Деловая карьера

Размещено на http://www.allbest.ru/

АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

Факультет управления

Кафедра управления региональным развитием

Специальность «Государственное управление и экономика»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Управление организацией

на тему «Деловая карьера»

Студент 3 курса 6 группы

О.Н. Морочко

Минск 2014



Содержание

Введение

Глава 1. Карьера как часть системы управления персоналом

1.1 Определение, цели и задачи деловой карьеры

1.2 Этапы карьеры

Глава 2. Анализ политики управления деловой карьерой на примере ОАО «Мозырский машиностоительный завод»

2.1 Характеристика организации

2.2 Анализ карьерного роста сотрудников ОАО «Мозырского машиностроительного завода»

Глава 3. Рекомендации по развитию деловой карьеры в ОАО «Мозырском машиностроительном заводе»

3.1 Предложения по совершенствованию системы управления деловой карьерой

Заключение

Список использованных источников

Приложение А. Организационная структура ОАО «ММЗ»

Приложение Б. Коллективный договор

Приложение В. Положение об оплате туда

Приложение Г. Анкета

Приложение Д. Положение о работе с резервом кадров

Приложение Е. Модель компетентностей руководителя



Введение

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, чтоб он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. Во многом от этого будет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры.

Чтобы избежать мало привлекательной работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание своих сильных сторон, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации плана продвижения по службе. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

В связи с изложенным тема данной курсовой работы является актуальной.

В данной курсовой работе изложены основные теоретические вопросы построения деловой карьеры в организации. В работе подробно рассмотрены понятия карьеры и ее классификации, планирования карьеры работников и системы служебно-профессионального продвижения.

Управление деловой карьерой как предмет исследования представляет особый интерес для менеджеров, потому что планирование и контроль деловой карьеры является одной из важнейших задач управления персоналом. Карьера - предмет заинтересованности любого работника, которые надеются на практическую помощь своих руководителей в решении этого вопроса. Менеджеры всех уровней должны проявлять особое внимание к прогнозированию использования персонала в будущем и заранее планировать подготовку кадров, с целью своевременного представления кандидатов на вакантные места.

В связи с этим, я выделяю следующие задачи курсовой работы:

-- изучение понятия и целей деловой карьеры;

-- рассмотрение процесса развития и планирования деловой карьеры;

-- проведение анализа управления деловой карьерой на примере предприятия и разработка мероприятий по совершенствованию развития деловой карьеры на предприятии.

Целью курсовой работы является изучение деловой карьеры и ее развития.

Объект исследования - система управления персоналом организации , конкретно, ОАО «Мозырский машиностроительный завод».

Предмет исследования - планирование, прогнозирование и организация служебно-профессионального продвижения работника в организации.

При написании работы был использован широкий круг литературных источников: учебники, учебные пособия, а также периодическая печать.



Глава 1. Карьера как часть системы управления персоналом

1.1 Определение, цели и задачи деловой карьеры

Имеется достаточно большое количество определений понятия «карьера», но единого, общеупотребимого, не существует. Термин карьера в самом общем понимании обозначает успешное, быстрое продвижение в области общественной, служебной, научной или какой-либо другой деятельности. Можно отметить ряд характерных признаков термина. Первое это то, что в общих определениях термина присутствует признак успеха: «успешное продвижение», «путь к успехам», а также результат достижения успеха. Далее, карьера понимается и как процесс, и как результат, определенный итог этого процесса. Как специфическая характеристика выступает и охват этим термином достижения успеха в широком диапазоне деятельности: служебной, научной, общественной и других.

Второе толкование понятия «карьера» подразумевает род занятий, профессию, например, артистическая карьера. «Карьера-- путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также самое достижение такого положения».

Когда мы говорим о карьере, то обычно подразумевают поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Чаще всего видят в этом продвижение вперёд по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, материальных богатств. Или как субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. [1, с.149]

Обобщенно определение карьеры работника можно представить как осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника, продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Главной целью планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей и ситуаций;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

повышение качества процесса планирования карьеры;

изучение карьерного потенциала сотрудников;

обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистических ожиданий;

определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Различаются три направления карьеры:

1) профессиональное;

внутриорганизационное;

организационное.

Первое направление касается профессионального развития и деятельности и характеризуется стадиями обучения, приема на работу, профессионального роста, повышения квалификации, которые работник может проходить в разных организациях, каждый раз оставаясь верным своей профессии, например бухгалтера или инженера.

Второе направление реализуется внутри одной организации по вертикали или горизонтали. Вертикальное продвижение по службе наиболее часто отождествляется с понятием карьеры, потому что оно более очевидно. Горизонтальное перемещение означает ротацию. Карьера в этом случае состоит в том, что изменяется статус самой организации, а также расширяется сфера полномочий в рамках занимаемой должности.

Внутри организации существует особое, центростремительное продвижение. Под такой карьерой понимается доступ к первым лицам организации, движение к верхушке власти. Например, шеф приглашает Вас на недоступные ранее собрания или встречи, в том числе неформального характера, допускает к неформальным источникам информации, а значит, и власти. В этом случае речь идет о неформальной карьере, которая впоследствии, при желании обеих сторон, может трансформироваться в вертикальное продвижение.

Третье направление означает продвижение по службе путем изменения места работы, перехода в другую организацию. Оно является противоположностью планирования карьеры по принципу пожизненного найма, которое распространено в Японии. Данное направление характерно для условий переходных экономик и экономического кризиса, но только для уверенных в себе менеджеров без собственности.

По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры, как властная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная (карьера дохода).

Властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.

Квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.

Статусная карьера - это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы.

Монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.

По характеру протекания различают линейный и нелинейный типы карьеры. При линейном типе развитие происходит равномерно и непрерывно, тогда как нелинейный тип характеризует движение осуществляющееся скачками или прорывами. Как частный случай данных типов выделяют застой (стагнация, тупик), стадию отсутствия каких либо существенных изменений в карьере.

По степени устойчивости, непрерывности оправдано деление карьеры соответственно на устойчивую и неустойчивую, прерывистую и непрерывную. деловой карьера управление сотрудник

Карьеру по возможности осуществления делят на потенциальную (лично выстраиваемый человеком трудовой жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей) и реальную (то, что удалось достигнуть на протяжении определенного отрезка времени).

По скорости, последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы различают скоростную, нормальную суперавантюрную, авантюрную, типичную, последовательно-кризисную и другие виды карьеры.

Кроме того, можно применить типологизацию карьеры по признаку принадлежности к определенной отрасли профессиональной деятельности, определенной профессии. Например, карьера менеджера, карьера преподавателя, юриста и т.д.

Чтобы успешно спланировать карьеру, надо полагаться в основном на свои собственные силы, знания и самоконтроль. В этом случае учеба и самостоятельная работа становятся своеобразной "греблей против течения". Планирование означает выбор того течения, против которого следует грести. В условиях экономически сложного времени сделать такой выбор нелегко еще и потому, что в организации, где Вы работаете, может не быть никаких "течений", а только "бурлящая вода" или даже застой. В этом случае необходимо использовать аналогичные ситуации, складывавшиеся в других организациях. [2, с. 111]

1.2 Этапы карьеры

Уровень профессиональных работников должен быть в центре внимания лидеров организаций, потому что их потенциал способствует выживанию и развитию предприятия в динамичной и конкурентной обстановке.

Эффективное управление профессионалами начинается с учета решающих характеристик четырех стадий профессиональной карьеры. В то же время, профессиональные работники могут избежать многих разочарований и затруднений, если они так же больше будут понимать этапы своей карьеры.

Стадия1. На предприятие молодые специалисты приходят, уже обладая определенным набором технических знаний, но часто не понимают и не знают тех требований и ожиданий, с которыми к ним подходят в организации. Поэтому они должны работать в довольно тесном контакте с более опытными работниками. Отношения, складывающиеся между молодыми работниками и их непосредственным руководителями, являются отношениями ученичества. Центральным моментом этого периода является изучение и следование указаниям наставника с тем, чтобы показать свою компетентность в тех или иных вопросах.

Стадия2. На второй стадии специалист получает возможность работать самостоятельно. Передвижение на этот этап зависит от того, продемонстрировал ли работник компетентность в определенной технической или другой специальной области. Может быть проведена техническая экспертиза, например, в области навыков (умение пользоваться компьютером).

Первоначальная деятельность работника на второй стадии состоит в том, чтобы быть независимым «генератором» идей в выбранной области. Профессионал надеется, как можно меньше полагаться на других.

Важно учитывать, что психологическое состояние независимости значительно отличается от состояния зависимости, характерного для первой стадии, поэтому могут возникнуть некоторые проблемы. Вторая стадия важна для будущего профессионального роста. «Провал» на этой стадии возможен при отсутствии необходимой уверенности в себе.

Стадия3. Здесь профессионалы становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе. Они стремятся расширить круг своих интересов и все больше взаимодействуют с людьми вне пределов своей организации. Таким образом, главным родом деятельности на этой стадии является тренинг и взаимодействие с другими.

На третьей стадии специалисты, как правило, несут ответственность за работу других, что иногда приводит к значительным психологическим стрессам. Это объясняется тем, что теперь в центре их внимания находится работа других, а не только своя собственная. Поэтому те, кто не могут справиться с этими новыми требованиями, могут по своей воле вернуться на вторую стадию. Для некоторых работников удовлетворение работой заключается в том, что другие совершенствуются под их руководством и получают все более сложную и лучшую работу. [1, с. 152]

Профессионалы такого рода зачастую остаются на третьей стадии вплоть до пенсии.

Все компании, стремящиеся достичь хороших результатов, должны создать условия для того, чтобы менеджеры выступали в качестве наставников по отношению к работникам.

Отношения наставничества между страшим и младшим коллегами подразумевают совершенствование мастерства последнего. Такое отношение дает молодому специалисту поддержку, помогающую ему осознать смысл своей работы. В некоторых компаниях (например, «Ай-Би-Эм») профессионалы на третьей стадии не продвигаются до тех пор, пока не смогут продемонстрировать способность подготовить младших коллег к продвижению и большей ответственности.

Стадия4. На эту стадию попадают не все, так как ее характерной чертой является, в частности, формирование стратегии развития самого предприятия или долгосрочное стратегическое планирование. Деятельность такого рода предполагает, что специалист пробует играть роли менеджера, предпринимателя и генератора идей. Его первичная обязанность как профессионала - определение и содействие карьере своих преемников и взаимодействие с важными фигурами за пределами фирмы.

Профессионалы -- это, как правило, люди, которые умеют влиять на других, то есть руководить непрямыми способами в случае введения людей, отбора персонала, оформления организации. Если человек в прошлом полагался лишь на прямые методы руководства, то он будет испытывать значительные затруднения при решении такого рода задач.

Понятие стадий карьеры является фундаментальным для понимания и управления развитием и карьерой. Важно, кроме того, принять во внимание жизненные этапы. Индивиды проходят по ступеням карьеры, как и по ступеням жизни.

Таблица 1.1 - Этапы карьеры

Этапы карьеры	Возрастной период	Основные характеристики	Особенности мотивации
1.Подготовительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное призвание.
2.Становления	До30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, самореализация
3.Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	То же
4.Сохранение	До 60 лет	Плато профессионального уровня, повышение квалификации, передача собственного опыта	Социальное признание, самореализация, удержание независимости
5.Завершения	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
6.Пенсионный	После 60 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Каждая стадия жизни характеризуется потребностью работать над определенными задачами, способствующими развитию индивида, прежде чем он сможет более или менее передвинуться на следующую стадию. В этом отношении движение по ступеням жизни аналогично иерархии потребностей. [1, с. 153]

Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов выделяют следующие этапы жизни. Юность для большинства людей занимает период с 15 до 25 лет. Важным в период юности является достижение «единства (тождества) Я». Молодые люди в значительной степени сосредоточены на выборе карьеры или места работы. В этом возрасте они могут быть напуганы значительным пробелом между тем, что, как им видится, они могут делать, и тем, что, по их мнению, они должны делать, чтобы преуспеть.

Последние годы юности обычно совпадают с первоначальным наймом; в случае если «тождество Я» ещё не достигнуто, человек может испытывать затруднения в течение этого периода.

Ранняя взрослость -- это годы между 25-летним и 35-летним возрастом. В течение этого периода индивиды начинают вовлекаться в отношения не только с другими людьми, но и с группами и организациями. Здесь важно осознание себя в качестве взрослых для молодых людей, так как это предопределяет успех прохождения этого этапа.

В терминах стадий карьеры ранняя зрелость соотносится с установлением карьеры и первыми этапами в продвижении. Возможны конфликты, между требованиями данного жизненного этапа и данного этапа карьеры, например, требования, предъявляемые карьерой, могут включать поведение, не совместимое с развитием добрых отношений с другими людьми.

Взрослость - это 30-летний период между 35-ю и 65-ю годами. В это время основное внимание акцентируется на деятельности и достижениях. На данном этапе жизни важно продуктивное и творческое использование своих талантов и возможностей. В контексте работы, зрелость означает строительство организаций, производство новых идей и продуктов, обучение молодежи и др. Эта стадия жизни совпадает с последними годами стадии развития карьеры и со стадией сохранения на всем ее протяжении. Здесь успех зависит от достижения «тождества Я» до согласия с другими, достижения целей предыдущих двух стадий.

Зрелость -- последний этап жизни. Этот этап индивид успешно проходит, если достигает «полноты Я». Имеется в виду, что если он не приходит в отчаяние от своей жизни и своего выбора. Эта стадия служит собственному удовлетворению и совпадает с пенсионным периодом. [1, с. 155]

Наиболее важное решение, которое принимает человек в жизни, - это выбор карьеры. Теорию выбора карьеры предложил Джон Л. Голланд. Согласно Голланду данный выбор отражает личность, а не является случайным событием, где большую роль играет «шанс». Достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между его личностью и обстановкой работы.

Каждого человека можно отнести в определённой степени к одному из шести типов личности:

1. Реалистический - этот человек, предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментов и механизмов-- машинист;

2. Исследовательский - такой человек предпочитает быть аналитиком и точным учёным - исследователь;

3. Артистический - это человек экспрессивный, нонконформистски настроенный, оригинальный, внутренне сосредоточенный - декоратор;

4. Социальный - этот человек любит работать вместе и, помогая другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую - школьный консультант;

5. Предпринимательский - человек, который любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей - адвокат;

6. Конвенциональный (или обыкновенный) - любит систематическое манипулирование данными, записями, репродуцирование материалов - бухгалтер. [4, с. 207]

Согласно Голланду в человеке всегда доминирует один из типов, но в зависимости от ситуации человек использует достаточно широкий спектр стратегий в рамках двух или более типов.

При определении направления карьеры важно знать, каким навыками обладает человек. Одного желания занять то или иное место не достаточно. Необходимо определённое количество знаний, опыта и навыков или быть в состоянии развить те из них, которые требует его профессия.

Поэтому, очень важно для молодого специалиста получить по возможности наиболее полную информацию о будущей работе и о требованиях, предъявляемых к работнику в должности. Для этого должны существовать точные описания деятельности для той или иной профессии. Это позволяет человеку сопоставить свои знания, способности и опыт с предъявляемыми требованиями. Изучение своих навыков и личностной ориентации позволяет человеку лучше понять значение выбранной им профессии. Но часто этого бывает недостаточно для того, чтобы гарантировать успешную карьеру. Поэтому большую роль играют предприятия в выявлении потенциала служащих. [1, с. 157]

Стремление человека управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт (кстати, существенную часть общего жизненного опыта) последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями.

Значение карьерного роста затрагивает такие вопросы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.

Все это тем более актуально сегодня, когда рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия - управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его продвижением в рамках организации.



Глава 2. Анализ политики управления деловой карьерой на примере ОАО «Мозырский машиностоительный завод»

2.1 Характеристика организации

ОАО «Мозырский машиностроительный завод» находится в городе Мозыре, Республика Беларусь. Мозырь основан в 1155 году -- город областного подчинения, центр Мозырского района Гомельской области. Расположен на холмистой местности в пределах Мозырской гряды.

Являясь одним из производителей лесной, сельскохозяйственной, дорожно-строительной, жилищно-коммунальной и другой специальной техники на базе тракторов «Беларус», за 58 лет работы ОАО «Мозырский машиностроительный завод зарекомендовало себя как надежный партнер, производитель высокоэффективных, современных и удобных машин. Общество имеет сертификат соответствия системы менеджмента качества ИСО 9001-2009. Продукция отмечена многочисленными дипломами различных республиканских и международных выставок, за высокое качество, широкий производственный ассортимент, за высокий технический уровень производства. Успеху в работе способствует современная структура управления, постоянная модернизация действующих производственных мощностей, непрерывное совершенствование выпускаемой продукции.

Руководит организацией директор. Ему подчиняются:

- Главный инженер - первый заместитель директора, который руководит техническим отделом, отделом охраны труда и ТБ, РСУ и др.;

- Начальник производства - начальник ПДО, который руководит производством, ему в свою очередь подчиняются все линейные руководители и производство (сталелитейный, механический, сборочно-сварочный цеха, склад);

- Заместитель директора по коммерческим вопросам и сбыту, руководящий ОМТС, ОМиС, транспортным участком, финансовым отделом;

- Заместитель директора по кадрам, организации труда и идеологической работе, возглавляющий отдел кадров, ОТиЗ и непромышленную группу;

- Ведущий юрист-консультант, который выполняет и координирует всю юридическую работу в организации (функциональная связь);

- Главный бухгалтер, возглавляющий бухгалтерию. (Приложение А)

Организационная структура ОАО «Мозырского машиностроительного завода» представлена на рисунке 2.1.

Модельный ряд ОАО «Мозырский машиностроительный завод» насчитывает более 30 моделей и модификаций техники, востребованных во многих странах мира.

Сочетание высокопрофессионального коллектива конструкторов и гибкой технологической базы позволяет быстро обновить продукцию, постоянно расширять модельный ряд и поддерживать качество и надежность машин на должном уровне. Продукция общества успешно выдерживает конкуренцию с зарубежными аналогами по производительности и значительно привлекательнее по цене, стоимости запасных частей и сервисного обслуживания.

В соответствии с перспективными планами ОАО «Мозырский машиностроительный завод» постоянно разрабатывает, осваивает и запускает в серийное производство новые машины для использования в различных отраслях экономики.

· литейное производство (сталь, чугун) с размером отливок до 700 мм и массой до 100 кг;

· холодный раскрой листового металла толщиной до 16 мм;

· гибка, вальцовка заготовок толщиной до 25 мм;

· термическая резка металла толщиной до 100 мм;

· механообрабатывающее производство располагает парком оборудования для точения, фрезерования, шлифования, сверления, расточки, шлице -- и зубонарезания;

· сварочное производство рассчитано на сварку узлов с среде СО₂ и под слоем флюса. Имеется участок по наплавке быстроизнашивающихся внутренних и наружных поверхностей деталей;

· гальваническое производство рассчитано на хромирование и цинкование деталей;

· термическое производство;

· инструментальное производство для изготовления средств технологического оснащения всех видов производства.

Экономическое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств и источников их формирования. В процессе функционирования предприятия и величины активов и их структуры претерпевают постоянные изменения. Наиболее общие представления об имевших место качественных изменениях в структуре средств их источников, можно получить с помощью анализа динамики основных показателей.

Анализ финансово-экономических показателей ОАО “Мозырского машиностроительного завода” в 2012-2013 гг. отражена в таблице 2.2.

В соответствии с данными в таблице в 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдается рост основных показателей деятельности предприятия: темп роста объема производства составил 154,2%, темп роста выручки от реализации составил 160,4%. В 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличены темп роста прибыли на 86% или 283 млн. рублей.

Таких положительных результатов работы ОАО “Мозырского машиностроительного завода” достиг благодаря росту производительности труда в 2013 году на 85,3%. В результате чего появилась возможность увеличения заработной платы работнику организации в 2013 году на 82,2%.

Данные для анализа хозяйственной деятельности предприятия были взяты из статистической отчетности 4-ф (затраты), 4-ф (прибыль) и «Отчет о прибылях и убытках» приложение к балансу.

Таблица 2.2 - Показатели хозяйственной деятельности ОАО “Мозырского машиностроительного завода” за 2012-2013 гг.

Показатели	Годы	Отклонение, (+;-)	Темпы роста, %
	2012	2013
1. Объем продукции, млн.р.	5211	8037	+2826	154,2
2. Выручка от реализации, млн.р.	6605	10594	+3989	160,4
3. Прибыль (убыток) от реализации продукции: - сумма, млн. р.	-21	631	+652	3004
- в % к выручке от реализации	0,3	5,9	+5,6	1966
4. Себестоимость реализованной продукции: - сумма, млн. р.	4857	7191	+2334	148
- в % к выручке от реализации	73,5	67,8	-5,7	92,2
5. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, млн р.	446	160	-286	35,8
6. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, млн р.	-96	-179	-83	186,4
7. Прибыль (убыток), млн р.	329	612	+283	186
8. Среднегодовая стоимость ОПФ, млн. р.	10790	15464	+4674	143,3
9. Фондоотдача, р.	0,48	0,52	+0,04	108,3
10. Среднесписочная численность работников, чел.	573	544	-29	83,2
11. Производительность труда, млн. р.	30,1	55,8	25,7	185,3
12. Средняя зар.плата на 1 раб., т.р.	561,4	1022,8	+461,4	182,2
13. Рентабельность продаж, %	4,9	5,7	+0,8	116,3

Основные принципы кадровой политики ОАО «ММЗ»: обеспечение компании персоналом необходимого уровня квалификации, стимулирование персонала на достижение целей Общества, формирование и поддержание корпоративной культуры. Набор новых сотрудников осуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств и психологических особенностей кандидатов. Кадровая политика предприятия разрабатывается с учетом стратегии развития организации и отражается в действующих организационно-распорядительных документах по управлению персоналом. Концепция ротации и обновления персонала обуславливает совершенствование методов работы с персоналом и определяет основные направления улучшения кадрового состава предприятия.

Предусмотрены компенсационные льготы:

- полная или частичная оплата стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, на санаторно-курортное лечение;

- оказание материальной помощи в связи с различными семейными обстоятельствами и др.

Кадровая политика на предприятии проводится весьма успешно. Трудовые отношения между работодателем и сотрудниками предприятия базируются на законодательстве Республики Беларусь (регламентируются Трудовым Кодексом РБ), а также коллективным договором. (Приложение Б)

При анализе обеспеченности ОАО “Мозырского машиностроительного завода” персоналом используются данные о списочной и среднесписочной численности, структуре рабочей силы. Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности работников за отчетный и предыдущие периоды. При анализе используется таблица 2.3.

Таблица 2.3 - Состав среднесписочной численности ОАО “Мозырского машиностроительного завода”

Категории персонала	2012 год	Уд. вес, %	2013 год	Уд. вес, %	Отклонение (+;-)	Динамика, %
Всего	573	100	544	100	-29	83,2
в том числе основная деятельность	565	95,4	538	95,8	-27	83,6
из нее: рабочие	539	80,4	515	79,8	-24	82,7
руководители	10	5,8	10	6,9	-	100
специалисты	16	9,2	13	9,1	-3	81,2
Персонал не основного вида деятельности	8	4,6	6	4,2	-2	75

По данным таблицы 2.3 наблюдается уменьшение общей численности работников к предыдущему 2012 году на 29 человек. Явно выражено уменьшение численности всех категорий работников в 2013 году (за исключением руководителей) в сравнении с 2012 годом (рабочих - на 24 чел., специалисты - на 3 чел., не основного вида деятельности - на 2 чел.).

При анализе изучили состав работающих по отдельным категориям и группам, как в абсолютном, так и в относительном выражении. Для этого в таблице определили структуру кадров: процент динамики численности в целом и по группам работников; выявили излишек или недостаток обеспеченности кадрами. Наибольший удельный вес занятых в основной деятельности 95,8 %, из них только рабочих 79,8%.

2.2 Анализ карьерного роста сотрудников ОАО «Мозырского машиностроительного завода»

В управлении персоналом ОАО «ММЗ» применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления:

- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

- использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

- материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. ОАО «ММЗ» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «ММЗ», утверждаемым приказом директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным положением. (Приложение В)

ОАО «ММЗ» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников ОАО «ММЗ» определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности ОАО «ММЗ» и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. Заработная плата выплачивается в сроки: 25 числа каждого месяца.

Социально-психологические методы управления:

- развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;

- стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.);

- организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др. Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ОАО «ММЗ» социально-психологические методы создают благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования ОАО «ММЗ». Данная экономическая ситуация осложнилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала. Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

ОАО «ММЗ» предоставляет серьезные карьерные возможности для персонала. При расширении отделов внутри предприятия, создании новых структур, запуске новых направлений организации использует внутренний кадровый резерв. Многие специалисты администрации и руководители структурных подразделений начинали с простых рабочих.

ОАО «ММЗ» большое внимание уделяет профессиональному развитию сотрудников, разрабатывая программы внутриорганизационного обучения, как для рабочих, служащих, так и для руководителей среднего и высшего звена.

ОАО «ММЗ» предполагает следующие основные этапы обучения:

- первичное обучение - для лиц, впервые принятых на работу в ОАО «ММЗ»;

- обучение первого года, предполагающее детальное знакомство с той организацией, в которой работает сотрудник, техникой и технологией производства;

- повышение квалификации с заданной периодичностью в течение всей трудовой деятельности с целью поддержания заданной квалификации работника;

- обучение, связанное с карьерным ростом.

Одним из ключевых вопросов кадровой работы остается формирование резерва кадров на выдвижение и предметная работа с ним. Работа по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности предприятия предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, которая и позволяет обеспечить непрерывный отбор кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств. Особое внимание уделяется подготовке управленческих кадров на должности номенклатуры ОАО «ММЗ».

Методология формирования резерва позволяет выстроить четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.

С целью создания методической помощи в оценке профессионально - личностных качеств кандидатов для включения в резерв разработан специальный автоматизированный комплекс «Оценка психологической и профессиональной пригодности работников», который включает пакет компьютерных программ, применяемый для улучшения резерва кадров на выдвижение.

С целью своевременного пополнения резерва кадров, повышения качества и эффективности труда руководителей и специалистов один раз в два года на предприятиях отрасли проводится их аттестация. Для ее организации разработаны «Рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО «ММЗ».

В настоящее время целесообразность работы с резервом неоспорима, и поэтому на предприятии уделяется особое внимание осуществлению этого мероприятия.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих работников и специалистов. Производится оценка деятельности каждого кандидата, зачисленного в резерв за прошлый год, и принимается решение или о сохранении его в составе резерва, или исключении из него.

Безусловно, подготовка достойных преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала, его мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате - повышения эффективности работы всего персонала.

На предприятии можно выделить следующие направления управления карьерным ростом персонала:

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.).

Общей целью развития карьеры в ОАО «Мозырским машиностроительном заводе» является сочетании потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии. В настоящее время завод приглашает талантливых, активных, энергичных людей, преданных своему делу, которые могли бы стать, частью дружной профессиональной команды и добится больших успехов.

В ОАО «ММЗ» нет как такового специалиста по управлению деловой карьерой, который бы составлял индивидуальные планы карьеры. Формированием кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности занимается заместитель директора по кадрам, организации труда и идеологической работе.

Мной было проведено исследование по системе развития персонала компании.

Цель исследования - формирование информационной базы, необходимой для принятия управленческого решения по вопросам управления деловой карьерой: определение удовлетворенности сотрудников удовлетворенности сотрудников возможностями профессионального и личностного роста.

Основным методом проведения исследования является метод анкетирования. Для сбор информации использовалась структурированная анкета с небольшим количеством закрытых и открытых вопросов (см. Приложение Г). Опрошено 52 человека. Анкета заполнялась сотрудниками в рабочее время.

В целом большинство сотрудников (52%) удовлетворено возможностями профессионального, карьерного и личностного развития, которые дает им предприятие. Однако достаточно большие группы сотрудников удовлетворены средне и не удовлетворены (15%).

Достаточно большая доля опрошенных (63%) считает, что на предприятии созданы необходимые условия для профессионального развития и учебы.

Также большинство сотрудников (48%) считают, что лучше справляться с работой им поможет непосредственная помощь от руководителя и (35%) больше обучения.

% опрошенных хотели бы пройти дополнительное обучение для повышения своего профессионализма.

Треть сотрудников хотели бы иметь личный план профессионального развития (спланированные обучающие мероприятия, спланированный карьерный рост).

Примерно 30 % опрошенных считают, что для карьерного продвижения на предприятии требуется тесный контакт с начальником.

Следовательно, в ОАО «ММЗ» есть возможности профессионального, карьерного и личностного развития, но нет как таковой системы управления деловой карьерой, нет специалиста занимающегося разработкой индивидуальных планов карьеры сотрудников.

1. В ОАО «ММЗ» развитием персонала занимается заместитель директора по кадрам, организации труда и идеологической работе.

2. Среди важнейших направлений работы системы управления деловой карьерой можно отметить планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку сотрудников и подготовку новых кадров.

3. Метод анкетирования показал, что большинство сотрудников нуждаются в разработке личного плана деловой карьеры.

Глава 3. Рекомендации по развитию деловой карьеры в ОАО «Мозырском машиностроительном заводе»

3.1 Предложения по совершенствованию системы управления деловой карьерой

На сегодняшний день в ОАО «ММЗ» существует не совсем эффективная система управления деловой карьерой, нет специалиста, решающего вопросы личного и профессионального развития сотрудников, не осуществляется обучение на рабочем месте. Все эти факторы создают предпосылки для формирования системы управления деловой карьерой в ОАО «ММЗ». Эффективная система по управлению деловой карьерой предполагает планирование персонала, его подготовку и обучение, постановку реальных целей и определение лидерских позиций, реализацию (мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Для создания эффективной системы предстоит решить ряд задач:

- Важную роль играет соответствие стратегии развития персонала и общей стратегии организации. Поэтому целесообразно будет предложить разработать в целях организации и проведения планомерной и целенаправленной работы по подготовке руководящих кадров для различных уровней управления «Положение об управлении деловой карьерой», а также «Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности» (Приложение Д). Организация работы по планированию и реализации карьеры работников будет включать:

* ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

* регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

* разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры.

- Введение в штатное расписание новой должности - специалиста отдела кадров (консультанта по карьере). Специалист будет консультировать по вопросам карьеры, планировать карьеру, принимать карьерные решения, заниматься корректировкой карьеры и эффективностью трудовой деятельности при этом должны использоваться методики профессиональной оценки, профпросвещения и оценки тенденций на рынке труда, а также методики информирования персонала о личных качествах, необходимых для конкретной работы.

В должностную инструкцию специалиста отдела кадров (консультанта по карьере) должны входить следующие обязанности:

1) Прогнозирование вакансий и планирование замещения должностей. На основе анализа возрастной структуры и профессионального состава работников, их распределения по стажу работы в организации, среднестатистических данных об увольнении определяются возможные источники замещения вакансий.

2) Отбор кандидатов на вакантные должности. Выявляются кандидаты на замещение вакантных должностей, определяются критерии и методы отбора, сроки проведения конкурсов, назначаются ответственные за их проведение.

3) Организация профессионального развития сотрудников, предусматривающая:

профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации сотрудников с указанием форм и сроков подготовки;

расширение сферы деятельности;

инструктаж, наставничество, ротацию;

меры по повышению квалификации, организуемые службой управления персоналом (лекционные занятия, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры);

самообразование;

специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования).

4) Стимулирование должностного продвижения обеспечивается повышением привлекательности перехода на более сложную и ответственную работу, в том числе формированием материальных и социальных (ролевых, служебно-правовых) различий в статусе работников в зависимости от их квалификации и должностного уровня.

5) Совершенствование организационной структуры. Обеспечиваются своевременный пересмотр организационной структуры и состава подразделений, гибкий подход к формированию штатной численности и должностного состава в целях создания возможностей для карьерного продвижения.

6) Осуществление должностных (карьерных) перемещений:

формирование работы с резервом на продвижение (специальная подготовка, стажировка, ротация);

7) Планирование персональных назначений на должность;

8) Составление реализация индивидуальных планов развития карьеры наиболее успешных сотрудников предприятия. В соответствии с моделью развития карьеры определяется план карьерного роста работника, который включает:

а) долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача);

б) наиболее важные потребности в усовершенствовании знаний и опыта для достижения следующего этапа профессионального роста;

в) задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной модели (обучение, повышение квалификации, участие в проектах);

г) обязательства фирмы по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост (обучение на фирме, оплата обучения за пределами фирмы, смена профессии, ротация).

План карьеры должен включать:

Фамилия, имя, отчество, стаж работы;

Должность;

Возраст;

Образование;

Заключение последней аттестационной комиссии;

Переподготовка и повышение квалификации;

Нахождение в составе резерва;

Оценка заинтересованности субъекта;

Интегральная оценка в баллах: анкетных данных, личностных качеств, профессиональной подготовки;

Срок последнего назначения на должность;

Долгосрочные цели и краткосрочные задачи на следующий профессиональный этап роста;

Наиболее важные потребности в совершенствовании;

Задания, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста реализации долгосрочной цели;

Обязательства организации.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит в течение 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда.

9) Создание картотеки пополнение банка данных по различным категориям персонала.