В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть как эффективным так и не эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения или позитивного использования кризиса в сравнении с затраченными на это усилиями. Трудно оценить такую эффективность в цифрах, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов. Выделим основные факторы, которые могут определить эффективность антикризисного управления -- их понимание и дифференциация помогают его анализировать, и осуществлять ее успешно.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общей профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны вывести предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации. Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию их способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходимым элементом любого управления -- стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего -- не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе -- позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5. Корпоративность - важный фактор эффективности антикризисного управления, который в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность -- это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме того, средством в механизме управления.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство -- это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы и организации управления.

7. Оперативность и гибкость играют особую роль в эффективности антикризисного управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

9. Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует понятие антикризисной команды -- ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны общей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

10. Еще один не маловажный фактор, который влияет на эффективность управленческих решений это -- система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания. [2; c. 67-71], [5; c. 115, с. 119-210]

3. Банкротство организации как крайнее проявление кризиса

3.1 Банкротство организации: его виды, цель и последствия

Банкротство - это самое худшее и не приятное, что может случиться с предприятием. Ведь предприятие начиная свою деятельность и не могут подозревать, что через некоторое время организацию придется спасать от банкротства. Конечно, всем хочется положительного разрешения данной проблемы, а ведь это проблема, согласитель. И в это время необходимо пустить в ход все свои резервы и потенциал накопленный годами. В понятии банкротства в практике выделяют следующие его виды.

1. Реальное банкротство -- характеризуется неспособностью организации восстановить свою платежеспособность в силу реальных потерь собственного и заемного капитала. Высокий уровень потерь капитала, наличие большого объема долгов не позволяют такой организации нормально вести производственно-хозяйственную деятельность, вследствие чего она объявляется банкротом юридически. В этом случае может проводиться конкурсное производство или реорганизация юридического лица исходя из анализа конкретного состояния активов и пассивов организации.

2. Временное, условное банкротство -- характеризуется таким состоянием неплатежеспособности организации, которое вызвано существенной просрочкой ее кредиторской задолженности, а также большим размером дебиторской задолженности, затовариванием готовой продукцией, при этом сумма активов организации превосходит объем ее долгов. Такой вид банкротства организации при антикризисном управлении путем использования санации и эффективных мер финансового оздоровления не приводит к ликвидации организации. В условиях проведения арбитражных процедур финансового оздоровления и внешнего управления появляется реальная возможность восстановить платежеспособность организации, переориентировать производство с учетом требований рынка и обеспечить в последующем ее нормальное функционирование на рынке.

3. Преднамеренное (умышленное) банкротство -- характеризуется преднамеренным созданием руководителями и собственниками организации состояния ее неплатежеспособности, нанесением ей экономического вреда (хищение средств организации различными способами) в личных интересах и в интересах иных лиц. Выявленные арбитражными управляющими факты преднамеренного банкротства передаются в суд для привлечения виновных к уголовной ответственности.

4. Фиктивное банкротство -- ложное объявление организацией освоей неплатежеспособности с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки платежей по своим финансовым обязательствам либо получения скидки с долгов, либо для передачи готовой продукции, не пользующейся спросом на рынке для погашения долгов. Виновные в ложном объявлении организации неплатеже способной, в утаивании активов для погашения кредиторской задолженности преследуются в уголовном порядке. [1; с. 22-23]

Процедура банкротства организации имеет целью, во-первых, отдать долги юридическим и физическим лицам и, во-вторых, восстановить предпринимательскую деятельность организации в будущем. При этом первичным должно быть восстановление платежеспособности организации, а вторичным -- погашение кредиторской задолженности.

Можно отметить, что банкротство организаций имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Рассмотрим их.

Положительными сторонами проведения процедур банкротства являются возможности:

- закрытия организации должника («больной» организации) и возвращения долгов кредиторам цивилизованным способом через суд;

- начала нового бизнеса; - замены некомпетентных руководителей, временных собственников организации на профессиональных руководителей, передачи бизнеса в более надежные руки собственников;

- очищения активов организации, восстановления ее финансовой устойчивости и реструктуризации с целью выхода на эффективный бизнес;

- передачи бизнеса организации от государства в частные руки, и наоборот.

В то же время банкротство организации имеет и негативные последствия, поскольку затрагивает права и интересы большого круга юридических и физических лиц (работников организаций, партнеров организации, кредиторов и т.д.) и несет в себе другие социальные издержки. Поэтому в странах с развитой рыночной экономикой, как правило, предусматривается комплекс мер по восстановлению платежеспособности организации-должника, а ее банкротство (ликвидация) или сокращение бизнеса рассматривается как крайне нежелательная мера. К негативным сторонам банкротства относятся:

- потеря кредиторами части своего капитала; - возможность возникновения цепочки последующих банкротств -- так называемый эффект домино; - ухудшение материального положения работников организации из-за длительной задержки причитающихся им выплат заработной платы, пособий и т. д.; - сокращение рабочих мест, возникновение социальной напряженности и как результат -- снижение платежеспособности, а следовательно, и покупательной способности населения; - сужение потребительского рынка; - возможность криминального передела собственности организации и разворовывания имущества, в том числе организаций со значительной долей государственной и муниципальной собственности.

Особенно широкий размах в России приобрел криминальный и полукриминальный, коррупционный характер банкротства. Если за рубежом с переходом на рыночную экономику накопление капитала происходило путем постепенного, длительного накопления его средств «снизу» отдельными группами населения с использованием благоприятной конъюнктуры, то в России -- в результате деления бесплатного громадного объема имущества, так называемой общенародной собственности, путем быстрой, часто обманной, приватизации (использования безыменных приватизационных чеков). В результате такой стремительной приватизации громадным состоянием практически бесплатно завладела небольшая группа населения (менее 0,3%), однако пересмотр итогов приватизации может привести к глобальной экономической катастрофе. [1; с. 23-24], [2; c. 40-42]

3.3 Основные способы вывода производственного предприятия из кризиса, являющегося неплатежеспособным -- банкротом

Опыт крупных компаний российских показывает, что есть определенные средства преодоления банкротства. Как правило, на таких предприятиях происходят кардинальные изменения, связанные со сменой собственника, переориентироваться на новую продукцию, измененить организационно-правовую форму. Предприятие может восстановить свою платежеспособность в период внешнего управления или провести реструктуризацию после завершения конкурсного производства. В основном, происходит покупка предприятия другими собственниками.

1. На этапе внешнего управления:

а) изменение системы управления;

б) создание холдинга из ряда предприятий, заинтересованных в активах должника;

в) продажа активов (оборудования, площадей, акций);

г) использование толлинговых схем;

д) введение режима экономии;

е) продажа акций;

ж) проведение реструктуризации долгов;

з) заключение мирового соглашения с кредиторами.

2. На этапе конкурсного производства:

а) продажа имущества предприятия;

б) реструктуризация предприятия-должника;

в) образование на базе предприятия-должника новых организационно - правовых форм;

г) выпуск и продажа акций вновь созданной на базе предприятия - должника организации;

д) мировое соглашение с кредиторами;

е) внедрение новых инвестиционных программ, способных кардинально изменить профиль деятельности предприятия и сделать его конкурентоспособным.

Как показывает практика отечественных производственных организаций, эффективность реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства, зависит, прежде всего, от компетентности менеджмента компании. Имеются примеры предприятий, которые проходили банкротство с огромными долгами. Однако благодаря последовательности действий управляющего, удавалось частично ликвидировать задолженность уже на коротком этапе внешнего управления, и затем в процессе конкурсного производства провести реструктуризацию. В ходе таких кардинальных перемен приходилось продавать имущество, активы должника, формировать новый бизнес-портфель, практически создавать другие предприятия на базе должника. Частично удавалось сохранить и выпуск первоначальной номенклатуры изделий, теперь уже ориентированных на конкретного потребителя.

Как известно, в период экономического кризиса наибольшим циклическим колебаниям подвержены именно те предприятия, которые выпускают средства производства. Данный факт нашел яркое воплощение в современной экономике России, претерпевшей кардинальные структурные сдвиги. Поэтому менеджеры отечественных предприятий должны владеть всем арсеналом средств антикризисного управления, чтобы своевременно реагировать на внешние изменения среды, уметь предвидеть кризисы, устранять и преодолевать их негативные проявления. [8], [10]

Заключение

Из всего выше сказанного, можно определить вывод. Каждое предприятие, начавшее свой путь в «рыночном океане», и выходя в открытое море, должна иметь поддержку в первую очередь, она может проявляться и как государственная (в качестве субсидий), во вторую очередь, правильно распределить свои силы и ресурсы, и самое главное иметь очень грамотный менеджмент. Только от оперативности, четкости, грамотности всей команды и самого руководителя, зависит, пойдет ли предприятие по верному пути минуя подводные камни, или же будет сталкиваться периодически с «айсбергами» рынка.

Антикризисное управление - наиважнейшая составляющая деятельности предприятия. Только при грамотном составлении и антикризисной программы можно достичь кардинальных изменений в управлении, противостоять нарастающему кризису, повысить экономическую эффективность от деятельности при выводе предприятия из кризиса. Основными задачами антикризисного управления являются: изменение деятельности хозяйственных механизмов; изменение критериев при принятии управленческих решений; активное использование новых возможностей управления; применение всех легальных методов хозяйственной деятельности. Управление кризисами следует отличать как от обычного оперативного и стратегического менеджмента, так и от риск - менеджмента. При антикризисном управлении вступают в силу законы, которые неприемлемы в обычных условиях. Главной целью предприятия в условиях кризиса становится «выживание» и наибольшая концентрация финансовых ресурсов.

Практика финансового оздоровления различных типов организаций позволила создать выделить типичные схемы управленческого решения. Среди них:

- Повышение эффективности основных средств организации и снижение затрат на их создание.

- Сокращение капвложений.

- Рациональное использование производственных запасов и так же его ресурсов.

- Ускорение оборачиваемости денежных средств.

- Снижение всех затрат в производственно-коммерческой деятельности.

- Уменьшение оттока денежных средств.

- Кредиторская реструктуризация задолженности и банковских кредитов.

- Улучшение инкассации дебиторской задолженности.

- Увеличение объемов продаж, производства.

- Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж.

- Реорганизация и усовершенствование управления в организации.

- Модернизация системы бухгалтерской отчетности.

- Улучшение системы управления и производства.

Поэтому, можно отметить, что проведение диагностики всех отрицательных факторов, которые более или менее могут навредить растущему «организму» (фирме, предприятию), крайне важна и необходима. Из полученных выводов будет составлен план вывода предприятия из наступающего или уже наступившего кризиса. Будет дана оценка рисков финансового состояния, прогнозирование будущей тенденции развития.

Список литературы

1. Антикризисное управление: учеб. для студентов вузов, обучающих ся по специальности «Антикризис. упр.» и другим эконом. специальностям / Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский, И. Б. Бродский. 7е изд., испр. и доп. М.: Издательство «ОмегаЛ», 2011. 467 с.

2. Антикризисное управление: текст лекций / составитель М. В. Каймакова. Ульяновск: УлГТУ, 2010. 240 с.

3. Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие. /cоставитель: Марчева И.А., Нижний Новгород, 2012. 71 с.

[Электронный ресурс]: www.unn.ru.

4. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие под редакцией В. Я. Захаровой / Юнити-Дана, 2012. 319 с.

5. Антикризисное управление: учебник / Беляев А.А., Коротков Э.М. Юнити-Дана, 2012. 311 с.

6. Антикризисное управление: макро -- и микроуровень: Учебное пособие/ К.В. Балдин, А.В. Рукосуев, И.И. Передеряев, Дашков и К, 2012, 267 с.

7. Стоимость минуты размышлений в процессе принятия хозяйственных решений при антикризисном управлении. Весник «НТУ». 2014. 200 c. № 32.

8. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики. /cоставитель: Авдошина З.А. По материалам журнала «Корпоративный менеджмент» -- 2013. [Электронный ресурс]: www.cfin.ru.

9. Бизнес -- школа информационных технологий: Антикризисное управление. 2014. [Электронный ресурс]: www.it.rfei.ru.

10. Антикризисное управление: организация и составление антикризисной программы. По материалам журнала «Генеральный Директор». персональный журнал руководителя. 2015. [Электронный ресурс]: www.gd.ru.

Размещено на Allbest.ru