Теория организации и организационное поведение

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Однако с ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. Начинает действовать отрицательный эффект масштаба производства.

Построение организации по линейно-функциональному принципу (с группировкой по видам деятельности) показано на рис.17.



Содержание управления	Уровень руководства
Управление процессом принятия решений	Высший руководитель
Функциональное управление	Функциональные руководители
Дивизиональное управление	Линейные руководители высшего уровня
Управление персоналом	Линейные руководители низшего уровня
Управление процессом	Исполнители

Рис.17. Построение организации по линейно-функциональному принципу (с группировкой по видам деятельности)

Сюда относятся структуры, построенные по продуктовому либо территориальному признаку. Они выпускают широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них - продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта. Однако на практике устанавливаются определенные пределы для децентрализации. Излишняя свобода может привести к выходу из-под контроля, сложным информационным проблемам. Автономность подразделений сочетается с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения. (рис.18)

Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных (дочерних) фирм на основе выделения подразделений, имеющих полный производственный цикл.

Также формируются независимые фирмы, которые используют имущество предприятия на основе арендных отношений.

Определенные решения принимают нередко коллегиальные органы:

1. совещание. Носит информационный характер на высших уровнях управления.

2. коллегиальный совещательный орган (комитет, экспертный совет и т.п.).

3. коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения (Ученый совет вуза).

4. коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Дает руководителям разрешение на принятие решений.

		Высший руководящий орган
Продукт А		Продукт Б		Продукт В
		Производство		маркетинг
Регион 1	Регион 2	Регион 3			Страна 1	Страна 2
производство		маркетинг		производство		маркетинг

Рис.18. Смешанная дивизиональная структура управления

Проектное и матричное управление.

Проектное управление необходимо для решения какой-либо особенной проблемы.

Для осуществления проекта комплексного характера - есть три варианта действий:

1. создать целевую группу;

2. дать полномочия руководителю одного из функциональных отделов, не снимая с него основных обязанностей, т.е. выделить головной отдел. Возникает проблема: для разрешения конфликтов и координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления.

3. назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем проекта.

Проектная структура - это временная организация, созданная для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются специалисты разных профессий. Распространенной формой является матричная структура (рис.19), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям своих функциональных подразделений. В матричной организации руководители проектов получают в распоряжение все материальные и финансовые ресурсы по проекту.

Бюрократические системы.

Макс Вебер положил начало систематическому изучению бюрократии. Он установил, что она является одновременно и наиболее эффективной системой, и угрозой для свободы. Он отметил упорядоченность и потенциальную эффективность бюрократической системы. С точки зрения точности, постоянства, строгости и надежности работы она превосходит все другие формы административной организации.

Вебер описал шесть характеристик бюрократии:

1. иерархическая командная цепочка;

2. специализация должностных обязанностей;

3. единая политика в области прав и обязанностей;

4. стандартизированные операции на каждом участке работы;

5. карьера, основанная на профессиональной компетенции;

6. безличностные взаимоотношения.

Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководством в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи своим заместителям. Последние делегируют ответственность на более низкие уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каждого работника.

Бюрократия стала эффективной благодаря специализации труда. До бюрократии фаворитизм и семейственность разрушали эффективность организации.

Основная обязанность работника заключается не в том, чтобы делать то, что правильно или необходимо, а в том, чтобы точно следовать указаниям руководителя. Это работникам гарантирует заработную плату и пенсию за выслугу лет.

В бюрократической системе существуют взаимоотношения не человека с человеком, а роли с ролью. Для этого применяются должностные инструкции.

Каждый сотрудник должен подчиняться только одному руководителю.

Бюрократическая организация была предназначена для управления большим количеством неквалифицированных работников, что была характерно для производства 100 лет назад.

Бюрократия не нацелена на заботу о работниках. Работник для нее - не более, чем исполнитель команд.

Английский ученый в области управления Сирил Н.Паркинсон вывел "законы Паркинсона". Он писал: "Поскольку всякая работа, и в особенности бумажная, растяжима во времени, становится очевидно, что от ее объема никак (или почти никак) не зависит количество людей, привлекаемых к ее выполнению". Он писал о двух основных силах бюрократии: 1. чиновник заинтересован в умножении подчиненных, но не соперников; 2.чиновники обеспечивают работой друг друга.

В ХХ в. возможности бюрократической системы исчерпаны. С бюрократией обычно связываются такие негативные моменты управления, как чрезмерная "канцелярщина", бесполезная деятельность, процедурные затяжки, волокита, разбухание штатов, коррупция.



Тема 3. Функционирование организации

1 вопрос. Общие понятия о зависимостях организации, закономерностях и законах организации.

Каждый процесс в организации имеет 4 элемента:

1.вход (информация, например, распоряжение);

2. преобразование входного воздействия (функция 1). Состоит в обработке входного воздействия по алгоритму;

3.выход (управленческое решение или исполнительское действие самого руководителя);

4.влияние результата на входное воздействие (функция 2). Это обратная связь. Она приводит к корректировке алгоритма обработки начального входного воздействия (2), либо в усилении или ослаблении его значения (1).

Функция 1 отражает зависимость результата от входного воздействия, функция 2 - обратная связь. Положительная обратная связь усиливает входное воздействие, а отрицательная обратная связь ослабляет его.

Зависимость - это связь между переменными входа и выхода. Зависимости могут быть: объективными и субъективными, кратковременными и долговременными, моральными и аморальными.

Объективные зависимости формируются независимо от воли людей.

Субъективные зависимости формируются людьми для реализации глобальных целей организации.

К кратковременным зависимостям относится, например, зависимость подбора кадров от личных качеств нового руководителя.

К долговременным относятся: зависимость заработной платы работников от их производительности и др.

Моральные зависимости связаны с соблюдением установленных в данной стране или группе моральных правил.

Высшей формой зависимости является закон.

2 вопрос. Принципы организации

Принцип приоритета: в системе цель-задача-функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция. Функции - это виды конкретных работ.

А) Цель 1 Задачи Функции

Б) Задача Цель 2 Задачи Функции

В) Функция Задача Цель 3 Задачи Функции

Рис.20. Схема приоритетов в системе цель-задача-функция: а) штатная ситуация; б) нереализуемость задачи; в) нереализуемость функции

Принцип приоритета функций над структурой: при создании организации: создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей.

Каждая цель реализуется набором задач, затем эти задачи группируются по общности и для этих групп формируется набор функций, а затем структурных единиц.

Набор целей набор задач набор функций набор производственных и управленческих звеньев и структур

Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: в реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структур, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения: при создании организации собственник или учредители подбирают под себя персонал, выпускаемую продукцию и месторасположение.

Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководитель и главные специалисты организации должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами.

Принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных.

Даже у президента страны должен быть линейный руководитель в виде коллегиального органа: конгресс, парламент.

Принцип соответствия эффективности производства и экономичности. Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления.

Принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций.

Принцип ритмичности

Принцип пропорциональности

Принцип синхронизации: среди производственных и информационных процессов необходимо выделить центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений

Принцип устойчивости.

Устойчивость системы - это суть широкого понимания равновесия, которое сводится к ее способности сохранять свою структуру и связи между элементами. Равновесие соответствует закону равновесия Ле-Шателье: если система равновесия подвергается воздействию, изменяющему какое-либо из условий равновесия, то в ней возникают процессы, направленные так, чтобы противодействовать этому изменению. В интерпретации В. Д. Могилевского принцип Ле-Шателье гласит: если на систему, находящуюся в состоянии устойчивого равновесия, производится внешнее воздействие, выводящее систему из равновесия, то равновесие смещается в том направлении, при котором эффект внешнего воздействия ослабляется.

Устойчивость определяется через способность системы парировать действие возмущений. Часто сохранение устойчивости в биологических и экологических системах сводят к поддержанию гомеостаза, т.е. соблюдению некоторого динамического равновесия, гарантирующего поддержание параметров в определенном диапазоне, который определяет существование системы. Тем самым понятие гомеостаза есть ограниченная характеристика устойчивости, полученная посредством наблюдения за критичными параметрами и удержания их в допустимых пределах. Работа механизма гомеостаза определяется принципом Ле-Шателье.

Поддержание устойчивости системы, сохранение ее гомеостаза составляет внутреннюю цель системы.

В отличие от рассмотренного выше понимания равновесия, в более узком смысле слова равновесие - это некая срединная точка, вокруг которой происходят колебания системы и к которой она всегда тяготеет. При таком подходе равновесие - это лишь отдельные акты состояния системы как в режиме статики (статическое равновесие), так и в режиме динамики (динамическое равновесие): "Равновесие есть частный случай кризисов. В каждом данном случае оно представляет определенный кризис движения и знаменует смену тектологической формы этого движения". Методологически принимаемое равновесие есть лишь зафиксированный момент движения, когда противоположные изменения в достаточной мере парализуют друг друга.

При динамическом равновесии система колеблется вокруг некоего тренда, вектора, который показывает направление перехода системы из одного статического положения в другое. При этом понятие равновесия не отождествляется со способностью, отраженной в законе Ле-Шателье, а характеризуется соответствием фактических координат системы некоторым расчетным координатам (точке равновесия). Принципы определения точки равновесия устанавливаются субъективно в зависимости от природы той или иной системы. Например, для рыночной системы обычно за точку равновесия принимают равенство спроса и предложения.

Возможен и третий, гибридный вариант понимания равновесия, соединяющий в себе принципы более широкого и узкого подходов. Так, Р.Нуреев описывает микроэкономическое равновесие с привлечением понятий "устойчивость", "равенство спроса и предложения" и т.п. Устойчивое равновесие достигается тогда, когда отклонения цен спроса от цен предложения постепенно погашается, стремясь к равновесной цене, а объем предложения приспосабливается к объему спроса. В точке равновесия цена спроса совпадает с ценой предложения и объем спроса равен объему предложения. Равновесие может быть устойчивым и неустойчивым, локальным и глобальным. Устойчивое равновесие, в свою очередь, бывает абсолютным и относительным. Когда отклонения от равновесной цены постепенно выравниваются на уровне этой цены, на рынке складывается устойчивое равновесие. Абсолютное равновесие имеет место в случае установления единой равновесной цены, относительное - при небольших отклонениях от нее. Если равновесие достигается лишь в определенных пределах колебания цены, то говорят о локальной устойчивости. Если же равновесие устанавливается при любых отклонениях цен от равновесной цены, то устойчивость носит глобальный характер.

Принцип изменчивости.

При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс будет протекать по новой схеме.



возмущающие воздействия

Цель		Ситуация		Проблема		Решение

Цель1		Ситуация1		Проблема1		Решение1	Результат

Рис.21. Схема изменчивого процесса

Пример: в аэропорту из-за нелетной погоды (возмущающее воздействие) скапливается большое количество пассажиров.

Для таких случаев заранее подготовлены дополнительные самолеты, резервы летного и обслуживающего персонала, топлива, гостиницы, питание и т.п.

Таким образом, если погода летная, то процесс идет по схеме Ц -С - П - Р, если нелетная - Ц1 -С1 - П1 - Р1.

Принцип непрерывности.

При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме Ц -С - П - Р путем постепенного изменения (увеличения или уменьшения) объема работ, выполняемых на всех этапах одновременно.

возмущающие воздействия

Цель		Ситуация		Проблема		Решение

Рис. 22. Принцип непрерывности



Пример: в аэропорту в результате удачной рекламы пассажиропоток увеличился на 30 %, что на 5 % больше ожидаемого (возмущающее воздействие). Значит руководству кампании необходимо в дальнейшем расширить площадь помещений - залов ожиданий, количество самолетов и т.п.

Принцип дискретности: деление деятельности на этапы.

При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц -С - П - Р путем постепенно изменения (увеличения или уменьшения) объема работ, выполняемых полностью на каждом этапе: сначала на одом, затем на другом и т.д.

возмущающие воздействия

Цель		Ситуация		Проблема		Решение

Рис.23. Схема дискретного процесса (жирной линией обозначено новое состояние этапа "цель").

Пример: Процесс организации, связанный с модернизацией технологического оборудования на заводе. Цель - повышение качества выпускаемой продукции. В начале проводится составление бизнес-плана. Затем анализируется состояние завода, источников и условий финансирования, определяются возможности потенциальных поставщиков новой технологии и т.д. Потом все внимание уделяется формированию проблем. Потом идет решение. Процесс идет шаг за шагом.

Принцип цикличности

При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц -С - П - Р путем многократного (циклического) прохождения по всем этапам процесса до выполнения поставленного условия. Например, достижения стабилизации, выхода на заданный уровень качества продукции, полный переход на выпуск нового изделия. Этот процесс связан с постоянной коррекцией выполняемых операций в зависимости от промежуточных результатов.

3 вопрос. Законы организации

Закон - это наличие существенных, необходимых и повторяющихся связей между явлениями реального мира. Закон - это устойчивая логика развития событий. Это выросшая до стабильного, устойчивого состояния закономерность.

Статистические закономерности существуют в массовых общественных явлениях, когда допускаются индивидуальные отклонения, через которые прокладывают себе дорогу тенденции.

Объективные законы носят название законы организации, а субъективные - законы для организации.

Закон синергии: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

Предприниматели стали также вовлекать рабочих и служащих в совместное управление с целью рационального использования энергии и сырья. Подгоняемые частично успехом движения японских кружков качества, многие предприятия в США и других стран приняли ряд программ, которые предусматривали создание кружков качества, поддержание уровня жизни рабочих, создание автономных рабочих групп, комитетов из представителей рабочих и руководства и другие схемы рабочего участия, влекущие за собой финансовую заинтересованность рабочих. В США такая политика началась под влиянием нефтяного бума и усиления иностранной конкуренции.

В Японии, напротив, где практика совместного руководства развивается еще с 1950-х гг., обе системы (консультативное сотрудничество и кружки качества на уровне предприятия) традиционно уделяли большое внимание сбережению энергии. Крупные концерны "Хипон стил" и "Тойота мотор компани" заявили, что сбереженная ими энергия была получена за счет вовлечения служащих в эти проблемы.

Если в США в среднем на одну компанию приходится 10,7 групп с участием служащих, то в Японии - 143,9. Если в США одна такая группа создает в среднем 1,5 законченных проекта, то в Японии 6. В США наибольшая степень рационального использования энергии и сырья достигается на предприятиях, где действует комитеты по сохранению энергии и рабочие вовлекаются в управление. А самая низкая степень отмечается на предприятиях, где не применяется ни один из этих приемов.

На 124 японских фирмах (59% от числа обследованных фирм, где существует сотрудничество руководства и служащих) часть прибыли делится между работниками. Причем, готовность к такому дележу у руководства фирмы тем выше, чем выше участие в руководстве служащих. На предприятиях, где велика роль профсоюзов в организации производства, выше и раздел прибыли. В 66,7% обследованных японских комитетах по рациональному использованию энергии присутствуют профсоюзные представители, тогда как в США - всего в 11,9% аналогичных комитетов. Если профсоюзы смогут активно сотрудничать с руководством в деле экономии энергии и сырья, предприятие станет конкурентоспособным и сможет повышать свою производительность без увольнения рабочих. Хотя в некоторых случаях рационализация может вести и к сокращению рабочих мест. Объединение усилий рабочих и руководства в деле экономии может стать важным шагом на пути создания новой системы промышленных отношений, т.к. например, в США многие программы сотрудничества теряют свою привлекательность через 2-3 года после первоначального энтузиазма.

Закон самосохранения: Каждая материальная система (организация, коллектив, семья и т.п.) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс).

Общая сумма созидательных факторов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных факторов.

Законы развития

Развитие - это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания.

Только одновременное наличие всех трех указанных свойств выделяет процессы развития среди других изменений. Напротив, обратимость изменений характеризует процессы "функционирования"; отсутствие закономерности характерно для случайных процессов катастрофического типа; при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и потому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии. В результате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры.

Развитие может быть как прогрессивным, так и регрессивным, эволюционным и революционным.

Особый вклад в создание теории развития внесли Гегель и классики марксизма. Вот, например, каковы идеи диалектико-материалистической концепции развития: "Развитие, как бы повторяющее пройденные уже ступени, но повторяющее их иначе, на более высокой базе ("отрицание отрицания"), развитие, так сказать, по спирали, а не по прямой линии; - развитие скачкообразное, катастрофическое, революционное; - "перерывы постепенности"; превращение количества в качество; - внутренние импульсы к развитию, даваемые противоречием, столкновением различных сил и тенденций, действующих на данное тело или в пределах данного явления или внутри данного общества; - взаимозависимость и теснейшая, неразрывная связь всех сторон каждого явления (причем история открывает все новые и новые стороны), связь, дающая единый, закономерный мировой процесс движения, - таковы некоторые черты диалектики, как более содержательного (чем обычное) учения о развитии." (Ленин В.И. Полн. собр. соч.Т.26. С. 55)

Процесс развития характеризуется прежде всего динамикой (от греч. dinamikos - относящийся к силе, сильный), которая означает состояние движения, ход развития, изменение какого-либо явления под влиянием действующих на него факторов.

При таком понимании процесса развития, как непрерывного перехода системы из одного статического равновесия в другое в долговременном периоде, динамика будет процессом перехода в качественно иное состояние - либо к состоянию разрушения, деградации системы, либо через прогрессивное развитие в направлении нового статического равновесия системы под влиянием изменяющихся главным образом внешних факторов.

Понятие прогресс (от лат progressus) означает движение вперед, от низшего к высшему, переход на более высокую ступень развития, изменение к лучшему; развитие нового, передового.

Закон развития: каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Тема 4. Принципы и законы организации

Вопрос 1. Координация в организациях.

Координация - это процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

Виды взаимозависимости подразделений фирмы:

1. номинальная, когда они участвуют в общем деле, но непосредственно между собой не связаны;

2. последовательная (производство одного товара по этапам);

3. обоюдная: результат работы одного подразделения становится фактором производства другого (использование отремонтированной техники);

Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование, а для последовательной - планирование.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

1.превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем;

2.устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

3.регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

4.стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности системы даже при отсутствии конкретных проблем.

Координация использует обратную связь, неформальные отношения. Ряд условий повышают эффективность добровольной координации:

1.работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

2.работнику следует четко представлять, что от него требуется.

3.работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Пример программируемой безличной координации - установление предельных сроков выполнения планов.

При индивидуальной координации может быть два подхода:

1.координацией занимается руководитель, которому подчинены, как минимум, два подразделения.

2.специальный координатор:

А. руководитель по продукту;

Б. руководитель проекта;

В. представитель заказчика;

Г. специальное бюро - координирует получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Групповая координация - регулярно заседающие комитеты или комиссии.

С расширением предприятия структура управления становится более регламентированной. Авторитарный стиль управления имеет большую долю формализации, стандартизации и деление подразделений по технологии или функции, высокие иерархические структуры и значительную централизацию.

При либеральном стиле координация ведется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Децентрализация. Уделяется внимание проявлению творческих способностей работников.

Вопрос 2. Организационные коммуникации.

Коммуникации - это обмен информацией между людьми и их группами.

Основные функции коммуникаций в группе: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации.

Различают коммуникации:

- несловесные персональные;

- словесные устные;

- письменные персональные;

- письменные групповые внутри организации и за ее пределами.

Важным этапом коммуникации и принятия решений является обратная связь.

Норберт Винер (1894-1964) - американский математик, один из создателей кибернетики.

Старые автоматические технические устройства, например, заводные механические куклы, работают по программе, осуществляя заданную последовательность действий, независимо от того, что происходит в окружающем их мире. Автоматы ХХ века, как и живые существа, как правило, действуют в зависимости от фактически достигнутого результата. Например, электрический чайник выключается не по времени, а при достижении определенной температуры (температуры кипения) - это и есть простейший случай обратной связи. Космические корабли и кофеварки, стиральные машины и артиллерийские снаряды, уличные фонари, коровники и станки имеют разнообразные датчики, определяющие состояние системы, и автоматические регуляторы разной степени сложности. Современные боевые самолеты, к примеру, без автопилота вообще не могут летать. Для повышения маневренности их делают аэродинамически неустойчивыми - летчики вручную не могут удержать такой самолет на курсе.

В более широком смысле обратная связь означает, что часть выходной энергии аппарата или машины возвращается как вход. В более узком смысле обратная связь означает выходы, которые в противном случае шли бы дальше цели.

Наиболее эффективные коммуникации устанавливаются в случае, когда процессы кодирования и расшифровки информации являются единообразными, что уменьшает энтропию.

Кибернетика - наука об управлении в биологических, технических и социально-экономических системах. Винер в философском смысле ее толкует как теорию борьбы с мировым хаосом, с возрастающей энтропией.

Второй закон термодинамики гласит: суммарная энтропия в замкнутой системе не убывает со временем.

Все в мире стремится к тепловой смерти - всеобщему равновесию и одинаковости. Энтропия, т.е. хаос, в мире в целом стремится к возрастанию. Отрицательная энтропия (негэнтропия) - это островки организованности в мире хаоса. Уменьшение энтропии связано прежде всего с организацией и системами. Отрицательная энтропия тождественна количеству информации (или количеству вариантов выбора). Поэтому потеря информации означает возрастание энтропии. Борьба с энтропией - это, в частности, борьба с шумом, искажающим информацию.

Направления коммуникаций: горизонтальное и вертикальное (нисходящее и восходящее).

Элементы коммуникаций:

- источник;

-кодирование (перевод идей источника в систематический набор символов для передачи сигналов);

-передача сигнала;

-канал - передаточный механизм для сигнала (телефон и т.п.);

-расшифровка-прием;

-обратная связь;

-помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала (отвлечения внимания; неправильная интерпретация; статусное различие; ценностная оценка (слышу то, что хочу)).

Модели коммуникации.

Коммуникация как действие

Источник	Закодированное сообщение	Канал связи	Расшифрованное сообщение	Получатель

Рис. 24. Коммуникация как действие

Коммуникация как взаимодействие

Источник	Закодированное сообщение	Канал связи	Расшифрованное сообщение	Получатель
Получатель	Расшифрованное сообщение	Канал связи	Закодированное сообщение	Источник

Рис. 25. Коммуникация как взаимодействие

Коммуникация как процесс

Человек одновременно и постоянно выступает в ней в роли и источника, и получателя информации.

Типы коммуникаций

1. Внутриличностная коммуникация: человек говорит сам с собой.

2. Межличностная коммуникация: с другим человеком.

3. Коммуникация в малой группе

4. Общественная коммуникация (например, лекция). Возможности обратной связи ограничены.

5. Внутренняя оперативная коммуникация (связь между отделами фирмы)

6. Внешняя оперативная коммуникация (PR)

7.Личностная коммуникация: (Случайный обмен информацией при встрече)

Исходная информация

Получатель слышит то, что он хочет услышать Отправитель и получатель имеют разные индивидуальные особенности Отправитель и получатель имеют разное восприятие Слова имеют разный смысл Шум

Информация искажена

Рис.26. Препятствия на пути коммуникаций

Рекомендации по эффективному восприятию управленческой информации:

1. прекратите разговаривать;

2. предоставьте говорящему свободу;

3. дайте понять говорящему, что вы хотите слушать;

4. устраните раздражающие факторы;

5. постарайтесь понять точку зрения собеседника;

6. будьте терпеливы;

7. легко принимайте возражения и критику;

8. умерьте свой темперамент;

9. задавайте точные вопросы.

Сеть коммуникаций.

Сеть коммуникаций в виде круга является активной, без лидера, неорганизованной, неустойчивой.

Рис.27. Сеть коммуникаций в виде круга

Рис.28. Сеть в виде цепи.

Сеть в виде колеса менее активна, имеет определенного лидера, хорошо и устойчиво организована, более упорядочена.

Рис.29. Сеть в виде колеса

Многоканальная сеть - это колесо, но со связью между подчиненными и руководителем

Рис.30. Многоканальная сеть



Рис.31. Сеть "Y"

Таб. 2. Эффективность сетей коммуникаций

Критерии оценки	Коммуникационные сети
	Цепь	"Y"	Колесо	Круг	Многоканальная
Скорость	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Высокая
Точность	Высокая	Высокая	Высокая	Низкая	Средняя
Удовлетворенность	Средняя	Средняя	Низкая	Высокая	Высокая

Организационные факторы, влияющие на коммуникации

1. Должностное положение. Коммуникации в целом в организации идут сверху вниз. Самый простой способ изучения коммуникаций - изучить приказы, инструкции и распоряжения, идущие от высших руководителей до низовых, и отчеты снизу вверх. Работники взаимно консультируют друг друга.

Приказы высшего руководства фильтруются, а затем воспринимаются.

2. Стиль управления. Как показывает опыт, наиболее успешно работают организации, где поощряется участие всех сотрудников в потоке коммуникаций.

3. Разделение труда. В стабильных организациях может существовать рутинность передачи посланий. В динамичной организации должна передаваться нерутинная информация, что требует изменения сети коммуникаций.

Вопрос 3. Межгрупповое поведение.

Отношения между группами колеблются от гармонии до враждебности.

Фазы развития группы:

1. начальная фаза: члены группы стараются повысить свою роль, контакты осуществляются с осторожностью, соблюдаются общие правила и нормы;

2. взаимное раскрытие: члены группы определяют близость своих позиций, критикуют методы работы и управления, закрепляются роли, решаются межличностные проблемы;

3. консенсус и кооперация: члены группы воспринимают группу как единое целое, укрепляется кооперация и единство мнений;

4. оптимальный коллектив: члены группы идентифицируют свои цели с целями группы, достигается удовлетворенность и эффективность работы группы.

Управление конфликтной ситуацией.

Возникновение конфликта
Установление источника конфликта
Определение проблем в категориях целей
Определение возможных решений
Структурная и (или) межличностная управленческая реакция на ситуацию
Оценка функциональных и дисфункциональных последствий

Рис. 28. Управление конфликтной ситуацией.

Основными источниками межгруппового конфликта могут быть противоречия между взаимно исключающими целями, конкуренция за ограниченные ресурсы, статус, власть и т.п.; различия в ценностях, нормах и личных ориентациях; потенциальные угрозы со стороны другой группы и т.д.

Если группа конкурирует с другой группой, ее структура тяготеет к большей жесткости, а ее лидеры - к авторитарности.

Вопрос 4. Организация и методы принятия решений.

Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев: 1. соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается; 2. правильность решения, выявляемая позднее.

Решение должно быть:

- действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;

- выработано в интересах достижения целей организации;

- осуществлено эффективно, т.е. с выгодой для организации.

Стадии принятия решений:

- выявление и определение проблемы;

-поиск информации и альтернатив решения;

-выбор среди альтернатив;

-принятие решения.

В рамках фирмы нет конкурентного ценообразования, о чем говорит хотя бы систематическое отклонение вознаграждения агента от стоимости предельного продукта его труда.

Рост размеров фирмы влечет за собой увеличение затрат принципала на контроль над действиями возросшего числа агентов, а также усложнение и специализация циркулирующей в ней информации. Обладающие уникальной информацией участники организации не заинтересованы в ее распространении и в ее неискаженной передаче принципалу. Асимметричность информации создает предпосылки для оппортунизма для агентов, т.е. их стремления максимизировать свою полезность.

Варианты решения проблемы принципала и агента

А) Соревнование агентов

Самих агентов можно использовать для взаимного контроля над действиями друг друга. Однако использование элемента состязательности имеет свои пределы:

- вознаграждение только "победителя" стимулирует выбор агентами наиболее рискованных стратегий, т.е. происходит "обратный отбор" агентов, в результате которого остаются лишь применяющие самые рискованные стратегии;

- степень склонности агента к риску;

- конкуренция среди агентов окончательно разрушает элементы доверия в отношениях между ними. Задачи, требующие совместных усилий агентов, становятся практически недостижимыми.

Б) Участие агента в результатах совместной деятельности

С агентом заключается контракт о найме, предполагающий выплату не фиксированного вознаграждения, а зависящего от результатов деятельности фирмы. Пример - программы ESOP (Employee Stock Ownership Plan).

В 70-80-е гг. в США начали активно проводиться в жизнь планы участия занятых в собственности компаний.

Банк дает заем на осуществление плана ESOP. Из фонда ESOP средства поступают владельцам компании. В обмен она продает соответствующее количество акционерного капитала в особый фонд, которым руководит специальный управляющий, представляющий интересы рабочих. Компания производит ежегодные выплаты в фонд ESOP из своих доходов, причем вся эта сумма не подлежит налогообложению. Фонд погашает задолженность банку.

Таблица.3. - Участие работников в приобретении акционерного капитала в США

	1977	1979	1981	1983	1985	1989
Компании, имеющие планы (тыс.)	1	3	4	5	6	10
Число работников, участвующих в приобретении акционерного капитала (млн.)	2	4	6	8	10	10

В наиболее радикальных вариантах фиксированное вознаграждение предполагается не агенту, а принципалу, т.е. агент арендует имущество у принципала, выплачивая ему ренту плюс долю от прибыли.

Применение на практике подобных схем имеет свои ограничения:

-степень склонности агента к риску и его желание брать на себя ответственность за конечный результат;

-профессиональная некомпетентность агента, т.е. наемных рабочих и их представителей;

-нежелание принципала делиться властью с рабочими на предприятии;

-оппозиция программам ESOP в Западной Европе со стороны профсоюзов и коммунистов.

В) Фирма как коалиция агентов.

Функции принципала поочередно выполняются самими агентами. Примеры - самоуправляющиеся фирмы (кооперативы и т.п.). Принципалом становится агент, временно занимающий позицию на пересечении информационных потоков и аккумулирующий всю информацию.

В фирме как коалиции агентов появляется возможность решить проблему принципала и агента на основе "золотого правила". От принципала это правило требует, чтобы он вознаграждал агентов в соответствии с их вкладом в общий результат, а от агента - добросовестного выполнения поставленных перед ним задач.

Факторы, ограничивающие применение модели фирмы как коалиции агентов:

- степень склонности агента к риску;

- численность участников организации. Чтобы быть эффективной, ротация должна применяться в рамках групп по 5-10 человек, объединенных на федеративных принципах в единую организацию. Общее число членов организации не должно превышать 100 человек (10 групп по 10 человек);

- исходное обладание членами организации "социальным" капиталом, т.е. традициями взаимной поддержки и взаимного доверия, общими целями и интересами. Социальный капитал необходим, чтобы начать ротацию агентов на первом этапе существования организации.

Вопрос 5. Внутрифирменная структура

1. унитарная (У-структура)

Означает максимальную централизацию власти в организации. Все основные решения принимаются принципалом, он же ведет контроль. Право контроля может делегироваться главам функциональных подразделений - отдела сбыта, главному инженеру, главному бухгалтеру и т.п. Руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами - по отношению к главному офису, и принципалами - по отношению к непосредственным исполнителям.

2. холдинговая (Х-структура)

Это уже иная крайность - максимальная децентрализация процесса принятия решений и контроля над агентами. Принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты автономны в принятии решений, кроме касающихся распределения прибыли. Принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнования агентов, победитель которого выявляется по критерию финансовых результатов.

3. мультидивизиональная (М-структура)

Структура изобретена в 20-е годы ХХ в. руководителем фирмы "Du Pont" Пьером Дюпоном и главой "General Motors" Альфредом Слоуном. В этой структуре действуют полуавтономные производственные подразделения на основе принципа самоокупаемости. Сформированы они в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Это синтез унитарной организации и холдинга. В ней сохранен принцип централизации принятия стратегических решений и в то же время децентрализованы оперативный контроль и управление. Принцип финансовой самоокупаемости дивизионов (агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам фирмы в целом. Примеры - конгломераты и транснациональные компании.

Унитарная структура

Прямой контроль

Централизованная структура

Холдинговая структура

Децентрал. Структура соревнование

Участие в прибыли

Мультидивизиональная структура

Унитарная, холдинговая и мультидивизиональная структура

4. смешанная структура. Возникает в случае, если одно из подразделений полностью контролируется главным офисом, как в унитарном предприятии, второе - зависит от главного офиса только финансово, как в холдинге, а третье имеет самостоятельность и действует на принципе самоокупаемости, как в мультидивизиональной структуре.

Вопрос 6. Типология фирм

При объяснении внутрифирменной структуры необходимо учитывать не только динамику трансакционных издержек (в первую очередь издержки мониторинга и предупреждения оппортунизма), но зависимость организации от предшествующей траектории развития.

Эта траектория во многом зависит от организационной культуры и рутины.

Организационная культура - совокупность норм, правил и традиций, регулирующих взаимодействия членов организации, являющаяся отражением их коллективных знаний и опыта.

Рутина - это запоминание действия через его регулярное повторение.

Движение по заданной траектории предполагает накопление и закрепление на основе организационной культуры и рутин определенного типа взаимоотношений принципала и агентов.

Может случиться так, что унитарная форма в нестабильной среде имеет очень плохие показатели с точки зрения экономии трансакционных издержек, но она же оказывается более эффективной, чем фирма с гибкой организацией в условиях стабильности.

Основные типы фирм:

1. предприятие в командной экономике.

Ориентировано не на максимизацию прибыли, а на выполнение плана с нормальной напряженностью. Распоряжения принципала (планового органа) на начальном этапе не носят абсолютного характера, а являются предметом обсуждения, торга. Согласно закону, принципалом являлись все трудящиеся, осуществлявшие свое право на контроль над деятельностью предприятия через представителя своих интересов, плановый орган. Было три механизма контроля - партийный, хозяйственный и советский.

Все горизонтальные связи между предприятиями велись через вертикальные - через обращение к принципалу.

Фондирование ресурсов. Избыточная занятость и избыточные фонды.

Уравниловка в оплате труда.

2. Американская фирма (фирма А).

В наибольшей степени соответствует идеальному типу фирмы, описанной в "Экономикс". Нацелена на максимизацию прибыли в условиях заданной конкуренцией цены на ее продукцию и структуры издержек, описанных производственной функцией. Принципалы фирмы - ее акционеры, основной интерес которых заключается в максимизации своего дохода в расчете на одну акцию. Размер прибыли всецело определен действиями агентов - наемных менеджеров, являющихся принципалами в отношении наемных работников.

Решение проблемы принципала и агента во взаимоотношениях акционеров и менеджеров происходит на базе двух механизмов - "голоса" (право голоса на собрании акционеров) и "выхода" (право на продажу акции).

Решение проблемы принципала и агента во взаимоотношениях менеджеров и работников происходит в рамках фордизма - системы принципов и правил организации труда, заложенных Генри Фордом в период Великой депрессии:

-высокий уровень оплаты труда, включающий индексацию зарплаты в зависимости от инфляции;

-жесткая производственная дисциплина, машина играет роль инструмента контроля над действиями работника;

-профсоюзы играют роль посредника в производственных конфликтах;

-высокая степень ротации кадров между предприятиями одной и той же отрасли.

3. Японская фирма (фирма J).

Принципалом в японских фирмах являются не индивидуальные акционеры, как в США. В концу 80-х гг. ХХ в. в руках индивидуальных акционеров было лишь 24 % акций, финансовых институтов - 42 %, холдингов типа довоенных дзайбатсу - 25 %.

Несмотря на то, что в числе легальных собственников отсутствуют работники фирмы J, они в действительности принимают самое непосредственное участие в контроле над своей компанией. М.Аоки предложил термин "дуальный контроль", когда в роли принципала одновременно выступают и внешние акционеры и работники. Крупные акционеры, в первую очередь банки, отказываются от текущего контроля до тех пор, пока предприятие обеспечивает приемлемый (а не максимальный) уровень дохода на акцию. Тем самым они доверяют текущий контроль самим работникам фирмы.

Японская фирма очень близка к модели коалиции агентов и в ней отсутствуют классические отношения "принципал-агент". В фирме активно используется ротация работников между подразделениями и между выполняемыми функциями. Идеалом является универсальный работник. Происходит экономия на складских помещениях, т.к. действует система Just In Time, "точно вовремя". В фирме действует иерархия рангов, т.е. оплата работников и их социальный статус определяется не размером выработки, а рангом во внутрифирменной иерархии. Карьерный рост новичка начинается с низших рангов.

На первом месте в иерархии целей фирмы выступает не максимизация прибыли, а обеспечение непрерывного роста доли рынка, контролируемой фирмой.

Государство рассматривает японскую фирму в качестве арбитра между корпоративными интересами и интересами общества в целом.

4. Предприятие переходного типа.

Находится на полпути между предприятием командной экономики и американской фирмой. Его целевая функция не сводится к реагированию на административные команды или к максимизации прибыли, а к выживанию и к сохранению трудового коллектива.

Рекомбинированная (т.е. приватизированная, но еще не достаточно эффективная) собственность предприятия переходного типа допускает:

-размытость границ частной и гос. собственности. Поддержка государством отсталых предприятий, недопущение банкротства;

-размытость организационных границ предприятия. Готовность давать товарный кредит своим смежникам в условиях неплатежей.

-несовпадение формальной и реальной структуры собственности. Агенты-менеджеры сохраняют контроль над предприятиями, основная часть акций которых принадлежит внешним акционерам. Менеджеры сохранили контроль над работниками через владение социальной инфраструктурой.



Тема 5. Мотивация и результативность организации

Вопрос 1. Общая характеристика мотивации

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки.

Потребности - это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и "требует" своего устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

1) физиологические;

2) психологические;

3) социальные.

Люди по-разному могут устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.