Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

архитектурно-строительный университет»

Факультет экономики и управления

Кафедра управления организацией

Дисциплина «Стратегический менеджмент»

Курсовая работа на тему:

Разработка стратегии развития организации ОАО «СУС»

Работу выполнил: студент группы 5-М-4

Кузьмин А.А

Проект проверил: д.э.н., проф.

Петров Александр Алексеевич

Санкт-Петербург 2015



Содержание

Введение

1. Стратегический анализ деятельности компании

1.1 Сведения об организации

1.2 Анализ внутренней среды организации

1.3 Анализ внешней среды организации

2. Выбор стратегии развития организации

2.1 Определение направлений совершенствования деятельности компании

2.2 Разработка стратегических альтернатив развития организации

2.3 Выбор стратегии и ее обоснование

3. Разработка плана реализации стратегии

3.1 Разработка плана маркетинга

3.2 Разработка производственного плана

3.3 Разработка плана управления человеческими ресурсами

3.4 Разработка финансового плана

4. Оценка эффективности проекта реализации стратегии

4.1 Оценка рисков реализации проекта

4.2 Оценка эффективности проекта реализации стратегии

Заключение

Список литературы

Приложения

стратегия организация управление эффективность



Введение

«Разработка стратегии организации» - это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегическое управление - это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Из практики бизнеса видно, что каждая фирма имеет свою индивидуальную стратегию. А процесс выработки стратегии для каждой фирмы зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.

Cстратегический менеджмент - это эффективный инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках

Основная цель данной курсовой работы является закрепление полученных теоретических знаний и практических навыков по стратегическому менеджменту.

В рамках данной работы предлагается выбрать и обосновать стратегию перспективного развития организации.

Выбор стратегий является основой управления техническим и организационным развитием организации. Он, в сущности, определяет последствия этого развития и положение организации на рынке строительных подрядов и услуг.

Стратегия организации должна учитывать долговременные цели, задачи и направления вложения средств, предназначенных для достижения поставленных целей.

Курсовая работа содержит следующие положения:

ь Выбор стратегии строительной организации

ь Анализ рынка

ь Производственный план

ь План персонала

ь Маркетинговый план

ь Финансовый план

ь Оценка рисков

Объект исследования - компания ОАО "СУС».

Предметом исследования является стратегический анализ компании ОАО "СУС".

Цель курсового проекта - разработать стратегию развития организации в современных условиях на основе всестороннего анализа деятельности предприятия.

Задачами курсовой работы являются:

1. проведение анализов внешней и внутренней среды предприятия;

2. определение основных направлений развития предприятия и существующих стратегических целей;

3. разработка стратегии развития ОАО «СУС»;

4. реализация выбранной стратегии развития предприятия из ряда предложенных альтернативных решений и разработка необходимых рекомендаций по реализации выбранной стратегии развития предприятия и стратегическому контролю.

Структура работы: введение, основная часть - семь глав, заключение, список использованной литературы.

Для написания работы использовалась специальная литература по организации и управлению предприятием, стратегическому планированию и управлению, экономике: учебники, учебные пособия, справочная информация.



1. Стратегический анализ деятельности компании

1.1 Сведения об организации

Объектом исследования является организация ОАО «СУС» Основные виды деятельности компании - промышленное и гражданское строительство, капитальный ремонт объектов атомной энергетики, других комплексов, зданий и сооружений.

Структура организации дает возможность осуществлять полный цикл работ по созданию объекта - строительные работы нулевого цикла, сооружение зданий, монтаж металлоконструкций и железобетонных изделий, кровли любого типа, прокладку инженерных сетей, строительство дорог и благоустройство территорий, отделку помещений. Подразделения и предприятия, входящие в ОАО «СУС» выполняют проектные, общестроительные, земляные работы, обеспечивают объекты дорогами, электроэнергией, транспортом, стройматериалами.

База стройиндустрии компании представлена тремя бетонными узлами, двумя цехами ЖБИ, цехом металлоконструкций, заводом сухих строительных смесей, двумя песчаными карьерами с запасом песка для производства бетонов и песчаных грунтов для строительства дорог. Кроме этого на предприятии имеется аккредитованная строительная лаборатория и учебный центр, ведущий свою деятельность на основании лицензии Комитета образования Ленинградской области. За время работы учебного центра было подготовлено более 150 тысяч рабочих строительных профессий.

ОАО «СУС» участвовал в работах по продлению срока службы энергоблоков ЛАЭС, в строительстве комплекса хранения РАО. На ЛАЭС-2 силами предприятия ведутся монолитные и отделочные работы.

Виды работ:

- управление генеральным подрядом;

- проекты производства работ;

- общестроительные работы;

- отделочные работы;

- производство бетона и ЖБИ;

- обучение и повышение квалификации по профессиям: арматурщик, бетонщик, монтажник стальных и железобетонных конструкций, монтажник наружных трубопроводов, дорожный рабочий, плотник, маляр, штукатур, стропальщик.

Показатели: 8000 тонн арматуры в год

История

Северное управление строительства было создано Министерством среднего машиностроения СССР в 1966 году в качестве генподрядной организации для строительства Ленинградской АЭС, города Сосновый Бор, Научно-исследовательского технологического института им. А.П. Александрова и других объектов атомной энергетики.

Специалисты предприятия участвовали в строительстве Игналинской АЭС в Литве, на возведении саркофага Чернобыльской атомной станции, в ликвидации последствий землетрясения в Армении.

В 1992 году организация была преобразована в Открытое акционерное общество «Северное управление строительства», с сохранением заказов и специализации по строительству и модернизации объектов атомной энергетики.

За трудовые заслуги Северное управление строительства награждено орденом Октябрьской революции.

Основные объекты

Ленинградская АЭС, комплексы РАО и ОЯТ; ЛАЭС-2; объекты Государственного оптического института им. Вавилова; социальное строительство в г. Сосновый Бор; комплекс защитных сооружений Санкт-Петербурга от наводнений

Корпоративный телефон/факс: (81369) 7-30-40

E-mail: office2@titan2.ru

Адрес: 188540, Ленинградская обл., г. Сосновый Бор, Копорское шоссе, 64, а/я 297/5

Служба персонала:

Директор по персоналу - Николаева Татьяна Павловна, тел.: (81369) 7-30-43, доб. 1220

Отдел кадров: (81369) 7-30-40

По вопросам трудоустройства: (81369) 7-30-43, доб. 1218

Пресс-служба:

Тел.: (81369) 7-30-43, доб. 1466

1.2 Анализ внутренней среды организации

Миссии и цели деятельности организации

Миссия ОАО «СУС» ?качество залог успеха.

Номенклатура выпускаемой продукции и услуг: раствор, бетон, арматурные блоки, железобетонные изделия, строительная оснастка; грузовые перевозки, погрузочно-разгрузочные работы собственными кранами на любой площадке.

Спектр работ, производимых СУС:

· работы нулевого цикла, в т.ч. подготовка строительной площадки и возведение фундаментов;

· общестроительные работы, сооружение зданий I и II уровня сложности;

· кровельные работы любого типа;

· прокладка коммуникаций, полное инженерное обеспечение;

· отделочные работы с качеством не ниже евростандарта;

· специализированные дорожные работы.

Основным результатом успешной деятельности сосновоборских строителей стало сооружение Ленинградской АЭС.

Коллектив СУС продолжает трудиться на расширении, реконструкции и техническом перевооружении ЛАЭС согласно утвержденной программы обеспечения безопасной эксплуатации станции.

Одновременно с сооружением и реконструкцией ЛАЭС, Северное управление строительства построило (и продолжает строить) испытательные ядерные и энергетические стенды для Федерального научно-производственного центра НИТИ.

Кроме объектов ЛАЭС и НИТИ, коллективом СУС построено:

· еще четыре крупные базы филиалов Ленинградских научно-производственных объединений ГОИ, РИАН, ЦКБМ и проектного института ВНИПИЭТ;

· 70 тыс.м.кв. производственных площадей сосновоборского машиностроительного завода (СМЗ);

· базы строительной индустрии и монтажной технологии, о которых было сказано выше.

СУС принимает активное участие в строительстве объектов за пределами Соснового Бора:

· Игналинской АЭС в Литве;

· расширении завода «Двигатель» в г. Таллинн - Эстония;

· ликвидации последствий аварии на Чернобыльской АЭС;

· ликвидации последствий землетрясения в г. Кировокан - Армения;

· объектов ЦИПК с гостиничным комплексом и ряда жилых домов в С-Петербурге.

Долгосрочные цели компании сроком на 5 лет

Производственные цели:

1. сохранить качество производимой продукции в соответствии со стандартами

2. повысить уровень производительности труда за счет замены устаревшего оборудования в 1,5 раза

3. увеличить объемы производительности на 15%.

Финансовые цели:

1. повысить инвестиционную привлекательность компании на 20%;

2. повысить уровень рентабельности капитала компании в 1,25 раза;

3. увеличить показатели чистой прибыли компании в 2 раза.

Маркетинговые цели:

1. увеличить долю рынка на 5%

2. повысить уровень узнаваемости бренда в 1,5 раза;

3. повысить урвоень конкурентоспособности компании в 2 раза.

Цели управления человеческими ресурсами:

1. повысить показатель производительности труда за счет повышения степени удовлетворенности персонала в 1,5 раза;

2. развивать систему управления человеческими ресурсами компании;

3. повысить уровень лояльности персонала компании в 2 раза.

Цели системы управления компанией:

1. обеспечить эффективное управление всеми бизнес-процессами в компании;

2. увеличить степень информационных технологий, направленных на автоматизацию безнес-процессов

Рис. 1 Организационная структура системы управления компании

Организационная структура компании

Организационная структура компании ОАО СУС относиться к линейно-функциональному типа.. При такой организации управляющие воздействия на объект эксплуатации могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц и принимающий решения (и, соответственно, отвечающий) по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.

В качестве недостатков выделить недостаточно. гибкость, плохую координацию действий функциональных подразделений, низкую скорость принятия управленческих решений. Для оценки степени управляемости необходимо произвести анализ количественного состава персонала, представленного в таблицах №1 и №2.

Таблица №1

Численность персонала по подразделениям компании

Наименование должностей	Численность	Категория по ОКПДТР
Генеральный директор	1	1
Заместитель директор по строительным изыскательным работам	1	1
Заместитель директора по персоналу	1	1
Секретариат	5	2
Заместитель директора по финансам	1	1
Главный проектировщик	1	1
Заместитель директора по маркетингу	1	1
Начальник отдела снабжения	1	1
Менеджеры по закупкам	3	2
Главный проектировщик	1	1
Инженеры-проектировщики	2	2
Проектировщики	4	2
Архитекторы	4	2
Дизайнеры	4	2
Главный инженер	1	1
Начальник участка	1	1
Прораб	20	2
Рабочие	250	3
Начальник правового отдела	1	1
Юристы	5	2
Гл.Бухгалтер	1	1
Зам.Глав.Буха	1	1
Старший бухгалтер	1	1
Начальник отдела кадров	1	1
Зам начальник отдела кадров	1	1
Ведущий специалист отдела кадров	1	1
Менеджер по персоналу	3	2
Делопроизводитель	1	2
Менеджер PR	3	2
Менеджер по исследованию рынка	2	2
Менеджеры по продажам	20	2
Итого	339

Согласно данным, представленным в таблице, общая численность составляет 339 человека, к категории руководителей относятся 17 человек, к специалистам - 72 человека и 250 рабочий персонал.

Структура персонала по категориям

Рис. 2Структура персонала компании ОАО «СУС» по категориям по состоянию на 2015 год

Таблица №2

Процентное соотношение персонала в компании

Категория персонала	Численность	Процент
Руководители	17	8
Специалисты	72	35
Рабочие	120	57
Итого	209	100

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что количественный состав персонала полностью соответствует осуществляемому компанией виду деятельности.

Финансовые показатели деятельности компании

В таблице №4 и на рисунке 2,3 приведены основные финансовые показатели деятельности компании за последние пять лет за период с 2010 по 2015 год.

Рис. 3 Динамика основных финансовых показателей деятельности компании ЗАО «47 ТРЕСТ», в тыс. руб

Проведя анализ динамики финансовых показателей, можно сказать, что компания ОАО «СУС» за последние два года значительно увеличила свои финансовые показатели, а именно показатели чистой прибыли и выручки, это говорит о том, что компания развивается.

Таблица №4

Динамика финансовых результатов деятельности компании ОАО «СУС» за последние пять лет в период с 2010 по 2015 год, в тыс. руб

Наименование показателя	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Выручка	151657	144991	132788	195125	333593	407068
Себестоимость	86353	118967	92417	156924	189813	217526
Валовая прибыль	65304	26024	40371	38201	143780	189542
Коммерческие расходы	-	426	-	356	204	-
Управленческие расходы	-	-	513	-	-	-
Прибыль от продаж	65304	25598	39858	37845	143576	189542
Проценты к получению	23089	43671	28102	43234	86001	103401
Проценты к уплате	54308	50407	103641	80577	95002	986027
Прочие доходы	39628	113405	154367	95601	249301	320324
Прочие расходы	22633	107022	120654	17831	74006	98416
Прибыль до налогообложения	82299	31981	74084	115615	319075	311450
Текущий налог на прибыль	16459,8	6396,2	14816,8	23123	63815	62290
Чистая прибыль	65839,2	25584,8	59267,2	92492	255260	249160

Рис. 4 Динамика основных финансовых результатов деятельности компании ОАО«СУС» за 2010-2015 годы

Таблица №5

Динамика основных финансовых результатов деятельности компании ОАО«СУС» за 2010-2015 годов, в %

Наименование показателей	Изменение по годам, в %
	11/10	12/11	13/12	14/13	15/14
Выручка	95,6	91,5	146,9	170,9	122,02
Себестоимость	137,7	77,6	169,8	120,9	114,6
Валовая прибыль	39,8	155,1	94,6	376,3	131,8
Коммерческие расходы	-	-	-	57,30	-
Управленческие расходы	-	-		-	-
Прибыль от продаж	39,1	155,7	94,9	379,3	132,0
Проценты к получению	189,1	64,3	153,8	198,9	120,2
Проценты к уплате	92,8	205,6	77,7	117,9	1037,9
Прочие доходы	286,1	136,1	61,9	260,7	128,4
Прочие расходы	472,8	112,7	14,7	415,04	132,
Прибыль до налогообложения	38,8	231,6	156,06	275,9	97,6
Текущий налог на прибыль	38,8	231,6	156,06	275,9	97,6
Чистая прибыль	38,8	231,6	156,06	275,9	97,6

Рис. 5 Динамика изменений основных финансовых показателей по отношению к 2010

Вывод: динамика изменений основных финансовых показателей компании ОАО «СУС» по отношению к 2010 году показала, что после 2014 чистая прибыль пошла на спад, это может быть связанно с нестабильной экономической ситуацией в России.

Показатели производственной деятельности компании

В таблице № 7 приведены основные показатели производственной деятельности компании, которые рассчитаны с 2004.

Таблица №7

Основные показатели производственной деятельности компании по состоянию на 2015 год

Показатель	Значение
Количество построенных объектов, в т.ч.	18
В Сосновом Бору	10
В Ленинградской области	8
Количество строящихся объектов, в т.ч.	5
В Сосновом Бору	4
В Ленинградской области	1
Объекты по категориям
Жилая недвижимость	15
Загородная недвижимость	8
Объем строительства в 2015 году	100 000 кв. м
Средний срок строительства объектов	5
Средняя стоимость строительства объекта	287 964 тыс. руб.

Присутствие компании ощущается преимущественно в Сосновом Бору и Ленинградской области.

Рис. 7 Соотношение возведенных жилых зданий по классам жилья, в %

Компания ориентируется на возведение многоэтажных многоквартирных жилых комплексов комфорт и эконом класса.

Около 47% возведенных зданий относиться к сегментам эконом-класса, 34% приходиться на сегменты комфорт класса.

Основные параметры объектов:

ь Этажность - средняя (до 12 этажей)

ь Благоустройство: устройство подъездов, парковки, площадки для детей, устройство газонов с посадкой деревьев.

ь Среднее количество квартир на объект -1600 кв.

ь Категория квартир: 1, 2, 3 и 4-х комнатные.

ь Отделка квартир.

Характеристика человеческих ресурсов компании ОАО«СУС»

Таблица № 8

Выполнение элементов системы управления человеческими ресурсами в компании ОАО «СУС»

№	Компоненты системы управления человеческими ресурсами	Выполнение в компании/ответственное лицо
1	Набор и отбор персонала	+/ специалист по подбору персонала
2	Адаптация	+/ руководитель подразделения
3	Оценка персонала	+/ менеджер по персоналу, руководитель подразделения
4	Обучение и развитие персонала	+/ менеджер по персоналу
5	Планирование карьеры	+/ менеджер по персоналу
6	Организация системы компенсаций и пособий	+/ руководитель службы управления персоналом
7	Обеспечение безопасности	+/ руководитель службы управления персоналом
8	Регулирование трудовых отношений	+/ руководитель службы управления персоналом
9	Стратегическое планирование	+/ руководитель службы управления персоналом

Кадровую политику ОАО «СУС» можно отнести к открытому типу, поскольку:

· набор персонала происходит в ситуации высокой конкуренции на рынке труда;

· адаптация персонала подразумевает возможность быстрого включения в конкурентные отношения;

· предпочтение отдаться вопросам материального стимулирования (внешней мотивации)

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что компания прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Компания готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опты работы в этой компании.

Таблица №9

Анализ кадровой политики компании по масштабам кадровых мероприятий

Основные черты	Вид кадровой политики	Характерно для компании
	Пассивная	Реактивная	Превентивная	Активная
Решение конфликтных ситуаций	-	-	-	+	+
Разработка и применение программ по развитию персонала	-	-	-	+	+
Разработка среднесрочных прогнозов потребности в персонале	-	-	+	+	+
Разработка долгосрочных прогнозов потребности в персонале	-	-	-	+	+
Разработка и применение средств оценки и аттестации персонала	-	-	+	+	+
Применение системы стимулирования и мотивирования персонала	-	-	+	+	+
Разработка и применение целевых программ по управлению персоналом	-	-	+	+	+

Кадровую политику компании на основе таблице №9 можно отнести к активному типу, так как характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на средне и долгосрочный периоды.

Характеристика человеческих ресурсов компании

Таблица №10

Анализ текучести и движения состава персонала компании за последние 5 лет, в чел

№	Показатель	2010	2011	2012	2013	2014	2015	Норма
1	Принято	15	3	3	10	30	12	-
2	Уволено, в т. ч.	14	8	10	0	2	17	-
	По собственному желанию	20	8	10	-	2	17	-
3	Среднесписочная численность	360	368	206	224	304	329	-
4	Коэффициент оборота по приему, %	4,1	1,6	1,4	4,4	9,8	4,2	-
	Коэффициент оборота по увольнению, %	1,4	1,7	0,6	7,6	5,6	4,2	40,0%
	Общий коэффициент оборота, %	5,5	3,3	2	12	15,4	8,4	-
5	Коэффициент текучести руководителей, %	-	-	-	-	-	-	2,0%
	Коэффициент текучести специалистов, %	2,2	0,2	-	-	1,5	-	10,0%
	Коэффициент текучести рабочих, %	1,9	-	-	-	2,3	-	20,0%
	Коэффициент текучести общий, %	4,1	0,2	0	0	3,8	0	15,0%
6	Коэффициент постоянства персонала, %	94,4	97,4	95,1	100	99	95,7	85,0%
7	Коэффициент замещения, %	1,07	0,37	0,3	0	15	0,70	-

Проанализировав таблицу №10, можно сделать вывод, что в компании коэффициенты движения и текучести персонала находятся в пределах допустимых значений. Значительное сокращение кадрового состава наблюдались во второй половине 2015 года, что было спровоцировано экономической ситуацией на строительном рынке.

Рис. 8 Динамика движения персонала компании за 2010-2015 годы, в чел

Рис. 9 Анализ текучести персонала за 2010-2015 годы

Таблица №11

Анализ производительности труда персонала

№	Показатель	2010	2011	2012	2013	2014	2015
1	Выручка, тыс. руб.	151657	144991	132788	195125	333593	407068
2	Численность персонала, чел.	360	368	206	224	304	284
3	Производительность труда, тыс. руб./чел.	421,2	393,9	644,6	871,09	1097,3	1433,3

Рис. 10 Производительность труда за 2010-2015 годы

Из приведенных данных видно, что показатель производительности труда, начиная с 2011 года имеет тенденцию к росту, низкие показатели в 2010 и 2011 году обусловлены низкими объемами выручки.

Таблица №12

Анализ фонда оплаты труда компании ОАО«СУС»

№	Показатель	2010	2011	2012	2013	2014	2015
1	ФОТ, тыс. руб.	110942	124024	147641	163020	279416	240021
2	Соотношение ФОТ к себестоимости, %	128,4	104,2	159,7	103,8	147,2	136,3
3	Средний размер ЗП в месяц, тыс. руб.	42,4	38,1	57,2	37,8	53,4	55,5

Рис. 11 Фонд оплаты труда компании за 2010-2015 годы

На рис. 11 приведен фонд оплаты труда сотрудников компании ОАО «СУС» за 5 лет, за этот период максимальное значение было зафиксировано в 2014 году, что было вызвано ростом объемов производств компании. В 2015 году наблюдается снижение данного показателя в связи с сокращением персонала, вызванное кризисной ситуацией в стране.

Так же можно сделать вывод, что средний размер заработной платы соответствует среднерыночной зарплате по городу Сосновый Бор в сфере строительства и проектирования, которая в 2015 году составила 50 тыс. руб.

Основная характеристика персонала компании ОАО «СУС» представлена в приложении 1.

Выводы:

1. кадровая политика компании не ориентируется на долгосрочную перспективу;

2. кадровая политика является адекватной в отношении сложившейся рыночной ситуации;

Маркетинговая деятельность компании

Характеристика системы управления маркетингом в компании ОАО «СУС»

Таблица №13

Выполнение функций маркетинга в компании ОАО«СУС»

Функции маркетинга	Выполнение в компании	Ответственное лицо
Изучение рынка	+	Менеджер по исследованию рынка
Изучение потребителей	+	Менеджер по исследованию рынка
Изучение конкурентов	+	Менеджер по исследованию рынка
Анализ внутренней и внешней среды	+	Менеджер по исследованию рынка
Организация материально-технического снабжения	+	Организация материально-технического снабжения
Организация системы сбыта	+	Менеджер PR
Разработка товарной политики	+	Менеджер по исследованию рынка
Разработка ценовой политики	+	Менеджер по исследованию рынка
Контроль маркетинга	+	Заместитель директора по маркетингу

Таблица №14

Направления маркетинговой деятельности компании ОАО «СУС»

Направление маркетинговой деятельности	выполнение
Исследование конкурентов	+
Анализ объема продаж	+
Разработка ценовой политики компании	+
Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения компании	+
Анализ каналов сбыта	+
Формирование сервисного обслуживания	+
Оценка и прогнозирование состояния и развития рынков	+

Характеристика маркетинговой стратегии компании

В настоящее время компания придерживается стратегии сегментации, которая характеризуется следующими параметрами, представленными в таблице №15



Таблица №15

Определение маркетинговой стратегии по матрице И.Ансоффа «товар-рынок»

	Существующий рынок	Новый рынок
Существующий (старый) рынок	Глубокое проникновение на рынок	Разработка товара
Новый товар	Развитие рынка	Диверсификация

Таблица №16

Характеристика стратегии сегментации компании

№	Параметр стратегии	Характеристика
1	Территориально-пространственное выделение рынка	Региональный (СПБ и ЛО)
2	Освоение рынка	Старый рынок
3	Степень обработки рынка	Несколько сегментов
4	Способ обработки рынка	дифференцированный
5	Отношение к конкурентам	Нейтральное
6	Товарная стратегия	Стратегия индивидуальных марок, применение концепции брендинга
	Ценовая стратегия	Ценовая стратегия «имидж», ценовая стратегия «Периодические скидки»
	Сбытовая стратегия	Клиентский центр компании
7	Коммуникационная стратегия	Реклама, PR, интернет сайт, выставки
8	Параметры позиционирования	Комфорт, качество, цена

Таблица № 17

Способы продвижения компании

№	Способ	Характеристика	Частота	Стоимость
1	Выставки	Участие в специализированных выставках «Ярмарка недвижимости »	2 раза в год	140 000 руб.
2	Интернет-сайты	Обновление информации о деятельности компании	Постоянно	100 000 руб.
3	Социальные сети	Рассылка новостей по группам в соц. сетях	Постоянно	84 000 руб.
4	Реклама на радио	Рекорд, Эльдорадио, Ретро Fm,Радио ДАЧА	Постоянно	6 000 000 руб.
5	Рекламные щиты	Билборды рядом с дорогой	4 раза в год	300 000 руб.
6	Реклама на общественном транспорте	Реклама на маршрутном такси, автобусы	4 раза в год	1 000 000 руб.
7	Реклама в метрополитене	Лайтбокс на балюстраде в метрополитене	2 раза в год	100 000 руб.
Итого	7 724 000 руб.

Стоимость рекламных мероприятий в год составит 7 724 000 руб. Большая доля приходиться на рекламу по радио, она составляет 6 000 000 руб. что составляет 77,67 % от всей суммы затрат на проведение рекламных мероприятий.

Выводы:

1. маркетинговая стратегия компании, ориентирована на глубокое проникновение на рынок;

2. позиционирование маркетинговой стратегии - это комфорт, качество, цена;

3. политика компании направлена на развитие рынка

4. компания использует различные способы продвижения

Организационная структура компании

Для анализа организационной культуры был проведен опрос сотрудников предприятия. Результаты опроса представлены в таблице №18

Таблица №18

Оценка организационной культуры компании

№	Критерий	Оценка
1. Важнейшие характеристики организации
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	20
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	10
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.	50
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.	20
	Итого	100
2. Общий стиль лидерства в организации
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	20
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	10
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.	20
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.	50
	Итого	100
3. Управление наемными работниками
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.	50
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска/новаторства, свободы и самобытности.	10
С	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.	20
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	20
	Итого	100
4. Связующая сущность организации
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	50
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.	10
С	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа.	20
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.	20
	Итого	100
5. Стратегические цели
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.	20
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.	10
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.	50
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	20
	Итого	100
6. Критерии успеха
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.	10
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.	20
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке.	50
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.	20
	Итого	100

Примечание:

1) А - клан, В - адхакратия, С - рынок, D - бюрократия;

2) баллы распределяются в соотношении 5:2:2:1, что соответствует значениям 50, 20, 20,10

Таблица № 19

Расчет профиля организационной культуры

Альтернатива	Суммарная оценка	Расчетная оценка
Клан	170	28
Адхократия	70	12
Рынок	210	35
Бюрократия	150	25
Всего	600	100

Примечание:

баллы по каждой альтернативе суммируются и делятся на количество критериев оценки (6 критериев).

Рис. 12 Матрица организационной культуры

Организационная культура компании четко не сформирована, она имеет явные черты рынка и бюрократии.

Проанализировав данные матрицы представленной на рис. 12 можно сделать вывод, что тип организационной культуры компании ЗАО «47 ТРЕСТ» преобладает больше всего клановый. В клановой культуре компания делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры компания поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Так же в компании ОАО «СУС» заметен бюрократический тип культуры. Характерна формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами, критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей.

Вывод: тип организационной культуры компании ОАО «СУС» преобладает больше всего клановый.

1.3 Анализ внешней среды организации

Анализ состояния рынка недвижимости в Сосновом Бору и ЛО в 2015 году

Экономический кризис, берущий свое начало в конце 2014 года, вызвал увеличение продаж строительных компаний. Такая ситуация выглядит парадоксально с учетом ухудшения общих макроэкономических показателей, но она вполне соответствует российскому менталитету - население стремится уберечь сбережения от девальвации, введения контроля над движением денежных средств или возможного кризиса банковской системы.

На рынке с большим объемом предложения и высоким уровнем конкуренции, на котором некоторые игроки неизбежно прибегнут к сокращению цен на свои объекты, чтобы преодолеть финансовые трудности, вероятность ценовой конкуренции и демпинга только возрастет. Девелоперы столкнулись с необходимостью абсорбировать повышение затрат на 10 - 15% (5 - 10% расходов привязано к иностранным валютам, 5% - повышение стоимости финансирования) вместо того, чтобы перекладывать увеличение расходов на плечи покупателей, тем более покупательная способность, особенно на товары эластичного спроса, явно снизится.

На рынке недвижимости Соснового бора можно отметить фундаментальный спрос, что будет способствовать дальнейшему восстановлению рынка, но это перспектива 2016-2017 годов. Текущие ставки по ипотечным кредитам в настоящий момент находятся на высоком уровне (кредитование сейчас предоставляют «Сбербанк России» и «ВТБ24», у банков, занимающих остальные 40% рынка ипотечного кредитования - заградительные ставки), что может сократить спрос на 20-30%, так как 30% жилья в России приобретается с использованием ипотечных займов.

Масштабы спада будут зависеть от того, как долго процентные ставки окажутся на прежнем, высоком уровне и насколько банки ужесточат требования при выдаче ипотечных займов. Для текущих продаж повышение первоначального взноса имеет большее значение, чем процентная ставка. Размер первоначального взноса, по сравнению с показателем ноября 2014 года, повысился на 7%, минимальный размер которого сейчас составляет 20%. Снижение процентных ставок способно выправить ситуацию - снизить падение цен и уменьшить масштабы падения продаж. Анализируя состояние рынка строящегося жилья в Сосновом бору.

Анализ основных конкурентов компании

Основными конкурентами компании ОАО «СУС» являются следующие компании: СМУ 90, ЦДС, ЛенРусСтрой, СПб Реновация.

Ниже в таблице №20 представлена сравнительная характеристика конкурентоспособности компаний.

Таблица №20

Сравнительная характеристика конкурентоспособности компаний

Факторы конкурентоспособности	СМУ 90	«Титан 2»	«СУС»
	Средний балл	Средний балл	Средний балл
Виды услуг в сфере недвижимости	5	3	4
Отделка	5	2	5
Ассортимент предлагаемых квартир и др. объектов недвижимости	4	3	5
Цена за квадратный метр	3	4	4
Правовое обслуживание сделок	4	3	4
Скорость заключения сделки по купле-продаже недвижимости	4	4	5
Реклама	5	3	4
Общее количество баллов	30	22	31

Вывод:

По клиентурным рынкам ОАО «СУС» имеет высшую бальную оценку, которая, тем не менее, близка по уровню к показателям конкурентов

Основным стратегическим направлением здесь остается повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Для анализа результативности использования продукта компании по сравнению с конкурентами необходимо провести анализ «Микс 4P»

Таблица №20

Качественный анализ 4Р

№	Показатель	«СМУ 90»	«ТИТАН 2»	«СУС»
1	Опыт работы на строительном рынке	10 лет	16 лет	49 лет
2	Среднее количество квартир на объект строительства	1300	1200	1600
3	Средний объем строительства объекта	271,3 тыс. кв. м.	221,3 тыс. кв. м.	351,3 тыс. кв. м.
4	Средняя площадь квартир	57,1 кв. м.	55,6 кв. м.	67,7 кв. м.
5	Средний срок возведения объекта	4года	4года	4года
6	Отделка	+	+	+
7	Качество строительства	3,5	3,2	3,7
8	Задержка сроков сдачи и строительства объектов	+	-	-
1	Средняя стоимость 1 кв. м.	70 000 тыс. руб.	72 000 тыс. руб.	68 000тыс. руб.
2	Рассрочка	+	+	+
3	Ипотека	+	+	+
4	Минимальная стоимость квартиры	3700 тыс. руб.	3200 тыс. руб.	3682 тыс. руб.
1	Главный офис	+	+	+
2	Офисы продаж по городу	1	4	-
3	Агентства недвижимости	4	4	3
1	Скидки	+	+	+
2	Видео реклама	-	-	-
3	Радио реклама	+	-	-
4	Интернет реклама	+	+	+
5	Наружная реклама	+	+	+

Для расчета количественных показателей анализа используем шкалу от 0 до 4, соответствующих минимальному и максимальному значению показателей.

Таблица №21

Количественный анализ 4Р

№	Показатель	«Балтийская жемчужина»	«ЦДС»	«47 ТРЕСТ»
1	Опыт работы на строительном рынке	2	3	4
2	Среднее количество квартир на объект строительства	3	2	4
3	Средний объем строительства объекта	3	2	4
4	Средняя площадь квартир	3	3	4
5	Средний срок возведения объекта	4	4	4
6	Отделка	3	4	4
7	Качество строительства	3	2	4
8	Задержка сроков сдачи и строительства объектов	0	1	1
Итого	22	21	29
1	Средняя стоимость 1 кв. м.	2	3	1
2	Рассрочка	4	4	4
3	Ипотека	4	4	0
4	Минимальная стоимость квартиры	1	3	2
Итого	11	14	7
1	Главный офис	1	1	1
2	Офисы продаж по городу	1	4	0
3	Агентства недвижимости	4	4	3
Итого	6	9	4
1	Скидки	4	4	4
2	Видео реклама	0	0	0
3	Радио реклама	4	0	1
4	Интернет реклама	4	4	5
5	Наружная реклама	4	3	5
Итого	16	11	10
Всего по анализу	55	55	56

Данный анализ показал, что компания ОАО «СУС» занимает 1-ое место среди конкурентов.

Выводы:

1. Компании необходимо улучшить продвижение на рынке

2. Необходимо рассмотреть ценовую политику

Анализ «5 конкурентных сил М. Портера»

Таблица №22

Анализ «5 конкурентных сил М. Портера»

Параметр оценки	Характеристика параметра и оценка
1. Угроза товаров-заменителей
Существование на рынке	Имеют высокую долю на рынке	Имеет малую долю на рынке	Не имеют выхода на рынок
	3
ИТОГО	1
2. Угрозы внутриотраслевой конкуренции
Количество игроков	Высокий уровень насыщения рынка (более 10 игроков)	Средний уровень насыщения рынка (3-10 игроков)	Низкий уровень насыщения рынка (1-3 игроков)
	3
Темп роста рынка	Стагнация или снижение объема рынка	Замедляющийся, но растущий рынок	Высокий
		2
Уровень дифференциации продукта на рынке	Стандартизированный товар	Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным параметрам	Товары значимо отличаются друг от друга
	3
Ограничение в повышении цен	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности повышения цен	Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат	Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и увеличения прибыли
	3
ИТОГО	11
3. Угроза входа на рынок новых игроков
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги	Отсутствует	Существует только у нескольких игроков рынка	Значимая
	1
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности	Отсутствуют крупные игроки	2-3 крупных игрока держат около 50% рынка	2-3 крупных игрока держат более 80% рынка
		2
Дифференциация продукта	Низкий уровень разнообразия товара	Существуют микро-ниши	Все возможные ниши заняты игроками
		2
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	Низкий (окупаемость 1-3 месяца работы)	Средний (окупаемость 6-12 месяцев работы)	Высокий (окупаемость более чем за год работы)
			2
Доступ к каналам распределения	Полностью открыт	Требует умеренных инвестиций	Ограничен
Политика правительства	Нет ограничивающих актов	Государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне	Государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения
	3
Готовность существующих игроков к снижению цен	Игроки не пойдут на снижение цен	Крупные игроки не пойдут на снижение цен	При любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
			1
Темп роста отрасли	Высокий и растущий	Замедляющийся	Стагнация или падение
	3
ИТОГО	16
4. Рыночная власть покупателей на рынке
Доля покупателей с большим объемом продаж	Более 80% приходится на нескольких клиентов	Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
			2
Склонность к переключению на товары субституты	Товар компании не уникален, существуют полные аналоги	Товар компании частично уникален, есть отличительные характеристики важные для клиентов	Товар компании полностью уникален, аналогов нет
	2
Чувствительность к цене	Покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой	Покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене	Покупатель абсолютно не чувствителен к цене
	2
Потребители не удовлетворены качеством существующем на рынке	Неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара	Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара	Полная удовлетворенность качеством
			2
ИТОГО	8
5. Рыночная власть поставщиков на рынке
Количество поставщиков	Монополия одного поставщика	Незначительное количество поставщиков	Широкий выбор поставщиков
			1
Ограниченность ресурсов поставщиков	Ограниченность в объемах	Частичная ограниченность в объемах	Неограниченность в объемах
			1
Издержки переключения	Высокие	Средние	Низкие
		2
Приоритетность направления для поставщика	Низкая приоритетность отрасли для поставщика	Средняя приоритетность отрасли для поставщика	Высокая приоритетность отрасли для поставщика
		2
ИТОГО	6

Примечание:

1) шкала оценки уровня угрозы товаров-заменителей: 1 балл - низкий, 2 балла - средний, 3 балла - высокий;

2) шкала оценки уровня угрозы внутриотраслевой конкуренции: 4 балла - низкий, 5-8 баллов - средний, 9-12 баллов - высокий;

3) шкала оценки уровня угрозы входа на рынок новых игроков: 8 баллов - низкий, 9-16 баллов - средний, 17-24 баллов - высокий;

4) шкала оценки рыночной власти покупателей на рынке: 4 балла - низкий, 5-8 баллов - средний, 9-12 баллов - высокий;

5) шкала оценки рыночной власти поставщиков на рынке: 4 балла - низкий, 5-8 баллов - средний, 9-12 баллов - высокий.

Таблица №23

Определение направлений совершенствования

Параметр	Уровень	Описание	Направления работ
Угроза товаров-заменителей	Высокий	Компания не востребована на рынке, существует множество компаний с уникальными предложениями.	Обратить внимание на работу маркетинговой деятельности, разработать уникальные предложения для товара.
Угроза внутриотраслевой конкуренции	Высокий	Высокий уровень насыщения рынка, жесткая ценовая конкуренция. Характерен для рынка стандартизированный товар.	Изменить товар на рынке по ключевым свойствам, снизить зависимость от ценовой конкуренции на продажи.
Угроза появления новых игроков	Высокий	Высокий риск входа новых игроков, уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль высокий, срок окупаемости от 1 года.	Проводить постоянный анализ и мониторинг рынка с целью выявления новых конкурентов и разрабатывать стратегию защиты собственной доли рынка от конкурентов.
Угроза потери текущих клиентов	Средний	Так как отрасль является высоко конкурентной, другие фирмы могут предложить клиенту снизить цену на товар.	Следует искать к каждому клиенту индивидуальный подход для удержания клиентов на собственной доле рынка.
Угроза нестабильности поставщиков	Средний	Существует вероятность потери поставщика из-за нестабильной экономической ситуации в стране.	Введение для постоянных поставщиков программ лояльности.

Необходимость формирования эффективных подходов к оценке факторов, оказывающих влияние на уровень эффективности, функционирования хозяйственных единиц приобретает решающий характер.

Анализ по методике PEST - анализ ведется по четырем основным направлениям, наиболее значимым для разработки и реализации стратегии организации - политико-правовым, экономическим, социокультурным и технологическим представлен в таблице №24

Таблица №24 PEST - анализ
Факторы	Вероятность наступления	Воздействие на отрасль	Воздействие на организацию
Политические:
Введение санкций в отношении России странами запада	Высокая	На сегодняшний день введенные в отношении России санкции со стороны западных и американских партнеров напрямую не влияют на строительный рынок. Но рост потребительских цен из-за санкций ЕС, ограничение доступности западных финансовых рынков могут спровоцировать инфляционные процессы. Санкции затрагивают отечественные банки, которые принимают активное участие в кредитовании строительства и программах ипотечного кредитования. Соответственно, это отразится на стоимости и доступности жилья.	ОАО «СУС» ориентировано на внутренний спрос и не имеет иностранных инвесторов, поэтому происходящие в мире события прямым образом не повлияют на организацию. Но из-за санкций, возможно, будет затруднено получение кредитов, вырастут ставки в банках.
Выход России из ВТО	Высокая	В связи с нарастающим политическим напряжением между Россией и странами запада есть вероятность выхода РФ из ВТО. В связи с этим в России увеличатся цены на импортные материалы для строительства.

Подобные документы

• Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации

  Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ". Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.
  
  дипломная работа [201,4 K], добавлен 15.05.2008
  

• Разработка стратегии развития ООО "БУК"

  Подходы к разработке стратегии развития организации, методический инструментарий стратегического менеджмента. Анализ результативных показателей деятельности организации в ретроспективном периоде. Разработка основных стратегических альтернатив развития.
  
  дипломная работа [709,1 K], добавлен 23.03.2019
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Общая характеристика и сфера деятельности исследуемого предприятия, выбор и обоснование стратегических направлений его развития. Внутренняя и внешняя среда компании. Оценка рисков выбранной стратегии, предложения по их нейтрализации и управление.
  
  курсовая работа [254,8 K], добавлен 26.05.2014
  

• Разработка стратегии развития для предприятия "Лоджистик"

  Стратегические подходы к развитию организации. Анализ деятельности ООО "Лоджистик". Оценка перспектив развития предприятия. Определение привлекательности стратегических направлений деятельности и их обоснование. План по реализации стратегии развития.
  
  дипломная работа [157,9 K], добавлен 05.01.2015
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Стройконтракт"

  Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.
  
  дипломная работа [308,1 K], добавлен 27.07.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия (на примере компании ООО "Интер-Зет")

  Анализ внешней среды, конкурентов, ассортимента, сбытовой политики, производственной деятельности, ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности компании. Оценка кадрового потенциала. Выбор альтернатив и реализации стратегии развития предприятия.
  
  курсовая работа [964,0 K], добавлен 13.05.2015
  

• Разработка стратегии организации: стратегические альтернативы, варианты и комбинации

  Сущность и краткая характеристика стратегического управления, анализ основных типов стратегических альтернатив. Методика разработки стратегических альтернатив сети ресторанов "Максима-пицца", оценка их практической эффективности и пути совершенствования.
  
  курсовая работа [90,1 K], добавлен 21.10.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия (на примере организации ООО "Мегаполис" ресторан "Нихао")

  Анализ внешней среды и построение сценариев развития организации. Оценка кадрового потенциала, ассортимента и сбытовой политики ООО "Мегаполис", его организационная культура. Разработка, выбор альтернатив и реализации стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 16.06.2015
  

• Разработка стратегии развития ОАО "КумАПП"

  Разработка целей и стратегии развития предприятия авиационной промышленности. Оценка рисков и стратегические альтернативы. Анализ макроокружения, сильных, слабых сторон, возможностей организации. Процедуры реализации стратегии для обеспечения "выживания".
  
  курсовая работа [31,9 K], добавлен 30.07.2015
  

• Стратегический анализ и обоснование стратегии развития компании "Adidas AG"

  Разработка стратегии развития компании "Adidas". Стратегическое видение и миссия компании. Построение дерева целей. Стратегия организации как сочетание продуктово-маркетинговой, производственной, финансовой стратегий и стратегии управления персоналом.
  
  курсовая работа [666,9 K], добавлен 15.05.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам