Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Основы менеджмента

Тема: Кризисное управление организации

Оглавление

кризис организация неплатежеспособный кризисный

1. Кризис организации, причины возникновения, виды и последствия

1.1 Возникновение кризисов в организации, причины

1.2 Кризис организации: его виды, фазы и последствия

1.3 Классификация факторов, оказывающих влияние на кризисное состояние организации

1.4 Кризис: последствия и меры борьбы с ним

2. Антикризисное управление: организация и составление антикризисной программы

2.1 Цели и задачи антикризисного управления. Стратегии антикризисного управления

2.2 Эффективность антикризисного управления

3. Банкротство организации как крайнее проявление кризиса

3.1 Банкротство организации: его виды и цель

3.2 Основные способы вывода производственного предприятия из кризиса, являющегося неплатежеспособным -- банкротом

Введение

Главной и самой важной задачей на предприятии в условиях рынка - стоит сохранение устойчивости и закреплении на рынке организации, а так же повышение эффективности ее деятельности. Актуальная проблема банкротства, как обычно, сопровождает конкуренцию, поэтому ее грамотное решение, с одной стороны, позволяет предотвратить ухудшение финансово-экономических результатов деятельности организаций, а с другой стороны - создать условия для оказания помощи предприятиям, попавшим в наихудшее кризисное состояние, по выводу их из кризиса.

В чем же секрет управления успешных компаний? В чем секрет "Вечных" и "Антикризисных" Макдональдс, Тойота, Дженерал Элекстрик? Почему по статистике 95% компаний, которые открываются, не могут проятнуть и года? Новая волна кризиса практически смела, весь Малый Бизнес, а Средний парализовала. Кто стал тем неудачником в управлении в условиях кризиса, кого просто съел рынок? Почему бизнес приносит некоторым неприятности и проблемы, а некоторым большую прибыль, уважение и достаток? Может у нас, все таки есть, что - то общее в управлении организациями, и, что нас различает.

Могу предположить следующее. Общее у нас то, что у нас могут быть одни и те же проблемы. И отличает нас от них то, что мы не научились их решать в условиях кризиса, а они их умеют решать и решают. Этим же, кстати, отличается цивилизованное общество от первобытного. Так что же это за проблемы кризиса и важно понять, что называется кризисом на предприятии.

Объектом антикризисного управления являются не столько процедура финансового оздоровления коммерческих организаций, сколько различные варианты предупреждения возможности возникновения кризисной ситуации. Грамотный специалист в области антикризисного управления должен владеть ситуацией и проводить анализ действий, уметь адекватно выбирать предпринимательские решения и разрабатывать в рамках этих решений конкретные действия по повышению финансового благополучия и конкурентоспособности предприятия, не дожидаясь окончательного ухудшения его деятельности.

Поэтому проблеме антикризисного управления необходимо уделять больше внимания при подготовке специалистов в сфере экономики и управления, а также необходимо ее всесторонне изучать и исследовать.

Основная задача, которая поставлена и озвучена в курсовой работе заключается в следующем. Изучить теоретические основы управления кризисами в организации и разработать все антикризисные мероприятия по повышению эффективности деятельности организации.

1. Кризис организации, причины возникновения, виды и последствия

1.1 Возникновение кризисов в организации

Организация -- это относительно обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления выступают экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для организации общего результата работы. В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления. Очень важными в решении проблем управления являются следующие вопросы: в какие периоды развития организации может возникнуть и получить развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса связана с рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономики. [10]

В каждой организации есть свой внутренний потенциал развития и условия по его осуществлению, при этом она подчиняется закономерностям всей социально - экономической системе. В связи с этим на организацию всегда воздействуют внешние и внутренние факторы, зависящие от собственных циклов и кризисного развития.

К внешним факторам мы отнесем экономическую обстановку в стране, в которой существует и функционирует организация и, от которой она не может не зависеть. Если экономика страны находится в состоянии кризиса, это влияет на работу всей организации, причем, бывает в каждом случае по-разному. Все зависит конечно от вида деятельности организации, а так же от ее экономического и профессионального развития. При этом следует учесть, что каждая организация по-разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно закрываются, другие изо всех сил карабкаются и оказывают сопротивление кризисным явлениям, третьи находят различные использовать возможности внешних факторов для своего же блага.

Бывает и такое положение, при благоприятной внешней экономической обстановке организация переживает глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего, могут быть внутренние факторы развития, к ним отнесем: устаревшая технология производства, неэффективная организация работы деятельности, просчеты в экономической тактике и стратегии, ошибки менеджмента в принятии экономических решений, деловые и социально - психологические конфликты, низкий уровень профессионализма персонала, неудачный маркетинг и многое другое.

Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать причины, симптомы и факторы кризиса.

Причина кризиса -- события или явления, вследствие которых по являются симптомы и далее факторы кризиса. С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние.

Внешние причины - существующая внешняя угроза, поскольку предприятие взаимодействует со многими разными субъектами. Поэтому может быть довольно усложненный вид структуры внешних причин.

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

- повышение инфляции, нестабильная налоговая система - с принятием новых налогов, изменением действующей налоговой ставки приводит к особенно сильным последствиям для предприятий на начальном этапе своего развития;

- нестабильная правительственная система - глубокие разногласия в государственных органах, из-за чего в тени остаются другие сложности;

- разделение властей на оппозиции, из-за чего происходит беспорядочное принятие решений;

- сокращение уровня доходов населения - возрастает социальная напряженность, что провоцирует социальный кризис;

- повышение безработицы - возрастают промышленные и экономические кризисы, становясь причиной социальных кризисов.

2. Рыночные факторы:

- усиление монополизации;

- нестабильный валютный курс;

- сокращение сферы рынка.

3. Прочие внешние факторы:

- политическая нестабильность;

- рост криминальных структур. Криминальные структуры приводят последствиям для крупных, и малых предприятий, да и отрасли в целом.

- природно-климатические причины - включая стихийные бедствия, которые приводят к серьезному урону для всего сектора деятельности и государства;

- стихийные бедствия опасны риском развития сразу нескольких кризисов - социального, экономического, экологического. Первоочередность задач в подобной ситуации определить достаточно сложно. Обычно возникает ощущение нехватки средств, с необходимостью задействовать резервный фонд.

Внутренние причины возникновения кризиса на предприятии.

1. Управленческие причины: - разногласия участников управленческой структуры;

- отсутствие динамики в управлении - отрасль либо предприятие со временем развивается, приобретая всё большие формы и масштабы, для этого необходимо придерживаться более дифференцированной и разветвленной сети управления. Следствием отсутствия гибкости становится «неуспеваемость» управления за развитием;

- высокий коммерческий рынок - при создании бизнеса либо предприятия в рискованных условиях, управление определенное время может сдерживать темпы развития из-за опасения потерь. В результате можно упустить шанс занять место на рынке, либо дело будет постепенно «затухать»;

- недостаточное знание рыночной конъюнктуры - при организации предприятия требуется внимательный и тщательный анализ рыночной ситуации, исследуя тенденции спроса и предложения, реально оценивая свои возможности при этом;

- сложности с учетными системами. Чтобы своевременно выявлять кризис, требуется анализ деятельности. Во многом производится через разные отчетные документы, с отражением расходов, прибыли, баланса, издержек и пр;

- затруднения маркетинговых служб. Грамотно организованный маркетинг - это половина успеха, по мнению многих специалистов - для продвижения бренда и улучшения конкурентоспособности. Но при недостаточной организации маркетинг может привести к совершенно противоположному эффекту.

2. Производственные причины:

- устаревшая техническая база;

- низкая производительность труда;

- высокие энергозатраты.

3. Рыночные причины:

- низкая конкурентоспособность товара - из-за недостаточного качества

- либо плохо организованной маркетинговой кампании;

- зависимость предприятия от ограниченного постоянного числа клиентов и поставщиков.

Симптомы - проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса. При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и относительно установленной рекомендуемой величины (допуски из мнений), и относительно их значений в последовательные промежутки времени.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом -- это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» -- кризису приводят причины его возникновения.

Фактор кризиса -- событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.
Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить следующей цепочкой: причины > симптомы > факторы.

Например, в организации причинами кризиса могут быть финансово экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса -- появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др., и тогда факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам. [1; с. 9-11], [2]

1.2 Кризис организации: его виды, фазы и последствия

Кризис -- это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т.п. Иногда кажется, что компании развиваются непредсказуемо, а значит, управлять этим процессом невозможно. На самом деле их развитие закономерно: все они проходят определенные этапы жизненного цикла.

Моделей жизненного цикла организаций придумано много. Но при анализе роста российских компаний одной из самых полезных оказывается модель американца А. Адизеса, который уподобил развитие организации развитию живого организма. Проблемы у компании существуют на любом этапе, однако проблемы проблемам рознь.

Существуют так называемые болезни роста, которые сродни детским инфекционным заболеваниям и с которыми фирма может справиться сама, не прибегая к сильнодействующим средствам. Например, «переболеть» на стадии младенчества фирмы нехваткой оборотных средств даже полезно, поскольку вырабатывается иммунитет против рискованных финансовых операций. Кстати, «дочки» крупных компаний, не испытывающие недостатка финансовых ресурсов, потом часто «болеют» и тяжким грузом висят на шее у «родителя».

Другой тип корпоративных «болезней» -- организационные патологии. Чаще всего сама компания справиться с ними уже не в состоянии, здесь требуется серьезное внешнее воздействие -- приглашение нового руководителя и консультантов, привлечение финансовых ресурсов для оздоровления. Иногда эти патологии внешне выглядят как болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла. Главное помнить, что всему свое время.

В целом переход к юности -- очень ответственный этап в жизни компании. Именно в это время должен внедриться регулярный менеджмент. В российских компаниях добиться этого не так то просто. Дело в том, что одним из элементов данного процесса должно стать приглашение профессионального менеджера на должность исполнительного директора, которую до этого, как правило, занимает создатель и хозяин компании. Он играет очень важную роль в жизни фирмы, являясь автором бизнес-идеи и нередко основным инвестором. Но компании, созданные предпринимателями, с определенного момента должны управляться менеджерами. В России владельцы часто «застревают» в менеджменте, что может погубить компанию.

Модель Адизеса позволяет yвидeть развитие российских компаний еще в одном ракурсе. Приватизированные предприятия, на которых начинаются реформы, попадают в ситуацию, когда этапы жизни разных подразделений не совпадают. При этом руководство зачастую пытается унифицировать управление подразделениями, создавая допольнительные трудности в переходный период. Поэтому важно понимать необходимость постепенного выравнивания развития отдельных частей компании. Одним словом, модель Адизеса может служить полезным инструментом для анализа процессов, происходящих в реальных компаниях. Ею могут пользоваться как менеджеры, которые должны решить, какие задачи управления наиболее актуальны в данный момент, так и консультанты, приглашенные в компанию. [1; с.15]

Для них навык диагностики этапа жизненного цикла особенно важен, чтобы правильно выбрать «лекарство».

Кризисные ситуации прежде всего выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой неплатежеспособности организации.

До банкротства организации проходят ряд стадий: от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т.е. полного финансового банкротства. Исследователи, рассматривая различные виды кризисов организаций, наибольшее внимание уделяют финансовому кризису организаций. Финансы, финансовые потоки -- это как кровь (как носитель кислорода во все участки тела) у живого организма, обеспечивающая жизнедеятельность всех органов.

Рассмотрим фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации. Фаза I. Спад (снижение показателей, характеризующих результаты Финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рынка.

Фаза II. Дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внешних условий на рынке).

Фаза III. Депрессия -- приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии принятия первоочередных антикризисных мер).

Фаза IV. Восстановление финансового равновесия, оживление производства -- восстановление производства и реализации продукции до предкризисного уровня.

Фаза V. Рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение объемов продаж и реализации в краткосрочной перспективе.

Фаза VI. Поддержание нового экономического уровня развития организации, ее устойчивости в длительной перспективе, создание условий для самофинансирования.

Один кризис может быть вызван другим или может наблюдаться цепная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а затем третий и т.д.

Опасность кризиса в организации может возникнуть всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на основе данного анализа делать постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.

Внутренними причинами возникновения кризиса в организации могут быть диспропорции и нарушения равновесия между:

-отдельными группами собственных и заемных средств и их размещением в основные и оборотные средства;

-объемом производства и объемом реализованной продукции;

-объемом реализации продукции и денежной составляющей выручки;

-доходами и объемами краткосрочных займов;

-качеством продукции и ее ценой на рынке;

-ценой продукции и затратами на ее производство;

-уровнями технического оснащения анализируемой организации и ее конкурентов;

-дебиторской и кредиторской задолженностями;

-объемами инвестиций и доходами по ним и т. п.

Снижение рентабельности производства и рост задолженности так правило всегда приводят к возникновению кризисной ситуации. По динамике изменения соотношения других показателей по возникающим симптомам можно диагностировать возможность появления кризиса. При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резервы для их преодоления, а также владеть системой управления для осуществления деятельности организации в условиях наступившего кризиса.

В результате наступившего кризиса, его результат может отличаться. Правильно составленный план по менеджменту может ослабить влияние кризиса на организацию и привести к восстановлению жизнеспособности организации с целью ее сохранения. Возможно произойдет обновление организации при сохранении руководителя или собственника, или полная реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может подвести организацию к полному краху или к смене ее владельца, а так же перестройке всего процесса деятельности организации.

Однако следует помнить, что кризис в организации может привести не только к негативным последствиям, но и к позитивным, например, к самому же ослаблению кризиса, к оздоровлению организации, сохранению организации как юридического лица, реструктуризации (переобразованию) организации.

Многие предприятия России находятся на той или иной стадии
кризисного состояния, это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из системного экономического кризиса. В любой организации есть опасность возникновения кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т.п.). Это определяется тем, что организация существует в социально-экономической системе, которая развивается циклично, по спирали, поскольку изменяются люди и их потребности, интересы общества, техника и технология, появляются новые продукты.

Исходя из этого проявление кризисных ситуаций в организации
требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы удерживать свои позиции на рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация.

С этой точки зрения процедура банкротства организаций представляет собой эволюцию производства, продвижение нового, отживание старого, неуклонное развитие экономики. Банкротство организаций --это необходимый атрибут рыночной экономики, несущий позитивное, оздоравливающее начало. В то же время институт банкротства -- удобный инструмент для передела собственности. [1; с. 15, с. 17-20, с. 21-22], [2; с. 15-16]

1.3 Классификация факторов, оказывающих влияние на на кризисное состояние организации

Банкротство организации -- это результат негативного влияния разнообразных внешних и внутренних факторов развития организации в рыночных условиях. Мировая практика банкротства показала, что угроза финансовой нестабильности организаций возникает в среднем на 25-30% из-за внешних факторов и на 70-75% из-за внутренних, связанных с неумелым, нерациональным управлением. При этом в развитых зарубежных странах эти соотношения имеют следующие значения: внешние факторы составляют 10-15%, внутренние -- 85-90%, в России внешние и внутренние факторы составляют при мерно по 50%. Если организации практически не могут или слабо влияют на нега тивные воздействия внешней среды, то влияние внутренних факторов является результатом управленческих решений администрации организации.

Следует иметь в виду, что анализировать и принимать решения по устранению или уменьшению воздействия внутренних факторов необходимо с обязательным учетом влияния условий внешней среды на деятельность организации. В зависимости от действенности влияния тех или иных факторов на ухудшение финансовой состоятельности организации определяются конкретные причины кризисного состояния организации, процедуры финансового оздоровления и меры выхода из возникшего кризиса.

В числе факторов внешней среды рекомендуется выделить такие группы, как:

- общеэкономические, которые определяют влияние состояния экономики страны;

- государственные, т.е. факторы, определяющие, как влияет государство, его правовая, налоговая и другие системы на деятельность организации;

- рыночные (влияние факторов рынка);

- прочие.

К факторам внутренней среды развития организации рекомендуется отнести следующие группы:

- операционные (производственные и управленческие);

- финансовые (результат нерациональной финансовой политики);

- инвестиционные, связанные с неэффективной инвестиционной политикой организации;

- прочие.

Источниками информационного обеспечения для определения значений изменения внешних факторов служат периодическая печать, информационные финансовые сборники, экономические журналы. Источниками информационного обеспечения для определения значений влияния внутренних факторов выступают анализ и учет производственно-хозяйственной деятельности, управленческий и налоговый учет.

Приведенные внешние и внутренние факторы при их изменении в худшую сторону окажут негативное влияние на результаты коммерческой и производственной деятельности организаций, а при их изменении в лучшую сторону -- положительное.

В реальных ситуациях внешние и внутренние факторы влияют на деятельность организации разнонаправленно. Их влияние необходимо учитывать при проведении финансового анализа и разработке мер по предупреждению наступления кризисного состояния организации, а в случае все же его возникновения -- по выходу из него и восстановлению нормального функционирования организации.

Если обобщить все факторы, то в большинстве случаев ухудшение финансового положения организаций и их последующее банкротство связаны:

- с неэффективной системой управления и некомпетентностью высшего руководства;

- со слабым учетом изменений состояния рынка (спроса, конкурентов, ценовой политики и др.), производственного и финансового потенциала организации;

- с хищениями на высшем уровне управления;

- с неэкономичным и нетехнологичным производством продукции.

Деятельность организации, ее эффективность и платежеспособность являются отражением интересов различных групп людей, связанных с производственно-хозяйственной деятельностью организации и вовлеченных в той или иной мере в этот процесс. Наиболее устойчивое, сильное влияние на деятельность организации независимо от формы собственности оказывают интересы собственников и сотрудников организации, поставщиков и покупателей, кредиторов и конкурентов, государственных органов контроля и регулирования и др.

Надо также понимать, что у некоторых групп лиц могут быть противоположные интересы, а именно сознательно «загубить» организацию: например, управляющие и собственники могут поставить цель -- растащить имущество, клиенты -- взять продукцию в организации и не заплатить за нее, поставщики -- поставить материалы более низкого качества, чем оговорено, организации конкуренты по чьей либо наводке могут систематически «наезжать», не давая ей нормально развиваться и функционировать т. д.

Поэтому желательно все эти интересы очень тщательно рассматривать, учитывать при управлении организацией и по-деловому реагировать с целью снижения их отрицательного влияния.

На основании изложенного можно предложить алгоритм стратегических решений организации при разработке системы антикризисного управления.

В процессе разработки системы стратегического планирования деятельности организаций в условиях кризиса определяется корпоративная миссия организации, краткосрочные и долгосрочные цели, которые затем конкретизируются в соответствии с представленным алгоритмом. [1; с. 30-32, 34]

1.4 Кризис: последствия и меры борьбы с ним

Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности?

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация -- вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В тот момент, когда организация начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке и раскрутить свою торговую марку непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малого бизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии. Кризисы часто возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную динамику и способность добиваться соразмерной прибыли.

Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Последствия кризиса представляют собой возможные состояния системы, ситуации и проблемы, для которых характерны: резкие изменения или последовательная трансформация, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса определяются его характером, типом, уровнем проявления негативных циклических факторов, выбором методик антикризисного управления, которое может сгладить негативные тенденции, способствовать преодолению неблагоприятных факторов, а может, напротив, спровоцировать новый кризис.

Для более четкого представления о нарастающей угрозе, кризисе в организации, опытный руководитель и его команда должна прежде всего обратить внимание на так называемые сигналы, показатели, которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации. На что же необходимо обратить пристальное внимание, а это:

1. Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

2. Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.

3. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно- технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

4. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.

5. Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

6. Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

7. Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

8. Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

10. Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

11. Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы [1; с. 43-45]

Поэтому, из выше сказанного, можно отметить, что проведение диагностики всех отрицательных факторов, которые более или менее могут навредить растущему «организму» (фирме, предприятию), крайне важна и необходима. Из полученных выводов будет составлен план вывода предприятия из наступающего или уже наступившего кризиса. Будет дана оценка рисков финансового состояния, прогнозирование будущей тенденции развития.

2. Антикризисное управление: организация и составление антикризисной программы

2.1 Цели и задачи антикризисного управления. Стратегии антикризисного управления.

Антикризисное управление -- такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации.

Цели и задачи антикризисного управления:

1. Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему.

2. Воспрепятствование опасным факторам кризиса.

3. Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).

4. Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном стоянии.

5. Ослабление негативных последствий кризиса.

6. Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.

В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из "долговой ямы".

В кризисной обстановке наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут привести компанию к прибыли. Необходим быстрый приток финансов в компанию. Работы с выбранной стратегией и ее напрвление не могжет получать финансирование только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, а это вызывает некиезатруднения, т. к. финансовый кризис предприятия нередко означает его фактическое банкротство. Важно поэтому определить оптимальные меры воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло "удержаться на плаву", ну а потом уже начать новый, более эффективный этап в своей хозяйственной деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

- сокращение затрат;

- увеличение поступления денежных средств в организацию;

- проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

- определение стратегии развития организации;

- проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям -- во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции. Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах, которые следует рассмотреть подробно.

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития организации определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития. [1; с. 15-18], [6; с. 56-58 ]

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации. Данный принцип ставит целью своевременное использование возможностей нейтрализации кризисных явлений.

Разделение индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен.

Каждое появившееся новое кризисное явление не только имеет потенциал к увеличению с каждым новым хозяйственным циклом организации, но и порождает новые ему кризисные явления. Из этого следует, чем раньше будут включен антикризисный механизм по каждому кризисному явлению, тем больше возможностей к восстановлению нарушенного финансового баланса организации. Менеджмент организации на данном этапе может быть направлен на реализацию трех целей, соответствующие масштабам кризисного состояния организации: 1) устранение неплатежеспособности организации; 2) восстановление финансовой устойчивости организации (обеспечение ее финансового равновесия в краткосрочной перспективе); 3) изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста организации (достижение ее финансового равновесия в долгосрочной перспективе), самофинансирование.

Устранение неплатежеспособности

Устранение неплатежеспособности в условиях кризиса осуществляется мерами, не приемлемыми с позиций «обычного» управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением, то есть образуется «кризисная яма». В этот момент начинаются проблемы с кредиторами предприятия. Кредиторы пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества.

Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено увеличением поступления денежных средств (максимизацией) или уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой шаг для мобилизации денежных средств (продажа ценных бумаг по той цене, по которой их готовы купить).

Продажа дебиторской задолженности (по любой предлагаемой цене).

Продажа запасов готовой продукции сложнее первых двух вариантов, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств.

Проблемы уплаты налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущих инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей).

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов входит, как правило, в основную технологическую цепочку предприятия. Чтобы определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать, можно определить только в рамках реструктуризации производства в зависимости от технологического цикла предприятия.

Ввиду сжатых сроков ранжирование осуществляется преимущественно экспертным методом с учетом следующих правил:

- в первую очередь, продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование. Их функции передаются внешним подрядчиками.

- во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием. В будущем отсутствие этих производств можно будет компенсировать за счет покупки соответствующих услуг или при необходимости воссоздания этих подразделений в экономически оправданных масштабах.

- в третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла. Их функции передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

- в последнюю очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Такая мера приемлема для предприятий, обладающих несколькими технологическими цепочками и предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность.

Восстановление финансовой устойчивости предприятия

Вторым механизмом финансовой стабилизации является восстановление финансовой устойчивости, сущность которого - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Мы уже говорили о том, что неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет продажи «ненужных» активов. Но если не устранить причину неплатежеспособности и не восстановить финансовую устойчивость предприятия, оно не выйдет из кризиса. Как же восстановить финансовую устойчивость?

Первый шаг - остановка нерентабельных производств. Если убыточное производство невозможно продать, его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия.

На данном этапе совершают, как правило, две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости.

Вторая ошибка: производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на консервацию. Консервация естественна для нормальных условий хозяйствования, но не приемлема для условий кризиса, так как является заботой о будущем. В условиях кризиса, если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, оно должно быть остановлено без консервации (исключение составляют ситуация, когда данная акция может вызвать аварию).

Второй шаг восстановления финансовой устойчивости - выведение из состава предприятия затратных объектов. Объекты переводятся в форму дочерних обществ, дальнейшее финансирование объектов прекращается.

Третий шаг восстановления финансовой устойчивости - совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. На основном производстве работников сокращают пропорционально объему выпускаемой продукции, персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, например, надо независимо от объема выпускаемой продукции). Помимо увольнения необходимо отказаться от выплат доплат и надбавок, снять социальные льготы (обед, поликлиника). Все это необходимо делать очень осторожно. Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ, происходит снижение мотивации персонала, ухудшение качества труда. Во главе угла поведения работника становятся не интересы фирмы, а поиск другой работы. В то же время экономия фонда заработной платы при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Например, многие внешние управляющие пользуются таким приемом. Если заработная плата выплачивалась не регулярно, они объявляют об уменьшении заработной платы, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Еще одним шагом восстановления финансовой устойчивости является уменьшение текущей финансовой потребности. На практике осуществляется через реструктуризацию долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому возникает возможность выкупить его со значительным дисконтом.

Изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста организации

Третьим механизмом финансовой стабилизации является обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Выше рассмотрены меры антикризисного управления, основной целью которого является возврат предприятия в ряд нормально функционирующих. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия. Основные задачи на этом этапе:

* повышение конкурентных преимуществ продукции;

* увеличение денежного компонента в расчетах;

* увеличение оборачиваемости активов.

На этом этапе необходимо обратить внимание на маркетинг. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. На предприятиях необходимо организовать службу маркетинга, которая занимается изучением спроса, каналов продаж, методов продвижения продукции, возможностей конкурентов. Такой анализ - основа выбора ассортимента и коммерческо-торговой политики предприятия.

Предпосылки для финансовой стабилизации компании появляются только тогда, когда предприятие оказывается способным дать потребителю и рынку то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве и нужного качества, в нужное время и в нужном месте. [3; с. 43-46], [7; с. 106]

Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее
финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной производственной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или организация будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизмов избыточно для данного уровня угрозы банкротства).

Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, организация должна рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях организации угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей организации. Только в этом случае организация может избежать болезненных для нее реорганизационных процедур.

В общем случае политика антикризисного финансового управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и «включении» механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризиса. [8; c.1], [1; с.71-73]

2.2 Эффективность антикризисного управления

Развитие управления в организации всегда должно нести повышение его эффективности.В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью изменений в лучшую сторону, наличием необходимых ресурсов и условий их использования.