Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

кадровый персонал управление

Актуальность темы заключается в том, что на сегодняшний день в ОАО «МОЭК» проводятся мероприятия по оптимизации и реструктуризации компании направленные на повышение эффективности производственной и административной деятельности и улучшение экономических показателей.

В данных условиях особенно важным является формирование кадрового резерва состоящего из преданных сотрудников компании готовых добиваться поставленных целей и работать на результат в случае массовых увольнений и сокращений.

Современным организациям требуются руководители и специалисты нового типа, подготовка которых должна носить системный характер и основываться на имеющихся индивидуальных особенностях, навыках, умениях каждого сотрудника в отдельности и требуемых компетенций к должности.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка стратегии и программы формирования кадрового резерва.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть концептуальные основы формирования кадрового резерва в организации.

2. Дать характеристику деятельности компании.

3. Определить основные проблемы, имеющиеся в системе управления персоналом и кадровой политике ОАО «МОЭК».

4. Разработать программу по созданию системы кадрового резерва.

5. Произвести оценку социально-экономической эффективности разработанных мероприятий.

Предметом исследования являются социально-экономические отношения и факторы, влияющие на формирование кадрового резерва.

Объект исследования - ОАО «Московская объединенная энергетическая компания».

Формирование системы кадрового резерва руководителей и специалистов рассматривалось такими известными учеными, как P.A. Баткаев, H.A. Волгин, Л.М. Гатовский, Я.И. Гомберг, Е.И. Налустин, Д.Н. Карпухин, Ю.П. Кокин, АА. Никифорова, Г.Э. Слезингер, Т.Н. Шатова, С.А. Шапиро, С.И. Шкурко, P.A. Яковлев и др.

Проблематика создания системы кадрового резерва была изучена в работах таких известных российских экономистов, как А.Н. Аверин, Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, О.Л. Виханский, Т.О. Гордеев, И.Б. Дураков, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, Б.Л. Еремин, А.Я. Кибанов, Н.А. Саломатин, Р.С. Седегов, Н.Д. Стрекалов, В.В. Травин, В.В. Черепанов, С.В. Шекшня, Г.В. Щекин и др.

Источниками при создании данной работы явились научные исследования вышеназванных авторов и публикации периодических и специализированных интернет-изданий: «Управление персоналом», «HR-Portal» и др.

Источниками экономических и статистических данных для работы стали годовые отчёты компании ОАО «МОЭК» за 2011-2013 гг.

В работе использовались следующие методы исследования: анализ документов, измерение и научное наблюдение.

Структурно дипломная работа состоит из введения, 3-х взаимосвязанных разделов, заключения, списка используемых источников и приложений.

Создание системы кадрового резерва позволит повысить качество работы с персоналом, что в итоге повлияет на эффективность производственной, экономической и социальных сфер и обеспечит достижение как оперативных, так и стратегических целей компании. Грамотный и надежный резерв руководителей и специалистов является одним из основных условий успеха работы.

1. Теоретические основы формирования кадрового резерва организации

1.1 Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом

Одной из насущных проблем в сфере управления кадрами является дефицит квалифицированных сотрудников способных занять руководящие должности. В настоящее время спрос на талантливых руководителей во многом превосходит предложение.

Снижение риска возникновения кризисных ситуаций, связанных с выбыванием по различным причинам ключевых сотрудников компании (болезнь, увольнение, отпуск и т.д.) является одной из важнейших задач и решается она путём создания системы кадрового резерва.

Кадровый резерв состоит из перспективных сотрудников компании готовых для вертикального и горизонтального перемещения на руководящие должности. Система кадрового резерва является механизмом для развития сотрудников и планирования их деловой карьеры.

Функционирование системы кадрового резерва обеспечивает устойчивость и преемственность в системе управления компании. Подготовка кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, организация обучения и стажировка резервистов, правильная их расстановка - все это функции системы кадрового резерва.

Также имеется еще несколько причин, подчеркивающих важность формирования системы кадрового резерва.

Одна из основных - мотивация персонала. Сначала работников мотивирует наличие возможностей для развития своих навыков и умений, а затем - карьерного роста. При правильной организации работы системы кадрового резерва уменьшается текучесть кадров, что позволяет увеличить отдачу от работников. Для сотрудников компании кадровый резерв открывает новые перспективы, тем самым удерживает их в компании за счет развития и назначения на руководящие должности.

Следующей причиной является возможность сохранения опыта и знаний в компании. Система кадрового резерва может использоваться для подготовки не только руководящих, но и исполнительских кадров. В компании могут быть должности, на которые требуются специалисты узких областей, которых найти на рынке труда достаточно сложно. Работа с кадровым резервом при помощи такого вида обучения как наставничество дает возможность передать навыки, умения и опыт молодым специалистам. Наставникам это дает возможность получить материальное вознаграждение за успешное обучение и передачу знаний резервисту и подготовить себе замену. Для компании это возможность сохранить ценные наработки и уникальные знания.

Неизбежным атрибутом функционирования компании является наличие текучести кадров, но она в свою очередь может быть прогнозируемой. Для недопущения застоя необходимо своевременно обновлять кадровый состав, высвобождать места для более способных и перспективных сотрудников. Ещё одной причиной формирования кадрового резерва является диагностика кадрового состава, которая позволяет проявить себя новым лидерам и талантливым сотрудникам, а также выявить сотрудников с неадекватной самооценкой.

Также стоит отметить, что при наличии кадрового резерва сокращается время на поиск и адаптацию руководителей со стороны, что влечет за собой существенную экономию средств. При проведении сравнения резервиста и кандидата со стороны, можно отметить, что зачастую резервист более эффективен и лоялен, а также знаком с особенностями компании, так как работает в ней уже некоторое время и прошел процесс адаптации. При найме сотрудника со стороны имеется риск того, что он не приживется в компании.

У каждой компании должно быть свое видение в отношении использования внешнего и внутреннего источника для набора на руководящие должности. В.А. Дятлов и В.В. Травин отмечают, что необходимо совмещать эти два метода набора. Они утверждают следующее: «на практике доказано, что не следует замещать вакансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем более желателен приход в нее новых людей. Все в компании должны понимать, что люди должны периодически приходить извне даже на высшие должности, и вновь прибывшие в компанию должны пользоваться таким же уважением, как старожилы, которые росли, как положено».

Не смотря на это, большинство российских и зарубежных компаний делают ставку на продвижение своих сотрудников, используя при этом планомерную подготовку резерва на выдвижение. Результаты многочисленных исследований, которые проводились в средних и крупных компаниях, работающих в разных странах мира, показывают, что подавляющее большинство из них стремятся заполнить от 70 до 80% освобождающихся вакансий руководящих должностей (от линейного руководителя и выше) своими сотрудниками. Более того, практически все организации с высокими производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности руководства.

При принятии решения о подготовке собственных сотрудников для последующего назначения их на должность руководителя или найме сотрудников извне компания придерживается двух принципов: есть ли на данный момент сотрудник с необходимым опытом, навыками, умениями, и как срочно необходимо заполнить вакансию.

Если в компании нет сотрудников с необходимыми параметрами, а приобретение этих параметров затратный по времени и материальным средствам процесс, то компания с большей вероятностью обращается к поиску сотрудника на рынке труда. В случае наличия времени и финансов, а потребность в специалистах имеет постоянный характер, предпочтение будет отдано подготовке и развитию собственных сотрудников.

Следует отметить ряд причин, при которых компании предпочитают подготавливать своих сотрудников для занятия ключевых позиций и используют при этом систему кадрового резерва:

1. Привлечение персонала со стороны менее выгодно, чем использование внутреннего кадрового потенциала. При внешнем наборе нового сотрудника необходимо знакомить с культурой организации и проводить адаптацию на новом рабочем месте. В случае появления в компании вакансии руководителя и набор на неё происходит извне, то сотруднику потребуется от трех до шести месяцев на ознакомление с делами компании, от года до трех лет для того чтобы его признали «своим», от двух до пяти лет - чтобы впитать культуру компании. При замещении вакансии собственным сотрудником подобные моменты можно избежать.

2. При использовании системы кадрового резерва из сотрудников компании формируется определенный запас потенциальных руководящих кадров. В случае непредвиденного ухода из компании руководителя любого уровня управления имеется возможность произвести оперативную замену и исключить возникновение кризисной ситуации и возможных неприятных последствий.

3. Следование стратегическому курсу развития, формирование чётких корпоративных ценностей и внедрение новшеств в компании осуществляется намного проще при наличии преемственности в управлении, которая получается в результате работы системы кадрового резервирования.

4. Сокращение потерь, которые связаны с отсутствием руководителя. Немедленная замена резервистом сохраняет благоприятные возможности для реализации выгодных бизнес-инициатив. Поиск же кандидатов со стороны привел бы к потере этих возможностей.

5. Преемственность руководства, которая формируется в результате работы кадрового резерва благоприятно сказывается на сотрудниках компании. Положительно влияет на моральный настрой и формирование сильной организационной культуры наличие возможности повышения сотрудников.

Главной причиной увольнения перспективных сотрудников является низкий темп их карьеры. Практически всегда люди стремятся работать в компании, которая заботится об их профессиональном росте. Продвижение собственных кадров эффективно согласуется с политикой расширения полномочий, которая ведет к тому, что персонал стремится брать на себя дополнительную ответственность и не боится риска, адекватнее оценивает возможные результаты своей работы и вырастает, достигая каждый раз все более существенных успехов.

В компании имеется риск потери перспективных сотрудников и их интеллектуального капитала, если не происходит своевременное продвижение этих сотрудников по карьерной лестнице.

6. Компания обладает намного более полной информацией о возможностях, эффективности, сильных и слабых сторонах своих работников, чем о кандидатах извне. Наличие этой информации дает возможность принимать более точные и обдуманные решения при отборе и назначении на вакантную руководящую должность, особенно если речь идет о руководителе высшего звена. Наличие ошибки в данном случае обходится компании достаточно дорого.

7. Принятие более эффективных и обдуманных решений осуществляет правильно расставленный и качественно подготовленный руководящий состав. Развитие и подготовка руководящих кадров способна обеспечить значительное конкурентное преимущество.

На рис. 1.1. показаны преимущества использования внутренних источников кадрового резервирования.

Привлечение сотрудников извне с новыми навыками, опытом, идеями положительно сказывается на развитии компании, однако, для достижения стратегических целей необходимо опираться на внутренний источник пополнения руководящих кадров.

Таким образом, для достижения описанных результатов и целей, которые связаны как с повышением мотивации и развитием потенциала работников, сохранением перспективных кадров, так и направленных на совершенствование компании, необходимо формировать кадровый резерв.

Система кадрового резерва помогает выполнять определенные задачи. В первую очередь сохраняются лучшие сотрудники, во вторую происходит экономия средств на поиск руководителей. В добавление к этому сотрудник компании отлично знает то, чем она занимается, он преодолел период адаптации, и риск ошибки при назначении его на руководящую должность существенно снижается. М. Мескон писал, «продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы».

Без отлаженной и развитой системы кадрового резерва невозможно эффективно воспитать собственных руководителей и тем самым обеспечить преемственность руководства.

1.2 Виды кадрового резерва и принципы его формирования

В теории и практике управления системой кадрового резерва имеются различные подходы к типологии, которые можно представить в виде таблицы (таблица 1.1.)

Таблица 1.1. Основные подходы к классификации кадрового резерва

Подход к классификации	Категория кадрового резерва
По виду деятельности	Резерв развития	Специалисты и действующие руководители, готовящиеся к работе в рамках новых направлений, например, при диверсификации производства и разработке новых товаров и технологий. У них есть возможность выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую
	Резерв функционирования	Специалисты и руководители технологического или управленческого уровня, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на карьеру в качестве руководителя
По времени назначения	Группа А	Резервисты, которые могут быть выдвинуты на вакантную должность в ближайшее время
	Группа Б	Резервисты, выдвижение которых планируется в ближайшие два-три года
По категории персонала	Резерв на выдвижение	Резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции
	Управленческий резерв	Резерв движения по лестнице руководящих должностей
По степени подготовки	Группа действующего резерва	Специалисты и руководители, успешно прошедшие процедуры отбора и обучения и готовые к деятельности на новой должности
	Группа резерва для обучения и развития	Специалисты и руководители, успешно прошедшие отбор и находящиеся в процессе обучения и подготовки для последующего назначения
По уровню в организации	Резерв на технологический уровень	Квалифицированные и дипломированные специалисты, которые замещают рабочие должности
	Резерв на управленческий уровень	Квалифицированные специалисты, руководители технологического уровня, заместители руководителей управленческого уровня
	Резерв на институционный уровень	Заместители руководителей подразделений, руководители управленческого уровня, заместители руководителей институционного уровня

Так, в науке определена следующая классификация кадрового резерва: ближний, среднесрочный, дальний; открытый, закрытый; обезличенный или на конкретную должность.

Наиболее оптимально выделение следующих видов кадрового резерва, что даёт возможность включить в себя все положительные стороны планирования замещения, планирования преемственности и управления талантами.

Стратегическим резервом являются молодые специалисты или руководители технологического уровня с выявленным управленческим потенциалом, которые принимают участие в программе подготовки, сформированной в соответствии со стратегий развития компании и способные к управленческой деятельности в отдаленной перспективе, которые будут проходить многоэтапную систему развития, часто не связанной с подготовкой на замещение определенных вакантных должностей.

К этой категории можно отнести талантливых работников и резервистов с высоким потенциалом.

Развитие сотрудников входящих в данную категорию резерва можно отнести к процессам планирования преемственности руководства, управления талантами и к стратегическому управлению кадрами. Для данной категории необходимо разрабатывать мероприятия, цель которых сохранить сотрудников в компании до появления возможности их выдвижения. При работе с данной группой формируется управленческий потенциал компании.

К оперативному резерву относятся специалисты и руководители управленческого и технологического уровней, которые могут быть назначены на руководящую должность в ближайшее время, или по определенным причинам, выдвижение которых отсрочено. Зачастую только эту группу представляют как кадровый резерв, однако, при подготовке только оперативного резерва не будет нацеленности на выполнение долгосрочных стратегических целей и задач компании, которые достигаются при подготовке резерва стратегической группы.

Применяя имеющуюся классификацию кадрового резерва, компания может разрабатывать программу подготовки и развития навыков, компетенций и умений каждого резервиста, в зависимости от временных рамок и направленности его будущей деятельности.

Многие компании решают проблему по замещению руководящих должностей в срочном (оперативном) порядке. Это происходит из-за того, что процесс подготовки и планирования резерва руководящих кадров требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по управлению персоналом и руководителей среднего уровня. Постоянная работа с кадровым резервом требует значительных затрат времени и сил, а также иногда входит в противоречие с первоочередными целями компании.

При формировании и работе с кадровым резервом необходимо придерживаться определенных принципов:

– соблюдать возрастной и образовательный ценз кандидатов на выдвижение. Если брать во внимание, что подготовка руководителя на базе высшей школы осуществляется на протяжении 5-8 лет, а пик карьеры наступает в 35-40 лет, возраст резервистов для выдвижения в руководящий состав среднего уровня не должен превышать 25-30 лет. Образование резервиста, как правило, должно быть высшим и соответствовать профилю будущей производственной деятельности;

– при определении оптимального состава и структуры кадрового резерва необходимо учитывать, что на каждую руководящую должность должно приходится не менее двух-трех кандидатов;

– необходимо осуществлять систематический поиск кандидатов, который носит регулярный характер;

– при принятии решения о зачислении кандидата в кадровый резерв необходимо проводить всестороннюю оценку и учитывать результаты: производственной деятельности, аттестации, общественного мнения, которые характеризуют деловые и личностные качества сотрудника;

– потребность в замещении должностей должна быть реальной;

– соответствие кандидата должности и типу резерва. При отборе в кадровый резерв и подготовке кандидата к должности должны быть определены основные требования, уровень кандидата, программа подготовки и тип резерва;

– перспективность кандидата. Ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, состояние здоровья, стаж работы и динамика карьеры;

– ресурсообеспеченность системы кадрового резерва. Программа предполагает соответствующие затраты и поддержку со стороны руководства.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

– заместители руководителей различных уровней управления;

– работники, успешно прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

– молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

– работники, которые заканчивают обучение в высших учебные заведения и повышающие квалификацию при этом работая в компании и др.

Выдвижение кандидатов в резерв проводится следующими способами:

1. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем.

2. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем.

3. Выдвижение сотрудника службой управления персоналом.

4. Самовыдвижение сотрудника.

При определении кадрового резерва также немаловажную роль играет планирование деловой карьеры сотрудников компании. Основным определением деловой карьеры является продвижение по служебной лестнице, при этом можно говорить о том, что это род занятий и вид деятельности.

Деловая карьера представляет собой определенное изменение положения сотрудника в компании, например:

- горизонтальная карьера, последовательность смены занятий, как в рамках отдельного предприятия, так и на протяженности всей жизни сотрудника;

- вертикальная карьера, рост по ступеням служебной иерархии, который имеет пирамидальный характер управленческой структуры, не позволяющий реализовывать всем сотрудникам непрерывную вертикальную карьеру, в результате чего возникает проблема сотрудников, для которых карьера больше не продвигается;

- центростремительная карьера, близость к «ядру» компании, которая означает пропуск в ограниченный круг общения и включение в элиту.

Полноценная карьера представляет собой сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития личности и его внешнего движения в освоении социального пространства.

Менеджмент и сотрудники служб управления персоналом компаний должны ясно представлять себе цели, которые преследуются сотрудником при формировании карьеры, для каждого они могут быть различны:

- высокий уровень оплаты труда, различные льготы, социальный пакет или иные материальные бонусы;

- власть, звание, статус, важность и признание среди руководителей;

- совмещение интересов личности и семьи сотрудника, свобода перемещения и возможность распоряжаться своим временем;

- самостоятельность при принятии решений, коллеги и подчиненные обязаны считаться с мнением руководителя;

- сохранение и упрочение своего статуса в компании, т.е. стремление к занятию должностей, дающих такую гарантию;

- подходящие условия трудовой деятельности и жизни.

1.3 Технологии оценки эффективности работы с кадровым резервом

Основным критерием оценки эффективности управления кадровым резервом является успех подразделения, т.е. степень выполнения стоящих перед ним задач. В то же время можно предположить ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом.

1. Коэффициент заполняемости резерва (К_ЗР).

Этот показатель рассчитывается как:



(1)

где Н - количество резервистов, назначенных на должность в запланированное время;

Р - общее число сотрудников, состоящих в резерве.

2. Действенность резерва (Д).

Этот показатель рассчитывается как:

(2)

где З - число должностей, занятых резервистами;

О - число должностей, освободившихся в данный период.

Этот показатель сравнивается с приемом руководителей со стороны (С), рассчитываемый как:

(3)

где П - число должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами.

3. Текучесть резерва (Т).

Этот показатель рассчитывается как:

(4)

где У - число резервистов, покинувших организацию в течение отчетного периода;

Р - общее число сотрудников, состоящих в резерве.

4. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности ().

Этот показатель рассчитывается как:

(5)

где В-число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на руководящие должности в течение периода;

З - число сотрудников, занявших освободившиеся должности.

5. Готовность резерва (Г).

Этот показатель рассчитывается как:

(6)

где К - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должностей в течение одного года;

О - общее число ключевых должностей.

Чтобы оказывать положительное влияние на результаты всего подразделения, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей.

Подводя итоги, стоит отметить, что работа с кадровым резервом позволяет:

– осуществить раннее выявление молодых сотрудников с лидерским потенциалом;

– прогнозировать персональные продвижения, их последовательность и соответствующие мероприятия, прорабатывать всю цепочку продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников;

– подходить к отбору, оценке и обучению резерва с позиции требований должности, а не по предписанию или случайности;

– сократить период должностной адаптации работника;

– руководителям наладить обратную связь с наиболее способными и перспективными специалистами через систематическое изучение результатов оценки резерва;

– формализовать процесс работы с резервом;

– оценить личность и указать ей на цель работы над собой, разработать проект деятельности, обеспечивающий достижение требуемого результата;

– формировать мотивацию достижения молодых специалистов;

– организовать работу с резервом как регулярный процесс, учитывающий индивидуальные особенности работника;

– оценить работу с резервом по тому, насколько изменились во времени показатели профессионализма, личностных свойств или информированности резервистов.



2. Анализ деятельности и системы управления персоналом в ОАО «МОЭК»

2.1 Общая характеристика ОАО «МОЭК»

ОАО «МОЭК» - на сегодняшний день является ведущей инфраструктурной компанией Москвы, которая обеспечивает отопление и горячее водоснабжение российской столицы и ряда городов ближнего Подмосковья. В деятельность компании входит производство, транспортировка, распределение и сбыт тепловой энергии, а также создание электрической энергии. ОАО «МОЭК» осуществляет бесперебойное теплоснабжение 12 миллионов человек, являясь владельцем самой протяженной теплоэнергетической системы во всём мире. Компания производит эксплуатацию и ремонт более 16 тысяч километров тепловых сетей.

ОАО «МОЭК» осуществляет свою деятельность на основе Устава, в котором определены основные положения, цели, и задачи компании, ее деятельности, управления, формирования и распределения доходов, принципы оплаты труда и иные вопросы.

До 2004 года в Москве функционировало три теплоснабжающих государственных унитарных предприятия: «Мостеплоэнерго», «Мосгортепло» и «Теплоремонтналадка». В общей сложности эти компании обслуживали две трети города. Исходя из наблюдений существующая структура управления объектами теплоснабжения, которые принадлежали Москве, была неэффективной и непрозрачной. В рамках соглашения «О взаимодействии при реформировании электроэнергетического комплекса города Москвы» от 11 ноября 2004 года, которое заключили между собой Правительство Москвы, ОАО РАО «ЕЭС России», ОАО «Мосэнерго» и Региональная энергетическая комиссия г. Москвы было создано ОАО «МОЭК».

13 августа 2013 года в Департаменте по конкурентной политике Правительства Москвы состоялся аукцион по продаже 89,98% уставного капитала и имущества ОАО «МОЭК» принадлежавших городу. ООО «Газпром энергохолдинг», которое является дочерней компанией ОАО «Газпром», признано победителем аукциона, сделав предложение в 98,62 миллиардов рублей.

В октябре 2013 года ООО «Газпром энергохолдинг» путем консолидации активов подразделения «МОЭК-Финанс», владевшего 8,9% акций ОАО «МОЭК» нарастило свой пакет акций до 98,7%.

ОАО «МОЭК» на данный момент производит обслуживание 214 тепловых станций общей мощностью 16 862 Гкал/ч, а также 8 объектов производства электрической энергии. Компания обеспечивает тепловой энергией и горячей водой около 70 тысяч зданий, из которых 32,5 тысячи - жилые дома. В компании работает свыше 21 тысяч сотрудников, которые обслуживают 9 736 центральных и индивидуальных тепловых пункта.

Таблица 2.1. Основные финансовые показатели ОАО «МОЭК» за 2012-2013 годы

Наименование показателя, млн. руб.	2012	2013	2013/2012, %
Выручка	85 788	96 835	+ 13
Государственная субсидия	16 140	14 921	- 8
Себестоимость	103 425	121 627	+ 18
Валовая прибыль / (убыток)	(1 497)	(9 871)	+ 560
Прочие доходы	10 375	8 572	- 17
Прочие расходы	19 174	10 216	- 47
Прибыль / (убыток) до налогообложения	(10 296)	(11 515)	+ 12
Чистая прибыль / (убыток)	(11 374)	(8 003)	- 30
Внеоборотные активы	152 954	151 941	- 1
Оборотные активы	36 518	40 328	+ 10
Долгосрочные обязательства	16 647	18 898	+ 14
Краткосрочные обязательства	43 463	52 012	+ 20



К началу 2015 года ОАО «МОЭК» является одной из наиболее динамично развивающихся, современных и крупнейших компаний в теплоэнергетической отрасли. Расходы на персонал, которые приведены в годовых отчетах ОАО «МОЭК» за 2012-2013 гг. представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Расходы на персонал в ОАО «МОЭК» за 2012-2013 годы

Наименование показателя, млн. руб.	2012	2013	2013/2012, %
Оплата труда персонала	11896	13301	+ 12
Отчисления на социальное страхование и обеспечение	2 999	3 484	+ 16
Расходы на добровольное медицинское страхование	223	289	+ 30
Расходы социального характера	209	245	+ 17
Затраты на обучение	93	107	+ 15
Командировочные расходы	29	35	+ 20
Прочие расходы на персонал	71	89	+ 25
Итого	15 520	17 550	+ 13

Первоочередными мероприятиями реализации стратегии развития ОАО «МОЭК» являются:

- надёжное обеспечение потребителей теплоснабжением;

- построение эффективной операционной деятельности;

- повышение финансовой стабильности и ликвидности;

- увеличение денежного потока от операционной деятельности;

- повышение эффективности ремонтной деятельности;

- совершенствование качества корпоративного управления.

Основные принципы корпоративного управления ОАО «МОЭК» сформулированы в Кодексе корпоративного поведения и базируются на нормах законодательства Российской Федерации, Уставе Общества, Кодексе корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг, а также общепризнанных принципах корпоративного управления.

Высшим органом управления ОАО «МОЭК» является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных Федеральным законом от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах» и Уставом ОАО «МОЭК» к компетенции Общего собрания акционеров ОАО «МОЭК» осуществляет Совет директоров.

Генеральный директор Общества и Правление Общества являются исполнительными органами Общества в соответствии с п. 25.1 Устава ОАО «МОЭК». Исполнительные органы осуществляют руководство текущей деятельностью. Генеральный директор подотчетен Общему собранию акционеров и Совету директоров ОАО «МОЭК».

ОАО «МОЭК» представляет собой компанию с дивизиональной организационной структурой управления, которая предполагает функционирование нескольких пространственно отделенных друг от друга самостоятельных филиалов.

Филиалы разделены на две группы: эксплуатационные и сервисные. Каждый филиал самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы, при этом все филиалы объединены между собой и с общим центром - аппаратом управления, производственными, финансовыми и административными связями.

К преимуществам структуры управления ОАО «МОЭК» можно отнести:

1. Скоординированное управление.

2. Ориентация на источник прибыли.

3. Обеспечение тесной связи с потребителем.

4. Быстрое реагирование компании на изменения внешней среды и адаптация к новым условиям.

5. Децентрализация управления, которая повышает уровень самостоятельности и обоснованности принимаемых решений.

К недостаткам же можно отнести:

1. Дублирование управленческих функций на разных уровнях.

2. Необходимость создания промежуточных уровней управления для осуществления координации отделов и подразделений.

3. Рост затрат на содержание аппарата управления.

Эксплуатационные филиалы отвечают за бесперебойную поставку тепловой энергии и горячей воды потребителям. Осуществляют постоянный контроль за режимами теплопотребления и состоянием магистральных и разводящих тепловых сетей, производя необходимые работы по ремонту и замене участков и оборудования. Проводят поверку, ремонт, замена приборов учета и автоматики на тепловых станциях и тепловых пунктах.

Филиал №11 «Горэнергосбыт» является одним из крупнейших сервисных подразделений ОАО «МОЭК», в котором сконцентрированы все сбытовые направления. Основными целями и задачами Филиала №11 «Горэнергосбыт» являются:

1. Проведение расчетов с поставщиками и потребителями.

2. Обеспечение максимального сбора денежных средств за потребленную тепловую энергию.

3. Повышение эффективности системы обслуживания потребителей.

4. Заключение договоров энергоснабжения с потребителями.

5. Своевременный расчет начислений и выставление счетов и платежных документов потребителям энергоресурсов по тарифам, утвержденным в соответствии с действующим законодательством.

6. Контроль исполнения договорных обязательств потребителями.

Филиал №14 «Транспортный» обеспечивает компанию необходимыми в рабочем процессе транспортными средствами и механизмами, осуществляет их эксплуатацию и обслуживание.

Филиал №16 «Ремонтно-строительный» осуществляет строительство, ремонт и реконструкцию зданий, сооружений, теплоэнергетического оборудования, прокладку новых и модернизацию существующих тепловых сетей с применением новых технологий.

В рамках реализации стратегии компании в 2012 г. стартовали проекты по реорганизации филиалов, централизации операционных функций, оптимизации инвестиционной программы, реорганизации ремонтной деятельности и реформированию сбытового блока.

Произведено сокращение сервисных филиалов с восьми до трёх. На основе некоторых филиалов созданы службы, включенные в состав аппарата управления. В результате проведенной централизации операционных функций, некоторые отделы действующих филиалов, такие как бухгалтерия, отдел управления персоналом, юридический отдел ликвидированы, а часть сотрудников после проведения аттестации переведены в состав служб аппарата управления. Сотрудники не прошедшие аттестацию были уволены из компании с выплатой компенсации в соответствии с ТК РФ.

В результате реформирования сбытового блока Филиала №11 «Горэнергосбыт», который состоял из 11 отделений сбыта по округам, на сегодняшний день осталось 7 отделений.

В ОАО «МОЭК» производится общая оптимизация всей структуры компании, направленная на улучшение финансовых показателей и повышения эффективности производственной деятельности.

Социальная ориентированность ОАО «МОЭК» является одним из конкурентных преимуществ Общества на рынке труда и активным образом проявляется как в развитии персонала компании, так и в социальной защищенности и улучшении условий труда сотрудников.

2.2 Оценка кадрового состава ОАО «МОЭК»

Структура кадрового состава ОАО «МОЭК», опубликованная в годовых отчётах за 2012-2013 гг., приведена в таблице 2.3. Списочная численность персонала компании по состоянию на 31.12.2013 составила 21690 человек, что на 1504 человек (6,48%) меньше по сравнению с данными на 31.12.2012.

Таблица 2.3. Структура кадрового состава ОАО «МОЭК» по категориям работников за 2012-2013 годы

Наименование статьи	На 31.12.2012	На 31.12.2013	2013/2012, %
	Списочная численность, чел.	Удельный вес, %	Списочная численность, чел.	Удельный вес, %
Работающие - всего, в том числе:	23194	100	21690	100	- 6,48
Руководители	3601	15,5	3447	15,9	- 4,28
Специалисты	5264	22,7	5386	24,8	+ 2,32
Служащие	152	0,7	135	0,6	- 11,18
Рабочие	14177	61,1	12722	58,7	- 10,26

Такое существенное сокращение объясняется проведенными мероприятиями по оптимизации организационной структуры и сокращению штата компании в целом. Произведена оптимизация численности операторов тепловых пунктов и работников транспортных участков, а также осуществлены мероприятия по передаче приборов учета в ГБУ города Москвы «Единый информационный расчетный центр города Москвы», повлекшие за собой сокращение сотрудников Филиала №18 «Теплоэнергосервис».

В структуре кадрового состава ОАО «МОЭК» наибольший удельный вес приходится на категорию рабочих (58,7%), что связано со спецификой деятельности компании.

Образовательный уровень работников ОАО «МОЭК» по сравнению с предыдущим отчетным периодом качественно улучшился - 33,5% работников имеют высшее профессиональное образование (в 2012 г. этот показатель составлял 30,5%), 19,7% - среднее профессиональное образование (в 2012 г. - 19,6%). Информация о структуре кадрового состава по категориям и уровню образования работников представлена в таблице 2.4.



Таблица 2.4. Структура кадрового состава ОАО «МОЭК» по категориям и уровню образования работников по состоянию на 31.12.2013

Категория работников	Численность работников, чел.	Работники, имеющие среднее проф. образование	Работники, имеющие незаконченное высшее образование	Работники, имеющие высшее образование	Работники, имеющие учёную степень
		Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %
Работающие - всего, в том числе:	21690	4281	19,7	140	0,6	7262	33,5	38	0,2
Руководители	3447	751	21,8	20	0,6	2417	70,1	19	0,8
Специалисты	5386	1034	19,2	90	1,7	3720	69,1	16	0,3
Служащие	135	33	24,4	12	8,9	57	42,2	0	0,0
Рабочие	12722	2463	19,4	18	0,1	1068	8,4	3	0,0

Стоит отметить, что ОАО «МОЭК» располагает трудоспособным коллективом, обладающим необходимыми профессиональными знаниями и умениями, навыками для обучения молодых кадров, ознакомления их с передовыми достижениями и передачи им накопленного опыта. Структура кадрового состава ОАО «МОЭК» по возрастным группам приведенная в годовом отчёте за 2013 год представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Структура кадрового состава ОАО «МОЭК» по возрастным группам по состоянию на 31.12.2013

Категория работников	Всего	До 30 лет	От 30 до 50 лет	Свыше 50 лет
	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %
Работающие - всего, в том числе:	21690	100	3780	17,4	8856	40,8	9054	41,8
Руководители	3447	15,9	495	2,3	1704	7,9	1248	5,8
Специалисты	5386	24,8	1826	8,4	2270	10,5	1290	6
Служащие	135	0,6	62	0,3	52	0,2	21	0,1
Рабочие	12722	58,7	1397	6,4	4830	22,3	6495	30

В структуре персонала компании наряду с наиболее трудоспособной возрастной группой от 30 до 50 лет, 17,4% составляют молодые работники в возрасте до 30 лет. Процент работников в возрасте от 30 до 50 лет - 40,8%. Удельный вес работников в возрасте свыше 50 лет практически не изменился и составляет 41,8%, в 2012 году это показатель составлял 42,1%. Показатели движения персонала в динамике приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Движение персонала ОАО «МОЭК» в динамике за 2012-2013 гг.

Показатель	2012	2013	2013/2012, %
Среднесписочная численность, чел.	22312	20552	- 7,89
Уволилось, чел.	2051	2895	+ 41,15
Принято, чел.	754	486	- 35,54
Коэффициент оборота по приему кадров, %	3,4	2,4	- 29,41
Коэффициент оборота по увольнению персонала, %	9,2	14,1	+ 53,26
Общий коэффициент оборота, %	-5,8	-11,7	- 101,72
Коэффициент текучести, %	9,2	14,1	+ 53,26
Коэффициент постоянства кадров, %	90,8	85,9	- 5,4

Увеличение количества уволившихся сотрудников в 2013 году (2895 чел.) по сравнению с 2012 годом (2051 чел.) обусловлено проводимыми мероприятиями по оптимизации структуры компании. Снижение количества принятых в организацию сотрудников является следствием реструктуризации филиалов и отделов и упразднением некоторых вакантных должностных позиций. Набор сотрудников в 2012-2013 гг. производился только на ключевые должности.

По исследованиям, проведенным в ОАО «МОЭК» выявлены основные причины текучести кадров, которые указаны в таблице 2.7.



Таблица 2.7. Причины увольнения сотрудников ОАО «МОЭК» в 2012-2013 гг.

Показатели	2012	2013	2013/2012, %
Всего уволившихся,	2051	2895	+ 41,15
в том числе по причинам:
сокращение должности	689	1125	+ 63,28
неудовлетворенность уровнем заработной платы	281	484	+ 72,24
отсутствие карьерного роста	388	459	+ 18,3
уход на пенсию	257	233	- 9,34
по состоянию здоровья	78	65	- 16,67
другие причины	358	529	+ 47,77

В результате анализа имеющихся данных можно сделать выводы о том, что наиболее весомыми причинами увольнения сотрудников из ОАО «МОЭК» являются неудовлетворенность уровнем заработной платы и отсутствие карьерного роста.

Большой удельный вес работников возрастной группы: от 50 лет и старше (41,8%) в ОАО «МОЭК» объясняется общей ситуацией на рынке труда в отрасли, происходит так называемое «старение отрасли». Непривлекательность рабочих профессий в молодежной среде обуславливается высокой долей используемого ручного труда, наличием вредных и опасных условий труда, а также низким уровнем заработной платы по сравнению с другими отраслями.

Общий коэффициент оборота персонала (-11,7%) за исследуемый период показывает общую тенденцию по высвобождению персонала из ОАО «МОЭК», происходит процесс «сокращения» персонала.

2.3 Анализ кадровой политики ОАО «МОЭК»

Кадровая политика ОАО «МОЭК» является главным направлением работы с персоналом и отражает совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом.

Основная цель кадровой политики ОАО «МОЭК» направлена на активное вовлечение персонала в процесс достижения ключевых целей и решения задач Общества на основе:

- создания условий для профессионального, карьерного и личностного роста сотрудников;

- обеспечения постоянного развития и передачи знаний и опыта работников при работе по привлечению молодых сотрудников;

- реализации сбалансированного подхода к интересам и потребностям персонала;

- создания и функционирования системы информирования работников.

Основными задачами кадровой политики ОАО «МОЭК» являются:

- повышение привлекательности рабочих профессий с целью привлечения работников с более высокой квалификацией и укомплектование кадрами производственных подразделений;

- повышение удовлетворенности персонала на основе сочетания материальных и нематериальных факторов мотивации персонала;

- реализация системного подхода к обучению персонала в целях получения стабильного роста квалификации и создания условий для развития персонала.

Кадровая политика предприятия нацелена на привлечение молодых специалистов и создание условий для обмена опытом. Для этого в компании имеются:

- повременно-премиальная и сдельная системы оплаты труда;

- система доплат и надбавок в соответствии с действующим трудовым законодательством и локальными нормативными актами;

- система премирования, которая зависит от качества и сроков выполнения плановых работ.

Динамика средней заработной платы по категориям работников в ОАО «МОЭК» основанная на данных годовых отчетов за 2011-2013 годы представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Динамика средней заработной платы по категориям работников за 2011-2013 годы

№ п/п	Наименование показателя, руб./чел. в мес.	2011	2012	2013	2012/2011, %	2013/2012, %
1	Средняя заработная плата - всего, в том числе:	39431	48015	49969	+ 21,8	+ 4,07
1.1	Средняя заработная плата руководителей, специалистов, служащих	53037	68045	70459	+ 28,3	+ 3,55
1.2	Средняя заработная плата рабочих	31282	35957	36880	+ 14,9	+ 2,57

Рост средней заработной платы в 2012 г. связан с передачей подрядным организациям функций по ремонту и наладке электро- и теплотехнического оборудования, а также c централизацией автотранспортного обслуживания филиалов и c оптимизацией численности операторов ЦТП в связи с внедрением систем диспетчеризации технологических процессов. В 2013 г. средняя заработная плата на 4,07% выше уровня 2012 г., что прямым образом связано с оптимизацией производства и реорганизацией филиалов.

В рамках развития и обучения персонала в 2013 г. в компании подготовка квалифицированных кадров осуществлялась по следующим направлениям: первичное обучение, переподготовку, обучение по второй профессии и повышение квалификации.

Сведения об обучении работников в ОАО «МОЭК» указанные в годовых отчетах за 2012-2013 гг. представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Сведения об обучении работников ОАО «МОЭК» за 2012-2013 годы

Наименование показателя	2012	2013	2013/2012, %
Подготовка и повышение квалификации рабочих, чел.	6 660	6 728	+ 1,0
Повышение квалификации руководителей, специалистов, служащих, чел.	16 546	19 889	+ 20,2
Затраты на обучение, тыс. руб.	92 581	106 734	+ 15,3
Затраты на обучение 1 рабочего, руб./чел.	3 609	3 546	- 1,7
Затраты на обучение 1 руководителя, специалиста, служащего, руб./чел.	4 265	4 189	- 1,8

В 2013 г. активно развивался корпоративный учебный портал, при помощи которого работники компании имеются возможность дистанционно подготовиться к сдаче экзаменов по нормам и правилам Ростехнадзора, получить знания или пройти тестирование по направлениям профессиональной деятельности. Возможностями портала в 2013 г. воспользовались более 1700 человек. В целях повышения престижа рабочих профессий, уровня профессионального мастерства и распространения лучших практик с 2008 г. в компании проводится конкурс профессионального мастерства, который имеет название «Мастера МОЭК».

Подготовка инженерных кадров, включающая в себя повышение квалификации, профессиональную переподготовку и получение высшего образования осуществляется на профильных кафедрах в: НИУ «МЭИ», ФГБОУ ВПО «МГУПС» и ФГБОУ ВПО «МГИУ». Основные направления обучения: «Промышленная теплоэнергетика», «Тепловые электрические станции» и «Теплоэнергетика и теплотехника».

По имеющимся сведениям, общее количество работников, получающих высшее образование за счёт средств компании ОАО «МОЭК», составило 95 человек.

В ОАО «МОЭК» кадровые функции осуществляет служба управления персоналом, которая входит в состав аппарата управления. Структура службы управления персоналом ОАО «МОЭК» представлена на рис. 2.3.

В соответствии со штатным расписанием в службе управления персоналом ОАО «МОЭК» 94 сотрудника. В подчинении у руководителя службы управления персонала находятся:

- четыре функциональных отдела, руководители которых организуют работу по определенному направлению, например, выполняют функции по организации обучения и развития персонала в аппарате управления;

- группа менеджеров по персоналу, каждый из которых организует выполнение функций по управлению персоналом в эксплуатационных и сервисных филиалах, например менеджер Филиала №11. В подчинение менеджеров филиалов делегированы специалисты функциональных отделов.

Целью службы управления персоналом в ОАО «МОЭК» является повышение производительности труда посредством разработки и внедрения системы управления персоналом, которая направлена на максимальную реализацию потенциала сотрудников компании, правильное применение их навыков, умений и знаний, а также повышение удовлетворенности персонала условиями труда и выполняемой работой.

Основные задачи службы управления персоналом ОАО «МОЭК»:

1. Осуществление политики организации в области управления персоналом в соответствии текущими планами развития и со стратегией.

2. Обеспечение организации персоналом.

3. Ведение кадрового делопроизводства.

4. Создание и развитие системы оценки сотрудников.

5. Формирование и развитие системы профессионального обучения персонала.

Для реализации стоящих перед службой задач определены следующие функции службы управления персоналом:

1. Определение потребности в персонале.

2. Обеспечение компании персоналом

3. Организация и проведение обучения и развития персонала.

4. Использование персонала

5. Мотивация результатов труда и поведение персонала

6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом.

Исходя из проведенного анализа и наблюдений за реализацией кадровой политики и работой службы управления персонала ОАО «МОЭК» можно сделать следующие выводы. Основной проблемой кадровой политики компании является пассивность. Руководство и служба управления персонала работает в режиме экстренного реагирования, и возникающие проблемные ситуации стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Некоторые функции службы управления персонала попросту не выполняются или выполняются недолжным образом. В компании отсутствует эффективно работающая система оценки персонала, необходимая для получения сведений об уровне действующих навыков, умений и знаний, которые могут применяться для создания индивидуальной программы развития, для более точной и эффективной расстановки кадров, а также для определения потенциала работников. На данный момент оценка персонала производится на основе субъективных мнений руководителей.

Система обучения и развития главный акцент делает на обучении сотрудников по требуемым законодательными и нормативными актами правилам охраны труда, пожарной безопасности, электробезопасности и безопасности в сфере теплоснабжения.

Данные о причинах увольнения сотрудников, которые приведены в таблице 2.7., говорят о недостаточном уровне работы отдела мотивации. Отсутствие карьерного роста и недовольство заработной платой являются основными причинами увольнения персонала.

Карьерный рост является достаточно редким явлением в компании. При наличии вакансии на руководящую должность предпочтение отдается кандидатам извне, а не сотрудникам компании. Стоит отметить, что это происходит как из-за недостаточного уровня профессиональных навыков, знаний и умений собственных сотрудников, так и из-за низкого уровня системы обучения и развития, должный уровень которой необходим для подготовки к вакантной должности действующих сотрудников компании. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что карьерный рост в ОАО «МОЭК» скорее исключение, чем правило.

Также стоит отметить возрастной состав компании, 41,8% в категории 50 лет и выше и всего 17,4% сотрудников до 30 лет, что свидетельствует о «старении» компании.

Подводя итоги, можно определить основные проблемы, имеющиеся в системе управления персоналом и кадровой политике:

1. Отсутствие полноценной системы оценки.

2. Слабая система обучения и развития сотрудников.

3. Низкий уровень мотивации сотрудников.

4. «Старение» компании (недостаток молодых сотрудников).



3. Разработка рекомендаций по формированию кадрового резерва в ОАО «МОЭК»