поведение большинства людей с трудом вписывается в стандартизированные рамки.

Тремя основополагающими личностными началами поведения человека являются восприятие, критериальная основа и мотивация.

Восприятие может быть определено как процесс получения из окружения и обработки информации. Процесс этот один для всех. На входе - получение информации из внешней среды, далее обработка этой информации и приведение ее в определенный "порядок" и, наконец, на выходе - систематизированная информация, заключающая в себе представление человека об окружающей среде и лежащее в основе его действий. Несмотря на внешнее единообразие процесса, восприятие каждым человеком действительности различно. Оно всегда носит субъективный характер. Даже если воспринимаются совершенно одинаковые явления, на выходе каждый индивид имеет собственную информацию о них.

Органы чувств не являются единственным источником получения информации. Не менее важную роль в получении информации играет интуиция. Информация, получаемая с помощью интуиции, относится к будущему, она связана с возможными событиями, действиями и носит предсказательный характер. Можно отметить несколько распространенных способов восприятия, которые затрудняют, создают барьеры и приводят к ошибкам в восприятии реальности.

К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. Критериальная база поведения любого человека складывается из его расположения к людям, событиям и процессам, совокупности ценностей, разделяемых данным человеком, набора верований, которых придерживается человек, и принципов, которым он следует в своем поведении.

Расположение - это априорное отношение к человеку, группе людей, явлениям, организациям, процессам и вещам, определяющее положительную или негативную реакцию на них. Для эффективного управления и установления хороших отношений в коллективе существуют три типа расположения: удовлетворенность работой, увлеченность работой и приверженность организации.

Удовлетворенность работой оказывает очень сильное влияние на чувства человека по отношению к работе, поэтому ее можно отнести скорее к воздействующей компоненте расположения. Можно выделить восемь характеристик работы, от которых устойчиво зависит степень удовлетворенности работой: характер и содержание работы, объем выполняемой работы, состояние рабочего места и его окружение, сослуживцы, руководство, оплата труда, возможность продвижения по службе, распорядок и правила поведения.

Приверженность организации является расположением существенно более широким, чем увлеченность работой или же удовлетворенность работой. Приверженность организации - личная особенность конкретного человека. Однако это не значит, что менеджмент не может развивать или усиливать это расположение. Существует ряд приемов, способствующих этому.

Ценности также, как и расположение, оказывают сильное влияние на предпочтения человека, на принимаемые им решения и поведение в коллективе. Однако между ценностями и расположением есть огромная разница. Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни. При этом ценности носят достаточно абстрактный и обобщающий характер, сформулированный в виде заповедей, утверждений, мудростей, общих норм и могут разделяться большими группами людей. Ценности достаточно устойчивы во времени и их не так много. Ценности рассматриваются как нормативная база морали и фундамент поведения человека. Ценностная система человека формируется в основном в процессе его воспитания.

Верования. Очень часто человек принимает решения на основе оценок явлений или заключений по поводу качеств этих явлений. Если данные оценки достаточно устойчивы и не требуют соответствующих доказательств, то они превращаются в верования. Верование - это устойчивое представление о явлении, процессе или человеке, которое люди используют при их восприятии. Верования могут меняться во времени.

Принципы в жизни многих людей играют очень большую роль, так как они систематически регулируют их поведение. Принципы находят воплощение в устойчивых нормах поведения, ограничениях, табу, устойчивых формах реакции на явления, процессы и людей. Принципы формируются на основе системы ценностей, являются устойчивой формой проявления системы ценностей и воплощением верований в виде определенных стандартов поведения.

Принципы могут вырабатываться людьми самостоятельно. Однако чаще всего они перенимаются из окружения вместе с воспитанием и другими формами познания окружающей действительности.

Сфера контроля отражает то, как индивид смотрит на источник факторов, определяющих его действие. Если человек считает, что его поведение зависит от него самого, то в этом случае для него характерно наличие внутренней сферы контроля (интраверты). Если же он считает, что все зависит от случая, внешних обстоятельств, действий других людей, то считается, что он имеет внешнюю сферу контроля (экстраверты).

Вопрос 4. Взаимодействие человека и группы

Группа - относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не больше 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом либо же групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

Характерными особенностями группы являются следующие:

1. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают от имени группы.

2. Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям человеческую форму.

3. В группе, наряду с формальным распределением ролей, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

Существуют два типа групп: формальные и неформальные. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия или разработка какого-либо проекта. Неформальные группы создаются не распоряжением руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т. п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах строения организации.

Жизнь группы, её функционирование, находится под влиянием трех факторов: характеристик членов группы, структурных характеристик группы, ситуационных характеристик.

К характеристикам членов группы, оказывающим влияние на её функционирование, относятся личностные характеристики человека, а также способности, образование и жизненный опыт.

Структурные характеристики групп включают в себя коммуникации в группе и нормы поведения, статус и роли (кто и какую позицию занимает в группе и что делает), личные симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравится и кто кого не любит), силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняется).

Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, её пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой вознаграждений, применяемой в группе.

Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер. Человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности, устранения беспокойств и т.п. В группах с хорошими взаимоотношениями, с активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и лучшую мораль, они лучше защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем люди, находящиеся в изолированном состоянии, либо же в "больных" группах, пораженных неразрешимыми конфликтами и нестабильностью.

Взаимодействие человека с группой может носить либо характер кооперации, либо слияния, либо конфликта. В случае кооперации между членом группы и группой устанавливаются доверительные и благожелательные отношения. Человек рассматривает цели группы как непротиворечащие его целям, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия, положительно воспринимает решения группы и готов к поиску путей поддержания отношений с группой на взаимовыгодной основе. При слиянии человека с группой наблюдается установление таких отношений между человеком и остальной частью группы, при которых каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую целую. Человек строит свои цели исходя из целей группы, подчиняет свои интересы интересам группы, идентифицирует себя с группой. Группа, в свою очередь, также старается смотреть на индивида не как на исполнителя определенной роли, а как на полностью преданного группе человека. В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов человека и группы и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу.

Вопрос 5. Адаптация человека к организационному окружению и изменение его поведения

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы. Эти выводы в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

У человека как бы имеются две степени свободы в построении своего поведения. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения. С другой стороны, он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации.

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. В большинстве случаев "бунтарь" порождает множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей существенный вред.

Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия.

Выделяются три типа научения поведению.

1. Связан с рефлекторным поведением человека, т. е. с условным и безусловным рефлексами. Например, если начальник приходит к подчиненным тогда, когда он намерен наказать, то всякое его появление вырабатывает условный рефлекс желания скрыться с его глаз.

2. Человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. Если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение. Если же последствия негативны, то желание вести себя и далее аналогичным образом будет существенно занижено.

3. Обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения. Человек принимает наблюдаемые стиль и манеры, навыки выполнения работы и т. п.

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него.

Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и его модификации, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения. Первый тип - это положительная компенсация. Второй тип - это отрицательная компенсация. Третьим типом компенсации является наказание. Четвертый тип компенсации - это гашение нежелательного поведения.

Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в деле успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении. Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению. В целом, может быть два подхода к выбору времени компенсации.

Один подход - это компенсация после каждого случая действия человека. Данный подход называется непрерывной компенсацией. Другой, принципиально отличный подход к выбору времени и частоты компенсации состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия. Это периодическая компенсация. В рамках периодической компенсации выделяется четыре различных типа. Первый тип - это компенсация через фиксированный интервал времени. Второй тип - компенсация через переменный интервал времени. Третий тип в отличие от первого и второго за основу берет не временной интервал, а объем действий. Четвертый тип в основе также имеет компенсацию в зависимости от объема действий.

Рассмотренные вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека.

Тема 7. Лидерство и власть

Вопрос 1. Основы лидерства

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством понимается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководитель и руководство являются слова лидер и лидерство.

Быть менеджером и быть лидером в организации не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, её питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействии в организации. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения "начальник-подчиненный", свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями "лидер-последователь".

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия между лидером и последователями, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидер становится привлекательным для последователей, благодаря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей усилий.

В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации. Это предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями.

Эффективное лидерство - это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей. Лидерским способностям и умениям можно научиться, хотя лидерство - это не только набор навыков и умений, но и прежде всего качества характера; например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать.

Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства. Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Власть примера является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизмы) лидера. Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его "последнего слова", которого ждут от него последователи. Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной упряжке с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Лидерство - это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи. Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего, помогает им адаптироваться к новому и пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Это происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с последователями на доверии, мотивируя и вдохновляя их.

Используя свой профессионализм, различные способности и умение, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решение часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы.

Исследования показывают, что значительная часть менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Обратный вариант (лидер обладает менеджерскими качествами) - встречается значительно реже.

Вопрос 2. Традиционные концепции лидерства

Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают "великих людей" в истории от масс. Считалось, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уоренном Беннисом, определившем четыре группы лидерских качеств: управление вниманием, управление значением, управление доверием и управление собой. Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела.

В отличие от концепции врожденных качеств, концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. В этой концепции важен ответ на вопрос не "кто является лидером", а "что и как лидеры делают". Наиболее известными концепциями данного вида являются:

1) три стиля руководства;

2) исследования университета штата Огайо;

3) исследования Мичиганского университета;

4) системы управления Ликерта;

5) управленческая сетка Блейка и Моутона;

6) концепции "вознаграждения и наказания";

7) заменители лидерства.

Три стиля руководства. Исследования были проведены американским ученым Куртом Левиным и заключались в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. В конечном счете прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством найдено не было.

Исследование университета штата Огайо. Наиболее значительные исследования были проведены в послевоенные годы. Целью была взята разработка двухфакторной теории руководства. За основу взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры.

Исследования Мичиганского университета. Ставилась цель определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Эти переменные несколько схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях университета Огайо.

Система управления Ликерта. Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было установлено, что эффективный лидер уделяет основное внимание человеческому фактору и старается развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей.

Были выделены две категории лидеров: лидеры, ориентированные на работников и лидеры, ориентированные на работу. Выделено четыре преобладающих стиля управления, названными системами 1, 2, 3 и 4.

Управленческая сетка Блейка и Моутона. Представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных, или измерений, лидерского поведения: горизонтальная ось - интерес к производству, вертикальная ось - интерес к людям. Установление шкалы каждой оси матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Рассматриваемая модель пользуется широкой популярностью у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля "9.9".

Концепция "вознаграждения и наказания". В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Выделяется четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания.

Заменители лидерства. Перечисленные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах. С. Керри и Дж. Джермейер предложили рассматривать переменные, или так называемые заменители лидерства, имеющие свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего с высоким уровнем квалификации работника. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указание лидера. Рассмотренные концепции свидетельствуют, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Тема 8. Управление конфликтами в организации

Вопрос 1. Понятие конфликта, причины его возникновения

Можно отметить два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем и ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит в том, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, то есть для исполнения определенной роли в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации.

Организация ожидает, что человек будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и при этом сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатом своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в организации. Исключительно трудно сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы, с одной стороны, роль соответствовала целям, стратегии и структуре организации, а с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли. Использование ролевого подхода к встраиванию человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации.

Ролевое противоречие может возникнуть, если цели члена организации противоречат целям организации, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится и т. п. Ролевые конфликты - достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие как организации, так и индивидов.

Сильным фактором, порождающим конфликты при осуществлении роли является так называемая перегрузка роли. Она состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результате этого данный сотрудник часто нагружается заданиями, которые также выходят за рамки роли. Часто проблемы этого рода возникают у хороших работников в связи с тем, что они готовы выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли. Перегрузка роли приводит к тому, что работник либо не справляется с закрепленной за ним ролью, либо же оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли.

Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть изменение содержания и способа осуществления роли (изменения работы), изменение людей, исполняющих роль, и перестановка.

Существует формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом построении организации, и неформальный статус роли, который придается ей окружающими людьми. Формальный статус роли говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации. Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками исполнителя роли, либо же неформально определенными значением и влиянием роли в организации. Человек может обладать особыми личностными чертами либо же возрастными и квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское положение, более высокое, чем-то, которое определено формальным статусом роли.

Вопрос 2 Управление конфликтом

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфликтов. Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят состояние объекта в будущем. Второй - это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Третий - чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга.

Выделяются пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Путями разрешения конфликта могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы и т. п.

Внутриличностный конфликт. Случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей.

Межличностный конфликт. Вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя, как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения. Это самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев "интерес" как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта: стиль ухода от конфликта, стиль разрешения конфликта силой, сотруднический стиль, стиль компромисса.

Внутригрупповой конфликт является больше, чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководители) или эмоциональную ("лентяи" и "труженики") основы. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.