Методы делегирования, выявление ошибок в управлении и пути их минимизации

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ПОНЯТИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ, ОТВЕТСТВЕНОСТИ, ПОЛНО-МОЧИЙ, ВЛАСТИ И ЛИДЕРСТВА, КАК ИНСТРУМЕНТОВ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ

1.1.ПОНЯТИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ. МНЕНИЯ РАЗНЫХ АВТОРОВ О ПЕРЕДАЧИ ВЛАСТИ

1.2 ПОНЯТИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ПОЛНОМОЧИЙ

1.3 ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ. ВЛАСТЬ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

РАЗДЕЛ 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ И ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ, ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

2.1 ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И ПРАВИЛА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. КЛАССИФИКАЦИЯ ДЕЛЕГИРУЕМЫХ ЗАДАЧ

2.2 ЛИНЕЙНЫЕ И ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

2.3 ВЛИЯНИЕ И ЛИДЕРСТВО

РАЗДЕЛ 3. ПРЕПЯДСТВИЯ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ РУКОВО-ДИТЕЛЬ В ПРОЦЕССЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

3.1 ОСНОВНЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ ПРОЦЕССЕ

3.2 АНАЛИЗ ПРИВЕДЕННОГО ПРИМЕРА. ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ВЫХОДА ИЗ ЭТОЙ СИТУАЦИИ

3.3 СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ ПРЕПЯТСТВИЙ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

ВЫВОДЫ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

На данный момент структура общества существенно изменилась. Людей работающих самих на себя сменили большие группы людей, которые работают в разных типах организаций. Руководство этих организаций напрямую связано с успехом работающих в ней людей. Если организация находится под разумным управлением, то и люди, работающие в ней - преуспевают. И наоборот, если руководство безалаберное, то страдают все подчиненные. Ключ к благоденствию современного общества - хорошее управление.

Менеджментом называют искусство управлять, то есть работать посредством других людей, тем самым освобождая себя от лишней работы. Задачей управленца является анализ полученной информации, организация, планирование, принятие стратегических решений. Рутинная работа, которая лежит на плечах менеджера, не дает ему возможности выполнять свои основные функции. Именно поэтому менеджеру необходимо делегировать свои полномочия подчиненным, чтобы иметь возможность выполнять свою работу. Руководителю необходимо правильно организовывать выполнение работы другими, а не решать возникающие проблемы самостоятельно. Эффективность руководства менеджера определяется тем, в какой мере и насколько умело он делегирует свои полномочия. Чем больше и чаще это происходит - тем больше преуспевает организация. Это определяет актуальность моей курсовой работы, так как все предприниматели ставят перед собой одну цель - преуспевание организации.

Цель курсовой работы: определение наиболее эффективных методов делегирования, выявление ошибок в управлении, пути их минимизации.

Задачами курсовой работы: определить личностные характеристики управленца для успешного делегирования, раскрытие основных правил делегирования полномочий, способность быстрого выявления ошибок с помощью метода «развешивания обезьян».

Объект исследования - взаимодействие и полномочия в организации.

Предмет исследования - процесс делегирования полномочий и ответственности.

Методы исследования

делегирование лидерство управление руководитель

РАЗДЕЛ 1. ПОНЯТИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ, ОТВЕТСТВЕНОСТИ, ПОЛНОМОЧИЙ, ВЛАСТИ И ЛИДЕРСТВА, КАК ИНСТРУМЕНТОВ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ

1.1 ПОНЯТИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ. МНЕНИЯ РАЗНЫХ АВТОРОВ О ПЕРЕДАЧИ ВЛАСТИ

Делегирование, как термин, использующийся в управленческой теории, означает передачу полномочий от руководства лицу, которое готово взять на себя ответственность за их выполнение. Делегирование это инструмент, с помощью которого, руководители распределяют задачи между своими подчиненными. Если полномочия не были делегированы вовремя, то руководитель будет вынужден выполнить это задание сам, таким образом, отстраняя себя от своей непосредственной работы - управлять людьми. В успешных организациях закон «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» абсолютно неприемлем.

Мэри Фоллетт, одна из классиков менеджмента, заметила, что суть управления таится в умении « добиться, чтобы работа была выполнена чужими руками» [1, с.213]. Ведь если руководитель будет выполнять большинство поточных заданий самостоятельно у него не останется времени на развитие своей управленческой деятельности. За все время своей работы большинство руководителей «вырабатывают» свой индивидуальный и неповторимый «стиль» управления. Делегирование - это крепкий и стойкий фундамент в процессе управления и один из главных помощников руководителя. Несмотря на это делегирование, остается одной из самых неверно истолкованных и неразумно применяемых концепций в управленческой деятельности.

Многие управленцы терпели неудачу и крах своих организаций именно по причине непонимания всей важности и неотъемлемой части делегирования полномочий, как средства успешного управления организацией.

Разные авторы и исследователи в области передачи власти, трактуют и понимают этот процесс по-разному.

Таблица 1.1 Мнения разных авторов о передачи власти, ответственности и делегировании полномочий

Ф.И.О	Определение
В. Кнорринг [2, с.243]	Понимает этот процесс, как передача власти из рук руководителя подчиненному, для возможности освободить время, которое будет использоваться для повышения квалификации подчиненных и самого руководителя..
Н. Вересов [3, с.111].	Считает делегирование неизбежным, для всех руководителей, принципом организации работы, главная цель которого - удержание контроля над всей работой в своих руках.
М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури [1, с.210].	Дают определение термину делегирования, как передаче задач и полномочий от руководителя лицу, которое несет ответственность за их выполнение.
А. Карпов [5, с.490]	Считает делегирование «сердцевиной» управленческой деятельности, которая позволяет решить основную задачу менеджмента - выполнение работы другими лицами.
К. Кинан [4, с.5]	Считает, что руководитель не в состоянии выполнить всю работу самостоятельно и поэтому считает принцип делегирования неотъемлемой частью управленческой деятельности

Каждый из авторов вносит свои особенности в обозначение этого понятия, однако все они солидарны с мнением, что принцип делегирования заключается в передаче руководителем подчинённому части своих полномочий.

Аспекты, с помощью которых, авторы в своих работах, раскрывают сущность и содержание принципа делегирования полномочий приведены в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Сущность и содержание принципа делегирования полномочий.

Ф.И.О	Сущность и содержание принципа делегирования полномочий
В. Кнорринг [2, с.251]	-выделяет иерархическую пирамиду подчинённости работников руководителям; -рассуждает об организации контроля деятельности; -перечисляет факторы эффективного делегирования; -раскрывает нежелание руководителей делегировать полномочия в ряде причин;
Н. Вересов [3, с.113].	-перечисляет причины необходимости принципа делегирования; -отмечает психологические стереотипы, которые являются побудительной причиной руководителей для отказа от делегирования; -приводит примеры задач, которые необходимо делегировать и которые нельзя делегировать ни в коем случае; -раскрывает правила делегирования;
М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури [1, с.203].	-выделяют роль принципа делегирования полномочий; -дают определение ответственности; -раскрывают термин полномочий; -определяют проблему препятствий, вставших на пути делегирования, и пути её разрешения;
А. Карпов [5, с.493]	-перечисляет два основных положения делегирования; -определяет организационные принципы делегирования; -выделяет психологические трудности принятия принципа делегирования; -выделил явление «гиперделегирования»; -отмечает качества руководителя и правила его поведения, способствующие эффективному делегированию полномочий
К. Кинан [4, с.9]	-выделяет причины и последствия неприятия принципа делегирования; делегированию полномочий; -отмечает преимущества делегирования;

Большинство авторов отдали предпочтение психологическому анализу делегирования.

1.2 ПОНЯТИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ПОЛНОМОЧИЙ

Делегирование непосредственно связано с ответственностью, так как и руководитель и подчиненный несут ответственность за выполнение той или иной задачи, подчиненный перед руководителем, а руководитель перед менеджерами высшего звена. Ответственность не может существовать без делегирования и наоборот. Работник, который берет на себя ответственность, обязуется выполнять порученные ему задания и должен отвечать за их результаты. Также руководитель не может делегировать свою ответственность перед вышестоящим руководством подчиненному и разбить ответственность на части между ним и подчиненным. Чтобы избежать разделения ответственности и «сваливания косяков» на другие плечи, необходимо применять правила делегирования полномочий и рационального разделения труда [6].

Руководитель должен помнить, что ответственным за выполнение задания будет тот, кому, непосредственно, это задание было поручено, то есть он. К примеру, ассистенты, которые помогают проводить ученому химические исследования, путем приема от него полномочий, не будут ответственны за взрыв, который произойдет вследствие неверно записанной химической реакции или неверно выбранной пробирки с реактивами [7, с.16].

Полномочия - это ограниченная возможность применять имеющиеся у организации ресурсы и использовать усилия ее работников для выполнения поставленных задач. На протяжении всей своей трудовой деятельности индивид занимает разные должности и принимает всевозможные полномочия. Когда он меняет место работы или движется по карьерной лестнице, то он автоматически теряет полномочия старой должности и обретает новой. Делегирование не может быть полностью реализовано, если полномочия не были приняты [8, с.101].

Существует две концепции организационных полномочий: классическая концепция и концепция принятия. Классическая концепция представляет знакомую для всех структуру делегирования, от высшего к низшему. Например: работник получает задание от ведущего специалиста, тот от начальника отдела, начальник отдела от вице-президента компании, а вице-президент, в свою очередь, от президента. Концепция принятия, сформулированная Ч. Барнардом, представителем «административной» шко-лы определяет полномочия как приказ, на основании которого участник организации самостоятельно определяет, что он обязан, а чего не должен делать в рамках поставленной задачи. Таким образом, когда подчиненный получает задание, он может согласиться или же отклонить требования руководителя. Если руководитель получает отказ, это значит, что полномочия не были приняты, таким образом делегирование не может быть выполнено в полной мере.

По-Барнарду, признается существование такой власти, которая значительно стесняет руководителей в применении их полномочий [9].

1.3 ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ. ВЛАСТЬ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

Власть, в отличие от полномочий представляет собой реальную возможность действовать и оказывать влияние на ситуацию. Другими словами полномочия это то, что работник в данный момент времени и занимающий определенную должность имеет право делать. А власть это то, что он действительно может делать. Власть и полномочия это взаимодополняющие части. Руководителю просто необходима власть потому, что он зависит от людей не только в пределах своей команды, но и за ее границами (поставщики, конкуренты, заказчики). Рабочие в современном мире намного образование своих предшественников и не всегда хотят принимать полномочия. Таким образом, если руководитель не в состоянии управлять ими и не умеет правильно делегировать полномочия, то это снижает эффективность его работы и организации в целом [10].

Власть, в условиях организации, определяется иерархией. Не уровень полномочий определяет количество власти, а степень зависимости от другого лица. Зависимость и власть увеличиваться прямо пропорционально. Принято считать, что именно руководитель всегда имеет власть над подчиненными, так как от него зависит большинство факторов, в которых заинтересован подчиненный: рабочие задания, заработная плата, продвижение по карьерной лестнице и расширение полномочий. Но далеко не всегда руководитель берет верх.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Баланс власти между руководителем и подчиненным [1].

Примитивный пример, когда подчиненный имеет власть над своим руководителем это артисты. Если продюсер не выполняет поставленных им условий, то артист отказывается выступать, тем самым лишая своего руководителя работы. В организации подчиненные могут иметь власть над руководителями с помощью неформальных отношений с людьми в других отделах и подразделениях, которые могут быть полезны руководителю или большей осведомленностью в определенной сфере, нежели его начальник. Из этого следует, что руководителю необходимо поддерживать баланс власти, дабы не вызвать неповиновения и чувства обездоленности.

Таблица 1.3 Существует 5 форм власти [1, с.221]:

Форма власти	Сущность
Принуждение	Исполнитель верит, что может быть наказан влияющим так, что это станет преградой к удовлетворению насущной потребности. Метод «кнута» действует на каждого человека еще с детства, именно поэтому имеет высокую эффективность.
Вознаграждение	Исполнитель верит, что его насущная потребность может быть удовлетворена влияющим. Метод противоположный предыдущему, метод «пряника», по той же причине имеет высокую эффективность.
Экспертная	Исполнитель верит, что влияющий имеет специальные и особые знания, которые позволяют удовлетворить потребность. Руководители чаще всего добиваются именно этого типа власти с помощью своих видимых достижений. Чем больше достижения - тем больше власть.
Эталонная	Исполнитель стремится во всем подражать влияющему. На подсознательном уровне исполнитель, подчиняясь влияющему надеться, что это сделает его похожим на него. Исполнитель мечтает приобрести качества лидера такие как: обмен энергией (люди которые «заряжают» окружающих), внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, восприятие восхищения своей личностью, достойная и уверенная манера держаться.
Законная	Исполнитель верит в то, что влияющий имеет право отдавать приказы, а его долг - выполнять их. Каждого из нас вынуждали подчиняться людям, которые занимают определенные должности.

Многие руководители используют законную (традиционную) власть, чтобы делегировать свои полномочия подчиненным и таким образом управлять ими. Лидерство - это влияние на людей или их группы, с целью сподвигнуть их к работе для достижения целей. Руководителю просто необходимо занимать лидерские позиции в коллективе. Причиной этому есть то, что именно лидер, благодаря своим определенным навыкам, получает возможность вести за собой людей. Ведь если лидерскую позицию в коллективе занимает работник, который ниже должностью чем руководитель, то у руководителя возникнут значительные трудности с делегированием полномочий лидеру.

Существует несколько теорий лидерства, которые выявляют, какие именно характеристики лидера являются наиболее эффективными и по какой причине. Первая из них - это личностная теория лидерства или теория великих людей. Ключевым объектом этой теории являются личностные качества руководителей. Если верить этой теории, то каждому руководителю, для успешной трудовой деятельности, необходимо иметь набор определенных качеств, например: честность, холодность ума, надежность, инициативность, уверенность в себе [11]. Каждый смог бы стать успешным руководителем, если бы воспитал в себе тот самый набор. Исследования в области лидерства показали, что большинство эффективных лидеров, как правило обладали высоким уровнем интеллекта, ответственностью, стремлением к познаниям, активностью и социальным участием. Однако эти исследования также показали, что каждый из эффективных и успешных руководителей проявлял разные личностные свойства в разных ситуациях и повторяющейся тенденции в них не наблюдалось.

Можем сделать вывод, что не существует такого набора качеств, которые необходимо обрести работнику для того чтобы стать успешным руководителем. Теория поведенческого подхода концентрирует свое внимание именно на поведении руководителя. Согласно этой теории личные качества не определяют эффективность руководителя. Ее определяет отношение руководителя к подчиненным, то есть его стиль управления, с помощью которого, он влияет на работников и побуждает их к выполнению заданий и достижению целей организации [12, с.234].

Что больше всего заботит руководителя, выполнение поставленной задачи любой ценой или человеческие отношения? До какой степени он делегирует свои полномочия, и какие типы власти использует? Все это демонстрирует стиль руководства каждого лидера. Исследования, проведенные в области этой теории, показывают, что более результативным является руководство тех лидеров, которые относятся к своим подчиненным демократично. Руководитель предоставляет подчиненному возможность выдвинуть к рассмотрению свои идеи, дает ему право голоса и поощряет инициативность, а взамен получает уважение, поддержку и хорошую репутацию. Однако такой демократичный подход далеко не гарантирует положительного эффекта на все 100%. Теория ситуационного подхода - это итоговая теория лидерства. Она основана на личностных качествах и поведении лидера в разных ситуациях, с которыми он может столкнуться в процессе руководства. Ситуационный подход демонстрирует, что в руководстве не нужно строго следовать определенным правилам и выполнять задачи по заранее написанной инструкции. Успешный лидер использует свои профессиональные и личностные качества в руководстве, в зависимости от определенной ситуации. Для высококвалифицированного менеджера, со стажем работы, определенные ситуации становятся «стандартными», таким образом, если ситуация возникает вновь, менеджер решает ее намного быстрее или делегирует это задание подчиненному.

Делегирование, как термин, использующийся в управленческой теории, означает передачу полномочий от руководства лицу, которое готово взять на себя ответственность за их выполнение. Чтобы иметь возможность делегировать, руководитель должен обладать определенным уровнем власти, лидерскими качествами и умением брать на себя ответственность за плохо выполненную чужую работу. Полномочия это то, что работник в данный момент времени и занимающий определенную должность имеет право делать. А власть это то, что он действительно может делать. Руководителю просто необходима власть потому, что он зависти от людей не только в пределах своей команды, но и за ее границами (поставщики, конкуренты, заказчики) [13, с.183]. Руководитель, должен быть лидером и иметь определенное влияние на людей.

Лидерство - это влияние на людей или их группы, с целью подвигнуть их к работе для достижения целей. Руководителю просто необходимо занимать лидерские позиции в коллективе.Причиной этому есть то, что именно лидер, благодаря своим определенным навыкам, получает возможность вести за собой людей, что является очень важным аспектом в успешном делегировании. Руководитель, который концентрирует в своих руках определенное количество власти, намного легче сможет делегировать подчиненным свои полномочия, нежели руководитель, не имеющий этой власти. Если руководителю с помощью влияния и власти сможет убедить подчиненного взять на себя ответственность за результаты работы и принять полномочия, то такого руководителя можно назвать эффективным.

РАЗДЕЛ 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ И ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ, ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

2.1 ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И ПРАВИЛА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. КЛАССИФИКАЦИЯ ДЕЛЕГИРУЕМЫХ ЗАДАЧ

Делегирование является основой для долговременного распределения обязанностей, но никак не дополнительной работой, навязываемой подчиненному.

Основные цели делегирования:

1.Обучение. Многие руководители напрасно пренебрегают молодыми специалистами, а ведь они могут взглянуть на ситуацию в другом свете или подкинуть свежую идею. Делегирование полномочий может стать отличным методом обучения для инициативных и подающих надежды специалистов из которых, в последствии можно формировать кадровый резерв.

2.Превзойти учителя. Руководители просто физически не могут знать все. Вот тут-то им и требуется помощь подчиненных, которые обладают углубленными познаниями в определенной области и запросто смогут сделать работу в разы лучше и быстрее руководителя.

3. Концентрация. Руководитель должен бережно относиться к своему времени и не тратить его напрасно. Делегирование несложных, малодифференцированных заданий поможет освободить время и сохранить силы, для выполнения первостепенных и перспективных задач.

4.Избавиться от текучки. Делегирование - это инструмент борьбы с мелкими текущими проблемами, которые возникают в процессе управления. Большинство подчиненных в состоянии выполнить их самостоятельно. Ведь даже самый умелый и ловкий менеджер не сможет выполнить всю работу без посторонней помощи.

5.Доверие начальника. Руководителю необходимо уметь правильно делегировать свои полномочия - это избавит руководителя от возможного отказа в принятии полномочий подчиненным. Подчиненный должен знать, что цель, которую преследует начальник при поручении задания, не просто «сваливание» серой и скучной работы на чужие плечи, а проявление доверия, что делегированная работа будет выполнена качественно и в поставленные сроки.

6.Не ударить в грязь лицом. Подчиненный, к которому ранее было проявлено доверие, будет стараться держать свою репутацию «на плаву». Зачастую, такие работники готовы на многое, ведь доверие так легко потерять, а так трудно заработать вновь.

7.Разведка. Делегирование может быть использовано в качестве изучения трудового коллектива. Например: можно делегировать одно и то же задание, с мотивацией в премию, двум товарищам из одного отдела. Результаты выполненной работы покажут, насколько сплоченный трудовой коллектив и как сильно неформальные отношения в нем, влияют на качество выполняемой работы [14].

После принятия решения о делегировании и выбора сотрудников, которым будут делегироваться полномочия, начинается процесс делегирования.

Что делегировать?

По принципу, «что не запрещено - разрешено», рассмотрим полномочия, которые не подлежат делегированию.

Нельзя делегировать [15, с.237]:

1)Планирование работы в целом и планирование отдельных проектов.

2) Набор рабочей исполнительной команды, а также набор кадров в подразделение/отдел. Проведение собеседований о приеме на работу. Такое делегирование, возможно только в том случае, если вы являетесь кадровым менеджером. В таком случае, эту работу можно поручить руководителю данного подразделения/отдела.

3) Проведения контроля выполнения работы, трудовой команды и сотрудников индивидуально.

4) Проведение стимулирующей функции над членами рабочей команды и мотивация их к работе и достижению целей организации.

5) Проведение оценки членов рабочей команды.

6) Оказание благодарности и вручение вознаграждений.

7) Составление отчета по результатам выполненного проекта.

Все остальное нужно делегировать в обязательном порядке.

Классификация делегируемых задач.

По направленности поставленной задачи.

Существует две направленности делегирования задач: «внутрь» - делегирование задач своим сотрудникам и «наружу» - делегирование задач другой организации или сотрудникам других подразделений вашей организации.

Ряд задач, которые следует делегировать «наружу»:

Поставленная задача является непрофильной для данного подразделения. Примером может быть установка программного обеспечения на компьютеры сотрудников отдела продаж.

Поставленная задача является рутинной работой и не требует квалифицированного персонала. Примером может служить специальная фирма, работники которой приглашены для полива цветов в офисе. (Пример делегирования другой организации).

Поставленная задача является разовой, даже если соответствует профилю работы организации. Приобретенный, в ходе выполнения задачи, сотрудниками опыт не будет востребован в дальнейшем. Следовательно, эту задачу необходимо делегировать другой организации.

Сезонное увеличение работы приводит к большой загруженности сотрудников.

Задачи, которые необходимо делегировать «внутрь» делятся на 2 уровня, в соответствии с уровнем сложности:

Задачи высокого уровня - те, для выполнения которых компетентности и квалификации ваших сотрудников недостаточно. Это задачи уровня компетентности руководителя.

Задачи среднего уровня - те, которые ваши сотрудники в состоянии выполнить самостоятельно или с минимальным участием руководителя.

Однако, это не значит, что задачу с высоким уровнем сложности менеджер должен выполнять самостоятельно. У него есть два варианта делегирования задач высокого уровня сложности. Первый вариант - он делегирует задачу тому сотруднику, который, по его мнению, имеет более высокую квалификацию. В большинстве процентов случаев это гарантирует менеджеру - быстро и качественно выполненную работу. Как результат, квалифицированный сотрудник оправдывает ожидания руководителя и подтверждает уровень своей квалификации. Второй вариант - менеджер делегирует задание менее компетентному сотруднику, заранее зная, что он не в состоянии полностью самостоятельно выполнить задание без его помощи. Менеджеру потребуется уделить подчиненному больше времени и, возможно, получить не самый хороший результат выполнения работы. Однако, менеджер осуществит одну из главных функций руководителя - обучение. Именно доверие и ответственность являются факторами, которые способствуют профессиональному росту сотрудников. А чем выше уровень квалификации подчиненных, тем выше профессиональный уровень всего отдела, которым руководит менеджер. Чем больше руководитель уделяет времени на обучение сотрудников, тем сложнее задачи они смогут решать самостоятельно, тем самым освобождая время руководителя. Делегирование сложных задач не только обучает подчиненных, но и способствует выработке усиленного интереса к работе.

Каждый менеджер, который решается делегировать сложную задачу подчиненному с недостаточной квалификацией должен помнить о рисках получения непоправимых результатов работы. В процессе обучения, менеджер должен помнить правило: обучение сотрудников не должно наносить непоправимого ущерба организации.

Третья классификация -- это задачи, требующие делегирования полномочий или ресурсов. Прежде чем начать процесс делегирования, необходимо определить, какими реально полномочиями вы обладаете. Должностная инструкция не всегда полно описывает права, поэтому лучше опираться не на прописанные пункты, а на то, что вам предоставили в процессе работы.

Заместитель директора по персоналу может быть наделен следующими правами:

1.Право заключать договор. Вы можете определить есть ли у вас такое право, с помощью вышестоящего руководства. Если ваш начальник подписывает принесенные вами бумаги, не глядя и автоматически - то это право у вас есть. Если же у вас возникает необходимость в убеждении шефа о целесообразности подписи бумаг - то такого права вы не имеете.

2.Право подписывать договор. Обычно, это право принадлежит генеральному директору организации. Однако некоторые делегируют свое право подписи.

3.Право распоряжаться деньгами. Некоторые организации создают бюджеты подразделений. Руководители имеют право самостоятельно им распоряжаться.

4.Право выбирать внешнюю организацию для проведения обучения.

5.Право на «запрет». Это может быть запрет на заключение договоров и контрактов с определенной организацией.

6.Право на набор трудовой команды в свое подразделение.

Кому делегировать?

Менеджеру необходимо интересоваться каждым из своих подчиненных. Это значительно облегчит ему поиск объекта делегирования. Руководитель должен стараться подбирать к заданию сотрудников, с наибольшей мотивацией. Если менеджеру нужно постоянно создавать мотивацию для одного из сотрудников, то возможно стоит поменять род его деятельности или вообще уволить. Затратно и глупо работать с подчиненными, у которых стабильно низкая мотивация к работе.

Классификация персонала, с точки зрения делегирования выглядит следующим образом: новичок, исполнитель, специалист и партнер. В приведенной классификации, делегировать полномочия возможно всем, за исключением новичка. Но для каждого из них необходимо разное делегирование. Исполнителю требуется подробное объяснение, для специалиста более важна мотивация, чем объяснение, партнеру - делегировать [16, с.301].

Успешный и эффективный для организации менеджер имеет свою классификацию сотрудников и, благодаря этому, с легкостью делегирует полномочия. Проявление интереса менеджера к своим сотрудникам, как к людям дает ему возможность определять их возможности и наиболее эффективную мотивацию для каждого из них индивидуально.

2.2 ЛИНЕЙНЫЕ И ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

Полномочия всегда ограничены. Иногда границы этих полномочий изменяют их характер так сильно, что нужно рассматривать отношения между уровнями полномочий. Они представлены в виде 2 типов и обозначаются как линейные и штабные полномочия. Каждый из которых может применяться в различных формах.

Линейные полномочия - те, что передаются от начальника к подчиненным и далее к другим подчиненным. С помощью делегирования линейных полномочий формируется иерархия уровней управления, которая предполагает разделение власти и обязанностей между подчиненным и руководителем. Этот тип полномочий основывается на принципе единоначалия. Согласно этому принципу все полномочия и ответственность подчиненный принимает от своего непосредственного линейного руководителя и несет ответственность за выполнение задания только перед ним.

Штабные полномочия. Они возникают на основе усложнения современных фирм, их внешних и внутренних неустойчивых условий деятельности, с которыми не успевает справиться линейный руководитель и они требуют комплексного подхода. Этот комплекс составляет, так называемый «штаб», который занимается подготовкой решений. Штабной аппарат состоит из нескольких частей: консультативная, обсуживающий аппарат, личный аппарат. Первая - специалисты, которые приглашены на временной или постоянной основе и предназначены для консультирования руководителей в узких проблемах. Вторая - отдел кадров и маршбюро. Третья - личный персонал. Последняя предназначена для повседневной помощи руководителям высшего ранга. Она включает секретарей и помощников, которые имеют большую власть, благодаря своей близости к «шефу».

Между штабными и линейными руководителями, зачастую, складываются непростые отношения. Если организация сформировала «штаб», то линейные руководители вынуждены учитывать мнение его сотрудников.

Основные виды штабных полномочий.

Рекомендательные полномочия - для консультации линейного руководства, которое, в основном, не пользуется рекомендациями штабного аппарата, а решают проблему на свое усмотрение.

Обязательные согласования - в связи с тем, что линейное руководство, не считается с мнением штабного аппарата, некоторые организации расширяют его полномочия до обязательных согласований. В такой организации линейные руководители должны обсуждать проблемы со штабным аппаратом, прежде чем принимать решение.

Параллельные полномочия - с целью избегания грубых ошибок, ввода системы контроля и уравновешивания власти, высшее руководство предоставляет штабному аппарату дополнительные полномочия. С их помощью, работники «штаба» имеют право не соглашаться и оспаривать решение линейного руководства.

Функциональные полномочия - стирают границы между линейными полномочиями и штабным аппаратом. С помощью функциональных полномочий, аппарату предоставляется возможность предлагать или запрещать какие-либо действия в области его компетентности.

Линейные полномочия внутри аппарата - штабный аппарат может состоять из множества людей и имеет более чем один уровень управления. Следовательно, внутри аппарата есть свои линейные полномочия [17, с.112].

2.3 ВЛИЯНИЕ И ЛИДЕРСТВО

Возможность передачи полномочий заложена в каждом типе власти, но за последнее время, среда в которой функционируют организации, значительно изменилась. Уровень образования людей повысился, почти не осталось подразделений, где работают люди, у которых нет высшего образования. Следовательно, основывать власть становиться все труднее. Принуждение, вознаграждение, традиции и компетенция перестали быть веским аргументом. Если влияние ослабевает, то и делегировать полномочия становиться труднее. Современные управляющие станут более эффективными руководителями, если будут усовершенствовать свои навыки в следующих двух видах влияния.

Влияние путем убеждения.

Убеждение - один из самых эффективных способов влияния, эффективная передача своей точки зрения. Но для того, чтобы исполнитель принял точку зрения руководителя и согласился с ней, нужно немало поработать [1, с.412]. Руководителю необходимо признать, что он тоже зависит от исполнителя и сделать это не в словесной форме. Например, если было принято решение по реорганизации отдела, то необходимо признать, что сотрудники этого отдела смогут настолько сильно противостоять предложенным изменениям, что это существенно отразится на выпускаемой продукции. Руководителю необходимо организовать собрание, в рамках которого, все желающие могут выразить свою точку зрения и только потом объяснять подчиненным, почему эти перемены необходимы. В то время как руководитель будет добиваться согласия исполнителя, он успеет почувствовать свою значимость и то, что в его руках сосредотачивается доля власти руководителя.

Факторы, от которых зависит способность влиять путем убеждения:

1.Цель, поставленная руководителем не должна противоречить системе ценностей его слушателей.

2.Если черты характера и поведение руководителя приятны или нравятся подчиненным, то это 50% успеха.

3.Аргументация, которую приводит руководитель, должна быть ориентирована на интеллектуальный уровень слушателя.

Благодаря этому руководитель сможет с легкостью убедить потенциального исполнителя выполнить любую его потребность.

Недостатки этого метода - неопределенность и медленное воздействие. Неопределенность заключается в том, что руководитель не может быть уверенным на все 100%, что слушатель, верно воспримет влияние. Медленное действие - каждый раз, когда руководитель нуждается в методе убеждения, он должен начинать все заново.

Влияние через участие.

Этот метод намного эффективнее, чем метод убеждения. У руководителя больше нет потребности, навязывать исполнителю свою точку зрения. Руководитель не принуждает исполнителя выполнить четко сформулированную цель, а оставляет пространство для свободного обмена информацией. Таким образом, исполнитель чувствует свою значимость и проявленное доверие со стороны руководителя, что вдохновляет исполнителя на усердную работу.

Автократичный лидер авторитарен в управлении. Он обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям. Подчиненные автократа, как правило, не получают свободы действий. Для выполнения работы автократ использует психологическое давление. Однако существуют, так называемые, «благосклонные автократы», которые используют в качестве рычага воздействия не давление, а вознаграждение. Благосклонный автократ заботиться о благополучии и настроении подчиненных, иногда разрешает им учувствовать в планировании задач. Не смотря на это, он сохраняет фактическую власть принятия и выполнения решений в своих руках.

В команде с демократичным руководителем. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и отличаются широкой свободой в выполнении поставленных задач. Демократичный руководитель редко дает своим подчиненным четкие цели. Зачастую, он оглашает цели организации и позволяет подчиненным самостоятельно определить свои собственные цели. Если в организации действует высокоэффективная система контроля, то руководитель-демократ проверяет качество выполненной работы после полного ее завершения. Главная задача демократичного лидера - избежать диктатуры. Он пытается сделать обязанности рабочих более привлекательными с помощью наделения их свободой.

Выделяют 4 основных ситуационных подходов к эффективному лидерству:



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 Сопоставление зрелости подчиненного со стилями руководства (разработано автором на основе) [1]

На рис. 2.1 представлены 4 стиля лидерства, которые соответствуют уровню зрелости исполнителей. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Такой стиль называется «давать указания», для подчиненных с низким уровнем зрелости M1. Второй стиль S2 - «продавать» - стиль руководителя ориентирован и на отношения и на задачу в равной степени. Подчиненные проявляют желание принять ответственность, но еще не обладают достаточным, для этого, уровнем зрелости M2. Третий стиль S3 - умеренно-высокий уровень зрелости. Подчиненные могут, но не выявляют желания отвечать за выполненные задания M3. Четвертый стиль S4 - высокая степень зрелости. Подчиненные могут и хотят нести ответственность M4. Именно в этом стиле нужно использовать делегирование.

Если руководитель будет передавать власть подчиненным, не придерживаясь определенных правил, то успех такого делегирования стремится к нулю. Также руководитель должен владеть достаточным количеством информации о подчиненных, чтобы иметь возможность эффективно делегировать полномочия тому или иному подчиненному, зная его сильные и слабые стороны. Менеджер не всегда должен ставить достижение цели на первое место. Благодаря человечности и проявлению интереса к подчиненным менеджер может работать более эффективно. Именно от него зависит атмосфера в трудовом коллективе, ведь если коллектив слаженный, то соответственно, и результаты его работы будут высокими.

РАЗДЕЛ 3. ПРЕПЯДСТВИЯ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ В ПРОЦЕССЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

3.1 ОСНОВНЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ ПРОЦЕССЕ

Несмотря на всеобщее признание и важность делегирования, оно часто оказывается безрезультатным - это является ярким примером того, как трудно менеджеру преодолеть препятствия стоящие перед ним. Боязнь риска, неуверенность в себе, неумение доверять другому выполнение задания, за которое ответственен, все это - препятствия, с которыми сталкивается менеджер в процессе управления.

К сожалению, подчиненный не в состоянии оказать менеджеру помощь и устранить психологические барьеры делегирования. Руководителю просто необходимо уметь преодолевать эти препятствия и делегировать полномочия, иначе он самостоятельно обозначает предел своей карьеры.

Рассмотрим структуру рабочего времени менеджера. В ходе работы он взаимодействует с начальством, другими менеджерами и подчиненными. Таким образом, мы можем разделить временной ресурс руководителя на три составляющие:

Время менеджера, которым распоряжается босс - доля временного ресурса, расходуемая на деятельность, навязываемую начальством. Пренебрежение этими обязанностями влечет за собой наказание.

Время, которое отбирает система - доля временного ресурса, которая застрачивается на выполнение просьб руководителей других подразделений. Пренебрежение этими обязанностями влечет за собой месть, так как руководители других подразделений захотят поквитаться.

Время, затрачиваемое на его собственные инициативы - часть временного ресурса, затрачиваемая на реализацию и воплощение собственных замыслов, и выполнение задач, взятых добровольно. Пренебрежение этими обязанностями не влечет за собой никакой ответственности. Менеджер может быть наказан, за невыполнение задач, о которых знает лишь он сам.

Часть этого времени отбирают подчиненные, то, что остается - это время для распределения по собственному усмотрению.

Для согласования всех составляющих между собой, менеджер должен сформировать и поддерживать контроль над содержанием и тратой своего временного ресурса. Так как менеджеру неподвластны требования, которые предъявляет начальство и система, потому что они обязательны для выполнения, единственное пространство это - время, затрачиваемое на собственные инициативы. Менеджеру необходимо минимизировать часть времени, затрачиваемую на подчиненных и, соответственно, увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению. Но многие руководители теряют время, решая задачи своих подчиненных даже не задумываясь об этом.

Для того, чтобы понять и предотвратить возникновение такого рода проблем, используется образ «обезьяна на спине», где проблемы подобно обезьянам, которые мечтают сбежать от хозяина и влезть на спину его боссу. Рассмотрим пример, для детального изучения проблемы.

Руководитель выдает задание подчиненному и ожидает его выполнения. В свою очередь подчиненный, сталкиваясь с проблемой, над которой нужно думать более 15 минут, обращается за помощью к начальнику. Подчиненный, конечно же, не хочет принимать участие в решении проблемы, поэтому выбирает наиболее неудобное время и место для оглашения проблемы. Менеджер, только что вошедший в здание офиса, услышав о проблеме от подчиненного, не будет решать ее мгновенно. Он понимает, что он может оказать помощь подчиненному, но не может решить проблему ежесекундно и обещает подумать над решением проблемы. В результате, подчиненный получает желаемое: менеджер взял ответственность за выполнение задания на себя, тем самым освободив от нее подчиненного. Обезьяна благополучно перепрыгнула со спины подчиненного, на спину начальнику. Для того, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, - подчиненный будет напоминать ему и не единожды. Теперь уже менеджер контролируется подчиненным, а не наоборот.

Рассмотрим другой вариант. К менеджеру, с аналогичным рассказом, приходит другой подчиненный. Что делает менеджер? Он просит подчиненного отправить ему электронное письмо, с изложением сути проблемы и оставляет следующий ход подчиненному. Подчиненный пишет письмо, жмет кнопку «отправить», тем самым перемещая обезьяну на спину боссу. Чем дольше начальник будет тянуть с ответными действиями, тем больше возрастут его долговые обязательства перед подчиненным.

Рассмотрим третий вариант. Дав какое-либо задание, менеджер делает предложение подчиненному: «Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать». В этой ситуации процесс прыжка обезьяны несколько затянут, ведь подчиненному, для того, чтобы попросить о помощи, необходимо проделать определенную работу. Но после ее выполнения, подчиненный незамедлительно обратится за помощью к руководителю, тем самым переместив обезьяну ему.

3.2 АНАЛИЗ ПРИВЕДЕННОГО ПРИМЕРА. ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ВЫХОДА ИЗ ЭТОЙ СИТУАЦИИ

Почему так происходит? Все описанные случаи демонстрируют, что проблема, с которой сталкивается подчиненный - общая. То есть, обезьяна находится на двух спинах одновременно и ждет своего часа, для полного обоснования на одной из них. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих? Предположим, что все трое подчиненных заботятся о времени потраченном руководителем на решение их проблем и не дают ему более трех обезьян ежедневно. Перед выходными менеджер обнаруживает на себе целых 60 обезьян. В начале рабочей недели, когда подчиненные с нетерпением ждут от него следующего хода и отчета о выполнении работы, он поступает иначе. Он вызывает их в кабинет по одному и ставит задачу таким образом, чтобы следующий ход был за ними и обязывает вернуться с проблемой на следующий день. Однако менеджер больше не собирается решать проблемы подчиненных, он объясняет каждому из них новые правила игры.

Когда я помогаю вам решать проблему, с которой вы столкнулись, она по-прежнему остается вашей;

В том случае, когда я буду вынужден сделать следующий шаг, решение мы примем совместно;

Когда эта беседа закончится, проблема покинет пределы моего кабинета вместе с вами;

Когда новые правила услышаны подчиненными, менеджер избавляется от обезьян.

5 основных правил ухода за обезьянами [19]:

Итогом этих правил могут служить 3 правила бизнеса:

1.Не трать временной ресурс, который расходуется по собственному усмо-трению на решение проблем подчиненных.

2.Добейся проявления инициативы у подчиненных и направляй свободное время на их обучение.

3.Освободившееся время используй для более качественного выполнения заданий руководства, системы и проявления собственной инициативы [20, с.201].

3.3 СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ ПРЕПЯТСТВИЙ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Существует достаточное количество способов, с помощью которых менеджеры смогут улучшить свою работу, повысить уровень ее эффективности и устранить причины отказа от дополнительной ответственности.

Следуя следующим 15-ти принципам, менеджер сможет сделать процесс делегирования более эффективным.

1.Начать с конца. Менеджер должен максимально четко и точно формулировать желаемый к получению результат. Подчиненный не сможет правильно выполнить задание, если не будет знать целей и следствий своей деятельности обезьянами [21, с. 63].

2.Многогранность делегирования полномочий. После определения конечного результата, менеджеру необходимо определить условия, в которых должно быть выполнено данное задание. Четко должны быть указаны сроки сдачи, ответственные за результаты и количество ресурсов, которые могут быть использованы в ходе выполнения задания. Также руководитель должен определить рамки проявления инициативы. Уровни проявления инициативы разнятся в зависимости от объема задания и степени контроля сроков:

Подчиненный имеет право выполнять определенные действия, только после получения соответствующей команды. Этот уровень не позволяет подчиненному проявлять инициативу.

Подчиненный имеет право варьировать сроки выполнения задания, но не его содержание. Этот уровень позволяет подчиненным выдвигать идеи по поводу выполнения задания, однако по-прежнему запрещает действовать без санкций менеджера.

Подчиненный имеет право проявлять инициативу, но с требованием докладывать о принятых решениях менеджеру. На этом уровне подчиненные получают больше свободы, но вынуждены отчитываться руководителю с целью подтверждения правильности решения.

Подчиненный имеет право самостоятельно контролировать содержание, объем и сроки выполнения работ. Этот уровень инициативности дает максимальную свободу. О результатах проделанной работы подчиненный будет отчитываться после ее завершения [22, с. 145].

Менеджеру необходимо ясно понимать, проявления инициативы какого уровня он ожидает.

3.Участие в делегировании. Если возникает необходимость укрепления двухсторонней коммуникации, дайте возможность подчиненному самостоятельно решить такие вопросы как: сроки выполнения, способ выполнения и уровень ответственности за проделанную работу.

4.Права и ответственность. Чтобы подчиненные достигали успеха их необходимо обеспечить правами, необходимыми для выполнения поставленного задания. Но не злоупотреблять этим. Наделение подчиненных избыточными правами ведет к злоупотреблению полномочиями.

5.Взаимодействие с разными организационными уровнями. Для того чтобы изучить проблему более детально, следует сменить организационный уровень на котором она была рассмотрена. Если передать проблему на низший уровень это увеличит понимание сути проблемы. Нижестоящие сотрудники, которые обладают более глубокими познаниями, смогут реализовать многие задачи, тем самым снизить трудовые издержки.

6.Обеспечение и поддержка. Чтобы избежать отказа в принятии полномочий, менеджер должен оказывать поддержку своим сотрудникам. Также необходимо позаботиться об их обеспечении всеми необходимыми ресурсами для выполнения задания. Необходимо предоставить свободный доступ к отчетам, данным о потребителях, сводкам, статьям. Руководитель также должен научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы для выполнения задания.

7. Четкий результат работы. Менеджер должен обращать внимание на результат проделанной работы, а не на то, каким образом она была сделана. Именно поэтому 1-ый принцип эффективного делегирования полномочий основан на четкой и конкретной формулировке желаемого менеджером результата [23, с. 311].

8.Последовательное делегирование полномочий. Руководитель должен делегировать полномочия постоянно и непрерывно. Делегироваться должны как сложные, так и простые задания. Часто, менеджеры бояться делегировать важные и сложные задания и принимают решение делегировать только простые задачи. Это может привести к падению уровня инициативы и заинтересованности подчиненными в работе.

9.Возврату не подлежит. Менеджеры должны минимизировать возможность отказа в принятии полномочий. Если менеджеру не удается это сделать, он вынужден решать не только свои задачи, но и задачи своих подчиненных. Чтобы избежать этого, необходимо установить рамки инициативности для сотрудников и дать им понять, что они могут самостоятельно принимать решения.

10.Мотивация. Подчиненные должны знать, какая награда, за выполненную работу их ожидает. Менеджер должен показать подчиненному прямую зависимость между качеством выполненной работы и финансовым вознаграждением. Финансовая заинтересованность пробудит в подчиненных инициативу, что будет положительно сказываться на результатах работы. Если работник считает, что он дает организации больше, чем получает взамен, то такой работник не мотивируется к работе [24, с. 42].

11.Создание системы контроля. Контроль необходим для того, чтобы менеджер имел возможность обезопасить себя, когда делегирует подчиненному большие полномочия.

12.Повышение квалификации. Если менеджер выделит свои проблемы в управленческом процессе, то он может развивать в себе необходимые человеческие или профессиональные качества, для избавления от них. Такими качествами могут быть: лидерство, оказание влияния.

13.Увеличение доверия. Для того, чтобы избавиться от неуверенности подчиненных в своих действиях, менеджеру необходимо оказывать им больше доверия. Публичная похвала и критика наедине - залог того, что подчиненный не будет ставить под сомнения ваши решения и поддержит в трудовом коллективе.

14.Принцип соответствия. Согласно этому принципу, руководство должно делегировать работнику такие полномочия, которые дадут возможность подчиненному выполнить все задачи, за которые он ответственен. Следственно, работник принимает ответственность только за задачи, которые попали в сферу полномочий, которые были ему делегированы. Подчиненному необходимо видеть прямую зависимость между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением его личных потребностей.

Это может быть: продвижение по карьерной лестнице, благодарность, комфортабельные условия работы.

15.Высшее руководство должно иметь свою систему стимулирования и предоставлять менеджерам, правильно делегировавшим полномочия ряд бонусов, которые в будущем побудят менеджера искать новые пути и методы делегирования полномочий [25, с.77].

Менеджеру необходимо учится с помощью метода «истории», то есть он должен обращать внимание на ошибки прошлого делегирования. Таким образом, каждое следующее делегирование, будет проходить быстрее и с меньшим количеством ошибок. Если подчиненные перевешивают на руководителя свои задания, то виноват в этом руководитель. Возможно, он недостаточно мотивировал сотрудников, не убедил подчиненных в их компетентности или просто не обладает лидерскими качествами. Задача руководителя сделать так, чтобы с его мнением считались, не только потому что он «начальник», а потому что он профессионал в своем деле.