Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Московский государственный машиностроительный университет (МАМИ)

Реферат

Дисциплина: Бухгалтерский учет

по теме: Принципы и методы управления организационными изменениями в бухгалтерском учете

2013

Содержание

• Введение
• 1. Системная природа целей организационных преобразований
• 1.1 Понятие и содержание сферы внедрения организационных преобразований
• 1.2 Организационные преобразования как главная составляющая управления организацией
• 2. Способы управления преобразованиями: организационная сторона
• 2.1 Проектные методы управления преобразованиями
• 2.2 Приемы организационного развития
• 3. Методы управления переменами: социально-психологическая сторона
• 3.1 Роль человеческих ресурсов в успешном внедрении перемен
• 3.2 Способы преодоления сопротивления преобразованиям
• 3.3 Способы преобразования организационной культуры
• Заключение
• Литература

Введение

В настоящее время несомненным является тот факт, что любой организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности иногда необходимо модифицировать свою хозяйственную деятельность. Тем более, что потребность в модификациях стала возникать совсем нередко, и их воздействие на работу организации больше не рассматривается как редкое явление. Значительный интерес в практике и научных изучениях уделяется рассмотрению методов и организационным потенциалам управления изменениями.

Нынче большинство промышленных предприятий реализовывают изменения в методах и формах управления, которые обращены на стимулирование активности и формирование новых экономических отношений.

Имеющаяся на данный момент социально-экономическая ситуация вынуждает предприятия модифицировать свою деятельность. Данная ситуация требует к форсированию приспособления современных предприятий к стремительно ме-няющимся условиям жизнедеятельности и к увеличению конкурентоспособности изготовляемой продукции по соотношению к иностранным производителям. Основной целью современных промышленных предприятий является преобразование в действенные фигуры рыночной экономики, которые могут самостоятельно придти к самосохранению и саморазвитию. Для осуществления этой цели предприятиям нужно поменять подходы к проведению организационных изменений, сделав их управляемыми.

Результативными организационные изменения будут в том случае, если они будут осуществляться системно во всех главных направлениях жизнедеятельности предприятия.

Перед руководителями стоит важная задача: определить пути противостояния предприятия изменениям внешней среды, а также при помощи предварительных мер или ответной реакции следует сохранять свою жизнеспособность и добиваться намеченных целей. Руководителям необходимо непрерывно наблюдать за главными составляющими окружающей системы, а так же делать выводы относительно своих нужд в переменах. Чаще всего к таким компонентам относят экономические (глобализация рынка), технологические (стремительное распространение новых технологий), политико-правовые (модификации в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Концепция управления изменениями объединяет все запланированные, осуществляемые и контролируемые изменения в сфере стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы.

Для того, чтобы руководители предприятий могли проектировать и реализовывать процессы изменений, и оценивать их эффективность необходимо создать методическую базу. Решая проводить организационные изменения на предприятии, руководители должны ясно представлять позицию, в которой находится предприятие и его желаемое состояние, а также обладать алгоритмом осуществления желаемых изменений.

Следовательно, управление организационными преобразованиями является одним из главных направлений обеспечения развития предприятия, а методическое обеспечение управления организационными изменениями можно анализировать как острую научную проблему.

Целью данного реферата является разбор главных методов управления преобразованиями на современном предприятии.

Для осуществления данной цели в ходе работы будет решен ряд задач. Главными являются следующие задачи: установление роли управления изменениями в корпоративном менеджменте, метод реинжиниринг бизнес-процессов и метод организационного развития, анализ проектных методов управления изменениями, на примере организации показать использование всевозможных методов управления изменениями.

1. Системная природа целей организационных преобразований

1.1 Понятие и содержание сферы внедрения организационных преобразований

Организация по своей сути является очень сложным организмом. В нем объединяются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, строгая технология и инновации, непреложная дисциплина и свободное творчество, установленные требования и неформальные инициативы. У каждой организации существует свое лицо, своя культура, свои обычаи, и они развиваются, когда обладают аргументированной стратегией и действенно применяют свои ресурсы. Они реорганизовываются, когда прекращают соответствовать выбранным целям.

Для обеспечения конкурентоспособности организации, наилучшего сервиса для покупателей и обеспечения соответствующего технологического уровня организациям нужно производить перемены чаще, а нередко и более действенные, чем прежде. Нынешняя организация функционирует во все более неопределенных обстоятельствах. Внезапные явления зарождаются крайне быстро, и организации должны быстро на них реагировать.

Собственно темп и непредсказуемость явлений во внешней среде прямо влияют на необходимость стремительных перемен в организации. Рассмотрим основные факторы ускоряющихся преобразований.

Появление более разборчивых покупателей и сильная конкуренция в большинстве сфер означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий сегмент товаров и услуг. Сроки жизни товаров и услуг уменьшаются, и на рынках возникает все больше новых сфер. Для увеличения конкурентоспособности, организации необходимо предлагать лучший сервис и качество, быть в состоянии основывать новые рынки.

Рассмотрим две важнейшие причины, которые оказывают влияние на продукцию и рынки. Первой причиной является глобализация, то есть конкуренция существует в мировом масштабе, покупатели все чаще могут покупать различные товары по всему миру. Товары и услуги без труда перемещаются по миру, источники поставок сильно расширились. Второй причиной стала технология. Информационная технология сильно воздействует на производство товаров и оказание различных услуг, как исполняет управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок. Так же существуют и другие, неинформационные, технологии, которые тоже оказывают влияние на продукцию и рынки. Например, при помощи биотехнологии стало возможным выпускать ранее неизвестные товары и редким образом влияет на рынки.

Именно люди в современном мире становятся фактором, который отличает товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающим смыслом становится необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все эти факторы способствуют образованию непостоянной и непредсказуемой среды, означающую, что организации находятся в состоянии стабильного изменения. И если дела идут успешно и организация на данный момент процветает, она все равно должна обновляться, если хочет сохранить лидирующее положение в своей нише. Вследствие этого процесс обновления постоянен и является одним из главных объектов управления.

Изменения, совершающиеся в организации, можно анализировать с различных точек зрения. Главным образом, они могут быть запланированными и незапланированными. Первые выполняются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, исходя из них, заранее планируется наиболее подходящий момент для изменений. Незапланированные нередко приходится реализовывать спонтанно, во внезапных условиях, поэтому иногда их процесс может стать неуправляемым и неконтролируемым.

Изменения могут быть разовыми или многоступенчатыми. Это зависит от их масштаба, имеющегося времени, внутренней гибкости организации, ее способности выдержать шок, рожденный переменами.

Изменения, в зависимости от их глубины и характера, колеблются от стабильного функционирования до абсолютного переустройства организации, когда происходит ее долговечное изменение. Любой вид изменения определен переменами, которые возникают во внешней среде, и сильными и слабыми сторонами этой организации.

Когда реформы навязываются членам организации, они порождают их недовольство и уменьшают деловую активность. Но иногда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает невыполнимым и нецелесообразным, однако, это по возможности рекомендуется делать, например, путем вовлечения простых членов организации к общей выработке решений, консультированию и т.п.

Каждые изменения требуют присутствия обусловленных предпосылок, уменьшающих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех. Для обнаружения главных методологических аспектов действенного управления преобразованиями в организации надо установить содержание и главные виды организационных изменений.

При анализе изменений с убеждения об их направленности следует отдельно говорить о формировании и деградации экономических систем.

Организационное развитие - это управленческая деятельность, обладающая целью модификации главных аспектов организации, направленная на увеличение ее действенности.

Другое значение организационному развитию дает Берк. Организационное развитие - это процесс и метод целенаправленной, долговечной реформации корпоративной культуры для осуществления миссии и адаптации организации к изменяющейся внешней среде.

Ученый из Австрии И. Шумпетер выделял пять характерных изменений:

1) применение новой техники, последних технологических процессов или нового рыночного снабжения производства (купля - продажа);

2) внедрение продукции с новыми свойствами;

3) применение нового сырья;

4) преобразования в организации производства и его материально-технического снабжения;

5) образование новых рынков сбыта.

Для обнаружения отличительных особенностей управления изменениями в экономических системах рассмотрим надлежащие виды преобразований:

- преобразования как реакция на кризис;

- преобразования как процесс реализации новой стратегии;

- «тихие» преобразования, зарождающиеся чаще всего вследствие перестановки кадров под воздействием личностных характеристик персонала.

С точки зрения уровней и этапов изменений можно анализировать и план процесса преобразований.

По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные преобразования охватывают такие элементы организации как цели, технологии, бизнес-процессы, персонал, культура, структура, власть. В процессе организационного формирования менеджмент обращает важное внимание одному из этих элементов, независимо от того, что системная природа организации означает, что его модификация влияет на состояние других подсистем.

С точки зрения Ф.Ж. Гуияра и Д.Н. Келли реорганизация бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы - хотя и с разной скоростью - по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению».

Следовательно, большая степень туманности, сложность и многообразие организационных преобразований определяют необходимость полного исследования данных процессов и выработка методик управления данными процессами.

1.2 Организационные преобразования как главная составляющая управления организацией

В нестабильной обстановке каждая организация должна постоянно преобразовываться, иначе ее способность к выживанию ставится под угрозу. Преобразования в организациях происходят по-разному, в одних случаях целенаправленно на базе регулярно разрабатываемых концепций намеченных улучшений, в других - носят неформальный характер, когда организация быстро адаптируется к внешней среде при помощи изменения своего поведения.

Руководители высшего звена зарождает решения по осуществлению преобразований, устанавливает некоторых лиц или группы работников, которые несут ответственность за обусловленные моменты изменений. Некоторые специалисты считают, что процессами преобразования должны руководить новые люди, так как это рационально не только из-за возможного недостатка квалификации, но и из-за того, что преобразования могут не получить необходимого курса.

Планирование организационных преобразований связывает аналитическую и прогностическую деятельность, поиск допустимых мер и выбор надлежащей стратегии. Особое внимание в данном случае должно уделяться всевозможным уровням вмешательства в прежнюю структуру, а также множественные организационные параметры, в частности следующие:

- структура и процессы;

- производственная и информационная технология;

- организационная культура как модель главных ценностей и принципов, придерживаемые членами организации;

- кадровые ресурсы.

Существуют абсолютно разные преобразования - частичные и радикальные. Первые основываются на имеющихся системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных реорганизаций преобладает практическая пригодность проекта, а не абсолютное достижение совершенного состояния.

Радикальные преобразования иногда жизненно необходимы из-за динамичного развития окружающей рыночной обстановки после долгого периода постоянства и долгого пренебрежения нужными адаптационными шагами. Настолько «революционный» процесс модификаций для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть нужным стратегически, но столкнуться с радикальным сопротивлением со стороны персонала.

Разбор данной ситуации показывает, что управление преобразованиями может использоваться во всевозможных обстоятельствах и принимать самые разные конфигурации осуществления. Существенным разделом последующих изучений становятся связи, которые зарождаются между внутри - и внефирменными ситуациями, кадровыми параметрами организации, всевозможными видами кризисов, важнейшими инструментами управления преобразованиями. Необходимо точно обнаружить эти связи, а затем сделать эмпирически доказанные оценки соответствия состояния предприятия и инструментария осуществления реорганизаций.

Между крайними видами преобразований - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - находится ряд второстепенных вариаций. Они различаются уровнем участия членов организации и свободы действия высшего звена руководства в реализации перемен. Основываясь на этом, делается ударение на экономической и/или социальной действенности. Вид кризиса устанавливает неотложность перемен и тем самым уровень их решительности.

Руководители программы перемен должны решать вопросы занятости, не причиняя морального ущерба сокращаемым сотрудникам и пытаясь обеспечить их применение на рынке труда. Задача управления преобразованиями не в сокращении коллектива, а в раскрытии и применении его потенциала для роста конкурентоспособности предприятия.

Реорганизация предприятия или отдельных частей ее деятельности - весьма трудный и конфликтный процесс. До начала перемен нужно очень хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.

Осуществлению преобразований в организации должен предшествовать глубокий разбор предыдущего развития, имеющегося состояния и возможностей. Разбор должен коснуться структуры организации, ее целей, системы управления, персонала, социально-психологической атмосферы.

Программа реорганизаций должна состоять из целого ряда стадий, объединяющих подготовку, сбор информации, установление направлений работы и их результатов, организационно-техническое и социальное проектирование, практическое осуществление подготовительных преобразований. Запланированные стадии должны реализовываться последовательно. Окончание каждой стадии является существенной гранью в осуществлении всего проекта. Каждая стадия делится на задачи, реализуемые в разном порядке: одни раньше вторых, отдельные одна за другой, а ряд из них - одновременно.

Модель управления организационными преобразованиями Л. Грейнера является самой известной и успешно применяемой на практике.

Она заключается в шести стадиях:

- на первой стадии руководству организации необходимо понять нужду в преобразованиях и быть готовым к их осуществлению;

- на второй - руководство проводит разбор проблем организации, для этого нередко приглашаются независимые консультанты. Здесь очень значимым является тесное сотрудничество руководства и консультантов;

- на третьей стадии совершается детализация и усиление понимания стоящих перед организацией проблем. Немаловажно результативно применять труд сотрудников организации, обеспечить высокий уровень их участия в диагностике и следующем принятии решений; запускается процесс делегирования;

- на четвертой стадии важным является поиск новых решений, и получение помощи со стороны персонала. Это немаловажно, так как всегда есть искушение использовать прежнее решение к новым проблемам;

- на пятой стадии необходимо при помощи опытов обнаружить потенциальные негативные последствия преобразований и внести надлежащие корректировки. Так же данные опыты могут дать некоторым подразделениям и лицам дополнительные полномочия, и подготовку для более результативного осуществления процесса преобразований;

- на шестой стадии необходимо соответствующим образом мотивировать людей, чтобы они приняли осуществляемые преобразования.

При осуществлении систематических организационных преобразований можно применять и модель процесса организационных преобразований, которая была разработана К. Левиным. Исходя из этой модели, организационные преобразования совершаются в три этапа: «размораживание», проведение преобразования и «замораживание».

На первом этапе реализуются мероприятия, позволяющие создать условия для удачного проведения преобразований и одновременно ослабить те силы, которые сохраняют организацию в имеющемся состоянии. «Размораживание» предполагает формирование мотивации для преобразований, а затем обеспечение видения перспективы. Часто этот шаг оказывается более трудным, чем обучение новым методам. Зачастую руководители, внимание которых направлено на грядущие преобразования, забывают о необходимости «размораживания», что может привести к росту степени сопротивления переменам.

На втором этапе совершается сам переход от имеющегося состояния организации к желаемому, выполняется процесс формирования нового поведения, оценок позиций. Процесс преобразований - этап, в ходе которого осваиваются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в изучении новых способов мышления и действий.

Третий этап необходим для образования механизмов, гарантирующих результативную деятельность организации. «Замораживание» предполагает объединение новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не умом, но и эмоциями, включаются в каждодневную деятельность работников.

2. Способы управления преобразованиями: организационная сторона

2.1 Проектные методы управления преобразованиями

В непрерывно меняющейся окружающей среде современные организации должны постоянно меняться. Обычно эти перемены выполняются молниеносно, что часто способствует утрате конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Упреждающее исполнение преобразований требует знания важнейших закономерностей этого процесса, источников сопротивления организационным преобразованиям и методов их преодоления.

Управление проектами - это хорошо продуманная и организованная система критериев, сосредоточенных на решении обусловленной задачи. Управление любым проектом предполагает разработку плана проекта с непременным установлением целей и описанием методов достижения этих целей. Другими словами, разработчик проекта должен заблаговременно принять решение, как, в какие сроки и с привлечением каких денежных, человеческих и других ресурсов достичь целей проекта. Это свидетельствует о том, что одновременно с планом ему нужно сформировать систему мер, обеспечивающих контроль над его выполнением. В ходе реализации проекта важно не «выбиваться» из графика на участках работ, лежащих на «критическом пути» и объединяющих самые проблемные звенья плана, которые влияют на своевременное осуществление проекта в целом.

К важнейшим этапам исполнения проекта относятся: проработка принципиальной осуществимости проекта, планирование, оценка и обеспечение ресурсами.

Основная часть предприятий, к сожалению, не обладают достаточными ресурсами и квалифицированным персоналом для обеспечения действенного управления проектами в области реинжиниринга. Кроме того, реинжиниринг - это по-настоящему проектный, «жесткий» метод осуществления преобразований, устремленный на перемену в бизнес-процессах организации, разрушение функциональных границ. Как и всякий жесткий метод, он связан с сильным сопротивлением преобразованиям. И не любое предприятие может на это пойти. Так же все современные изучения данного вопроса говорят о том, что чистые проектные методы управления не годятся для управления преобразованиями. Они не учитывают преобразование целей по мере осуществления проектов и преодоления сопротивления - результат этого неисполнение сроков, увеличение бюджетов, демотивация проектных команд.

Еще одна трудность содержится в растущей популярности самой концепции реинжиниринга. Системный подход к реинжинирингу часто подменяется прямыми стремлениями «подкрасить фасад» безнадежно устаревшего здания. В итоге менеджеры применяют выхваченную из контекста концепции популярную терминологию, а решения принимают по принципу «мусорной корзины». Кратко сущность такого подхода заключается в следующем. Сталкиваясь с необходимостью усовершенствования деятельности, менеджер ищет набор «домашних» рецептов и средств из числа тех, которые хорошо сработали в недавнем прошлом, но были, на его взгляд, несправедливо забыты или отправлены в корзину для мусора. Затем менеджер отбирает из числа этих проверенных временем методов самые интересные, эффектно представляет их начальству и открывает новый проект усовершенствования. Нет необходимости объяснять, что такие «постоянные улучшения» рано или поздно оказываются в той же корзине.

Самый действенный способ усовершенствовать деятельность организации - гармонизировать все имеющиеся ресурсы, рабочие процессы, технологии, организационные структуры и т. д. так, чтобы она могла создавать продукцию или услуги, соответствующие ожиданиям потребителей.

На языке управления процессами организации эта целенаправленность называется «фокус на потребителя». Рабочие процессы организации - это взаимосвязанный объем выполняемых в течение установленного времени функций и процедур, ведущие к достижению назначенных результатов.

Проекты, с убеждения процессного подхода к управлению деятельностью, становятся такими же полноценными процессами, что и другие процессы. Этим зачастую и объясняется «естественное отторжение» проекта при стремлении исполнить его внутри функционально-ориентированной организации. Чаще всего малые предприятия привлекают в команду по управлению проектом независимых специалистов, а из-за ограниченных ресурсов этих предприятий они воплощают в жизнь не более трех-пяти проектов одновременно.

Проектное управление преобразованиями может реализовываться разнообразными способами. Проанализируем отличия в политике использования проектных методов подробнее.

Директивная политика. Сущность её сводится к тому, что новшества проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Задачей такой политики становятся скорые преобразования в обстоятельствах кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с переменами в силу их неотвратимости. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие полной информации и возможности сдержать сопротивление сотрудников. Менеджер при этом должен обладать существенными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые перемены до конца. Естественно, что политика директивных преобразований действенна при невозможности применения других вариантов политики.

Политика переговоров. Руководитель становится инициатором перемен; он проводит переговоры с сотрудниками, при которых потенциальны некоторые уступки и взаимные соглашения. Работники могут высказать своё мнение и понимание сути новшеств.

Политика достижения общих целей. Сущность её заключается в том, что менеджеры, привлекая консультантов - специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение новшеств, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения преобразований, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов - экспертов, которые анализируют проблему, собирают информацию, разбирают её и разрабатывают наилучшие решения, не привлекая коллектив работников и не принимая во внимание их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Руководитель не может установить проблему достаточно чётко. К внедрению преобразований привлекаются группы работников, которые ищут подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

2.2 Приемы организационного развития

Под организационным развитием понимается концепция планирования, инициирования и исполнения процессов преобразования социальных систем с привлечением большого количества участников. Приверженцы эволюционной концепции отталкиваются от того, что сначала должны меняться взгляды, ценностные представления и образ поведения членов социально-технической системы, а затем и сама система.

Организационное развитие устанавливается как продолжительный, полный процесс преобразования и развития предприятия и его сотрудников. Процесс базируется на обучении всех сотрудников с помощью прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель преобразований состоит в одновременном увеличении производительности организации и качества труда. Это определение уже намечает важнейшие нормативные тезисы организационного развития. Преобразования должны реализовываться членами организации. Фирменные и независимые консультанты (так называемые агенты преобразований) могут выступать в роли вспомогательной силы, но не как главные исполнители преобразований. Это проявляется в утверждении «опора на собственные силы» (вне зависимости от экспертов), а также «люди, затрагиваемые изменениями, становятся их участниками». Так организационное развитие может способствовать демократизации труда. Бесполезные иерархические ступени должны устраняться, а начальственные отношения сводиться к уровню партнерства с акцентом на взаимное доверие.

Расширенное положение организационного развития состоит из структурного и кадрового подхода. В пределах структурного подхода совершается попытка путем преобразований в организационном регулировании организовать благоприятные ограниченные пределами условия для осуществления целей организационного развития.

Кадровый подход предполагает организация мероприятий по повышению квалификации сотрудников и стимулированию их готовности к принятию и реализации преобразований. Очевидно, цель организационного развития (экономическая и социальная результативность) должна основываться на комбинации обоих подходов.

Организационное развитие воплощается в жизнь в несколько стадий.

Вначале происходит «размораживание» социальной системы. Ставятся под сомнение мнения, ценности и модели поведения членов системы и осуществляется экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, «очеловечивание» труда). На второй стадии начинается движение к преобразованиям. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала фиксируются.

Процессы преобразований требуют правильного окончания, так как известно, что они могут продолжаться крайне продолжительно. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на стадии так называемого замораживания процесса преобразований.

В рамках плана организационного развития немаловажно определить, в каком месте организационной иерархии находится отправной пункт для процесса преобразований, который в будущем станет всеохватывающим для социальной системы. Анализируемая система в этом отношении значительно отличается от рассмотренной ранее системы хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение «сверху вниз», то система организационного развития существенно богаче вариантами. Она допускает не только противоположный ход процесса («снизу вверх»), но и его инициирование в нижней и верхней части иерархии одновременно («биполярная» стратегия).

Процесс преобразований может возникнуть и в нескольких иерархических звеньях, разнообразных специальных областях и на разнообразных иерархических уровнях (стратегия «многих точек») или сходни клину в сердце иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие слои социальной системы (стратегия «клина»).

Стоит заметить, что способ организационного развития (как минимум его самые важные составляющие) широко используется в организационной практике современных предприятий.

3. Методы управления переменами: социально-психологическая сторона

3.1 Роль человеческих ресурсов в успешном внедрении перемен

Преобразования в организации, связанные с модификацией системы управления, почти всегда если не инициируются, то проводятся при прямом участии собственников бизнеса (будь то преобразования, проводимые при помощи независимых консультантов, либо перемены, проводимые самостоятельно). Крайне значимо, чтобы служба управления персоналом в лице ее директора имела должный статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных преобразований, а не просто обслуживать этот процесс.

Бесспорно, что можно избежать большей части проблем, заранее консультируя инициаторов преобразований при выборе различных подходов.

Следовательно, служба управления персоналом играет роль, с одной стороны, консультанта собственника и команды менеджеров, а с другой стороны, помогает самым наилучшим образом воплотить в жизнь существующие планы, то есть исполняет сервисную роль. Одновременно с указанными функциями служба управления персоналом при осуществлении организационных преобразований исполняет роль катализатора.

Организационные преобразования зачастую порождают сопротивление со стороны рядовых работников, поэтому руководителям высшего звена вместе со службой управления персоналом приходится справляться с этим сопротивлением.

Для того чтобы добиться результативного исполнения планируемых преобразований, важно предпринять следующие шаги.

Распознавание главных угроз. Перечислим главные угрозы успешного осуществления организационных преобразований:

- туманное представление о желаемом будущем состоянии, недостаток четких критериев достижения целей и стратегических ориентиров;

- плохое планирование процесса перемен, необъективная оценка существующих ресурсов, в том числе человеческих, финансовых и временных;

- противодействие организационным преобразованиям со стороны коллектива компании;

- недостаточная подготовленность персонала, в том числе высшего управленческого звена, к действенной работе в обстоятельствах быстро меняющейся среды, то есть отсутствие необходимых компетенций.

Формирование общего видения будущего. Несмотря на то, что процесс перехода зачастую тщательно планируется, любые преобразования почти всегда влекут за собой состояние туманности в организации. В этом отношении успешность проводимых мер в основном зависит от того, как персонал компании вовлечен в сам процесс, насколько ясны и прозрачны цели организационных преобразований.

Общее видение будущего способствует объединению персонала организации для достижения общей цели. Преобразования не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, способы их достижения, а также несомненные преимущества нового, желаемого состояния организации. Перед тем как куда-то идти, надо пояснить, для чего это делается и что получится в итоге. Затем можно составлять план мероприятий, который дает ответ на вопрос, как компания предполагает переходить к желаемому будущему. При этом очень важно, чтобы не только менеджеры, но и работники принимали участие в планировании мероприятий.

Основание общего видения будущего может начинаться на собраниях стратегического планирования для руководителей компании, где общие цели рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса. Далее идеи высшего менеджмента передаются на уровень среднего менеджмента, при этом применяется принцип каскадирования, когда цели не просто спускаются сверху вниз, а проходят обсуждение, дополняются и корректируются.

Разработка системы мотивации к изменениям. Обычно, работа по осуществлению организационных преобразований делится на ряд проектов, которые должны быть описаны с надлежащей детализацией.

Следует заранее занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных преобразований. Участники проектов, следовательно, имеют возможность получить дополнительное вознаграждение за достижение проектных целей.

Вознаграждение разумно выплачивать не только за достижение итоговых, но и промежуточных результатов, особенно если речь идет о долгосрочных проектах.

К нематериальным стимулам можно отнести возможности, которые предоставляются персоналу для развития. Например, в период организационных преобразований появляется возможность приобрести новые навыки и знания, количество тренингов возрастает в несколько раз, участие в проектных группах позволяет расширить сферу своей деятельности и т.д.

Выбор проводников преобразований в организации. При проведении организационных преобразований важно участие не только формальных, но и неформальных лидеров организации, способных проводить реорганизации. Это так называемые проводники преобразований, причем роль неформальных лидеров зачастую оказывается гораздо важнее роли руководителей подразделений, так как успех изменений может во многом зависеть от взгляда именно неформальных лидеров. Служба управления персоналом должна уделять особый интерес работе с этой категорией персонала, вовлекая людей в процесс преобразований не просто в качестве участников, но также в качестве активных проводников реформ.

Оценка степени развития необходимых знаний и навыков управленческого персонала организации. Осуществляемые реформы требуют наличия особых знаний и навыков у персонала организации. В этой отношении особенно острым становится проведение надлежащей оценки сотрудников.

Для указанных целей самым действенным стало использование центра оценки. Следует обратить внимание, что данный метод довольно дорогой, требует существенных затрат времени для предварительной подготовки и, как правило, требует привлечения независимых консультантов. В любом случае, особенно на этапе планирования, важно применять стандартизированные интервью, в некоторых случаях - психологическую диагностику.

Кроме того, осуществление организационных преобразований предполагает проектную и командную работу, поэтому очень важно заранее подготовить персонал организации к такой работе при помощи специально составленных программ обучения.

Подготовка и осуществление плана обучения. План обучения в обстановке организационных преобразований готовится не только на основе анализа результатов ассессмента; необходимо также учитывать и текущую деятельность организации. То есть, расставляя приоритеты в работе, связанной с организационными преобразованиями, руководители проекта не должны забывать, например, о запланированных тренингах менеджеров по продажам.

Самой наилучшей формой обучения при осуществлении плана является проведение тренингов, ориентированных на формирование определенных управленческих навыков. В некоторых случаях результативным может быть организация центров развития либо центров оценки и развития. Привлечение независимых консультантов и тренинговых компаний. При осуществлении организационных преобразований разумно пользоваться услугами независимых консультантов. Не все консалтинговые компании могут оказывать результативное содействие в обучении персонала компании, выполняющей организационные преобразования. В этой отношении служба управления персоналом должна на основе оценки потребности в обучении отдать предпочтение одной или нескольким тренинговым компаниям. С целью соблюдения одного подхода к осуществлению преобразований желательно, чтобы консалтинговая компания, сопровождающая проект, наиболее полно была задействована и в обучении персонала. При выборе тренинговой компании необходимо уделять особое внимание опыту работы тренеров в организациях, выполнявших аналогичные преобразования.

Также надлежит уделить особое внимание оценке результативности обучения на основе рассмотрения полученных знаний, навыков, сформированных поведенческих установок и достигнутых итогов деятельности.

Несомненно, что организационные преобразования требуют больших инвестиций в обучение сотрудников. Насколько результативным будет вложение денег в развитие персонала, станет известно только тогда, когда проект будет окончен. Существенная роль службы управления персоналом при этом содержится как раз в том, чтобы оказать помощь в достижении организационных целей наиболее действенным способом, то есть с наименьшими затратами, но с соответствующим качеством и согласно намеченными сроками.

корпоративный менеджмент перемена человеческий

3.2 Способы преодоления сопротивления преобразованиям

Бесконфликтное применение преобразований в условиях сотрудничества всего персонала является скорее исключением, чем правилом.

Сильно отлична оценка предстоящих преобразований со стороны высшего руководящего звена предприятия и со стороны его персонала.

Сопротивления преобразованиям - любые действия персонала, устремленные на противодействие исполнению изменений в организации, их дискредитацию.

Носителями сопротивления становятся работники, которые опасаются не преобразований, они опасаются быть измененными. Вследствие этого они пытаются воспрепятствовать переменам, чтобы не оказаться в новой, не совсем понятной им структуре, в которой будет необходимо многое делать не так, как они привыкли.

При введении каких-либо нововведений в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что определенная часть работников не примет данные преобразования. Любые реформы всегда порождают сопротивление у членов организации, вследствие чего появляются отсрочки начала этого процесса, и таким образом происходит отставание по запланированным срокам достижения целей, а возможно и их полный срыв.

Чаще всего сложно установить сопротивление, так как оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от новшеств, а с другой, обеспечить неуязвимость своего взгляда.

Формы сопротивления могут быть многообразными: от прямого отказа участвовать в преобразованиях, до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что нововведение не дает положительных плодов.

Исследователи выделяют три важнейших обстоятельств, от которых зависит сопротивление членов организации:

- уровень разрушения сформировавшихся жизненных устоев, взглядов и норм;

- скорость и напряженность процесса преобразований;

- характер и масштабы угрозы власти.

При столкновении с сопротивлением переменам руководители должны для начала понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были образованы.

Значительное воздействие на то, как руководству удается ликвидировать сопротивление преобразованиям, оказывают методы преодоления сопротивления. Состав этих методов различен - от мягких методов до жестких методов. Применять их надлежит после разбора сложившейся в данной организации ситуации, с учетом целей, характера преобразований, сформировавшегося баланса сил.

Рассмотрим несколько примеров личных барьеров:

- страх перед неизвестным;

- потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

- отвержение необходимости преобразований и страх перед очевидными потерями;

- угроза сформировавшимся на прежнем рабочем месте социальным отношениям;

- не вовлечение в преобразования затронутых переменами лиц;

- дефицит ресурсов и времени из-за оперативной работы, что замедляет проведение реформ, которые не могут быть исполнены «между делом».

В роли препятствий на уровне организации выступают:

- пассивность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сформировавшихся социальных норм;

- взаимозависимость подсистем, приводящая к тому, что одно «не синхронизированное» преобразование замедляет исполнение всего проекта;

- сопротивление передаче привилегий установленным группам и возможным преобразованиям в сформировавшемся «балансе власти»;

- предшествующий негативный опыт, связанный с проектами преобразований;

- сопротивление реформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Данный перечень показывает, что уже на этапе концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция коллектива на преобразования. Одновременно подходы к преобразованиям с расчетом на участие коллектива, чреваты чрезмерно значительными потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Вследствие этого в случае необходимости решительных преобразований должны предусматриваться и жесткие меры.

В менеджменте существует ряд способов преодоления сопротивления при осуществлении преобразований.

1. Образование и консультирование. Данный способ направлен на открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива удостовериться в необходимости преобразований до того, как они будут осуществлены, проведение особой подготовки. Здесь могут применяться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Этот способ советуется применять, если причины сопротивления - недостаток информации, неполная информация или неадекватный разбор. Минусы способа - может занять много времени, если в этот процесс вовлечено много людей.

2. Участие и привлечение. Этот способ рассчитан на то, что возможные противники должны привлекаться к планированию и реализации преобразований. Это дает им возможность свободно проявить свое отношение к предлагаемым изменениям, лучше представить результаты реформ. Способ рекомендуется там, где имеются большие возможности для сопротивления. Минусы способа - может потребовать много времени и привести к ошибкам в осуществлении преобразований.

3. Помощь и поддержка. Часто сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им побороть порождаемые преобразованиями страх и беспокойство. Руководитель способен оказать эмоциональную поддержку, участливо выслушав сотрудников, у которых появляются напряжения, дать им определенное время для отдыха. Может также возникнуть необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для эпизодов, когда сопротивление выражается лишь из страха перед личными проблемами. Минусы способа - может занять много времени, дорого стоить и все же не помочь.

4. Переговоры и соглашения. Для получения одобрения нововведения создастся обмен мнениями и достигается компромисс. Для возмещения вероятных потерь сотрудников, чьи интересы коснутся нововведения, могут применяться материальные или другие стимулы. Используется в обстоятельствах, когда кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и когда они имеют большой потенциал оказать сопротивление. Минусы способа - может быть излишне дорогим, и настроить других сотрудников добиваться согласия так же.

5. Кооптация. Предполагает предоставление сопротивляющемуся переменам лицу главной роли в принятии решений о проведении изменений и их реализации. Недостатки способа - может сформировать проблемы, если те, кого кооптируют, понимают, почему это делается.

Стратегия с направленностью на принуждение может только в редких случаях способствовать стабильному успеху. На основе формально законной власти руководителя преобразования внедряются с помощью приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение устанавливается страхом перед наказанием, а не верой подчиненного. Следовательно, не могут быть достигнуты преобразования, гарантирующие организации неизменный и долгий успех, вероятны только недолговременные достижения в кризисные времена, когда, например, появляется угроза сокращения большого числа рабочих мест.

Больший успех обещает «биографический подход», который основывается на истории преобразовываемых организаций. В этом случае отталкиваются от факторов, устанавливающих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели.

Лица, которых касаются перемены, сами должны быть заинтересованы в том, чтобы преобразовать свою нормативную ориентацию касательно прошлых моделей и выработать новую систему обязанностей. Поэтому основываются программы организационно-культурных перемен.

Содержание этих элементов американский специалист Дж. Коттер устанавливает следующим образом:

- аргументация необходимости экстренных преобразований - оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и рассмотрение кризисных явлений, возможных кризисов и вероятных шансов для предприятия;

- основание коалиции - установление группы влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс изменений;

- разработка перспективы, которая при организационных преобразованиях осуществляет руководящую и направляющую функции и осуществляется с помощью надлежащей стратегии;

- помощь реализации перспективы - объяснение содержания перспективы и стратегии с помощью проведения всеобщей информационной и коммуникационной политики;

- делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям - устранение препятствий, мешающих изменениям, преобразование изживших себя структур и систем, стимулирование необыкновенных идей, основание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;

- планирование успеха в краткосрочном плане - стремительный успех, в достижении которого принимает участие весь коллектив, становится основанием для долгосрочной мотивации;

- закрепление первых достижений и поиск новых проектов преобразований - усиливающееся одобрение перемен коллективом последовательно применяется для укоренения современных методов, структур и т.п. и скопление усилий на внедрение новых процессов;

- институционализация нового образа действия - согласование связей между новыми моделями поведения и организационным успехом, основание систем оплаты труда и стимулирования, содействующих утверждению новых моделей поведения.

Американские ученные Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают другую версию программы организационных преобразований, которая состоит из таких элементов, как:

- обеспечение содействия предлагаемых преобразований - вовлечение основных и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск наилучших решений. К процессу присоединяются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, специалисты, представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т.д.;

- установление коллективной перспективы - описание нужного направления реорганизации без детального разбора подробностей. Перспектива является ориентиром для постановки определенных целей, поиска стратегии и выбора мероприятий, она должна носить мотивационный характер, т.е. доказательно обличать необходимость преобразований и стимулировать положительные ожидания коллектива;

- определение зон индивидуальной ответственности в процессе преобразований - закрепление за каждым членом организации его роли, во избежание неясности и конфликтов;

- снабжение информацией и обучение персонала - соответствующее ознакомление по внимательно спланированной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;

- непрерывный контроль главных параметров организации - благополучно работающие предприятия стремятся к достижению наибольшей согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, способов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Эти параметры нуждаются в систематической оценке, так как необходимо застраховаться от появления всякого противоречия их в результате преобразования некоторых взаимозависимых элементов.

3.3 Способы преобразования организационной культуры

Организационная культура стала одним из направлений осуществления организационных преобразований в пределах исполнения стратегии предприятия. В общем, осуществление стратегии должно проходить в следующих направлениях:

1. Преобразования в структуре предприятия.

2. Преобразования в технологии.

3. Преобразования в производимых товарах.

4. Преобразования в культуре.

Организационная культура не является непременным предметом организационных преобразований в том аспекте, что реорганизация организационной куль-туры является очень сложной задачей. Вследствие этого на этапе нахождения стратегии надо внимательно учитывать то, какие трудности с преобразованиями организационной культуры могут появиться при осуществлении стратегии, и попытаться найти такую стратегию, которая не требует реализации заранее неосуществимых действий по реорганизации организационной культуры. Преобразования организационной культуры необходимы тогда, когда имеющаяся в организации культура не содействует преобразованию поведения до состояния, необходимого для достижения желательной степени организационной действенности.

Преобразования, требующие изменения существующей организационной культуры:

- увеличение организационной действенности;

- значительное преобразование миссии организации;

- увеличение международной конкуренции;

- существенные технологические преобразования;

- значительные преобразования на рынке;

- поглощения, слияния, совместные предприятия;

- быстрый рост организации;

- переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Неизменное желание увеличивать действенность функционирования организации, определено давлением со стороны внешнего окружения. Нежелание отдельных людей и целых групп в организации работать действенно, ставит под угрозу само выживание организации. Цель организации играет жизненно важную роль для ее выживания и долгого существования. Организация принимает помощь от групп, которые одобряют ее цель, которая понятна для них: организация подвергается атакам тех, кто отклоняет эту цель.