Формирование кадрового резерва в организации

3.1 Разработка программы по созданию кадрового резерва в ОАО «МОЭК»

Для решения вышеуказанных проблем предлагается разработать программу формирования оперативного и стратегического кадрового резерва руководителей на основе действующих сотрудников предприятия.

Создание кадрового резерва в ОАО «МОЭК» решает сразу несколько задач: формируется эффективная система оценки, совершенствуется блок обучения и развития, а также у сотрудников появляется реальная возможность карьерного роста в компании. Помимо этого, осуществляется обновление кадрового состава и снижается текучесть кадров, показатель которой по последним данным составляет 14,1%. Также можно выделить снижение риска возникновения кризисных ситуаций в случае болезни или увольнения сотрудников занимающих ключевые руководящие позиции. В итоге, происходит стимулирование профессионального роста сотрудников и повышается общий уровень организации.

Создание кадрового резерва позволит обеспечить преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность. Снизит срок и затраты на закрытие вакансий, что в конечном счете приведет к общей кадровой стабилизации. Наличие базы кадрового резерва позволит сэкономить финансовые и временные ресурсы при обучении и адаптации ключевых сотрудников.

Основные элементы программы формирования кадрового резерва в ОАО «МОЭК» представлены в таблице 3.1.



Таблица 3.1. Программа по созданию кадрового резерва в ОАО «МОЭК»

Цель	Создание системы кадрового резерва
Задачи	- проведение эффективной оценки уровня развития и потенциала сотрудников компании; - обеспечение системного обучения и развития сотрудников; - ориентация корпоративной культуры компании на личностное развитие, успешность и инициативность каждого сотрудника; - целенаправленное управление кадровым потенциалом компании; - эффективная расстановка кадров; - обеспечение перехода кадровой службы на более качественный уровень и др.
Этапы и мероприятий с указанием сроков реализации	I. Этап формирования резерва (срок реализации 3 месяца): - разработка и утверждение Положения о кадровом резерве; - создание плана информационного сопровождения; - определение потребности в резерве; - создание моделей компетенций и профилей должностей; - выбор методов отбора кандидатов в кадровый резерв; - проведение оценки кандидатов в кадровый резерв; - зачисление кандидатов в резерв; II. Этап работы с резервом (срок реализации 1 год): - разработка программ подготовки; - выбор методов подготовки; - разработка и утверждение индивидуальных планов развития; - подготовка резервистов; - оценка результатов подготовки; - мероприятия по мотивации и удержанию резервистов; - выдвижение резервистов и их и адаптация на рабочем месте; - планирование дальнейшей работы с резервистами; - оценка эффективности работы с резервом.
Исполнители	Высшее руководство, служба управления персоналом, руководители филиалов и структурных подразделений.

Первый этап программы включает в себя комплекс мероприятий по формированию резерва, которые проводятся с целью своевременного удовлетворения текущих и перспективных потребностей компании в персонале.

Процедура создания кадрового резерва подразумевает последовательное выполнение мероприятий и сопровождается разработкой, последующим утверждением и использованием ряда документов: Положения о кадровом резерве, модели компетенций, профиля должностей, списка работников включенных в резерв и т.д.

Разработка и утверждение Положения о кадровом резерве являются первоочередными задачами этапа. Преимущества наличия положения о кадровом резерве:

Во-первых, в Положении структурируются этапы программы с указанием сроков и закреплением зон ответственности участников по реализации программы, а также конкретно определяются их права и обязанности. Положение является основным источником информации о целях, задачах и механизме работы программы по созданию системы кадрового резерва.

Во-вторых, Положение необходимо для того, чтобы отметить важность системы кадрового резерва для компании, а также подчеркнуть серьезность отношения руководства к программе, так как положение является официальным документом. Для многих сотрудников наличие Положения повышает статус проекта.

Разработку проекта Положения ведет служба управления персоналом, а согласование проходит с руководителями филиалов и структурных подразделений. На данном этапе важно активно задействовать руководителей в процессе доработки и корректировки положения, так как это способствует не только улучшению и дополнению самого Положения, но и повышает уровень лояльности руководителей к нему. Затем проект согласовывается с ТОП-менеджментом компании и после подписания генеральным директором ОАО «МОЭК» принимает официальный статус.

Для успешной разработки, внедрения и функционирования программы кадрового резерва сотрудников необходимо постоянно информировать. Для этого следует подготовить и распространять печатные материалы (буклеты, брошюры, плакаты и т.д.) и проводить рассылку по электронной почте.

Для успешной реализации этапа необходимо придерживаться плана информационного сопровождения программы, который представлен на таблице 3.2.

Таблица 3.2. План информационного сопровождения программы

Описание этапа	Результат	Срок реализации
1. Подготовительный этап. Информирование о целях и задачах программы	Показана важность программы и успешно преодолено сопротивление в отношении к нововведению	1 месяц
2. Основной этап. Информирование о ходе работы программы, в рамках ежемесячных отчётов	Пресечено появление неправильных представлений о программе и поддержан высокий уровень важности программы	10 месяцев
3. Завершающий этап. Информирование о результатах работы программы, основанных на реальных достижениях ее участников	Показаны результаты и проведена оценка эффективности работы программы	1 месяц

Стоит отметить, что информационное сопровождение должно осуществляться на протяжении всего времени реализации программы кадрового резерва.

Первый этап - определение потребности в кадровом резерве уже проведен.

Потребность в кадровом резерве обуславливается следующими проблемными местами:

- наличие вакансий в руководящем составе;

- руководители предпенсионного и пенсионного возрастов;

- неудовлетворительная работа руководителей и жалобы на них и т.д.

Затем проводится анализ менеджерских позиций, целью которого является поиск и выделение из общего числа наиболее приоритетных позиций руководящего уровня с точки зрения их общего вклада в бизнес-результат и оценка перспектив высвобождения должности. Например, низкой перспективой обладает должность, которую не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет.

Стоит учесть те должности, которые в компании планируется создать в будущем, например, если планируется формирование новых отделов в рамках развития компании.

Далее определяется количество резервистов на каждую целевую должность. Наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной кадровой политике, создает правильную здоровую конкуренцию между резервистами, тем самым повышая их мотивацию к совершенствованию навыков и саморазвитию.

Оценка кадрового состава проводится сотрудниками службы управления персоналом по анкетам и при помощи собеседования с руководителями всех уровней. Чем больше слабых мест будет обнаружено, тем многочисленней должен быть кадровый резерв.

В результате данных мероприятий определены две группы целевых должностей для подготовки кадрового резерва, требующие формирования в первую очередь (оперативный резерв) и в ближайшие два-три года (стратегический резерв) и определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

В рамках следующего мероприятия и на основе должностных инструкций сотрудники службы управления персоналом создают модели компетенций и профили должностей. Дополнительные сведения получают у руководителей, которые занимают планируемые для подготовки резерва должности. Пример модели компетенций приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Модель компетенций кадрового резервиста

Компетенция	Описание
Ориентация на результат	Умение ставить цели себе и подчиненным. Умение организовать процесс достижения целей. Умение достигать поставленных целей наиболее эффективными методами.
Ориентация на команду	Умение работать и сотрудничать с другими и быть частью единой команды.
Ориентация на качество производственной деятельности	Способность и стремление работать качественно: выполнять свои обязанности, выполнять стандарты качества, быть примером для подчиненных и проявлять инициативу в улучшении качества
Ориентация на клиента	Понимание клиента и его потребностей
Эффективные деловые коммуникации	Умение и стремление устанавливать контакты с руководством, коллегами и подчиненными для эффективного достижения стратегических и оперативных целей
Управление персоналом	Навыки четкой постановки задач и контроля за их решением, осознанный отбор, развитие починенных, их оценка и мотивация, поддержание коммуникации и обратной связи с процессе ежедневной деятельности

После формирования каждая модель компетенций расписывается по уровням развития. В качестве примера приведем описание компетенции «ориентация на команду» по пяти уровням развития в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Компетенция «ориентация на команду» по уровням развития

Шкала уровней развития	Описание уровня развития
1. Уровень понимания	Хорошо работает в команде. Своевременно информирует других, делится всей необходимой информацией. Считает себя членом команды и поддерживает принятые группой решения.
2. Базовый	Ждет позитивных результатов от команды, обеспечивает положительную обратную связь с членами команды. Выказывает оптимистические ожидания и уважение к другим.
3. Средний	Выражает желание учиться у других. Стимулирует изложение разных точек зрения и внесение предложений, использует их при формировании окончательного решения.
4. Сильный	Стимулирует и поддерживает других, помогает сотрудникам почувствовать свою силу и значимость. Публично благодарит тех, кто справляется с работой.
5. Лидерский	Поддерживает командный дух. Занимается урегулированием конфликтов в команде, стремится создать в ней хорошую репутацию. Способствует поддержанию дружеской атмосферы, формированию позитивного морального климата и духа сотрудничества.

Описание моделей компетенций по уровням развития не является заключительным процессом. После него сотрудникам службы управления персоналом необходимо соотнести уровень развития каждой компетенции с требованиями, которые предъявляются к той или иной должности кадрового резерва, проще говоря, разработать профиль для каждой должности кадрового резерва. Профиль служит основой для проведения последующей оценки и отбора кандидатов в кадровый резерв, он отражает уровень развития каждой компетенции для соответствия «идеальному профилю» и тем требованиям, которые предъявляются к должности.

В результате службой управления персоналом для каждой целевой должности составлен профиль, который включает в себя перечень необходимых деловых и профессиональных компетенций и их уровень развития, который необходим сотруднику для успешной деятельности в конкретной должности.

Далее переходим к следующему мероприятию - выбору методов оценки кандидатов в кадровый резерв. Стоит отметить, что задача оценки состоит не только в определении состояния компетенций сотрудника на данный момент, но и в прогнозировании уровня этих компетенций на несколько месяцев или лет. Оценку кандидатов необходимо проводить двумя частями:

Первая часть - предварительная оценка. Сотрудники службы управления персоналом проводят проверку на формальное соответствие кандидата требованиям для зачисления в кадровый резерв при помощи критериев приведенных в таблице 3.4.

Таблица 3.4. Критерии оценки для зачисления в кадровый резерв

Критерии оценки	Соответствие критериям
Возраст кандидата в резерв	Для всех: не менее 25 лет Для женщин: не более 35 лет Для мужчин: не более 30 лет Соответствует / не соответствует
Стаж работы на предприятии	Не менее 3-х лет Соответствует/ не соответствует
Наличие в компании целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника)	Есть/нет
Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы	Есть/нет
Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)	Результативность сотрудника высокая (растет) Да / Нет

Вторая часть - основная оценка управленческого потенциала и профессионально-деловых качеств, которая производится службой управления персоналом в соответствии с профилем должности для каждой целевой позиции. Для эффективной и всесторонней оценки кандидатов предлагается использовать следующие методы:

1. Структурированное интервью по компетенциям.

2. Метод групповой дискуссии.

3. Метод «360 градусов».

Структурированное интервью по компетенциям - оценочное интервью, которое проводится сотрудниками службы управления персоналом с кандидатом в резерв по разработанным заранее вопросам систематизированным по тематическим блокам, для того чтобы получить данные о профессиональной деятельности, личностных качествах и мотивации труда, а также на выявление потенциала сотрудника. Стоит отметить, что в отличие от неструктурированного интервью результаты можно сравнить с данными других кандидатов в резерв. Отличительной особенностью также является то, что ответы на вопросы фиксируются во время проведения интервью, а не после его, что повышает достоверность и точность процедуры.

Метод групповой дискуссии - применяется в форме беседы группы руководителей высшего и среднего уровней с сотрудниками по поводу эффективности их работы. Затем руководители оценивают участников по определенным критериям. Данный метод позволяет выбрать наиболее активных, самостоятельных и логично рассуждающих сотрудников.

Метод 360 градусов представляет собой текущую оценку кандидата, который претендует на включение в кадровый резерв и выявление степени соответствия его резервируемой должности.

Оценку кандидата производят с помощью анкетирования его рабочего окружение: руководители, коллеги, клиенты и подчинённые (при их наличии). Кандидат в резерв также оценивает свои навыки и компетенции посредством самооценки. Результатом оценки является рейтинг компетенций сотрудника и соответствие его резервируемой должности.

После анкетирования просчитывается среднее арифметическое значение по каждой выбранной компетенции и выстраивается график компетенций. Для сохранения анонимности и повышения скорости обработки результатов анкетирование следует проводить при помощи автоматизированной системы, когда ответы подвергаются обработке без показа индивидуальных результатов. В ОАО «МОЭК» имеется возможность разработки и проведения «метода 360 градусов» анонимно с помощью программного обеспечения SAP IS-U. Организацию, разработку анкеты и анализ результатов осуществляет служба управления персоналом ОАО «МОЭК».

После проведения оценочных мероприятий и подведения итогов сотрудниками службы управления персоналом формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв, который в свою очередь утверждается руководителем службы. После этого список проходит согласование с генеральным директором и приказом включается в Положение о кадровом резерве. Исключение из списка осуществляется также генеральным директором с учетом возраста, состояния здоровья и неудовлетворительных результатов в период пребывания в кадровом резерве.



3.2 Внедрение технологий подготовки и удержания резервистов в организации

Второй этап программы по созданию кадрового резерва начинается с разработки мероприятий по подготовке сотрудников включенных в резерв к эффективной профессиональной деятельности на планируемых для замещения позициях.

Руководителю любого уровня требуется освоить дополнительные знания и навыки в области управления, что осуществляется путем обучения в различных системах повышения квалификации и переподготовки. Наличие и уровень управленческих навыков является важнейшей составной частью квалификации руководителя.

Важным условием успешной подготовки резервистов является разработка индивидуального плана развития для каждого сотрудника входящего в резерв, который включает в себя информацию обо всех планируемых мероприятиях по совершенствованию компетенций резервистов.

Целью индивидуального плана развития является обеспечение подготовки резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, имеющихся преимуществ и недостатков.

Для эффективной подготовки резервиста индивидуальный план развития должен фокусироваться на развитии одной, максимум - двух компетенций, чтобы не допустить размытия приоритетов. Для резервистов в ОАО «МОЭК» с учетом специфики деятельности наиболее важными компетенциями являются: лидерство, оперативное руководство подчиненными, эффективные деловые коммуникации, работа в команде и ориентация на результат. План индивидуального развития составляется сотрудниками службы управления персоналом при непосредственном участии резервиста.

Ежеквартальный контроль над выполнением индивидуальных планов осуществляют работники службы управления персоналом. Они проводят мероприятия по определению динамики развития резервистов в рамках обучающих программ и осуществляют консультационную поддержку резервистов. Результаты контроля фиксируются в индивидуальном плане развития.

Кроме этого, высшее руководство совместно со службой управления персоналом раз в год производят итоговую оценку прогресса резервистов, в результате которого производится корректировка индивидуальных планов развития, принимаются решения о выбывании из резерва и в случае освобождения должности оценивается готовность резервиста к замещению.

Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит некоторых параметров: стажа работы, уровень образования, прохождение квалификационной учебы, обучение в настоящий момент, а также от возможности учебно-материальной базы компании и отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности.

С учетом содержания индивидуальных планов развития службе управления персоналом для подготовки резерва целесообразно разрабатывать и утверждать следующие виды программ подготовки.

Общая программа включает в себя теоретическую подготовку резервистов. В процессе обучения по данной программе производится обновление и пополнение знаний по определенным вопросам науки и практики управления производством. Также осуществляется повышение уровня образования связанного с прежней подготовкой кандидатов, которые зачислены в резерв и обучение специальным дисциплинам, которые необходимы для повышения эффективности управления производством.

Целью общей программы подготовки резервистов является развитие менеджерских компетенций, которые в последующем будут применимы для всех целевых должностей. В этом случае речь идет о создании общей для всех резервистов программы подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения, такие как семинары, тренинги, мастер-классы и т.д. Главным образом все они должны быть направлены на развитие универсальных менеджерских компетенций, которые важны на любой управленческой должности в компании и являются универсальными.

Успешность прохождения программы оценивается итоговым контролем - экзаменом (зачетом).

Специальная программа подготовки сочетает в себе теорию и практику, предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка осуществляется в ходе проведения деловых игр и решения определенных производственных задач. Итоговым контролем является разработка и защита резервистами рекомендаций по совершенствованию производственной деятельности.

Индивидуальная программа подготовки включает в себя определенные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого отдельно взятого специалиста, по двум направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка в резервной должности.

Среди основных методов развития следует отметить:

1. Развитие на рабочем месте - получение нового опыта без отрыва от рабочего процесса.

2. Развивающие поручения - решение поставленных задач, которые направленны на развитие менеджерских компетенций резервиста.

3. Участие в развивающих проектах - формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала.

4. Временные замещения - получение управленческого опыта при временном замещении резервистом вышестоящего руководителя.

5. Обучение на опыте коллег - получение опыта от более опытного коллеги или руководителя при совместной работе.

Индивидуальные методы, которые занимают особое место в системе обучения резервистов представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5. Индивидуальные методы обучения резервистов

Метод	Описание
Коучинг	Содействие повышению результативности, обучению и развитию, реализация совместного социального, личностного и творческого потенциала резервиста с целью получения эффективного результата. Оказание резервисту помощи в самостоятельном поиске решения той или иной реальной проблемы или задачи.
Менторинг (наставничество)	За каждым резервистом закрепляется сотрудник из числа более опытных коллег или вышестоящего руководителя. В результате резервист достигает определенного уровня профессионального развития, на котором он сможет самостоятельно выполнять порученные ему профессиональные задания.
Баддинг	Помощь, оказываемая сотрудниками друг другу для достижения производственных целей. Зачастую баддинг называют неформальным наставничеством или равноправным коучингом. Главным отличие баддинга от вышеуказанных методов является то, что его участники абсолютно равноправны, т.е. советы, рекомендации и информация дается в двухстороннем порядке.
Job shadowing	Резервист становится «тенью» более опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке на период от одного до трех рабочих дней. Данный метод применяется для повышения профессиональной компетентности резервиста, освоения им навыков и моделей поведения, которые успешно применяются более опытным коллегой.

При выборе формы обучения резервистов стоит отдавать предпочтение воспитанию и обучению будущих руководящих кадров непосредственно на производстве:

- привлечение их к разработке предложений по улучшению производственных процессов компании;

- направление в родственные компании для приобретения дополнительного опыта;

- стажировка вновь назначенных руководителей у опытных коллег;

- участие в семинарах, совещаниях по технической, экономической, управленческой и другой тематике.

Выбор методов обучения и разработка окончательных вариантов программ подготовки кадрового резерва сопровождается подбором тренеров и преподавателей для их успешной реализации. Программы подготовки утверждаются приказом по организации, в котором определяются начальная и конечная дата обучения, его режим и порядок финансирования, а также прикладывается список резервистов, которых планируется обучить.

В результате проведенных мероприятий, резервисты приобрели и развили требуемые навыки, умения и компетенции, необходимые для успешной деятельности в резервируемой должности.

Следующим пунктом программы по созданию кадрового резерва является оценка результатов подготовки резервистов. Направления оценки можно представить следующим образом:

1. Оценка производственных результатов. Как изменилась результативность и производительность труда резервиста в результате подготовки, увеличилась, уменьшилась или осталась без изменений.

2. Оценка результатов прохождения программ подготовки в рамках индивидуальных планов развития. Произошли ли улучшение профессиональных и управленческих качеств резервиста по сравнению с оценкой, полученной при отборочных мероприятиях.

3. Оценка результатов проектной работы. Каковы полученные результаты по итогам выполнения развивающих проектов. Какой вклад резервист внёс в достижение результата.

В результате оценочных мероприятий резервисты, которые продемонстрировали рост результативности и повышение уровня профессиональных и менеджерских навыков и умений поощряются. Резервисты, которые показали снижение показателей, и отсутствие прогресса в развитии могут быть исключены из резерва. Результатом данного этапа является определение резервистов с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

При отсутствии открытых вакансий для замещения на момент окончания программы подготовки резервистов, высшее руководство и служба управления персоналом планирует мероприятия по дальнейшему развитию и удержанию перспективных сотрудников в компании. Это является необходимым условием удержания резервистов, успешно прошедших программу подготовки и повысивших свой профессиональный уровень.

После прохождения программы подготовки резервисты зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Это обстоятельство и отсутствие карьерного продвижения в ближайшей перспективе может серьезно снизить мотивацию сотрудника и стать причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для снижения этого риска, необходимо спланировать мероприятия по удержанию резервистов в организации, которые в зависимости от кадровой политики могут быть различны.

Обязательным методом для удержания резервиста является подписание им дополнительного соглашения к трудовому договору о возмещении материальных средств, затраченных на обучение и повышение уровня профессиональных навыков во время подготовки к замещению руководящей должности при его увольнении из организации ранее определенного срока, например, 5 лет.

При выборе методов удержания резервистов необходимо также учитывать индивидуальные особенности каждого, так для некоторых сотрудников наиболее важным является материальная составляющая, а для других нематериальная, например, получение более высокого статуса в компании. Для определения потребностей кадрового резерва необходимо провести анализ, например, с помощью анкетирования.

При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, происходит рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов. Для вхождения резервиста в новую должность сотрудниками службы управления персоналом составляется план адаптации на новом рабочем месте.

Для облегчения процесса адаптации необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления компанией, детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив.

Для многих резервистов большой проблемой является изменение статуса коллега - начальник, в связи с этим службе управления персонала необходимо заранее планировать процедуры адаптации. В таких ситуациях можно применять тренинги на командообразование, которые способствуют эффективному взаимному приспособлению нового начальника и коллектива.

В результате данных мероприятий произведено продвижение наиболее подготовленных резервистов на вакантные целевые должности. Сохранён кадровый потенциал компании за счёт грамотной политики службы управления персоналом по удержанию перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Для того чтобы провести оценку эффективности работы системы кадрового резерва необходимо использовать широкий спектр имеющиеся технологии для ее оценки: коэффициент заполняемости резерва, действенность резерва, коэффициент готовности и текучести резерва и т.д.

Создание кадрового резерва необходимо для качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, которые готовыми в любой момент профессионально исполнять не только свои обязанности, но и обязанности своего руководителя в случае необходимости.

Наличие в кадровом резерве специалистов подготовленных должным образом позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании.

В дополнение к этому, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет существенно снизить риски компании, основанные на непредвиденных обстоятельствах связанных с болезнью или увольнением ключевых руководящих кадров.

По своему количественному и качественному составу система кадрового резерва руководителей должна соответствовать действующей организационной структуре и штатному расписанию с учетом тенденций развития организации.

Кадровый резерв создается на все руководящие должности, на которых реализуются руководящие функции. Формирование резерва кадров проводится на основе всесторонней оценки профессиональных и личных характеристик кандидатов на должности руководителей.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

3.3 Социально-экономическое обоснование эффективности разработанных предложений

Процесс формирования и подготовки кадрового резерва, как и все процессы, связанные с персоналом включает в себя определенные затраты, но в свою очередь наличие кадрового резерва позволяет экономить средства компании за счет снижения затрат на подбор и адаптацию персонала. В случае назначения на вакантную должность сотрудника из числа резерва ОАО «МОЭК» получит следующие преимущества:

- сотрудник уже является «своим» в компании и является носителем культуры и основных корпоративных ценностей, что снижает время адаптации;

- сотрудник уже «показал себя», поэтому в данном случае минимизированы риски по введению такого сотрудника в должность.

При назначении на руководящую должность сотрудника извне повышается риск того, что кандидат не приживется в ОАО «МОЭК» и в этом случае компания понесет убытки. Считается, что потери компании в этом случае равны сумме годового дохода сотрудника.

Для обоснования эффективности применения кадрового резерва приведем сравнение затрат на рекрутинг, адаптацию и обучение руководителя высшего звена через кадровое агентство, службу управления персоналом ОАО «МОЭК» и систему кадрового резерва в таблице 3.6.

Таблица 3.6. Сравнение затрат на рекрутинг, адаптацию и подготовку к должности руководителя высшего звена

Наименование статьи	Кадровое агентство, руб.	Служба управления персоналом, руб.	Система кадрового резерва, руб.
Мероприятия по поиску кандидата, размещение вакансии в интернет и печатных изданиях и т.д.	-	10 000	-
Комиссионное вознаграждение за закрытие вакансии	100 000	-	-
Обучение, адаптация и подготовка сотрудника к должности	30 000	30 000	25 000
Всего	130 000	40 000	25 000

Проведя сравнение финансовых затрат, можно сделать вывод о том, что наличие кадрового резерва позволит ОАО «МОЭК» значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников.

Кроме того, следует обратить внимание и на возможные издержки при отсутствии специалиста, готового в любой момент занять ключевую должность. Процесс, включающий в себя закрытие вакансии службой управления персоналом или кадровым агентством, введение сотрудника в должность, ознакомление со спецификой работы и обязательную адаптацию требует немало времени. Отсутствие руководителя на ключевой должности в компании существенно затрудняет рабочий процесс и снижает эффективность производства.

Помимо экономии средств, формирование и подготовка кадрового резерва повлечет за рост экономических показателей, который обоснован целенаправленной и системной подготовкой и обучением высококвалифицированных кадров. В таблице 3.7. проведена оценка экономических показателей компании ОАО «МОЭК» до и после создания системы кадрового резерва.

Таблица 3.7. Оценка экономической эффективности создания системы кадрового резерва

Показатель	До создания	После создания	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Выручка, млн. руб.	96835	115245	18410	19,01
Оплата труда, млн. руб.	13301	14105	804	6,04
Затраты на обучение, млн. руб.	107	158	51	47,66
Средняя заработная плата, руб.	49969	54258	4289	8,58
Подготовка и повышение квалификации рабочих, руб./чел.	6728	7120	392	5,83
Подготовка и повышение квалификации руководителей, специалистов, служащих, руб./чел.	19889	22258	2369	11,91

Одновременно с улучшением экономических показателей, создание системы кадрового резерва повлечет за собой ряд социальных эффектов для компании ОАО «МОЭК».

Можно с уверенностью заявить, что система кадрового резерва является высокоэффективным инструментом в системе управления персоналом, который позволяет решать различные вопросы в самых широких масштабах и вести кадровую политику на высоком уровне. Именно правильная и хорошо организованная работа с кадровым резервом способна снизить затраты на поиск и адаптацию персонала и наделить организацию рядом важных преимуществ, необходимых для эффективного достижения поставленных целей и дальнейшего развития.



Заключение

Самореализация работника и желание сделать успешную деловую карьеру в последнее время является одним из основных мотивов трудовой деятельности работников. Наличие возможности для применения своих навыков и умений, а также повышение их уровня мотивирует сотрудников на эффективную работу в компании и способствует росту их лояльности.

Исходя из действующей политической и экономической ситуации многим компаниям, в том числе и ОАО «МОЭК» пришлось пойти на необходимые меры по оптимизации структуры компании и снижению расходов. На сегодняшний день в компании произведены и планируются сокращения целых отделов.

В результате анализа имеющихся данных, кадровой политики и работы службы управления персоналом ОАО «МОЭК» выявлены следующие основные проблемы: отсутствует полноценная система оценки, система обучения и развития является неэффективной, уровень мотивации сотрудников на низком уровне и имеется недостаток молодых сотрудников. Для решения вышеуказанных проблем предлагается сформировать систему кадрового резерва руководящего состава компании.

В данной работе специально для компании ОАО «МОЭК» разработана программа по созданию полноценной системы кадрового резерва с указанием основных этапов, мероприятий и сроков их реализации. Разработано Положение и другие проекты документов, которые понадобятся в процессе реализации программы. Создание программы производилось на основе имеющихся научных исследований и публикаций специалистов в области менеджмента и управления персоналом, а также опыта российских и зарубежных компаний, в которых успешно функционируют системы кадрового резерва.

Кадровый резерв является эффективным способом подготовки собственных специалистов, знающих специфику работы именно ОАО «МОЭК». Он является отличным средством сохранения знаний в компании и обеспечивает непрерывное обучение и передачу опыта сотрудникам от опытных наставников.

При наличии кадрового резерва значительно сокращается время на поиск и адаптацию руководителей. С учетом низких показателей мотивации персонала в ОАО «МОЭК» кадровый резерв будет являться эффективным средством повышения его уровня. Перспективные сотрудники, включенные в резерв, при отсутствии в данный момент вакансии на ключевой должности с помощью мероприятий по удержанию останутся в компании, и не будут искать другое место работы.

ОАО «МОЭК» получит большую отдачу от сотрудников, у которых будет возможность профессионального развития и карьерного роста. С помощью кадрового резерва через определенное время ОАО «МОЭК» сможет воспитать руководителей нового уровня, способных качественно и эффективно выполнять оперативные и стратегические задачи компании.

Проведя анализ возможной экономии затрат и социально-экономического обоснования эффективности разработанных предложений доказана целесообразность создания кадрового резерва в ОАО «МОЭК». Разработанная программа может быть рекомендована для применения на практике как в ОАО «МОЭК», так и в других российских компаниях.



Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) (посл. обновление от 6 апреля 2015 г. №82-ФЗ) / СПС «Консультант-Плюс».

2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, «Проспект», 2012. - 302 с.

3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 560 с.

4. Бухалков М.И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала / М.И. Бухалков. - М.: Инфра-М, 2009. - 406 с.

5. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: Приор-издат, 2013. - 244 с.

6. Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С.П. Дырин. - СПб.: Питер, 2006. - 348 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: Инфра-М, 2011. - 352 с.

8. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: учебник для вузов / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: Инфра-М, 2011. - 320 с.

9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2012. - 448 с.

10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2010. - 304 с.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2008. - 368 с.

12. Кибанов А.Я., Гагаринская Г.П., Калмыкова О.Ю., Мюллер Е.В. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: Инфра-М, 2014. - 240 с.

13. Мескон М. Основы менеджмента. 3-е изд. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2009. - 672 с.

14. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: практическое пособие / В.И. Сперанский. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 382 с.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учеб-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2002. - 272 с.

Размещено на Allbest.ru