Основные подходы к эффективному лидерству

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

лидерство управление персонал

Введение

1. Теоретические основы в формирование стиля лидерства

1.1 Сущность и определение понятия лидерства

1.2 Стили управления. Формирование стиля лидерства

2. Анализ особенностей формирования стиля лидерства

2.1 Характеристика организации

2.2 Организационная структура ГКСМП

2.3 Методы управления, используемые на ГКСМП

3. Пути совершенствование в формирование лидерства в ГКСМП

3.1 Ситуационные подходы к эффективному лидерству

3.2 Проблема определения оптимального стиля управления

Заключение

Список использованных источников



Введение

Лидерство является ключевым фактором успеха во многих современных профессиях. Трудно себе представить успешного продавца торгового зала без умения привлечь внимание потенциального покупателя к товару. Торговый агент не справиться со своими обязанностями, если не сумеет быстро наладить доверительный контакт с новым клиентом. Организовать работу на предприятие, любой организации, например на станции скорой помощи. Большинство профессий требуют той или иной степени проявления лидерства.

За последние 50 лет в теории и практике управления проблема соотношения эффективности управления и лидерства является одной из самых ключевых. Любой организатор, обеспокоенный эффективностью своей работы, должен стремиться стать лидером. Зачем? Почему? Что значит быть лидером? Ответы на эти вопросы дают ряд наук: социальная психология, философия, педагогика, экономика. В классическом менеджменте лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. До сегодняшнего дня вопросы о формирования лидерства остаются актуальными, поскольку ещё не дано каких-либо чётких и определённых ответов. Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определённый стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчинённые ориентированы на достижения. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение формирования стиля лидерства.

В данной курсовой работе описываются общепринятые теории лидерства, которые составляют теоретическую основу для практического применения в различных организациях, где одним из важных вопросов является эффективное лидерское управление.

Целью курсовой работы является - теоретическое и практическое изучение формирование стиля лидерства, изучить понятия и сущность лидерства, определить лидерские способности руководителя организации и сформировать рекомендации по изменению стиля его руководства, поведения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– Проанализировать сущность и понятие лидерства

– Рассмотреть формирование и стили лидерства

– Проведение исследования по изучению лидерских качеств и их влияния на выбор стиля руководства.

– Проанализировать особенности формирования стиля лидерства.

– Провести анализ эффективности лидерства на примере ГКССМП

– Рассмотреть ситуационные подходы к эффективному лидерству

Объектом курсовой работы - главный врач городской клинической станции скорой медицинской помощи (ГКССМП).

Предметом курсовой работы является - изучение формирование лидерских качеств и их влияние на деятельность руководителя.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании особенностей формирование лидерства. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи. Проведение наблюдение, социальный опрос.

Структура курсовой работы. Состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы, приложения.

Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования, методы.

В первой главе определены понятия и сущность лидерства, детально рассмотрены стили лидерства их формирования.

Вторая посвящена рассмотрению лидерских взаимоотношений в организации, в главе приведены характеристика, организационная структура и методы управления, используемые в организации.

В третьей главе был проведен анализ основ эффективного лидерства.

В заключении обобщены исследования и результаты курсовой работы и сформулированы основные выводы.



1. Теоретические основы в формирование стиля лидерства

1.1 Сущность и определение понятия лидерства

Лидерство - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства [1, c.185].

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

* проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

* достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

* уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

* видение ситуации в целом;

* способность к коммуникациям;

* доверие сотрудников;

* гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей [2, c. 134].

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации [3, c. 48].

1.2 Стили управления. Формирование стиля лидерства

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

* личных качеств;

* особенностей поведения человека в организации;

* конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

Авторитарный стиль руководства. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем [5, c. 95].

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное [6, c. 198].

Демократический стиль руководства. Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным [8, c. 345].

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Либеральный стиль руководства. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (см. таблицу 1).

Таблица 1. Стили управления

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Личное установление целей и выбор средств их достижения. Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности - у коллектива с либеральным и авторитарным стилем [7, c. 112].

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности сосредоточенные на работе, до другой сосредоточенные на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства, которые обозначил в виде систем.

Таблица 2. Стили руководства Лайкерта

Стиль руководства	Характеристика стиля
Система 1 Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
Система 2 Благосклонно-авторитарный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
Система 3 Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
Система 4 Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

В 1981 году Американский ученый Уильям Оучи выдвинул теорию Z, как бы дополняя тем самым теории X и Y Мак Грегора. Модель Z представляет собой набор характеристик эффективного управления. Идеи теории в сжатом виде сводятся к следующему[13]:

1) долгосрочный наем кадров;

2) индивидуальная ответственность;

3) неформальный контроль;

4) медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

5) всесторонняя забота о работниках;

6) неспециализированная карьера.

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации. На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других). Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.[15]



2. Анализ особенностей формирования стиля лидерства

2.1 Характеристика организации

ГБУЗ «Клиническая станция скорой медицинской помощи» города Оренбурга (далее Станция) оказывает в круглосуточном режиме скорую и неотложную медицинскую помощь при несчастных случаях (травмах, отравлениях), внезапных заболеваниях и состояниях, обострении хронических заболеваний, родах и осложнениях беременности, как на месте происшествия, так и в пути следования в стационар.

Территориальная программа государственных гарантий оказания гражданам РФ в Оренбургской области бесплатной медицинской помощи на 2013 год и на плановый период 2014 и 2015 годов утверждена Правительством Оренбургской области - Постановление от 25.12.2012г. №1167-п. регламентирует перечень видов медицинской помощи, предоставляемой гражданам бесплатно. В этот перечень входит - скорая медицинская помощь.

Станция имеет лицензии на медицинскую деятельность, фармацевтическую деятельность, деятельность, связанную с оборотом наркотических средств и психотропных веществ и их прекурсоров.[14]

Также станция оказывает следующие платные услуги населению: - обслуживание массовых мероприятий (спортивные соревнования, концерты и другие культурные мероприятия);

- по проведению предрейсовых осмотров.

Основной целью организации является реализация полномочий органов государственной власти Оренбургской области в сфере здоровья граждан в части оказания скорой, в том числе скорой специализированной медицинской помощи. Для достижения поставленной цели учреждение осуществляет следующие основные виды деятельности:

-медицинская деятельность

-фармацевтическая деятельность

Учреждение вправе оказывать платные медицинские и не медицинские услуги в соответствие с действующим законодательством. Порядок установление цен устанавливается Учредителем .

Доходы, полученные от такой деятельности, и приобретенное за счет этих доходов имущество поступают в самостоятельное распоряжение Учреждения. См. приложение 2.

Для выполнения основных целей учреждения имеет право:

- создавать обособленные подразделения (филиалы);

-назначать руководителей подразделения;

-заключать договора с юридическими и физическими лицами, не противоречащие законодательству, целям и предмету деятельности Учреждения;

- определять и устанавливать формы и системы оплаты труда, структуру и штатное расписание;

-устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные социальные льготы;

-реализовывать иные права, установленные уставом. см. приложение 1.

Руководителем учреждения является главный врач назначается и освобождается от должности Учредителем. Договор заключается на срок от1-5 лет.

2.2 Организационная структура ГКСМП

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура данного учреждения линейная. См. приложение 1. Она имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

Во главе организации стоит главный врач. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, без доверенности действует от имени учреждения, представляет его интересы и совершает сделки от его имени. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками учреждения. Главный врач несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность учреждения, составляет и утверждает план финансово-хозяйственную деятельность. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении главного врача находятся: заместитель главного врача по медицинской части (главный фельдшер, заведующий организационно-методическим отделом, врачи линейного контроля); главный бухгалтер (заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); начальник планово-экономического отдела (ведущий экономист); начальник отдела кадров (специалист по кадром); главный инженер (инженер ремонтной зоны, начальник материально-технического отдела, инженер по безопасности, начальник отдела эксплуатации, инженер по теплоэнергетической и водоканальной службы); начальник информации и связи; секретарь; юрист; специалист по охране труда. См. приложение1.

Заместитель главного врача по медицинской части осуществляет руководство всеми видами деятельности подчиненных подразделений станции скорой медицинской помощи на основе единоначалия в пределах прав, полномочий, предоставленных руководителем станции, участвует в организации рационального подбора кадров, распределении и использовании бригад скорой медицинской помощи всех типов, совместно с руководителями подчиненных подразделений рассматривает предложения работников по совершенствованию работы станции и представляет их руководителю станции, принимает участие в организации и работе медицинских советов, конференций и совещаний, организовывает работу с заявлениями, письмами и жалобами населения, организует и обеспечивает получение работниками дополнительного профессионального образования (повышение квалификации, профессиональная переподготовка) в соответствии с законодательством Российской Федерации, проводит анализ сведений о госпитализации больных и нагрузке стационаров, моргов, организовывает и контролирует соблюдение санитарно-эпидемического режима на станции, выполняет функциональные обязанности других заместителей руководителя станции при их отсутствии, проводит клинико-экспертную работу, включающую: анализ диагностических и тактических ошибок в деятельности выездных бригад; анализ случаев смерти больного и (или) пострадавшего до прибытия и в присутствии выездных бригад; проведение экспертной оценки медицинской документации выездных бригад, объема, качества и своевременности оказания скорой медицинской помощи, правильности диагностики, применения лекарственных препаратов, показаний к госпитализации; разрабатывает мероприятия, направленные на предупреждение и недопущение нарушений законодательства в сфере здравоохранения, оказания при оказании медицинской помощи на догоспитальном этапе.

В подчинении заместитель главного врача по медицинской части находятся:

- врачи линейного контроля( отдел контролирует своевременность выезда бригады, доезда до адреса пациента, качество оказания помощи;

-провизор и фармацевт (она осуществляет обеспечение лекарственными средствами, закуп их и изделий медицинского назначения, хранение, распределение их по подстанциям, а также контроль за рациональным использованием, хранением, сроками годности лекарственных препаратов в структурных подразделениях);

-заведующий оперативным отделом ( координирует деятельность отдела с другими структурными подразделениями станции скорой медицинской помощи, обеспечивает их взаимосвязь в работе, осуществляет контроль за работой фельдшеров по приему вызовов, передачей специальных сообщений и контроль за ведением базы данных вызовов станции скорой медицинской помощи, координирует предоставление информации населению о больных и пострадавших, анализирует работу отдела за отчетный период, представляет отчет о работе отдела в установленном порядке. В подчинении находятся архив, старшие врачи (руководят оперативной работой станции), фельдшера оперативного отдела (прием вызовов от населения), выездные бригады.

-заведующий организационно-методическим отделом (осуществляет методическое руководство по организации деятельности всех подразделений и их информационное обеспечение, обеспечивает взаимодействие подстанциями, Осуществляет сбор и анализ медицинской информации, обеспечивает контроль достоверности учетной и отчетной статистической, информации, организационно - методическое руководство по составлению учетно - отчетной документации в службе скорой медицинской помощи по утвержденным формам, а также разрабатывает предложения по совершенствованию форм учета и отчетности). В подчинении находятся врач-статист, врач-методист, фельдшер-статист, мед. Статисты.

-главный фельдшер (руководителем среднего медицинского и обслуживающего персонала подстанции, составление графика дежурств, комплектование выездных бригад, беспечение замены изношенного инвентаря новым, контроль сроков стерилизации многоразового медицинского инструментария и инвентаря, перевязочного материала, участие в организации быта и досуга медицинского персонала, своевременного повышения его квалификации и т.д). В подчинении находятся старший фельдшер (сестра хозяйка, санитары), мед сестра стерилизации, дизинфектор, фельдшера).

- главный бухгалтер ( осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности учреждения и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. В подчинении находятся заместитель и бухгалтера (выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

- начальник отдела кадров (возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью). В подчинение находятся спецмалисты по кадром.

- главный экономист (осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности учреждения, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности учреждения, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

В подчинение ведущие экономисты.

-главный инженер (определяет техническую политику, обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество, обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства).

В подчинение входят инженер ремонтной зоны (механик, мастер по ремонту, бригадиры, слесаря, токари и т.д.), начальник материально-технического отдела (агент по снабжению, зав.складом, кладовщик, сторожа), инженер по безопасности, начальник отдела эксплуатации (диспетчер, табельщик, водителя), инженер по теплоэнергетической и водоканальной службы(электрики, сантехники).

-секретарь

-юрист (занимается юридическими вопросами)

-специалист по охране труда

- начальник информации и связи (поддерживают в рабочем состоянии телефонных линий, навигационной системы, стационарных и носимых раций). В подчинение инженеры, техники связи, техник-программист, программист оператор.



2.3 Методы управления, используемые на ГКСМП

Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Управляющий создает условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед управляющим и специалистом - удовлетворенность потребителей в качественном, профессиональном обслуживание и при этом получение прибыли при оказание услуг выполненные по стандартам запрашиваемых ОМС. Направления воздействия, применяемые в данном учреждении. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Управляющий применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным. Также применяется организационно-распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются по степени прохождения по иерархической лестнице.

Как было описано выше существуют 3 стиля руководства: автократический, демократический, либеральный. В жизненной практике не могут существовать в чистом виде каждый из стилей, они применяются комбинированно. Наша организация не является исключением, руководитель сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.

Люди - один из важнейших факторов любой организации, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника. Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Наша организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в другой организации порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем учреждения. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент.

Основной проблемой в учреждение при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но мы прилагаем все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование и испытания.

Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя - помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. В учреждение обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых мы обучаем должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Можно сделать вывод, что основной целью организации является оказания скорой, в том числе скорой специализированной медицинской помощи, имеет право оказывать платные медицинские и не медицинские услуги. Имеет линейную структуру управления, во главе которой находится главный врач. Использует экономический метод, организационно- распорядительный. Использует 3 стиля лидерства, комбинируя их автократический, демократический, либеральный. И главной проблемой организации остаётся утечка кадров, с которой организация пытается справиться экономическим методом (премия, увеличение стимулирующих, поощрение словесно перед коллегами). Я считаю решением главной проблемы является увеличение заработной платы и улучшение условий труда путем снятие нагрузки на бригаду, увеличением состава бригады ли количество бригад.



3. Пути совершенствование в формирование лидерства в ГКСМП

3.1 Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства:

1. Ситуационная модель руководства Фидлера

2. Подход Митчела и Хауса «путь-цель»

3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя [9, c. 46]. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия - это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, но предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Поход «путь-цель» Митчела и Хауса. Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Теория жизненного цикла. Херси и Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства [10, c. 75].

Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:

* создание гибкой и надежной системы найма;

* преобразование квалификационной системы;

* улучшение системы исполнения решений;

* совершенствование системы обучения и развития служащих;