Организация использует часть импорта при возведении жилья класса люкс: в частности на этапе отделки (плитка, сантехника, полы, двери).

Изменение в законодательстве

Средняя

Возможные изменения в законодательстве могут быть направлены на повышение качества и безопасности в строительстве. Могут появиться новые профессиональные стандарты и ужесточиться требования к уровню квалификации персонала в строительной отрасли.

В зависимости от характера новых стандартов и требований возможно увеличение затрат на персонал, увеличение периода строительства и появление затруднений в деятельности организации.

Экономические:

Рост инфляции

Высокая

В связи с напряженной политической обстановкой, инфляция в 2015 году может составить более 7%, что выше запланированных показателей. Повышение инфляции приведет к росту цен на недвижимость и ставок по ипотеке.

Увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

Изменение курса валют

Высокая

Нынешнее колебание курса рубля по отношению к доллару и евро повлиял на увеличение спроса на недвижимость. Это один из наиболее надежных способов сохранить имеющийся капитал. Однако падение национальной валюты опосредованно способствует повышению цен на отечественные

В связи с изменением курса валют наблюдается оживление на рынке недвижимости и повышение спроса на жилье, что способствует увеличению прибыли организации. Но при подорожании ресурсов повышается

строительные материалы.

себестоимость продукции. В связи с этим организации придется повысить цены.

Изменение уровня доходов населения

Низкая

Снижение покупательной способности может привести к уменьшению спроса, и соответственно к снижению объемов возводимого жилья.

В настоящее время ОАО «СУС» ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

Изменение курса валют

Высокая

Нынешнее колебание курса рубля по отношению к доллару и евро повлиял на увеличение спроса на недвижимость. Это один из наиболее надежных способов сохранить имеющийся капитал. Однако падение национальной валюты опосредованно способствует повышению цен на отечественные

В связи с изменением курса валют наблюдается оживление на рынке недвижимости и повышение спроса на жилье, что способствует увеличению прибыли организации. Но при подорожании ресурсов повышается

строительные материалы.

себестоимость продукции. В связи с этим организации придется повысить цены.

Изменение уровня доходов населения

Низкая

Снижение покупательной способности может привести к уменьшению спроса, и соответственно к снижению объемов возводимого жилья.

В настоящее время ОАО «СУС» ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

Социальные:

Демографический рост

Высокая

В Санкт-Петербурге наблюдается рост демографии, что в свою очередь влияет на увеличение спроса, на жилье.

Демографический рост населения благоприятно влияет на деятельность организации.

Рост мобильности населения

Средняя

В связи с миграцией населения за рубеж, происходит отток работников и специалистов в строительной сфере.

В организации также имеют место увольнения в связи с переездом за границу.

Изменение уровня образования

Средняя

Сегодня наблюдается дефицит профессиональных строителей всех уровней, особенно грамотных руководителей и управляющих проектами.

В ОАО «СУС» работает высококвалифицированный персонал. Однако поиски определенных специалистов могут занять длительный период времени.

Технологические факторы:

НТП в сфере производства

Средняя

Появление новых материалов, инструментов, оборудования, станков может снизить стоимость, сократить сроки и повысить качество строительства.

Для освоения новых технологий необходимы затраты на переподготовку и обучение персонала.

НТП в социальной сфере

Средняя

Рост уровня потребностей населения.

Для удовлетворения появляющихся потребностей населения необходимо улучшение условий труда и быта работников предприятия.

Развитие новых технологий строительства

Средняя

Развитие технологий играет большую роль в занимаемом положении организации на рынке.

Необходим тщательный анализ и отбор современных технологий строительства, для развития конкурентных преимуществ организации

Вывод:

Итак, из анализа видно, что наиболее влиятельными факторами на организацию являются политические и экономические. В связи с напряженной политической обстановкой, наблюдается рост инфляционных процессов. У организации могут увеличиться затраты на материалы, оборудования, также, возможно, будет затруднено получение кредитов, вырастут ставки в банках. Все это приведет к повышению цен на готовое жилье.

Компании необходимо проводить постоянный мониторинг рынка, своевременно реагировать на изменения в предпочтениях клиентов, разрабатывать новейшие технологии производства.

SWOT-анализ

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы птицефабрики можно представить в таблице №25

Таблица №25

SWOT-анализ

Определение сильных и слабых сторон компании

№	Ключевые факторы	Характеристика
1	Опыт работы	S
2	Сильный бренд	+
3	Сотрудничество с банками	S
4	Высокое качество	S
5	Хорошее понимание потребителей	+
6	Сильный участник рынка	+
7	Квалифицированный персонал	S
8	Сплоченный коллектив	S
9	Слабый маркетинг	W
10	Высокий уровень дохода сотрудников	+
11	Собственный сайт	+
12	Новые разработки	+
13	Большая база постоянных клиентов	S
14	Налаженные и своевременные поставки по торговым очкам	S
15	Отработанная технология	+
16	Наличие главного офиса	+
17	Отсутствие рекламной политики	W
18	Большой опыт на рынке	S
19	Знание рынка	+
20	Знание конкурентов	+
21	Отсутствие стратегий развития	W
22	Высокий уровень репутации компании	+
23	Соблюдение соотношения цена-качество	S
24	Финансовая устойчивость предприятия	S

Примечание:«S» - сильная сторона, «+» - то же, что и конкурентов, «W» - слабою сторона.

Таблица №26

Определение возможностей и угроз компании

№	Ключевые факторы	Характеристика
1	Сокращение числа конкурентов	O
2	Усиление конкуренции	T
3	Привлечение новых потребителей на текущем рынке	O
4	Повышение инфляции	T
5	Снижение уровня доходов населения	T
6	Расширение ассортимента	O
7	Выход на рынок иностранных компаний	O
8	Увеличение доли рынка	O
9	Спад спроса	-
10	Улучшение рекламной компании	O
11	Новые технологии	-
12	Законодательное регулирование	-
13	Сотрудничество с другими компаниями	O
14	Дополнительные услуги	-
15	Дефицит специалистов	T
16	Банкротство	-
17	Поглощение более крупной компанией	T
18	Экономический кризис	T
19	Неквалифицированный персонал	-
20	Замедление роста рынка	T
21	Усиление требований к качеству товара со стороны потребителей	-
22	Недостаток финансовых средств	T
23	Появления западных компаний	-

Примечание:«O» - возможность компании, «-» - в настоящее время предпосылок изменения факторов не существует, «T» - угрозы компании.

На втором этапе SWOT-анализа проводится количественная оценка выявленных факторов таблица №27

Таблица №27

Количественная оценка факторов SWOT - анализа

2	Сотрудничество с банками	степень финансирования, гарантированность перед клиентами	3,52	7,04
		2
3	Высокое качество	привлечение клиентов, репутация	2	6
		3
4	Квалифицированный персонал	Уровень прибыли, слаженная работа	4,42	13,26
		3
5	Сплоченный коллектив	Слаженная работа, репутация	3,33	6,67
		2
6	Большая база постоянных клиентов	Уровень прибыли	4,67	14
		3
7	Налаженные и своевременные поставки материала	гарантированность перед клиентами	2,67	5,33
		2
8	Большой опыт на рынке	Уровень прибыли	1,67	3,34
		3
9	Соблюдение соотношения цена-качество	Уровень прибыли	1,67	3,34
		3
10	Финансовая устойчивость предприятия	Уровень прибыли	1,64	3,34
		3
W-слабые стороны	20,79
1	Слабый маркетинг	Уровень получения заказов	3	9
		3
2	Низкая мотивация сотрудников	Репутация, атмосфера в коллективе	2,67	2,67
		1
3	Отсутствие рекламной политики	Уровень прибыли, репутация, потенциальные клиенты	1,56	3,12
		2
4	Отсутствие стратегий развития	Уровень прибыли	2	6
		3
O - возможности	48,64
1	Сокращение числа конкурентов	Уровень прибыли, потенциальные клиенты	3,33	9,99
		3
2	Привлечение новых потребителей на текущем рынке	Потенциальные клиенты	2,33	6,99
		3
3	Расширение ассортимента	Уровень прибыли, потенциальные клиенты	2,33	6,99
		3
4	Выход на рынок иностранных компаний	Потенциальные клиенты	2,33	6,99
		3
5	Увеличения количества потенциальных клиентов	Уровень прибыли, репутация	1,67	5,01
		3
6	Увеличение доли рынка	Уровень прибыли, поенциальные клиенты	2	4
		2
7	Улучшение рекламной компании	Потенциальные клиенты, репутация	2	4
		2
8	Сотрудничество с другими компаниями	Потенциальные клиенты, уровень прибыли	4,67	4,67
		1
Т - угрозы	53,32
1	Усиление конкуренции	Уровень прибыли	1,33	2,66
		2
2	Повышение цен на материалы	Уровень издержек	1	3
		3
3	Повышение инфляции	Уровень прибыли	2	2
		1
4	Снижение уровня доходов населения	Уровень прибыли	3,33	9,99
		3
5	Уменьшение цен на услуги у конкурентов	Отток клиентов, уровень прибыли	1	2
		2
6	Дефицит специалистов	Уровень прибыли	4,67	9,34
		2
7	Поглощение более крупной компанией	уровень прибыли, клиентская база	2	6
		3
8	Экономический кризис	уровень прибыли, издержек, отток клиентов	1	3
		3
9	Замедление роста рынка	Уровень прибыли	2,67	5,34
		2
10	Недостаток финансовых средств	уровень прибыли, степень ответственности перед клиентами	3,33	9,99
		3

Примечание:

1) шкала оценки влияния факторов: 1 - влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность компании, 2 - только значимое изменение фактора влияют на продажи и прибыль компании, 3 - влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании;

2) значимость от 1 до 5, минимальная и максимальная возможность изменения фактора соответственно;

3) оценка - перемножение показателя влияния на компанию и значимости.

Матрица «Проблемное поле» представлена в Приложении 2

Вывод:

Из SWOT анализа видно, что угрозы имеют влияния на деятельность компании, но так же стоит отметить, что балл за сильные стороны превосходить степень угро, это говорит о правильной стратегии компании и её развитие. При сочетании сильных сторон и возможностей компания может достигнуть больших результатов, тем самым уменьшить влияние угроз.

Формирование проблемного поля показало, что в анализе использовались существенные факторы, которые имеют очень сильное воздействие друг на друга. Например, за счет сильных сторон организации есть возможность расширения продовольственных точек, а также возможность преодолеть существующие угрозы.

2. Выбор стратегии развития организации

2.1 Определение направлений совершенствования деятельности компании

Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. В целом, важность определения круга факторов влияния достаточно высока. Именно полнота оценки влияния каждого из них, а также в совокупности воздействия, позволит наметить стратегические направления развития птицеводства, минимизировать его экономические угрозы и максимизировать возможности. Из приведенных выше анализов внутренней и внешней среды, были выявлены следующие проблемы компании в текущем периоде:

1) Снижение финансовых показателей;

2) Малоэффективная служба маркетинга;

3) Сильное влияние ближней окружающей среды (конкуренты, поставщики, потребители, партнеры) на деятельность компании;

4) Компания зависима от экономической ситуации в стране и регионе;

Для определения направления развития необходимо проанализировать влияние каждой стратегии на достижение целей, связанных с деятельностью компании на рынке.

2.2 Разработка стратегических альтернатив развития организации

Выбор эталонной стратегии развития

Стратегия развития фирмы, в огромной степени связана с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.

В связи с этим существуют четыре различных группы эталонных подходов к росту фирмы:

Стратегия концентрированного спроса включает те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же переход на новый рынок.

Стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегию концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долговременным целям. В обоих случаях происходит изменение фирмы внутри отрасли.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии сокращения. При наблюдении устойчивых спадов эффективности фирма, если другими путями не удалось избежать падения, должна прибегнуть к целенаправленному и спланированному сокращению, хотя это и не безболезненно для нее.

Таблица №28

Выбор эталонной стратегии развития компании

№	Цель компании	Группы эталонных стратегий
		Концентр. рост	Интегрир. рост	Диверсиф. рост	Сокращение
1	Повышение финансовых. показателей	+	+		+
2	Разработка эффективной рекламной политики компании		+
3	Увлечение доли рынка	+
4	Разработать эффективную маркетинговую деятельность	+		+
5	Повышение конкурентоспособности	+	+	+	+
6	Создание новых мест продаж			+
	итого	4	3	3	2

Проанализировав данные из таблицы №28, можно сделать вывод, что приоритетным направлением развития компании является концентрированный рост, который сочетает в себе следующие стратегии:

· стратегия усиления позиции на рынке;

· стратегия развития рынка;

· стратегия развития продуктов;

Прибегнем к выводу что организация сможет улучшить свой продукт, не меняя рынка.

Таблица № 29

Выбор стратегии концентрированного роста

№	Цель компании	Вид стратегии
		Стратегия усиления позиции на рынке	Стратегия развития рынка	Стратегия развития продуктов
1	Повышение финн. показателей	+	+	+
2	Разработка эффективной рекламной политики компании	+	+	+
3	Увлечение доли рынка	+
4	Разработать эффективную маркетинговую деятельность	+
5	Повышение конкурентоспособности	+
6	Сокращение издержек	+		+
	итого	6	2	3

Проанализировав таблицу №29, можно сделать вывод, компании необходимо придерживаться стратегии усиления позиции на рынке, следовательно, компании ОАО «СУС» необходимо больше внимания уделить маркетинговым целям, чтобы осуществить так называемую "горизонтальную интеграцию", установив контроль над своими конкурентами, выйти в лидеры в сфере продаж спецодежды.

2.3 Выбор стратеги и ее обоснование

Выбор основной стратегии развития компании представлен в таблице №30

Таблица №30

Выбор основной стратегии развития компании

№	Возможность достижения целей компании	Стратегии усиления позиции на рынке	Стратегия захвата рыночных ниш и сильной дифферен.	Усиление преимуществ компании	Пересмотр стратегии единственного бизнеса.	Продолжать бизнес с осторожностью
1	Разработать эффективную маркетинговую деятельность	+	+	+	+
2	Разработка рекламной политики	+	+	+
3	Увлечение доли на рынке	+	+	+
4	Повышение финансовых показателей	+	+	+		+
5	Сокращение издержек	+	+	+	+	+
6	Сокращение зависимости от экономических ситуации в стране и регионе	+		+
	ИТОГО	6	5	6	2	2

Стратегию развития компании на ближайшие 5 лет можно отнести к категории стратегии, направленной на рост, которая предполагает усиление позиций на рынке. Данная стратегия будет сочетать в себе стратегии усиления позиций на рынке, усиление конкурентных преимуществ и стратегию захвата рыночных ниш и сильной дифференциации.

Таблица №31

Формирование стратегических направлений деятельности компании

№	Направление	Влияние на компанию	Период
Усиление позиций на рынке
1	Усиление продвижения	Расширение рынка сбыта Увеличение прибыли Сокращение доли рынка конкурентов Узнаваемость бренда Повышение уровня репутации	К
2	Повышение уровня стимулирования продаж		К
3	Расширение каналов сбыта		К
4	Повышение уровня узнаваемости бренда		К
5	Привлечение потребителей		К
Усиление конкурентных преимуществ
5	Повышение эффективности службы маркетинга	Продвижение компании Усиление позиций компании на рынке Увеличение прибыли Повышение конкурентоспособности компании	Д
6	Увеличение прибыли		Д
7	Разработка нового товара		Д
8	Разработка эффективной рекламной политики		K
Захват рыночных ниш и сильная дифференциация
9	Добиться уровня роста продаж равного уровню роста рынка	Рост продаж Увеличение прибыли Усиление позиции компании Повышение конкурентоспособности компании	Д
10	Сохранение конкурентных преимуществ		Д
11	Сокращение инвестиций в низко рентабельные направления		Д
12	Мониторинг конкурентов		К

Примечание: “Д”- долгосрочная перспектива, “К”- краткосрочная перспектива

Таблица №32

Стратегические цели компании

Цели маркетинга	Повысить уровень узнаваемости бренда в 2 раза; Повысить уровень конкурентоспособности компании в 2 раза; Увеличить долю на рынке на 10% Повысить лояльность к продукту среди потребителя
Производственные цели	Повысить качество производимой продукции на 50%; Сократить уровень издержек на 23%;
Цели управления чел. ресурсами	Повышение производительности труда за счёт повышения мотивации персонала в 2 раза; Разработать эффективную систему управления человеческими ресурсами; Разработать систему повышения профессионального уровня и подбора персонала;
Цели управления финансами	Повысить уровень рентабельности капитала компании на 10%; Увеличить показатель чистой прибыли компании в 2 раза.

Выводы:

1) Базовая стратегия развития компании - стратегия роста;

2) Дополнения стратегии роста: стратегия усиления позиций на рынке, усиления конкурентных преимуществ и стратегия удержания позиций и сохранения доли на рынке.

Стратегические цели компании:

Цели маркетинга:

• Повысить уровень узнаваемости бренда в 2 раза;

• Повысить уровень конкурентоспособности компании в 2 раза;

• Увеличить долю на рынке на 10%

• Повысить лояльность к продукту среди потребителя

Производственные цели:

• Повысить качество производимой продукции на 50%;

• Сократить уровень издержек на 23%;

Цели управления человеческими ресурсами:

• Повышение производительности труда за счёт повышения мотивации персонала в 2 раза;

• Разработать эффективную систему управления человеческими ресурсами;

• Разработать систему повышения профессионального уровня и подбора персонала;

Цели управления финансами:

• Повысить уровень рентабельности капитала компании на 10%;

• Увеличить показатель чистой прибыли компании в 2 раза.



3. Разработка плана реализации стратегии

3.1 Разработка плана маркетинга

Стратегия маркетинга в краткосрочной перспективе - стратегия развития рынка.

Стратегия маркетинга в долгосрочной перспективе - удержание позиции и сохранение доли рынка

Цели маркетинга на 5 лет:

1. Повысить узнаваемость бренда в 2 раза;

2. Увеличить долю на рынке на 25 %;

3. Повысить лояльность к спецодежде среди потребителей;

4. Расширить партнерскую сеть.

Цели маркетинга на 2016-2020 год:

1. Привлечь больше потребителей;

2. Повысить качество маркетинговой деятельности;

3. Повышение уровня стимулирования продаж на 50%;

4. Расширение ассортимента

5. Разработка нововведений

Основные направления маркетинговой деятельности компании на 2016-2020 год:

1. Активная работа рекламной политики компании;

2. Развитие каналов сбыта

3. Расширение ассортимента

4. Мониторинг конкурентов

Основной целевой рынок компании - рынок сбыта спецодежды для строителей, рабочих разной квалификации и т.д.

Основные конкуренты компании - «Титан 2», «СМУ 90»

Факторы внешней среды, влияющие на деятельность компании:

1. Ухудшение политической ситуации в стране

2. Темп роста экономики

3. Рекламная политика

4. Требование к качеству продукции

5. Уровень доходов целевой аудитории

6. Поставщики

7. Конкуренты

Контроль целей маркетинга - краткосрочные в конце календарного года, долгосрочные раз в 2 года.

Контроль реализации программы маркетинга - каждый месяц.

Контроль системы управления маркетингом - раз в квартал.

Ответственное лицо - начальник маркетингового отдела.

План маркетинговых мероприятий на 2016-2020 годы представлен в таблице №33

Таблица №33

План маркетинговых мероприятий на 2016-2020 годы

№	Мероприятие	Срок выполнения	Корректирующие действия	Бюджет маркетинга
1	Проведение работ по рекламированию продукции компании	2016-2016 годы	По мере необходимости	80 тыс. р.
2	Разработка системы сбыта	2016-2020 годы	По мере необходимости, но не чаще 1 раза в год	100 тыс. р.
3	Участие предприятия в региональных и международных выставках	2016-2020 годы	2 раза в год	150 тыс. р
4	Раскрутка сайта компании	I квартал 2016 года	По мере необходимости	160 тыс. р
5	Раскрутка бренда компании	2016-2020 годы	По мере необходимости	160 тыс. р
6	Разработка программ лояльности	I квартал 2016 года	По мере необходимости, но не чаще 1 раза в год	40 тыс. р
7	Привлечение клиентов, путем расширения ассортимента	2016-2020 годы	По мере необходимости	90 тыс. р
8	Заключение контракта с печатными изданиями	2016-2020 годы	По мере необходимости	30 тыс. р
9	Разработка системы скидок	II квартал 2016 года	По мере необходимости, но не чаще 1 раза в год	100 тыс. р
	Итого			910 тыс руб

3.2 Разработка производственного плана

Стратегия производства - стратегия установления интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией.

Производственные цели на 5 лет:

· сохранить качество производимой продукции в соответствии со стандартами;

· повысить уровень производительности труда за счет замены устаревшего оборудования в 1,5 раза;

· увеличить производство в 2 раза;

· импорта замещение молодняка до 100%

· сократить уровень издержек на 20%.

Основные направления производственной деятельности:

· увеличение объемов производства;

· сокращение уровня издержек;

· повышение производительности труда.

Факторы, учитываемые при планировании:

· технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;

· квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

· возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с изменением рынка.

Контроль целей производства -- краткосрочные в конце календарного года, долгосрочные раз в 2,5 года.

Контроль реализации производственного плана - каждый квартал.

Контроль системы управления производством - в конце календарного года.

Ответственное лицо - заместитель генерального директора.

Таблица 29

План производственных мероприятий на 2015 - 2019 годы

№	Мероприятие	Срок выполнения	Количество	Бюджет
1	Увеличение среднегодовое поголовье - кур, тыс. гол	2015-2019 годы	100	2 351 тыс. руб.
1.1		2015 год	78	298 тыс. руб.
1.2		2016 год	6	255 тыс. руб.
1.3		2017 год	5	429 тыс. руб.
1.4		2018 год	6	662 тыс. руб.
1.5		2019 год	5	706 тыс. руб.
2	Увеличение молодняка на откорме, тыс. гол.	2015-2019 годы	1550	23 186 тыс. руб.
2.1		2015 год	1450	2 555 тыс. руб.
2.2		2016 год	25	3 832 тыс. руб.
2.3		2017 год	25	4 292 тыс. руб.
2.4		2018 год	25	5 886 тыс. руб.
2.5		2019 год	25	6 622 тыс. руб.
3	Импортозамещение молодняка	2015-2019 годы	100%	1159 тыс. руб.
3.1		2015 год	20%	128 тыс. руб.
3.2		2016 год	20%	192 тыс. руб.
3.3		2017 год	20%	215 тыс. руб.
3.4		2018 год	20%	294 тыс. руб.
3.5		2019 год	20%	331 тыс. руб.
4	Замена старого оборудования	2015-2019 годы	174	295 тыс. руб.
4.1	замена на 3 %	2016 год	42	18 тыс. руб.
4.2	замена на 6 %	2017 год	42	43 тыс. руб.
4.3	замена на 7 %	2018 год	44	78 тыс. руб.
4.4	замена на 15 %	2019 год	46	156 тыс. руб.
	Итого	26 991 тыс. руб.

Таблица 30

План производства по расчетам до 2019 г

№	Вид работ	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	Всего
1	Увеличение среднегодовое поголовье - кур, тыс. гол	7	5	7	9	8	--	--	--	72
2	Увеличение молодняка на откорме, тыс. гол.	12	15	14	16	15	16	8	--	1550
3	Импортозамещение молодняка	5	5	5	6	8	8	8	8	100%

3.3 Разработка плана управления человеческими ресурсами

Стратегия управления человеческими ресурсами - ориентация на эффективность деятельности сотрудников. Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Цели управления человеческими ресурсами на 5 лет:

• повышение показателя производительности труда за счет повышения степени удовлетворенности персонала в 1,5 раза;

• развитие систему управления человеческими ресурсами компании;

• повышение уровня лояльности персонала к компании в 2 раза;

• обеспечение потребности организации в персонале на перспективу;

• регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях;

• высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях;

• обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала;

• развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами;

• создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Основные направления деятельности:

• отбор персонала;

• адаптация;

• оценка персонала;

• обучение и развитие персонала;

• планирование карьеры;

• организация системы компенсаций и пособий;

• обеспечение безопасности;

• регулирование трудовых отношений;

• стратегическое планирование;

• анализ и проектирование рабочих процессов.

Факторы, влияющие на систему управления человеческими ресурсами:

• трудовое, социальное и тарифное право;

• уровень образования;

• система ценностей в обществе;

• образ жизни сотрудников;

• уровень общественной производительности труда;

• уровень конкуренции на рынке труда;

• система управления компанией.

Контроль целей управления человеческими ресурсами - краткосрочные в конце календарного года, долгосрочные раз в 3 года.

Контроль реализации программы мероприятий - каждый квартал.

Контроль системы управления человеческими ресурсами - в конце календарного года.

Ответственное лицо - руководитель службы управления персоналом.

Таблица №34

План мероприятий по управлению человеческими ресурсами на 2016-2020 годы

№	Мероприятие	Срок выполнения	Корректирующие действия	Бюджет
1	Повышение квалификационного персонала обучению и развитию персонала, связанную с потребностями организации	2016-2020	По мере необходимости, не чаще 1 раза в год	60 тыс. руб.
2	Создание климата, способствующего установлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными	I квартал 2016 года	По мере необходимости, но не чаще 2 раза в год	40 тыс. руб.
3	Создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации	2016-2020 годы	По мере необходимости	60 тыс. руб.
4	Поддержание и укрепление физического и морального благополучия работников	2016-2020 годы	По мере необходимости	120 тыс. руб.
5	Культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости рабочих процессов	II квартал 2016 года	По мере необходимости, но не чаще 2 раза в год	120 руб.
6	Развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают в себя четко структурированные процессы найма и отбора персонала	2016-2020	По мере необходимости, не чаще 1 раза в год	100 тыс. руб.
7	Помощь организации в подборе и удержании необходимой квалифицированной, мотивированной и приверженной рабочей силы	I квартал 2016 года	По мере необходимости	100 тыс. руб.
8	Этический подход к управлению, основанный на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности	I квартал 2016 года	По мере необходимости	100 тыс. руб.
	Итого			700 тыс. руб

3.4 Разработка финансового плана

Цели управления финансами на 5 лет:

ь повысить инвестиционную привлекательность компании на 20%

ь повысить уровень рентабельности капитала компании в 1,25 раза;

ь увеличить показатель чистой прибыли компании в 2 раза.

Контроль целей управления финансами - краткосрочные в конце календарного года, долгосрочные раз в 3 года.

Контроль системы управления финансами - в конце календарного года.

Ответственное лицо - заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Таблица №35

Прогнозы основных финансовых показателей деятельности компании за период с 2016 по 2020 годы, в тыс. руб

Вид прогноза	Показатель	2015	2016	2017	2018	2018	2020
Пессимистические	Выручка	407068	483514	523347	628912	700456	830043
	Себестоимость	217526	369526	460007	560514	612500	700516
	Валовая прибыль	189542	113988	63340	68398	87956	129527
	Коммерческие расходы	-	3405	36 025	38 500	40 654	43 600
	Управленческие	-	2724	28 820	30 800	32 523	34 880
	Прибыль от продаж	189542	196352	206340	256710	297500	347211
	Чистая прибыль	249160	235622	247608	308052	357000	416653,2
Оптимистические	Выручка	407068	600262	811460	1003001	1207032	1401021
	Себестоимость	217526	417021	535506	710500	910500	1020021
	Валовая прибыль	189542	183241	275954	292501	296532	381000
	Коммерческие расходы	-	136	239	421	742	1308
	Управленческие	-	87	104	125	150	180
	Прибыль от продаж	189542	286545	379102	399522	460502	510443
	Чистая прибыль	249160	343854	454922,4	479426,4	552602,4	343854

Вывод:

согласно умеренному прогнозу, компания достигнет своей основной цели (увеличение прибыли) во второй половине 2018 года.



4. Оценка эффективности проекта реализации стратегии

4.1 Оценка рисков реализации проекта

Оценка рисков реализации проекта представлена в таблице №36

Таблица №36

Оценка рисков реализации проекта

№	Вид риска	Возможные последствия	Возможность возникновения риска	Степень влияния на компанию	Оценка
Политические риски
1	Ужесточение налогового законодательства	Снижение инвестиционной привлекательности рынка	2	3	6
2	Изменение государственной системы регулирования сферы производства	Возникновение трудностей ведения бизнеса на рынке	2	2	4
3	Ужесточение регламентирующих актов	Возникновение трудностей ведения бизнеса на рынке	2	2	4
4	Ужесточение государственной политики в сфере налогообложения	Снижение инвестиционной привлекательности рынка	2	2	4
5	Ужесточение политики Центрального банка России	Возникновение трудностей ведения бизнеса на рынке	2	2	4
6	Ужесточение трудового, социального и тарифного права	Возникновение трудностей ведения бизнеса на рынке	2	2	4
7	Колебания валютных курсов	Удорожание финансирования	4	3	12
8	Беспорядки и забастовки в стране	Возникновение трудностей ведения бизнеса в России	1	2	3
9	Изменение торгово- политического режима и таможенной политики	Возникновение трудностей ведения бизнеса на рынке	2	2	4
	Итого				43
Экономические риски
1	Экономический кризис	Потеря клиентов, уменьшение доли рынка, уменьшение прибыли	4	3	16
2	Повышение уровня инфляции	Повышение уровня издержек производства	4	3	12
3	Повышение уровня безработицы	Повышение уровня издержек производства	3	2	6
	Снижение уровня развития бизнес-среды	Возникновение трудностей ведения бизнеса на рынке	1	3	3
5	Повышение уровня конкуренции на рынке труда	Повышение уровня издержек производства	3	2	6
6	Сокращение числа квалифицированных специалистов	Повышение уровня издержек производства	3	3	9
7	Нестабильность валютных курсов	Финансовые потери, рост экономических издержек	4	3	12
8	Снижение уровня инвестиционной привлекательности сферы производства	При реализации инвестиционно-производственных проектов	2	3	6
9	Увеличение стоимости оборудования	Повышение уровня издержек производства	3	3	9
10	Повышение цен на сырье, энергию и комплектующие	Повышение уровня издержек производства	3	3	9
	Итого				100
Социальные риски
1	Сокращение темпов роста населения	Сокращение объемов производства	2	3	6
2	Изменение предпочтений покупателей	Возможная потеря клиентов, и как следствие, уменьшение прибыли	1	1	1
3	Снижение уровня здравоохранения и образования	Понижение уровня рабочей силы на рынке	2	2	4
	Итого				11
Финансовые риски
1	Рост кредиторской задолженности	Рост долговых обязательств, повышение издержек производства	3	3	9
2	Неправильность составления финансового плана	Несоответствие затрат и доходов	2	3	6
3	Отсутствие спроса	Невозможность достижения поставленных целей	2	3	6
4	Снижение цен у конкурентов	Потеря прибыли	2	3	6
5	Потеря репутации, понижение в рейтингах	Потеря позиций на рынке	2	3	6
6	Невыполнения обязательств кредиторами	Повышение уровня издержек производства	2	3	6
7	Отсутствие спроса	Снижение прибыли	2	3	6
	Итого				45
Организационные риски
1	Повышение текучести кадров	Снижение качества и эффективности ведения бизнес-процессов	2	3	6
2	Снижение уровня мотивации к труду у сотрудников	Снижение качества и эффективности ведения бизнес-процессов	2	3	6
3	Медленное принятие управленческих решений	Снижение качества и эффективности ведения бизнес-процессов	2	2	4
	Итого				16
Маркетинговые риски
1	Неправильный выбор рынков сбыта продукции	Невозможность достижения поставленных целей	2	3	6
2	Неверное определение стратегии на рынке	Невозможность достижения поставленных целей	2	3	6
3	Увеличение доли рынка конкурентов	Снижение эффективности мероприятий	3	3	9
4	Снижение эффективности рекламной деятельности компании	Невозможность достижения поставленных целей	2	3	6
	Итого				27
Профессиональные риски
1	Недолжное выполнение сотрудниками своих профессиональных обязанностей	Снижение качества и эффективности ведения бизнес-процессов	2	3	6
2	Ошибки в управлении компанией	Снижение качества и эффективности ведения бизнес-процессов	2	3	6
3	Ошибки стратегического планирования	Снижение качества и эффективности ведения бизнес-процессов	2	3	6
	Итого				18
Технические риски
1	Ошибки проектирования	Невозможность достижения поставленных целей	2	3	6
2	Недостатки технологии и неправильный выбор оборудования	Снижение эффективности производства	2	3	6
3	Срыв поставок	Срыв сроков выполнения	3	3	9
4	Срыв сроков работ	Срыв сроков выполнения	3	3	9
	Итого				30

Примечание:

1. возможность проявления: 1 - риск несущественный; 2 - риск скорее всего не будет реализуем; 3 - риск скорее всего проявится; 4 - наступление риска весьма вероятно;

2. шкала оценки степени влияния: 1 - слабое, 2 - среднее, 3 - сильное.

Вывод:

Наибольшее влияние оказывают экономические риски и финансовые риски

Таблица №37

Мероприятия по снижению степени влияния рисков на компании

№	Мероприятие	Направлено на противодействие влиянию рискам
1	Проведение маркетинговых исследований	маркетинговым, профессиональным
2	Повышение мотивации персонала	организационным
3	Лоббирование	политическим
4	Страхование, заключение договорных обязательств	экономическим, техническим, финансовым
5	Использование резервов	экономическим, техническим, финансовым |

Вывод:

основное способы нивелирования влияния рисков - страхование и использование страховых резервов компании.

4.2 Оценка эффективности проекта реализации стратегии

Оценка эффективности проекта реализации стратегии представлена в таблице №38:

Таблица №38

Оценка эффективности проекта реализации стратегии

Показатель	2015	2016	2017	2018	2018	2020
Выручка	407068	483514	523347	628912	700456	830043
Себестоимость	217526	369526	460007	560514	612500	700516
Валовая прибыль	189542	113988	63340	68398	87956	129527
Коммерческие расходы	-	3405	36 025	38 500	40 654	43 600
Управленческие	-	2724	28 820	30 800	32 523	34 880
Прибыль от продаж	189542	196352	206340	256710	297500	347211
Чистая прибыль	249160	235622	247608	308052	357000	416653,2
Показатель	2015	2016	2017	2018	2018	2020
Выручка	407068	483514	523347	628912	700456	830043

Вывод:

проект реализации стратегии компании эффективен, так как была достигнута ключевая цель проекта: увеличить показатель чистой прибыли компании на 20%. К которой при хорошей рыночной экономике компания достигнет ко второй половине 2018 года.

Заключение

Основной функцией стратегии является не только определение траектории развития, но и оценка необходимых ресурсов, обеспечение единой направленности частных усовершенствований. Существуют стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Это стратегии концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста, стратегии сокращения.

Цель работы заключалась в разработке стратегии развития предприятия.

Для достижения поставленной цели были выполнены следующие задачи:

· проведены анализы внешней и внутренней среды организации ОАО «СУС»;

· определены основные направления развития предприятия;

· выбрана и разработана стратегия развития ОАО «СУС»;

· разработаны мероприятия по достижению поставленных целей.

В процессе выполнения работы и анализа деятельности ОАО «СУС» обоснована необходимость стратегического планирования на предприятии. В ходе анализа предприятием выбрана стратегия концентрации. Стратегия удержания позиций и сохранения доли на рынке, был проведен анализ внутренней и внешней среды компании, разработана стратегия развития компании (стратегия роста), разработаны планы реализации стратегии (маркетинговый, производственный, план управления человеческими ресурсами и финансовый), так же была сделана оценка эффективности стратегии.

В результате разработки финансового плана, было выявлено, что финансовый показатель, а именно чистая прибыль был улучшен: чистая прибыль, согласно умеренному прогнозу, достигнет своей основной цели - увеличение на 20% ко второй половине 2018 года. Так же в результате разработки маркетингового плана были включены решения о разработки систем сбыта, раскрутка бренда компании.

Таким образом, действия по оптимизации системы управления с помощью выбора оптимальной стратегии оказались эффективны и способствовали улучшению деятельности компании ОАО «СУС».



Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519 с.

2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: ЮНИТИ. 1997. 480 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент М.: Магистр, 2009. 288 с.

4. Дэвид В. Кревенс. Стратегический маркетинг. М.: ИД «Вильямс», 2003. 752 с.

5. Зайцев Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономистъ, 2007. 416 с.

6. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. М.: Изд-во «Эксмо», 2006. 464 с.

7. Лафта Дж. К. Теория организации: Учебное пособие. М.: ТК Велби, 2005. 416 с.

8. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008. 330 с.

9. Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях. М.: Международные отношения, 2005. 165 с.

10. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. 304 с.

11. Самостроенко Г.М. Методология формирования стратегии развития региона на основе концепции интеграционного маркетинга. М.: РГБ, 2003.371с.

12. Стратегический менеджмент: Учебник под ред. Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2008. 174 с.

13. Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010.384 с.

14. Третьяк О. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. М.: Инфра-М, 2005. 403 с.

Приложение 1

Характеристика персонала компании ОАО «СУС»

Департамент	Численность, чел.	Повышение квалификации	Категория по ОКПДТР	Уровень образования	В данной сфере	В занимаемой должности	Уровень заработной платы в месяц, руб.	ФОТ, руб.
Ген. Директор	1	да	1	Высшее проф.	36	35	130 000	1600000
Зам. Директор, по строительным изыскательным работам	1	да	1	Высшее проф.	28	21	100 000	1200000
Зам. Директор по персоналу	1	да	1	Высшее проф.	34	30	75 000	1000000
Зам. Директор по финансам	1	да	1	Высшее проф.	22	15	100 000	1200000
Главный проектировщик	1	да	1	Высшее проф.	25	20	86 000	900000
Зам. Директор по маркетингу	1	да	1	Высшее проф.	29	20	70 000	800000
Зам. Директор по снабжению	1	да	1	Высшее проф.	28	19	60 000	800000
Глав. Бухгалтер	1	да	2	Высшее проф.	30	27	80 000	1000000
Зам. Глав. Буха	1	да	2	Высшее проф.	11	8	50 000	960000
Старший бухгалтер	1	да	2	Высшее проф.	8	6	45 000	1000000
Начальник отдела кадров	1	да	1	Высшее проф.	11	9	50 000	700000
Зам. Нач. Отдела кадров	1	да	1	Высшее проф.	8	5	40 000	600000
Ведущий спец. Отдела кадров	1	да	2	Высшее проф.	10	6	30 000	500000
Менеджер по персоналу	3	да	2	Высшее проф.	3	3	25 000	300000
делопроизводитель	1	да	2	Высшее проф.	10	5	37 000	400000
Нач. Юр. Отдела	1	да	1	Высшее проф.	20	16	80 000	760000
Юрист	5	да	2	Высшее проф.	17	15	40 000	240000
Нач. Проектного отдела	1	да	1	Высшее проф.	27	21	90 000	1000000
Инженер-проектировщик	2	да	2	Высшее проф.	23	20	75 000	870000
Проектировщик	4	да	2	Высшее проф.	19	6	50 000	840000
Архитектор	4	да	2	Высшее проф.	11	6	60 000	750000
Дизайнер	4	да	2	Высшее проф.	2	2	45 000	521000
Менеджер по исследованию рынка	2	да	2	Высшее проф.	23	18	75 000	750000
Менеджеры по продажам	20	да	2	Высшее проф.	23	18	50 000	750000

Начальник отдела снабжения	1	да	2	Высшее проф.	18	10	60 000	800000
Менеджеры по закупкам	6	да	2	Высшее проф.	10	5	35 000	350000
Рабочие	120	да	3	Среднее общ.			45 000	450000
Прораб	10	да	1	Высшее проф			60 000	640000
PR менеджер	3			Высшее проф.			45 000	450000
Итого	209							22131000



Приложение 2

Проблемное поле компании

ФАКТОРЫ	S					W
	Ф1	Ф2	ФЗ	Ф4	Ф5	Ф6	Ф7	Ф8	Ф9	Ф10	Ф1	Ф2	ФЗ	Ф4
	7	7	6	13.2	7	14	5.3	3.3	3.3	3.3	3	11,37	9	2,6
О	Ф1	10	70	70	60	132	70	114	53	33	33	33	30	113	90	27
	Ф2	7	49	49	42	92,4	49	98	37,1	23,1	23,1	23,1	21	77	63	19
	ФЗ	7	49	49	42	92.4	49	98	37,1	23,1	23,1	23,1	15	56	45	13
	Ф4	7	49	49	42	92.4	49	98	37,1	16,5	16,5	16,5	12	44	36	10
	Ф5	5	35	35	30	66	49	70	26,5	16,5	16,5	16,5	12	44	36	10
	Ф6	4	28	28	24	52.8	28	56	21,2	13,2	13,2	13,2	13	52	42	13
	Ф7	4	28	28	24	52.8	28	56	21,2	13,2	13,2	13,2	12	45,2	36	10.4
	Ф8	5	35	35	30	66	49	70	26,5	16,5	16,5	16,5	15	56,5	45	13.35
Т	Ф1	2,6	19	19	32	16	35	30	34,32	8,58	8,58	8,58	8	30	24	7
	Ф2	3	21	21	36	18	40	34	39,6	8,58	8,58	8,58	9	34	27	8
	ФЗ	2	14	14	24	12	26	23	13.2	8,58	8,58	8,58	6	22	18	5
	Ф4	10	70	70	60	132	70	114	13	33	33	33	30	113	90	26
	Ф5	2	14	14	24	26.4	14	28	13.2	8,58	8,58	8,58	6	22	18	5
	Ф6	9,34	65	65	114	123,288	65	130	30,8	30,8	30,8	30,8	28	105	84	25
	Ф7	6	42	42	74	79.2	80	68	31.8	19.8	19.8	9.85	18	68	54	16
	Ф8	3	21	21	36	18	40	34	39,6	8,58	8,58	8,58	9	34	27	8
	Ф9	5	35	35	30	66	35	70	26.5	16,5	16,5	16,5	16,5	56,5	45	13
	Ф10	10	70	70	60	132	70	140	53	33	33	33	30	113	90	26

Размещено на Allbest.ru