Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Удосконалення організації праці водіїв автомобілів

Удосконалення організації праці водіїв автомобілів

Фотографія робочого дня, лист спостереження. Теоретичне обґрунтування напрямків удосконалення організації праці водіїв автомобілів. Розробка нормованих завдань для водіїв. Організація оплати праці та преміювання водіїв і ремонтних робітників підприємства.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык украинский
Дата добавления 29.03.2016
Размер файла 260,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

праця преміювання водій ремонтний

За сучасних умов важливим чинником успішного функціонування підприємства є ефективне використання трудового потенціалу працівників, підвищення ефективності їхньої праці. Дослідженням цих проблем і виробленням рекомендацій щодо їх реалізації займається економіка праці. Вона вивчає трудові відносини людини в процесі праці; методи оцінки затрат і результатів праці; способи організації, нормування праці, підвищення заінтересованості працівників в досягненні кінцевих результатів роботи підприємства.

Темою курсового проекту є «Удосконалення організації праці водіїв автомобілів». У загальному значенні під організацією праці розуміють приведення трудової діяльності у визначену систему, що характеризується внутрішньою упорядкованістю, погодженістю і спрямованістю взаємодії людей для реалізації спільної програми чи мети.

Організація праці на підприємстві - це система здійснення трудового процесу, що визначає порядок і умови поєднання та здійснення складових його часткових трудових процесів, взаємодії виконавців і їх груп із засобами праці й один з одним для досягнення поставленої предметної мети спільної діяльності і забезпечення заданого соціально-економічного ефекту.

З переходом до ринкової економіки аналіз трудових ресурсів набирає більшої ваги, оскільки робоча сила має вартісну оцінку, є конкурентною на ринку праці. Економічні й соціальні гарантії праці, з одного боку, і жорсткі умови трудової діяльності, з іншого, формують сферу глибоких аналітичних досліджень кадрового потенціалу підприємства.

Метою даного курсового проекту є закріплення знань, одержаних під час вивчення курсу "Економіка праці на автомобільному транспорті", формування практичних навичок з оцінки і підвищення рівня організації і продуктивності праці, з визначення економії робочого часу, з нормування і стимулювання праці.

1. АНАЛІЗ ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ

1.1 Аналіз даних ФРД

В даному розділі курсового проекту виконується обробка і аналіз фотографії робочого дня (ФРД) водія автомобіля і хронометраж спостережень виробничої операції, виконуваної ремонтним робітником.

Проводимо обробку ФРД у такій послідовності:

- визначаємо тривалість виконання кожного елемента спостереження та індексацію затрат робочого часу (форма № 1 - Дані ФРД);

- проводимо систематизацію однойменних затрат робочого часу з метою визначення середньої тривалості виконання повторюваних елементів роботи (форма № 2 - Зведення однойменних затрат робочого часу);

- за даними фотографії розраховуємо баланс робочого часу з метою визначення нормованих затрат (форма № 3 - Баланс робочого часу за результатами спостережень).

Тривалість виконання окремих елементів затрат робочого часу визначаємо як різницю між поточним часом даного елемента і поточним часом попереднього. Результати обчислень записуємо у графу «Тривалість». Точність обчислення перевіримо, порівнюючи суму тривалостей всіх елементів із тривалістю спостереження (порівнювані величини повинні бути однаковими).

Для обробки даних спостережень використовуємо загальноприйняту класифікацію затрат робочого часу: - підготовча-заключний час; - оперативний час; - основний час; - допоміжний час; - час на обслуговування робочого місця; - час на відпочинок і природні потреби; - витрати часу на непродуктивну роботу; - витрати часу з організаційних причин; - витрати часу з технічних причин; - витрати часу з вини працюючого; - загальний час спостереження.

Перший спостережний лист фотографії робочого дня (форма № 1) приведено у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 - Спостережний лист ФРД (Форма №1)

АТП «Дизель-Транс»

Спостережний лист № 1_

фотографії робочого дня водія

Місце роботи

м. Харків, вул. Тарасівська, 4

Характер перевезень перевезення щебіню

Прізвище водія Самарін

Клас 2

Стаж 5 років

Модель автомобіля КамАЗ - 5511

Вантажність 13 т

Держ. номер автоінспекції ХА 5584 ОП

Дата _16.04.2014р.

Початок 6-50

Кінець 16-10

Перерва ______

Спостереження

№

з.п.

Найменування затрат робочого часу

Пото-чний час

Трива-лість, хв

Індекс

Ви-робіток, т

Відстань, км

Нормо-ваний час, хв

Вантажно-розвантажувальний механізм

При-мітки

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Прихід на роботу

6:50

-

-

-

2

Перевдягання

6:58

8

4

3

Огляд автомобіля

7:13

15

3

4

Прихід у диспетчерську

7:21

8

3

5

Очікування одержання дорожнього листа

7:29

8

-

6

Одержання дорожнього листа

7:39

10

4

7

Виїзд на лінію

7:42

3

2

8

Рух до заводу

7:49

7

23

9

Прокол колеса і заміна

8:03

14

-

10

Рух до заводу

8:42

39

10,5

23

11

Маневрування

8:55

13

4

12

Очікування навантаження

9:07

12

-

13

Навантаження

9:21

14

33

10

екскаватор

14

Оформлення документів

9:30

9

6

15

Виїзд із заводу

9:35

5

4

16

Рух до місця розвантаження

10:11

36

18,5

30

17

Маневрування

10:18

7

4

18

Розвантаження

10:42

24

33

12

екскаватор

19

Очікування оформлення документів

10:51

9

-

20

Оформлення документів

11:00

9

6

21

Виїзд

11:07

7

4

22

Прямування до заводу

11:49

42

10,5

17

23

Маневрування

11:56

7

4

24

Очікування навантаження

12:05

9

-

25

Навантаження

12:21

16

33

10

екскаватор

26

Оформлення документів

12:30

9

6

27

Обід

13:15

45

5

28

Рух до місця розвантаження

13:56

41

18,5

30

29

Маневрування

14:08

12

4

30

Розвантаження

14:15

7

33

12

екскаватор

31

Стороння розмова

14:24

9

-

32

Оформлення документів

14:37

13

6

33

Рух до АТП

15:03

26

12

18

34

Постановка автомобіля на мийку

15:08

5

2

35

Мийка автомобіля

15:21

13

3

36

Повернення автомобіля на стоянку

15:32

11

4

37

Прихід у диспетчерську

15:38

6

3

38

Телефонна розмова

15:50

12

-

39

Повернення дорожнього листа

16:02

12

2

40

Відхід додому

16:10

8

-

-

Всього

560

70

240

Після заповнення спостережного аркуша ми можемо звести однойменні затрати до форми №2 (таблиця 1.2).

Таблиця 1.2 - Зведення однойменних затрат робочого часу (Форма №2)

ЗВЕДЕННЯ

Однойменних затрат Робочого часу

До спостережного листа № 1

Затрати робочого часу

Індекс

Однойменні затрати робочого часу, хв

Повторю-ваність за зміну

Сумарна тривалість затрат робочого часу, хв

Середня тривалість, хв

Перевдягання

8

1

8

8

Прихід у диспетчерську

8; 6

2

14

7

Огляд автомобіля

15

1

15

15

Одержання дорожнього листа

10

1

10

10

Виїзд на лінію

3

1

3

3

Повернення автомобіля на стоянку

11

1

11

11

Повернення дорожнього листа

12

1

12

12

Рух до заводу

7; 39

2

46

23

Рух до місця розвантаження

36; 41

2

77

38,5

Прямування до заводу

42

1

42

42

Рух до АТП

26

1

26

26

Маневрування

13; 7; 7; 12

4

39

9,75

Навантаження

14; 16

2

30

15

Оформлення документів

9; 9; 9; 13

4

40

10

Виїзд із заводу

5

1

5

5

Розвантаження

24; 7

2

31

15,5

Виїзд

7

1

7

7

Поставка автомобіля на мийку

5

1

5

5

Мийка автомобіля

13

1

13

13

Очікування одержання дор листа

8

1

8

8

Очікування навантаження

12; 9

2

21

10,5

Очікування оформлення документів

9

1

9

9

Прокол колеса і його заміна

14

1

14

14

Стороння розмова

9

1

9

9

Телефонна розмова

12

1

12

12

Усього за зміну за виключенням перерви на обід

507

338,25

Другий спостережний лист фотографії робочого дня (форма № 1) приведено у таблиці 1.3.

Таблиця 1.3 - Спостережний аркуш ФРД (Форма №1)

АТП «Дизель-Транс»

Спостережний лист № 2_

фотографії робочого дня водія

Місце роботи

м. Харків, вул. Тарасівська, 4

Характер перевезень перевезення щебіню

Прізвище водія Самарін

Клас 2

Стаж 5 років

Модель автомобіля КамАЗ - 5511

Вантажність 13 т

Держ. номер автоінспекції ХА 5584 ОП

Дата _16.04.2014р.

Початок 6-50

Кінець 16-10

Дата _16.04.2014р.

Спостереження

№

з.п.

Найменування затрат робочого часу

Пото-чний час

Тривалість, хв

Індекс

Виробіток, т

Відстань, км

Нормований час, хв

Вантажно-розвантажувальний механізм

При-мітки

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Прихід на роботу

6:55

-

-

-

2

Перевдягання

7:03

8

4

3

Огляд автомобіля

7:21

18

3

4

Прихід у диспетчерську

7:29

8

3

5

Очікування одержання дорожнього листа

7:34

5

-

6

Одержання дорожнього листа

7:39

5

4

7

Виїзд на лінію

7:43

4

2

8

Рух до заводу

8:14

31

23

9

Прокол колеса і заміна

8:14

0

-

10

Рух до заводу

8:51

37

10,5

23

11

Маневрування

8:57

6

4

12

Очікування навантаження

9:11

14

-

13

Навантаження

9:29

18

33

10

ескаватор

14

Оформлення документів

9:37

8

6

15

Виїзд із заводу

9:44

7

4

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

16

Рух до місця розвантаж

10:07

23

18,5

30

17

Маневрування

10:19

12

4

18

Розвантаження

10:50

31

33

12

ескаватор

19

Очікування оформлення документів

10:59

9

-

20

Оформлення документів

11:12

13

6

21

Виїзд

11:15

3

4

22

Прямування до заводу

11:56

41

10,5

17

23

Маневрування

12:07

11

4

24

Очікування навантаження

12:18

11

-

25

Навантаження

12:33

15

33

10

ескаватор

26

Оформлення документів

12:40

7

6

27

Обід

13:25

45

5

28

Рух до місця розвантаж

13:58

33

18,5

30

29

Маневрування

14:10

12

4

30

Розвантаження

14:21

11

33

12

ескаватор

31

Стороння розмова

14:34

13

-

32

Оформлення документів

14:40

6

6

33

Рух до АТП

15:08

28

12

18

34

Постановка автомобіля на мийку

15:12

4

2

35

Мийка автомобіля

15:36

24

3

36

Повернення автомобіля на стоянку

15:42

6

4

37

Прихід у диспетчерську

15:50

8

3

38

Телефонна розмова

16:02

12

-

39

Повернення дор. листа

16:18

16

2

40

Відхід додому

16:25

7

-

-

Всього

570

70

240

Після заповнення спостережного аркуша фотографії робочого дня ми можемо звести однойменні затрати до форми №2 (таблиця 1.4).

Таблиця 1.4 - Зведення однойменних затрат робочого часу (Форма №2)

ЗВЕДЕННЯ

Однойменних затрат Робочого часу

До спостережного листа № 2

Затрати робочого часу

Індекс

Одноймен-ні затрати робочого часу, хв

Повторю-ваність за зміну

Сумарна тривалість затрат робочого часу, хв

Середня трива-лість, хв

Перевдягання

8

1

8

8

Прихід у диспетчерську

8; 8

2

16

8

Огляд автомобіля

18

1

18

18

Одержання дорожнього листа

5

1

5

5

Виїзд на лінію

4

1

4

4

Повернення автомобіля на стоянку

6

1

6

6

Повернення дорожнього листа

16

1

16

16

Рух до заводу

31; 37

2

68

34

Рух до місця розвантаження

23; 33

2

56

28

Прямування до заводу

41

1

41

41

Рух до АТП

28

1

28

28

Маневрування

6;12;11;12

4

41

10,25

Навантаження

18; 15

2

33

16,5

Оформлення документів

8; 13; 7; 6

4

34

8,5

Виїзд із заводу

7

1

7

7

Розвантаження

31; 11

2

42

21

Виїзд

3

1

3

3

Поставка автомобіля на мийку

4

1

4

4

Мийка автомобіля

24

1

24

24

Очікування одержання дор листа

5

1

5

5

Очікування навантаження

14; 11

2

25

12,5

Очікування оформлення документів

9

1

9

9

Прокол колеса і його заміна

0

1

0

0

Стороння розмова

13

1

13

13

Телефонна розмова

12

1

12

12

Усього за зміну за виключенням перерви на обід

518

341,75

У формі № 3 подаємо різноманітні затрати часу відповідно до прийнятої класифікації. У ній об'єднуємо дані за всіма спостереженнями.

Таблиця 1.5 - Баланс робочого часу за результатом (Форма № 3)

Категорія затрат робочого часу

Індекс

До спостережних аркушів № 1, 2

Номер спостереження

Сумарна тривалість, хв

Середня тривалість, хв

У % до загального часу спостере-ження

1

2

Час, хв

Підготовчо-заключний час

73

73

146

73

14,24

Оперативний час

343

353

696

348

67,9

Час обслуговування робочого місця

18

28

46

23

4,49

Перерва на відпочинок і природні потреби

0

0

0

0

0

Усього нормований час

434

454

888

444

86,63

Витрати робочого часу через непродуктивну роботу

0

0

0

0

0

Витрати робочого часу з організаційних причин

38

39

77

38,5

7,51

Витрати робочого часу з технічних причин

14

0

14

7

1,37

Витрати робочого часу з причин, що залежать від працівників

21

25

46

23

4,49

Усього ненормований час

73

64

137

68,5

13,37

Загальний час спостереження за винятком перерви на обід

507

518

1025

512,5

100

Фактичні втрати робочого часу порівнюємо з нормативними і встановлюємо розмір їхнього відхилення. Ці дані заносимо у форму № 4 (таблиця 1.6). У графі "Фактичні затрати робочого часу" подаємо середні тривалості кожної їх категорії з форми № 3 (таблиця 1.5). Нормативні затрати встановлюємо відповідно до нормативів на виконання процесу перевезень й інших.

Таблиця 1.6 - Зведення по ФРД (Форма №4)

Найменування затрат робочого часу

Індекс

До спостережних аркушів №1,2

Затрати робочого часу, хв

фактичні

нормативні

відхилення

Час на підготовчо-заключну роботу

73

27,21

45,79

Час на оперативну роботу

348

254,4

93,6

У тому числі: на основну роботу

192

150

42

на допоміжну роботу

156

104,4

51,6

Час на обслуговування робочого місця

23

7,63

15,37

Перерва на відпочинок і природні потреби

0

5,09

-5,09

УСЬОГО нормований час

444

294,33

149,67

Втрати робочого часу:

- на непродуктивну роботу;

0

-

0

- з організаційних причин;

38,5

-

38,5

- з технічних причин;

7

-

7

- з причин, що залежать від працівника

23

-

23

УСЬОГО втрат робочого часу

68,5

-

68,5

ЗАГАЛЬНИЙ час спостереження

512,5

294,33

218,17

Для водіїв норматив підготовчо-заключного часу встановлений у розмірі 2,6 хв на 1 год роботи. До складу підготовчо-заключного часу входить також час передрейсового медичного огляду водія у розмірі 5 хв.

Основний час роботи водія визначаємо за формулою

, хв (1.1)

де Lo - загальний пробіг за час спостереження, км

- норматив розрахункової швидкості, км/год

Допоміжний час роботи водія розраховується за формулою

, хв (1.2)

Час обслуговування робочого місця і час на відпочинок та природні потреби приймаємо відповідно в розмірі 3 і 2% від оперативного часу роботи водія.

Розрахунок показників ефективного використання робочого часу виконуємо за такими формулами:

- коефіцієнт ефективного використання робочого часу

(1.3)

де , - нормативна тривалість відповідно підготовчо-заключного часу, оперативного часу, часу обслуговування робочого місця, перерви на відпочинок і особисті потреби, хв;

- загальний фактичний час спостереження, хв;

- фактичний і нормативний коефіцієнти використання оперативного часу, %;

, % (1.4)

, % (1.5)

де , - фактична і нормативна тривалість оперативного часу, хв;

, - загальний фактичний і нормативний час спостереження, хв.

Рівень організації праці водіїв автомобілів:

, % (1.6)

де - фактичне значення нормативних затрат робочого часу, хв.

Коефіцієнт втрат робочого часу з причин, що не залежать від працівника:

, % (1.7)

Коефіцієнт втрат робочого часу, що залежать від працівника, %:

% (1.8)

де - фактичний і нормативний час відпочинку, хв.

Коефіцієнт прихованих втрат робочого часу, %:

, % де (1.9)

- відповідно фактичний і нормативний підготовчо-заключний час, хв;

- відповідно фактичний і нормативний основний час, хв;

- відповідно фактичний і нормативний допоміжний час, хв;

- відповідно фактичний і нормативний час обслуговування робочого місця, хв.

Сумарний коефіцієнт втрат робочого часу, %:

, % (1.10)

Сума коефіцієнта ефективного використання робочого часу і сумарного коефіцієнта його витрат повинна складати 100%

Можливе ущільнення робочого дня внаслідок усунення усіх видів втрат розраховуємо за формулою:

, % (1.11)

Можливе підвищення продуктивності праці у випадку усунення втрат робочого часу, %:

- які не залежать від працівника:

, % (1.12)

- які залежать від працівника:

% (1.13)

- загальне підвищення продуктивності праці:

, % (1.14)

1.2 Хронометраж

Обробку даних хронометражних спостережень ведемо у хронометражній карті (таблиця 1.8). В ній записуємо дані про операцію, що спостерігається, мета спостереження, інформацію про працівника який виконує цю операцію і фіксуємо поточний час П, що йде на виконання окремих елементів операції. Елементи операції встановлюємо на підставі фіксажних точок - зовнішньої ознаки, яка характеризує його початок або кінець. Тривалість елементів операції Т розраховуємо як різницю між кінцевим і початковим значенням поточного часу. Фактичні коефіцієнти стійкості хронометражних рядів визначаємо за наступною формулою:

(1.15)

де - відповідно максимальне і мінімальне значенні даного хронометражного ряду.

Нормативні коефіцієнти стійкості хронометражного ряду приведено в таблиці 1.7.

Таблиця 1.7 - Нормативні коефіцієнти стійкості хронометражного ряду

Види робіт, виконуваних в АТП

Керування автомобілем у русі

2,5

Вантажно-розвантажувальні роботи:

- механізовані

1,7

- виконувані вручну

2,0

Слюсарно-складальні роботи при поточному ремонті

2,5

Станочні, зварювальні, малярні, обойні, вулканізаційні

1,8

Щоденне, перше і друге профілактичне обслуговування

2,5

Фактичні коефіцієнти стійкості порівнюємо з нормативними значеннями (таблиця 1.7). З врахуванням результатів обробки хронорядів визначається сумарна і середня тривалість операції (таблиця 1.8)

Середня тривалість кожного елемента і операції в цілому визначається як

(1.16)

де - тривалість і-го елементу операції за окремими замірами, с

- кількість замірів у стійкому хронометраж ному рядурерви

Таблиця 1.8 - Хронометражна карта

Підприємство: АТП «Дизель-Транс»

Найменування операції: Фарбування капоту

Мета спостереження: встановлення норми часу

Дільниця: авторемонтна майстерня

Норма часу: відсутня

Обладнання:

Прізвище, ім'я, по батькові робочого: Колесник В.І.

Тривалість спостереження: 2366 хв

Розряд: 3

Стаж роботи: 5 років

Найменування елементів операції

Фіксажна точка

Номер спостереження

Сумарна тривалість, хв

Число замірів

Середня тривалість, хв

Коефіцієнт стійкості

фактич-

ний

норма-тивний

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

1. Відкрив капот

Прибрав руку від капоту

П

8:32

8:36

8:42

8:36

8:40

8:39

8:41

8:41

65

7

9,29

2

2,5

Т

2

6

12

6

10

9

11

11

2. Взяв ключ

Ключ у руці робітника

П

8:34

8:41

8:44

8:39

8:44

8:43

8:45

8:46

29

8

3,63

2,5

2,5

Т

2

5

2

3

4

4

4

5

3. Відкрив нижню пробку картеру двигуна

Поклав пробку на стіл

П

9:32

10:01

9:51

9:48

9:57

10:02

10:12

10:16

605

8

75,6

1,5

2,5

Т

58

80

69

69

73

79

87

90

4. Підставив посуд для зливу мастила та очікування зливу мастила (4 хвилини)

Поклав посуд з мастилом

П

9:37

10:07

9:58

9:53

10:04

10:08

10:17

10:22

47

8

5,88

1,4

2,5

Т

5

6

7

5

7

6

5

6

5. Взяв ключ

Ключ у руці робітника

П

9:39

10:12

10:01

9:57

10:06

10:10

10:22

10:25

26

8

3,25

2,5

2,5

Т

2

5

3

4

2

2

5

3

6. Відкрутив нижню пробку картеру двигуна

Поклав пробку на стіл

П

10:39

11:37

11:07

11:26

11:20

11:40

11:47

11:30

614

8

76,8

1,5

2,5

Т

60

85

66

89

74

90

85

65

7. Відкрутив верхню пробку картеру двигуна

Поклав пробку на стіл

П

10:41

11:42

11:11

11:28

11:23

11:43

11:52

11:34

28

8

3,50

2,5

2,5

Т

2

5

4

2

3

3

5

4

8. Взяв канистру та залив мастило у двигун

Закрутив каністру

П

11:44

12:42

12:21

12:53

13:48

13:13

13:42

13:34

743

8

92,9

2

2,5

Т

63

60

70

85

145

90

110

120

9. Витягнув щуп та подивився відповідність норми рівня мастила

Відвів щуп від ока

П

12:00

12:59

12:31

13:15

14:07

13:29

13:57

14:01

132

7

18,9

1,8

2,5

Т

16

17

10

22

19

16

15

27

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

10. Вставив щуп на місце у картер двигуна

Прибрав руку від щупу

П

12:05

13:03

12:36

13:17

14:10

13:34

14:01

14:06

33

8

4,13

2,5

2,5

Т

5

4

5

2

3

5

4

5

11. Закрутив верхню пробку кришки картера двигуна

Прибрав руку від кришки

П

12:07

13:07

12:38

13:21

14:15

13:38

14:05

14:08

27

8

3,38

2,5

2,5

Т

2

4

2

4

5

4

4

2

12. Закрив капот

Прибрав руку від капоту

П

12:08

13:10

12:40

13:23

14:16

13:41

14:08

14:10

15

6

2,5

1,5

2,5

Т

1

3

2

2

1

3

3

2

Всього

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

2364

92

297,26

-

2,5

Стійким вважається хронометражний ряд за умови : . Обробка хронометражних рядів представлена в таблиці 1.9

Таблиця 1.9 - Обробка хронометражних рядів

Перерви

Дефектні заміри

Назва перерв

Кількість випадків

Загальна тривалість

Назва елемента

Загальна кількість замірів

Кількість дефектних замірів

Тривалість, що визнача-ється

1. Відкрив капот

8

1

2

2. Витягнув щуп та подивився відповідність норми рівня мастила

8

1

10

3. Закрив капот

8

2

1; 1

Після проведення хронометражу на АТП «Дизель-Транс» ми проаналізували втрати часу робітника, оцінили ефективність використання часу робітником було визначено що сумарна тривалість середнього спостереження складає 297,26 хв. Після чого розрахували фактичний коефіцієнт стійкості хронометражних рядів, який у кожному ряді менший чи дорівнює нормативному коефіцієнту що складає 2,5.

2. ТЕОРЕТИЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМКІВ УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРАЦІ ВОДІЇВ АВТОМОБІЛІВ

Напрями вдосконалення організації праці на підприємстві передбачають оптимізацію всіх її елементів, забезпечення їх відповідності технічним параметрам виробництва, цілям діяльності, критеріям її ефективності. З подальшим розвитком суспільства і науково-технічним прогресом, все потребує вдосконалення, не є винятком і автотранспортні підприємства. Вдосконалюючи організацію праці водіїв автомобілів, впроваджуючи нові технології, ми не тільки крокуємо в ногу з науково-технічним процесом і часом, але й розкриваємо широкі можливості для економічного розвитку підприємства та швидкого і якісного задоволення потреб споживача.

Удосконалення поділу праці включає: виділення окремих елементів єдиного виробничого процесу, різних за змістом й економічним значенням функцій, пов'язаних з його здійсненням, забезпеченням, обслуговуванням, управлінням, окремих видів робіт і в них - груп робіт за складністю; закріплення часткових трудових процесів за окремими підрозділами, групами виконавців і працівниками; виокремлення функціональних, професійних, кваліфікаційних груп працівників.

Поглиблення поділу праці передбачає спеціалізацію підрозділів робочих місць, працівників і на основі цього - підвищення продуктивності праці. Однак під час вибору варіанта поділу праці необхідно враховувати низку ефектів, що знижують чи зводять до нуля економічні вигоди спеціалізації. Такими можуть бути: збільшення витрат часу на міжопераційне транспортування виробів, їх міжопераційний контроль і пролежування; збільшення часу мікропауз і перерв на відпочинок, викликане втомою працівників, зайнятих немонотонних роботах; зниження інтересу до праці через втрату її сенсу; збільшення трудових витрат у результаті дублювання управлінських функцій; ускладнення координації діяльності спеціалізованих підрозділів і працівників; неповна їх завантаженість.

Кооперація праці - об'єднання часткових трудових процесів в один, який безупинно, планомірно, ритмічно й ефективно функціонує. Складність кооперації праці зумовлена глибиною всіх форм її поділу.

Поділ і кооперація праці є основою розміщення кадрів в організації. Розміщення кадрів - розподіл їх за підрозділами і робочими місцями - повинен забезпечувати: злагоджену діяльність з урахуванням складності, номенклатури, обсягу робіт; рівномірне і повне завантаження виконавців; відповідність їх професійно-кпаліфікаційних характеристик вимогам виробництва; визначеність виконуваних функцій і відповідальності за їх виконання; взаємозамінність працівників за наявної виробничої необхідності; відповідність якостей та здібностей працівників роботі, яку вони виконують, і наявність перспектив професійного зростання, ротацію кадрів і створення резерву керівного складу.

До завдань раціональної організації праці належить створення умов, за яких працівник уміє, може і хоче працювати, тобто умов для безперервної високоефективної праці.

Перша умова досягається шляхом організації системи підбору, підготовки, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Удосконалення підбору кадрів вимагає обліку кон'юнктури ринку праці, визначення кращих джерел набору кадрів, оптимізації сполучення зовнішніх (за межами фірми) і внутрішніх (із власних працівників) його джерел, розробки чітких вимог до кандидатів на заповнення вакансій, виявлення найбільш результативних методів добору претендентів.

Робота з підготовки, підвищення кваліфікації, перепідготовки кадрів має орієнтуватися на поточні і перспективні потреби підприємства. Важливим є визначення контингенту, що навчається; вибір форм і методів, програм навчання, виходячи з його строків, завдань і фінансового забезпечення; системний контроль результатів навчання: з позиції того, кого навчають, хто навчає, викладач чи інструктор, керівник підрозділу, де працює той, хто навчається; оцінка ефективності витрат на навчання персоналу, а також впливу навчання на трудову кар'єру працівника.

Друга умова забезпечується раціональною організацією й обслуговуванням робочих місць, здоровими і безпечними умовами праці. Удосконалення організації робочих місць включає: визначення їх раціональної спеціалізації (закріплення за робочим місцем визначеної номенклатури робіт і операцій) і на основі цього - оснащення робочих місць усім необхідним: технологічним і допоміжним устаткуванням, робочими меблями, організаційним і технологічним оснащенням, інструментами, пристосуваннями; раціональне зовнішнє (стосовно інших робочих місць, транспортних потоків, джерел енергії) і внутрішне (розміщення на робочому місці всіх елементів його оснащення) планування робочих місць.

Важливим е вибір варіанта обслуговування робочого місця: визначення основних функцій обслуговування (інструментальна, налагоджувальна, енергетична, транспортна, ремонтна та ін.) і визначення ступеня централізації цих функцій (на рівні робочого місця, підрозділу, підприємства в цілому); установлення регламенту обслуговування (чергове за викликами, планово-попереджувальне за розробленими планами-графіка-ми, стандартне за чіткими стандартами-планами, що визначає час і послідовність виконання функцій обслуговування). У кожному конкретному випадку оптимальним буде варіант, що забезпечує безперервність, комплексність, якість і надійність, економність системи обслуговування. До організаційних заходів для вдосконалення умов праці і захисту працівників від виробничих небезпек належать: навчання працівників правилам техніки безпеки; забезпечення наявності, справності і застосування захисних засобів; контроль за станом умов праці і дотриманням вимог його охорони; аналіз причин виробничого травматизму, захворюваності і розробка заходів для їх попередження; упровадження раціональних режимів праці і відпочинку та заходів для зниження втоми від виробництва; проведення медикопрофілактичних заходів; забезпечення функціонування санітарно-побутового комплексу (роздягальні, душові, туалети, кімнати відпочинку та ін.).

Третя умова передбачає розробку ефективної системи стимулювання праці, що забезпечує позитивну трудову мотивацію працівників. Ця система може включати матеріальні стимули грошового (заробітна плата, доплати, надбавки, премії, виплати з прибутку) і негрошового характеру (подарунки, натуроплата, безкоштовні чи оплачувані підприємством харчування, проїзд, путівки, інші додаткові соціальні пільги), моральні стимули - у різних формах визнання заслуг, досвіду, авторитету, а також соціальні і трудові стимули (підвищення статусу, просування службовими сходинками, більш відповідальна і самостійна робота, першочергове право працювати на більш сучасному устаткування та ін.).

Ефективність системи стимулювання може оцінюватися, з одного боку, як економічна віддача коштів, що затрачуються на стимулювання і впровадження самої системи, а з іншого - як ступінь її мотивуючого впливу на трудову поведінку працівника.

Бажання ефективно працювати, наявність для цього необхідних умов є важливим чинником, що забезпечує зміцнення дисципліни праці і розвиток трудової активності й ініціативи.

Дисципліна праці - це дотримання загальних правил внутрішнього трудового розпорядку (трудова дисципліна), чітке дотримання технології виробництва (технологічна дисципліна), виконання наказів і розпоряджень, правил охорони праці, техніки безпеки, охорони навколишнього середовища (виробнича дисципліна). Умовами формування високої дисципліни праці є організаційний порядок, якісний підбір персоналу, ефективне його стимулювання, розумне сполучення заходів заохочення і стягнення.

Напрями підвищення трудової активності й ініціативи працівників включають: посилення їх інформованості і залучення до проблем підприємства; визначення цільових параметрів діяльності підрозділу (зниження трудомісткості, підвищення якості продукції, зменшення витрат на її виробництво); формування цільових раціоналізаторських груп; навчання працівників методам пошуку економічних резервів; створення умов для раціоналізаторської діяльності; моральна підтримка трудової ініціативи та її матеріальне стимулювання, у тому числі шляхом пріоритетного просування найбільш ініціативних кар'єрними сходинками.

Інтегральним напрямом удосконалення організації праці є проектування трудових процесів і методів їх здійснення. Проект трудового процесу визначає:

– особливості технологічного, функціонального і кваліфікаційного поділу праці; форму його організації, кількість і склад виконавців;

– систему обліку, оцінки, нормування праці, а також її оплати;

– розпорядок робочого дня і графік синхронізації дій виконавців у часі і просторі;

– схему планування робочого місця, перелік елементів його оснащення, регламент обслуговування;

– необхідні засоби індивідуального і колективного захисту, форми і періодичність інструктажу з техніки безпеки;

– вимоги до виконавців і рекомендації з навчання професіям і функціям, що поєднуються, і функціям, періодичності підвищення кваліфікації;

– рекомендації з ведення робіт у позаштатних ситуаціях. Проведення заходів щодо вдосконалення організації праці має супроводжуватися розрахунком їх очікуваної економічної ефективності й оцінкою їх соціальних наслідків.

Одна з найбільш важливих останніх розробок у галузі управління людськими ресурсами пов'язана зі створенням програм і методів підвищення якості трудового життя.

Висока якість трудового життя повинне характеризуватися наступним:

– робота повинна бути цікавою;

– робітники повинні одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці;

– робоча середовище має бути чистою, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю;

– нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність;

– робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, які зачіпають їх і роботу;

– повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами;

– повинні бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.

Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, в яких добре поставлена ??справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена ??матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над всебічною підвищенням потенціалу кадрів.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це повинно вести до зростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, в результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то дохід на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, які можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усне спілкування.

Якщо керівник не докладає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своїх надій, можуть порахувати, що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаному на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх пов'язаних з цим складностей.

Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю.Процес контролю передбачає заснування стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою, і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо воно не відповідає прийнятим нормам. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

В одному дослідженні було встановлено, що понад 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Проте ефективність системи оцінки визначається кількома чинниками. Для початку відзначимо, що найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не засновуючи свою оцінку на особисте ставлення до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. Через цих потенційних проблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіду носило двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде зроблено для виправлення становища. І, нарешті, керівник повинен намагатися сприймати роботу підлеглих як можна більш об'єктивно.

Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібен ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед, повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш потрібною кваліфікацією для заняття тих чи інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.

Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності й просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він зазвичай звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в декілька його місячних окладів.

Програми з реорганізації умов праці були реалізовані в багатьох великих компаніях, включаючи «AT & T», «Texas Instruments», «Motorolla», «Procter & Gambl». Так, наприклад, в одній з науково-дослідних лабораторій техніки відчували, що їх знання та здібності не використовуються, оскільки науковці довіряють їм лише рутинну роботу. Була реалізована програма, відповідно, з якою лабораторних техніків залучили до планування робіт та експериментів. Якість місячних звітів цих техніків значно покращився у порівнянні зі звітами групи, не брала участі в програмі. Інша програма стосувалася торгових представників трьох англійських компаній. Однією з груп було надане право самостійно визначати частоту відвідування своїх клієнтів. Були зняті вимоги надання звітів по кожному клієнту і дано право самостійного і безпосереднього врегулювання претензій клієнтів на суму до 250 дол Після такого збагачення змісту роботи торгові представники домоглися збільшення обсягу продажів на19%.

Обсяг проведених досліджень поки що недостатній для остаточних висновків про результативність програм з реорганізації умов праці, але вже наявні дані показують, що такі програми сприяють розвитку почуття задоволення роботою, зниженню кількості прогулів та плинності кадрів і підвищенню якості продукції. Разом з тим було встановлено, що в багатьох випадках підвищення продуктивності праці не зазначалося, що, мабуть, було обумовлено крайнім ступенем його спеціалізації.

Хоча ці результати і вказують на те, що програми зміни організації праці сприяють підвищенню ефективності діяльності організацій, є фахівці, які критикують такі програми. Деякі критики стверджують, що не можна віддавати пріоритет почуттям задоволення робітника, з міркувань економічної ефективності. «Якщо вже змінювати технологію й устаткування для поліпшення умов праці, - кажуть вони, - то це слід робити тільки тоді, коли зміни обіцяють більш високий прибуток». Інші ж кажуть, що «багато робітників не відчувають почуття відчуження від своєї роботи і не хочуть більшої відповідальності або прихильності до роботи». Крім того, ці ж автори заявляють, що спроби збагатити зміст праці часто розбиваються об обмеження, що встановлюються профспілками у вигляді посадових інструкцій, вимог до строків перебування на посаді, нормативних актів з ряду спеціальностей, а також наштовхуються на загальну недовіру. Таким чином, керівництво має утримуватися від реорганізації умов праці до тих пір, поки він не впевниться в тому, що робітники схильні до нього. У ході виконання деяких програм робочим дали більше самостійності, ніж вони того бажали. Результат - погана робота і роздратованість працівників. Ведеться останнім часом критика ідеї реорганізації умов праці підтримує такі погляди. Тим не менш, при належній опрацювання програми вдосконалення організації та умов праці сприяє розвитку почуття задоволеності працівників, підвищення якості праці, зниження кількості прогулів та плинності кадрів.

3. РОЗРОБКА НОРМОВАНИХ ЗАВДАНЬ ВОДІЯМ АВТОМОБІЛІВ

Водіям автомобілів встановимо нормовані змінні завдання (НЗЗ). Розрахунок НЗЗ проводимо в такій послідовності. Спочатку розраховуємо нормативну тривалість однієї їздки за формулою:

, (3.1)

де Vр - норматив розрахункової швидкості автомобіля, км/год;

Н1т - норма часу на навантаження-розвантаження 1т вантажу, год.

(3.2)

Визначаємо нормативне число їздок з урахуванням початкового і кінцевого пунктів під час виконання НЗЗ. Автомобіль після виконання останнього розвантаження повертається в АТП (місце стоянки), то нормативне число їздок знаходимо за формулою:

, (3.3)

де Т - режим роботи (7, 9 год.)

tн - нормативна тривалість простою рухомого складу під навантаженням, год;

tрух - нормативна тривалість руху по маршруту від пункту навантаження до пункту розвантаження, год.

(3.4)

(3.5)

Точний нормативний час роботи водія на лінії розраховуємо за формулою:

(3.6)

Конкретне значення НЗЗ визначаємо виходячи з узгодження його величини з режимами роботи пунктів навантаження і розвантаження. Умови узгодження полягають у виконанні таких нерівностей:

, (3.7)

де Тр - термін закінчення роботи поста розвантаження, год;

Тн - термін початку роботи поста навантаження, год;

Тоб - тривалість обідньої перерви, год;

д - резерв часу, обумовлений неточністю використаних норм часу, хв./т,

, (3.8)

де д0 - діапазон усереднення норм простою під навантаження або розвантаженням, хв./т.

Наведемо результати розрахунків:

Перевірку узгодженості величини НЗЗ з режимами роботи постів вантаження і розвантаження виконаємо в таблиці 3.1.

Приймаємо, що подача автомобіля під перше навантаження проводиться за графіком з інтервалом, який дорівнює нормативній тривалості простою автомобіля під завантаженням.

Перевірку узгодженості величини НЗЗ з режимами роботи постів завантаження і розвантаження виконуємо в таблиці 3.1

Таблиця 3.1 - Узгодженість величини НЗЗ з режимами роботи постів вантаження і розвантаження

Номер подачі автомобіля під 1-е навантаження

Величина НЗЗ в їздках

Розрахунок резерву часу, год

1

5

2

5

3

5

4

5

5

5

6

5

7

5

Як видно із результатів розрахунків, для всіх автомобілів резерв часу більший за мінімально допустимий.

Далі складемо таблицю нормованих завдань (таблиця 3.2). Для цього необхідно розрахувати такі показники:

- час виїзду із АТП для 1-го автомобіля розраховуємо як різницю між часом подачі під 1-е вантаження і часом на виконання 1-го нульового пробігу:

- час відправлення від замовника враховує час роботи на лінії і час обідньої перерви:

- час повернення 1-го автомобіля в АТП розраховуємо як суму часу відправлення від замовника і часу на виконання другого нульового пробігу:

- нормативна тривалість зміни включає час роботи на лінії, час на виконання нульових пробігів і підготовчо-заключний час: ,

де 1,043 - коефіцієнт, що враховує підготовчо-заключний час.

Таблиця 3.3 - Таблиця нормованих змінних завдань

№ п/п

Час виїзду із АТП, год. хв.

Час подачі під 1-е вантаження, год. хв.

Нормативне число їздок

Час відправлення від замовника, год. хв.

Час повернення в АТП, год. хв.

Нормативна тривалість зміни, год.

1

629

640

5

1533

1551

8,73

2

642

653

5

1546

1604

8,73

3

655

706

5

1559

1617

8,73

4

708

719

5

1612

1630

8,73

5

721

732

5

1625

1643

8,73

6

734

745

5

1638

1656

8,73

7

747

758

5

1651

1709

8,73

Нормоване завдання в тоннах (Qн) і тонно-кілометрах (Рн) розраховуємо за формулами:

; (3.9)

. (3.10)

Наведемо результати розрахунків:

Отже, у цьому розділі встановили водіям автомобілів нормовані змінні завдання, перевірили узгодженість величини НЗЗ з режимами роботи постів навантаження і розвантаження, розрахували завдання в тоннах (30 т) і тонно-кілометрах (576 ткм).

4. ОРГАНІЗАЦІЯ ОПЛАТИ ПРАЦІ І ПРЕМІЮВАННЯ ВОДІЇВ АВТОМОБІЛІВ І РЕМОНТНИХ РОБІТНИКІВ

Заробітна плата - це винагорода, розрахована, як правило, у грошовому еквіваленті, яку за трудовим договором власник (або уповноважений ним орган чи фізична особа) виплачує працівнику за виконану ним роботу. Вона є важливим засобом підвищення зацікавленості працюючих у результатах своєї праці, її продуктивності, збільшення обсягів виробленої продукції, поліпшення її якості та асортименту.

У науковій економічній літературі можна зустріти понад два десятки визначень заробітної плати. Найпоширенішими є визначення заробітної плати, як частки суспільного продукту (національного доходу), що розподіляється за працею між окремими працівниками.

Розмір заробітної плати залежить від складності та умов виконаної роботи, професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці та господарської діяльності підприємства.

Основна заробітна плата - це винагорода за виконану роботу відповідно до установлених норм праці (норми часу, виробітку, обслуговування, посадові обов`язки). Вона встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладів) і підрядних розцінок для робітників та посадових окладів для службовців.

Додаткова заробітна плата - це винагорода за працю понад установлені норми, за трудові успіхи та винахідливість і за особливі умови праці. Вона включає доплати, надбавки, гарантійні і компенсаційні виплати, передбачені чинним законодавством, премії, пов`язані з виконанням виробничих завдань і функцій.

Форма оплати праці означає впорядкованість систем, які згруповані за ознакою основного показника обліку результатів праці.

Система оплати праці - сукупність взаємопов'язаних елементів, які характеризують міру (норму) праці та міру його оплати в межах й понаднорми праці, які гарантують отримання працівником заробітної плати відповідно до фактично досягнутих результатів праці, та узгодженої між роботодавцем та робітником ціни робочої сили.

Відрядна форма оплати праці - нарахування заробітної плати проводиться за вироблену якісну продукцію по установлених розцінках за оплату одиниці продукції. Тому заробіток залежить від обсягів виконаної роботи і потребує якості роботи.

Відрядну форму і відповідні їй системи доцільно застосовувати при наступних умовах:

- можливість точного кількісного обліку результатів праці;

- відсутність впливу на результати факторів, які не залежать від зусиль працівника;

- реальна можливість робітника своїми зусиллями збільшувати результати праці;

- необхідність стимулювання збільшення обсягів виробництва або скорочення чисельності працівників за рахунок інтенсифікації праці;

- відсутність негативного впливу відрядної оплати праці на рівень якості продукції та ін. показників.

Правильно підібрана система заробітної плати, яка враховує особливості трудового процесу, завдання, що стоять перед конкретним робочим місцем, професією і кваліфікацією робітника, його особисті інтереси, є ефективним організаційним засобом мотивуючого фактору.

Розрахуємо заробітну плату водіїв автомобілів за відрядно-преміальною системою, відрядно-прогресивною системою і різними видами комбінованої системи (системи переходу від погодинної оплати праці до відрядної; системи погодинної оплати з відрядним приробітком; системи середньогеометричного значення погодинної і відрядної оплати праці).

Відрядно-преміальна система передбачає, що окрім заробітку по прямій відрядній системі встановлюються премії за виконання та перевиконання певних кількісних і якісних показників.

На основі даних, занесених в таблицю 4.1 розраховуємо відрядну заробітну плату водіїв.

Таблиця 4.1 - Вихідні дані

Показник

Значення

Найменування перевезеного вантажу

Щебінь

Засіб навантаження та розвантаження

екскаватор

Норма часу на 1 т, год

0,048

Обсяг перевезень вантажу, т

45

Виконаний вантажообіг, ткм

832,5

Фактично відпрацьовано, год

8,73

Клас водія

2

Розраховуємо норму часу на виконання 1 ткм вантажу:

(4.1)

Розраховуємо відрядні розцінки за 1т перевезеного вантажу і 1ткм транспортної роботи, що розраховуються за формулами:

(4.2)

(4.3)

Визначаємо відрядну заробітну плату водія за фактично виконану роботу:

(4.4)

(4.5)

(4.6)

Визначаємо процент виконання норм виробітку водієм автомобілями

(4.7)

(4.8)

, тому заробітна плата за відрядно-преміальною та відрядно-прогресивною системами дорівнює відрядній.

Розраховуємо надбавку за класність водія, що встановлюється в процентах від тарифних ставок за фактично відпрацьований час.

(4.9)

Водій має 2 клас тому його надбавка за класність = 10%.

Заробітну плату робітника за відрядно-преміальною системою розрахуємо за формулою:

, (4.10)

Розрахуємо заробітну плату водія за відрядно-прогресивною системою за формулою:

, (4.11)

Визначаємо загальну суму заробітної плати водіїв за двома системами

(4.12)

(4.13)

У системі переходу від погодинної системи оплати праці до відрядної порівнюємо фактичний відсоток виконання норм виробітку з встановленим його рівнем. Як ми бачимо процент виконання норм виробітку в даному випадку складає 97,6% тому застосовуємо погодинну оплату праці.

За погодинною системою Аткінсона за кожний процент виконання норм виробітку понад 75% ставки оплати підвищуються на 1,32%. Розраховуємо процент підвищення тарифної ставки:

(4.14)

За погодинною системою Еллінгхема за кожний процент виконання норм виробітку понад 85% ставки оплати підвищуються на 1,25%. Розраховуємо процент підвищення тарифної ставки:

(4.15)

Визначаємо підвищену тарифну ставку за обома системами за формулою:

(4.16)

За системою Аткінсона:

За системою Еллінгхема:

Розраховуємо заробітну плату за цими системами за формулою:

(4.17)

За системою Аткінсона:

За системою Еллінгхема:

Визначаємо загальну заробітну плату за формулою:

(4.18)

За системою Аткінсона:

За системою Еллінгхема:

Визначаємо заробітну плату водія автомобіля за системою погодинної оплати праці з відрядним приробітком(штрафом) за формулою:

(4.19)

Визначаємо заробітну плату водія за системою середньогеометричної погодинної і відрядної оплати праці за формулою:

(4.20)

Результати розрахунків заносимо до таблиці 4.2 та 4.3.

Таблиця 4.2 - Розрахунок заробітної плати

П.І.Б

Погодинна тарифна ставка

Час, год

Заробітна плата, грн

нормативний

фактичний

всього

у тому числі

погодин-на

приробіток (штраф)

надбавка

Самарін Т.П.

14,308

8,52

8,73

123,41

124,91

-1,5

12,49

Далі проводимо розрахунки заробітної плати водіїв автомобілів за системами Аткінсона та Еллінгхема (таблиця 4.3)

Отже, ми розрахували заробітну плату водіїв автомобілів за відрядно-преміальною системою, відрядно-прогресивною системою і різними комбінованими системами та визначили, що за однакових умов найвищою буде заробітна плата водіїв автомобілів за системою Аткінсона.

Розрахунок відрядної заробітної плати за виконання наведена у таблиці 4.5

Таблиця 4.5 - Відрядна заробітна плата за виконання

Марка автомобіля

Вантаж-ність, т

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2025, ООО «Олбест» Все наилучшее для вас