Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что общественное питание является одной из важнейших сфер хозяйственно-экономической деятельности человека. Эта отрасль, с одной стороны, способствует сокращению затрат времени домашних хозяйств на приготовление пищи, более рациональному использованию пищевых продуктов и обеспечивает население сбалансированным питанием, с другой - посещение предприятий общественного питания является одной из форм организации досуга граждан и, тем самым, способствует повышению качества их жизни. Обеспечение сбалансированным и рациональным питанием детей по месту учебы и взрослых по месту их работы является необходимым фактором для воспроизводства здорового населения.

Общественному питанию присуще многообразие типов и классов предприятий, основная цель которых - удовлетворение разнообразных потребностей населения. Цели предприятий общественного питания меняются в зависимости от типа предприятия и обслуживаемого контингента: одни призваны удовлетворять как физиологические, так и культурные потребности в питании и организованном отдыхе, другие - только в питании.

Потребность в создании эффективной системы управления развитием сферы общественного питания делает особенно важными вопросы теории и методологии с учетом ее особенностей и специфики оказываемых услуг. Сегодня нужны адекватные сложившимся условиям подходы к управлению развитием сферы общественного питания, принципы и методы планирования и регулирования рыночно-хозяйственной деятельности ее предприятий с позиции действия закономерностей современной экономики и требований практики хозяйствования. Научное обеспечение решения данных проблем будет способствовать созданию эффективно функционирующей сферы общественного питания, от которой прежде всего зависит успешное ее развитие при усилении конкуренции и повышении требований к качеству предоставляемых услуг со стороны потребителей.

В то же время многие вопросы эффективного функционирования сферы общественного питания, совершенствования механизма управления, использования современных форм и методов менеджмента и маркетинга исследованы недостаточно глубоко. Это и предопределило цель, задачи и направления исследования.

Объект исследования: ООО «Монолит-Г», кафе «Бакарди».

Цель исследования: анализ механизма управления на предприятии и совершенствование организационной структуры управления на предприятии. Исходя из цели, определены задачи работы:

– изучение теоретических основ управления предприятием;

– анализ и оценка эффективности механизма управления предприятием ООО «Монолит-Г»

– овершенствование механизма управления предприятием;

– обоснование необходимости проработки вопросов охраны труда

Дипломная работа состоит из введения, четырех глав и заключения.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты механизма управления предприятием. Приведены виды организационные структуры. Рассмотрены показатели, характеризующие эффективность механизма управления на предприятии.

Во второй главе представлена характеристика предприятия, история его развития, цели и виды деятельности. Также в ней рассмотрена структура управления, проведено исследование механизмов управления на предприятии. Рассмотрено состояние системы мотивации на предприятии, выявлены основные проблемы мотивации трудовой деятельности на предприятии. Сделаны выводы по итогам анализа механизма управления на предприятии ООО «Монолит-Г».

Третья глава - это практическая разработка по изучаемой проблематике. В ней дана оценка возможных путей совершенствования организационной структуры на предприятии с учетом особенностей его деятельности. Дана оценка эффективности внедрения предложенного мероприятия.

В заключении представлены выводы по итогам проведенного исследования.

1. Теоретические основы управления предприятием

Кардинальные изменения условий деятельности предприятий, вызванные радикальными реформами в российской экономике, требуют совершенствования всего механизма управления в соответствии с реалиями рыночной экономики. Успех рыночных преобразований во многом обусловлен теми изменениями, которые происходят в механизмах функционирования основного звена экономики страны - промышленных предприятиях.

Существенная трансформация хозяйственных процессов, прежде всего относящихся к макроэкономической рыночной среде способствовала возрастанию их неопределенности и, по сути, превратила их в некий постоянно действующих дестабилизирующий фактор. В подобных условиях возрастает необходимость формирования такой системы управления предприятием, которая была бы максимально адаптирована к нестабильным условиям хозяйствования. По выражению профессора Ю.А. Дмитриева [1]: «…Такое адаптирование предприятия должно обладать механизмом «самонастройки» на новую, нередко агрессивную рыночную среду. А для этого оно должно обрести совокупность параметров и свойств, позволяющих ему сохранить жизнеспособность и развиваться».

Управление как процесс воздействия субъекта на объект управления немыслимо без системы управления, под которой, как правило, понимается механизм управления, обеспечивающий процесс управления, т. е. множество взаимосвязанных элементов, функционирующих согласованно и целенаправленно.

В экономическом словаре термин «механизм» определяется следующим образом:

– это последовательность состояний, процессов, определяющих собой какое-либо действие, явление;

– это система, устройство, определяющее порядок какого-либо действия. Лафта Дж. К. приводит следующее определение механизма управления:

– это «совокупность средств воздействия, используемых в управлении, или, точнее, комплекс рычагов, используемых в управлении». [25]

В условиях рыночной экономики, с учетом динамичной внешней и внутренней среды главная задача механизма управления - в удержании необходимого равновесия и минимизации риска для предприятия при измерении внутренних и внешних факторов на основе реализации определенных экономических, финансовых, организационных и иных действий. Очевидно, что для управления предприятием требуется информации о его состоянии в различные периоды времени, факторах (внешних и внутренних) оказывающих влияние на его деятельность. Только на основе полной и достоверной информации о среде функционирования хозяйствующего субъекта, его функционировании и развитии в этой среде возможна выработка адекватных управленческих решений, планов и программ достижения и сохранения предприятием экономической устойчивости.

Можно сказать, что в условиях рынка, механизм управления предприятием - это, прежде всего механизм управления его экономической устойчивостью. С этих позиций проблема формирования механизма управления экономической устойчивостью предприятия носит актуальный научный характер.

Под экономической устойчивостью предприятия понимается такое состояние предприятия, при котором достигается его эффективное функционирование, и развитие относительно поставленной цели в каждый отдельный период времени, на основе реализации своего внутреннего потенциала, несмотря на возмущающие воздействия факторов внутренней и внешней среды различного происхождения. Целесообразно, при формировании структуры, механизма управления экономической устойчивостью функционирования предприятия исходить из следующих соображений:

1) Во-первых, механизм управления (хозяйственный, организационный, экономический, организационно-экономический) - система, совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями управления;

2) Во-вторых, любой механизм управления включает совокупность методов как систему правил и процедур применяемых субъектом управления для решения конкурентных задач стоящих перед системой управления для достижения целей управления;

3) В-третьих, механизм управления вне зависимости от его природы содержит конкретный определенный набор инструментов, рычагов, с помощью которых осуществляется целевое воздействие на объекты управления для решения стоящих задач;

4) В-четвертых, принципиальное значение имеет конкретизация элементов объекта управления (факторов) управления на которые будут направлены воздействия инструментов и рычагов, лежащих в основе механизма управления;

5) В-пятых, при формировании механизма управления необходимо учитывать, что полная реализация его функций практически невозможна без соответствующего ресурсного обеспечения (информационного, нормативного, технического, кадрового и т.д.).

Таким образом, с учетом вышеизложенных положений, упрощенно, структуру механизма управления предприятия, можно представить схематично (рисунок 1.1). Задачей исследования, на мой взгляд, заключается, прежде всего, в конкретизации элементов механизма, их особенностей и специфических черт, связей между ними, формулировке принципиальных требований к механизму управления предприятием и построении на этой основе его структурной модели. При этом важно определить место механизма управления предприятием в системе управления.

Рисунок 1.1- Состав механизма управления предприятием

Субъект управления - физическое или юридическое лицо, которое осуществляет властное воздействие. В процессе управления лежат: властные полномочия субъекта управления, его организационно-распорядительные, экономические и морально-этические рычаги воздействия.

Цель - субъективная категория, определяемая имеющимся опытом. Цель является конкретным выражением потребности, сформулированной на основе имеющегося опыта и определяет точное функционирование формируемой системы.

Объект управления - то, на что направлено властное воздействие объекта управления. Объектом управления могут быть физические и юридические лица, социальные, социально-экономические системы и процессы.

Методы управления - способы выполнения функций управления. Методы управления классифицируются по содержанию:

– Экономические, сущность которых состоит в том, чтобы через

воздействие на экономические интересы сотрудников компании и других лиц, участвующих в экономической деятельности компании при помощи экономических рычагов (заработной платы, премий, прибыли, налогов, льготных цен и т. п.) организовать эффективное управление производством.

В основе данных методов лежит материальное стимулирование, направленное на повышение ответственности и заинтересованности менеджеров в принятии эффективных управленческих решений, а также стимулирующих сотрудников проявлять инициативу при решении поставленных задач без специального распорядительного воздействия. Использование экономических методов побуждает более эффективно проявляться обратные связи, что положительным образом сказывается на функции контроля. Применение экономических методов управления позволяет активизировать персонал в реализации поставленных задач, позволяет сделать процесс управления более адаптированным и гибким по отношению к конкретному трудовому коллективу. Экономические методы управления отражают социально-экономическую природу компании и способствуют ее развитию в современных рыночных условиях производства.

– Административные (организационно-распорядительные) - это

совокупность способов и средств воздействия на персонал, основанных на власти и дисциплине. Главная особенность данного метода -- прямое воздействие на объект и поведение исполнителей в определенной обстановке. Формой выражения являются распоряжения и приказы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего, основанные на четком разграничении прав, ответственности и обязанностей управляющего органа, которые закреплены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц.

– Социально-психологические. Данный метод основываются на мотивации

потребностей и интересов личности, коллектива, на их профессиональных связях и общении, инициируют творческую и профессиональную активность. Сущность социально-психологических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективный механизм работы.

Данные методы управления задействуют механизмы, опирающиеся на моральные и эмоциональные стимулы, на поддержание положительного микроклимата в трудовом коллективе. Социально-психологические методы управления воздействуют на человека через удовлетворение и убеждение, применяя различные методики: убеждения, внушения, «заражения идеей» и т. п. Современное управление компанией не может обойтись без социально-психологических методов управления, которые всегда дополняют как административно-командные, так и экономические методы менеджмента.

В экономической литературе прослеживается несколько подходов к определению состава системы управления, взаимосвязей между ее элементами, порядком взаимодействия между ними. Так, П.А. Левчаев [26], А.А. Володина [42] и другие в составе системы управления выделяют два элемента - субъект и объект управления. Отмечается необходимость применения в системе управления инструментария, основу которого составляют: методы, приемы и модели, стимулы, санкции и т.д. При этом авторы не выделяют в составе системы управления такой составляющей как механизм управления.

Иной позиции придерживаются в своих работах В.В. Остапенко [34], А.М. Гринь [13] и другие согласно которой в составе системы управления выделяют три базовых элемента: субъект управления, механизм управления и объект управления. Далее в составе механизма предусматриваются соответствующие методы, инструменты их обеспечение. Другая группа авторов, среди которых А.М. Ковалев [21], Н.Н. Селезнева [38], А.Д. Шеремет [48] и др., отождествляют систему управления с понятием «механизм управления». Вся система управления (или механизм) функционирует на основе экономических, финансовых методов, инструментов, а также ресурсного обеспечения. В данном вопросе, авторы придерживаются, позиции А.Н. Байдакова: «…следует отметить некоторую двойственность положения механизма управления по отношению к управляемой системе. С одной стороны, он задает общие правила и процедуры управления ею (реализуемые посредством соответствующей системы управления), а с другой - отражает характерные черты этой системы, в первую очередь, ее управляющей подсистемы, особенно ее интеллектуальные и материальные возможности практической реализации механизма управления, что обусловлено необходимостью содержательного наполнения управленческих правил и процедур.

Практическая неразделимость этих аспектов проявляется при построении и развитии систем управления в каждом конкретном случае. Механизм управления, возможно, отделить от системы управления лишь мысленно, а система управления без соответствующего механизма управления немыслима» [3].

При построении механизма управления предприятием целесообразно выделить основные элементы, составляющие его ядро, на котором и вокруг которого формируются прочие составные части механизма. Таким ядром при формировании механизма управления предприятием должны стать элементы объекта управления - на что направлено управляющее воздействие. Именно они совместно с целью (целями) управления будут влиять на выбор конкретных методов, инструментов управления, определять состав ресурсного обеспечения. Безусловно, любой механизм, в том числе и механизм управления предприятием, направлен на достижение конкретной цели (целей), путем воздействия на определенные факторы при использовании конкретных ресурсов и потенциала организации. Определение целей в организациях осуществляется на основе планирования.

На начальном этапе формулируется главная, глобальная цель, далее осуществляется процедура ее декомпозиции, то есть разделение цели на части или подцели. При этом генеральная цель может быть представлена как соподчиненная совокупность множества взаимосогласованных и взаимодействующих целей локальных, уровней.

Очевидно, что целенаправленное управление направлено на конкретные конечные результаты, поэтому для каждой цели определяются критерии (показатели). Показатели должны определять степень приспособленности сложной хозяйственной системы к выполнению поставленных перед нею задач, учитывая ее внутренние структурные особенности.

Главной целью предприятия в рыночных условиях является обеспечение экономической эффективности хозяйствующего субъекта, для победы в конкурентной борьбе, с целью получения запланированной прибыли. Это в свою очередь возможно только при обеспечении общей экономической устойчивости предприятия. Исходя из этого, главную цель функционирования механизма управления предприятием можно сформулировать - как обеспечение общей экономической устойчивости предприятия для победы в конкурентной борьбе, с целью получения запланированной прибыли. При этом в качестве системы показателей определяющей степень достижения главной цели, будут выступать те нормативные соотношения, которые закреплены в диагностических моделях внутренней и внешней устойчивости и которые в совокупности определяют общую экономическую устойчивость предприятия. Таким образом, можно констатировать, что по сути диагностика экономической устойчивости - это есть диагностика эффективности функционирования механизма управления предприятием.

При этом ядром при формировании механизма управления предприятием должны стать три составляющие, совместимость и эффективность которых определяет процветание и благополучие любого предприятия, следовательно, и устойчивость его функционирования. Речь идет о стратегии, организационной структуре предприятия и его корпоративной культуре. Взаимосвязь «трех китов» менеджмента в научной литературе [5] получило название «магического треугольника», где в качестве его вершин выступают стратегия - организационная структура - корпоративная культура.

Для целей исследования, выделим специфические особенности, присущие «магическому треугольнику», которые по нашему мнению, имеют определяющее значение для целей управления, что вызывает необходимость их учета при создании структуры механизма управления предприятием:

– Гибкость треугольника, которая обеспечивается отсутствием жесткой связи между его вершинами (стратегией, корпоративной культурой и организационной структурой), что позволяет более быстро (оперативно) реагировать на изменения факторов внутренней и внешней среды предприятия без потери устойчивости его функционирования;

– Наличие непрерывных информационных потоков и связей между вершинами треугольника и компонентами внутренней среды предприятия, определяющими его внутреннюю устойчивость, а также интеграция треугольника во внешнюю среду организации, что создает предпосылки для полного анализа, диагностики внешней устойчивости;

– Важнейшая особенность - тесная зависимость компонентов определяющих внутреннюю и внешнюю устойчивость, а, следовательно, и общую экономическую устойчивость промышленного предприятия от внутреннего содержания вершин «магического треугольника» (стратегии - корпоративной культуры - организационной структуры);

– Проецируя сформулированные нами в предыдущих главах исследования условия достижения экономической устойчивости предприятия на «магический треугольник», можно с уверенностью сказать, устойчивость предприятия будет обеспечена, если; треугольник будет внутренне устойчивым, находится в равновесии с внешней средой.

Исходя из вышеизложенных особенностей треугольника, становится очевидным тот факт, что серьезной проблемой для общей экономической устойчивости предприятия является потеря какой-либо из трех его вершин. По этому вопросу очень точно, на наш взгляд, выразился А.Л. Беседин [5]: «Особую опасность для нормального функционирования и развития предприятия представляет вырождение «магического треугольника» в прямую линию или точку при потере одной или двух его вершин. Потеря вершины означает отсутствие систематической работы в организации по какому-либо из направлений, ассоциируемому с данной вершиной «магического треугольника» (например, в случае отсутствия систематической работы в области корпоративной культуры, «магический треугольник организации» вырождается в прямую линию «стратегия - структура»).

Таким образом, отмеченные специфические особенности «магического треугольника» подтверждают первостепенное значение стратегии, корпоративной культуры, организационной структуры управления предприятием для общей экономической устойчивости предприятия, что в свою очередь подтверждает правильность нашего выбора их в качестве объектов (элементов) управления при формировании механизма управления предприятием. При этом конкретное содержание (наполнение) этих трех составляющих вершин «магического треугольника» индивидуально для каждого предприятия и определяется специфическими условиями его функционирования.

Далее, в рамках структуры механизма управления предприятием необходимо рассмотреть методы и инструменты управления. При этом под методом управления понимается способ воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения поставленной цели, а под инструментом управления - то, что лежит в основе этого способа воздействия. Таким образом, в структуре любого метода управления, в том числе и в механизме управления предприятием в качестве основных элементов должны присутствовать:

– субъект управления;

– способ воздействия на объект управления (инструмент);

– объект управления;

– цель воздействия на объект управления.

Важно отметить, что методы и инструменты всегда являются переменной системой элементов. Очевидно, что переменный структурный состав того или иного механизма управления зависит от многих факторов.

Рассматривая структуру механизма управления предприятием, можно выделить следующие особенности предприятий общественного питания:

1. это совокупность определенных взаимосвязанных бизнес-процессов, реализация которых направлена на получение результата (достижение конкретной цели);

2. как и любой хозяйствующий субъект представляет собой социальный комплекс с конкретной внутрифирменной корпоративной культурой, социальной политикой;

3. элемент современной открытой конкурентной среды, занимающий определенное место (нишу) во внутреннем и внешнем рынках.

При формировании структуры механизма управления предприятием в его состав должны быть включены методы и инструменты, относящиеся к различным классификационным группам. Эти методы и инструменты должны действовать в органическом единстве, гибко реагировать на факторы внешней и внутренней среды, позволяя адаптировать процесс управления к изменившимся условиям функционирования. Для целей формирования механизма управления предприятием, учитывая сложность, многоаспектность понятия «экономическая устойчивость», целесообразно не ограничивать круг методов управления в его структуре. При этом одни методы могут быть основополагающими, а прочие дополняющими, и определяться целью (целями), составом реализуемых функций управления, в конкретный момент времени. Тем самым, наблюдается большое разнообразие наблюдается на уровне выбора конкретных инструментов реализации тех или иных методов управления.

Принципиальное значения при создании структуры механизма управления предприятием имеет определение уровней формирования и реализации данного механизма управления. Важнейшим принципом обеспечения экономической устойчивости является достижение гармонии или согласованности внутренней среды, параметры которой характеризуют внутреннюю устойчивость, а также определяют режим функционирования предприятия и внешней среды, параметры которой характеризуют внешнюю устойчивость и определяют режим воздействия внешнего окружения на экономический субъект. В связи с этим целесообразно выделить два следующих уровня формирования и реализации механизма управления предприятием:

– внутренний уровень - обеспечивающий нахождение параметров, описывающих внутреннюю устойчивость в пределах нормативных соотношений, определенных в ее оперативной диагностической модели;

– внешний уровень - обеспечивающий нахождение показателей, характеризующих внешнюю устойчивость в границах установленных соотношений, определенных в ее оперативной диагностической модели.

При этом очевидно, что реализация механизма управления предприятием на любом уровне невозможна без соответствующего ресурсного обеспечения. Ресурсы управления являются источниками, по средствам которых организуются воздействия на объекты управления. Данные источники могут иметь различную природу и происхождение: финансовую, материальную, информационную, социальную и т.д. Источники ресурсов не существуют обособленно друг от друга, а тесно взаимодействуют и, можно сказать, образуются в процессе взаимного влияния. Источники ресурсов, и как следствие сами ресурсы, всегда бывают ограничены в рамках конкретного промышленного предприятия.

В результате, в ходе реализации механизма управления предприятием могут возникать ситуации, требующие пересмотра методов и инструментов управленческого воздействия на объекты факторы управления, для максимизации положительного результата от использования имеющихся ресурсов и достижения цели. Только при наличии такого соответствия (цель - объекты управления - методы управления - инструменты управления - ресурсное обеспечение управления) можно говорить об оптимальности структуры механизма управления предприятием. Следовательно, с этих позиций рациональность и достаточность ресурсного обеспечения управления является первоочередным условиям для успешной реализации функций управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что механизм управления предприятием представляет собой структуру, состоящую из цели (целей), объектов управления (факторов управления), методов и инструментов управления и ресурсного обеспечения, и которую, выражаясь словами В.Н. Садовского [37], можно определить как определенным образом упорядоченное множество элементов, взаимосвязанных между собой и образующих некоторое целостное единство, то есть как систему. Однако необходимо отметить, технология реализации механизма управления предприятием, инструменты и приемы, ресурсное обеспечение и др. будут отличаться большим многообразием. Объясняется это тем, что хотя внешняя среда функционирования предприятий (по крайне мере в рамках данного региона) может иметь одинаковые параметры для хозяйствующих субъектов, то характер и степень их восприятия будут различными для каждого предприятия, а внутренние условия (внутренняя среда) экономического субъекта - это составляющая, индивидуальная для любого предприятия.

Следовательно, можно говорить о неповторимости механизма управления предприятием для каждого конкретного предприятия и невозможности шаблонных, типовых подходов при его формировании и о много вариантности механизма управления предприятием (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Основные аспекты, определяющие многообразие механизма управления предприятием

Несмотря на многообразие вариантов реализации механизма управления предприятием, стоит задача, формирования единой общей концептуальной модели его реализации, как методологической основы дальнейшей конкретизации и создания индивидуальных механизмов управления экономической устойчивостью функционирования предприятий. При этом необходимо отметить, что структурная модель, в силу системного характера должна быть сформирована с учетом ряда методологических принципов:

принцип комплексности, порождается сложностью и многоаспектностью производственно-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта. Механизм управления предприятием должен обеспечивать регулирование всех сторон этой деятельности (организационной, финансовой, инновационной) для достижения единой цели предприятия;

1. Принцип динамичности. Данный принцип требует от механизма управления предприятием обеспечения постоянного во времени и в пространстве устойчивого функционирования промышленного предприятия под воздействием факторов внешней и внутренней среды, а также обеспечивать своевременное обнаружение недопустимых отклонений от заданных нормативных значений показателей.

2. Принцип адаптивности, требует от механизма управления предприятием гибкости, которая вызвана необходимостью своевременного внесения корректив в систему управления. В процессе функционирования предприятия, механизм управления должен, в случае необходимости, быть готовым обеспечить трансформацию структуры управления, ее звеньев, связей между ними.

3. Принцип гармонизации внутренней и внешней среды, требует от механизма управления предприятием обеспечения устойчивости, как на внутреннем, так и на внешнем уровне предприятия, и достижения согласованности (гармонии) между внутренней и внешней средой предприятия, по параметрам определенным для диагностических моделей устойчивости.

4. Принцип учета целевой направленности функционирования предприятия - функционирование механизма управления предприятием должно быть направлено на обеспечение таких параметров (показателей) устойчивости функционирования предприятия, которые обеспечили бы победу в конкурентной борьбе, и получение запланированной нормы прибыли.

Важнейшей составляющей в структуре механизма управления предприятием должна стать диагностика экономической устойчивости. Она определяет состояние экономической системы по параметрам, совокупность которых характеризует экономическую устойчивость предприятия, а, следовательно, эффективность функционирования механизма управления предприятием.

Рисунок 1.3 - Общая структурная модель

1.2 Организационная структура как важный элемент механизма управления предприятием

Организационная структура предприятия является основным механизмом управления и позволяет наиболее эффективно достигать цели. Анализ и изменение организационной структуры необходимы в современных рыночных условиях для успешного функционирования любого предприятия, при этом организационную структуру отражает схема управления предприятия, а также штатное расписание предприятия. Правильное распределение функций между подразделениями и сотрудниками предприятия представляет собой основу для достижения поставленных целей.

Каждое предприятие стремится к своему процветанию, для этого оно осуществляет ряд функций управления. Управление в организации осуществляется посредством ее структуры. Выбор общей структуры организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию, и основывается оно на стратегии организации. Организационная структура - наиболее важный механизм управления. Она дает возможность реализовать совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных целей [27].

Существует несколько типов организационных структур управления:

1. Линейная, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом -- руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рисунок 2.1).

Рисунок 1.4 - Линейная структура управления

Достоинством данной организационной структурой является то, что:

– она проста в своем построении;

– прослеживается ограничение задач, компетенции, ответственности;

– контроль руководство органами управления;

– оперативность и точность управленческих решений.

Недостатками данной структуры является:

– затруднительные связи между отделами;

– централизация власти в управляющей верхушке;

– сильная загрузка средних уровней управления

2. Функциональная. Данная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Достоинства данной организационной структуры:

– сокращение звеньев согласования;

– уменьшение дублирования работ;

– укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Рисунок 1.5 - Функциональная структура управления

Недостатками данной структуры является:

– неоднозначное распределение ответственности;

– затрудненная коммуникация;

– длительная процедура принятия решений;

– возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

3. Линейно-функциональная. Данная структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Рисунок 1.6 - Линейно- функциональная структура управления

Достоинства данной организационной структуры:

– высокая компетентность функциональных руководителей;

– уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

– улучшение координации в функциональных областях;

– высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

– максимальная адаптация к диверсификации производства;

– формализация и стандартизация процессов;

– высокий уровень использования мощностей.

Недостатками данной структуры является:

– чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

– проблемы межфункциональной координации;

– чрезмерная централизация;

– увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

– реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

– ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

4. Дивизиональная структура. Представляет собой совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Достоинства данной организационной структуры:

– является единоначалие в рамках дивизиона;

– улучшается координация работ по дивизиону;

– появляется возможность учесть нюансы, связанные с департамента-лизацией по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия).

Недостатками данной структуры является рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натурального хозяйства» -- функциональных служб и подразделений.

Рисунок 1.7 - Дивизионная структура управления

5. Матричная структура. Представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Достоинства данной организационной структуры:

– интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

– получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

– значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

– вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

– сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

– усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

– достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

– преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатками данной структуры является:

– сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

– структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

– она является трудной и порой непонятной формой организации;

– в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

– в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

– для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

– для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

– мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

– при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

– наблюдается частичное дублирование функций.

Рисунок 1.8 - Матричная структура управления

В структуре управления организации основными связями являются линейные и функциональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения. Функциональные связи вызваны самими функциями менеджмента: прогнозированием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др.

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т. д.), работающая с определенной целью, смыслом, миссией и имеющая в своем распоряжении ресурсы: финансовые, материальные (оборудование и т. п.), человеческие, информационные, временные.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [31].

Целями анализа организационной структуры предприятия являются:

– анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов и процессов организационной системы;

– оценка степени соответствия фактической организационной структуры управления проектируемой структуре;

– оценка структуры на соответствие принципам организационного построения.

Организационная структура регулирует распределение задач по подразделениям, их компетентность в решении стоящих проблем, а также общее взаимодействие этих элементов. На организационную структуру оказывают влияние такие факторы, как задачи, стоящие перед предприятием, размеры предприятия, применяемая технология, окружающая среда. Каждое подразделение и должность (профессия) создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделений организации должностные лица структурных подразделений наделяются определенными обязанностями и правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними должностных обязанностей.

Для достижения стоящих перед предприятием (организацией) целей необходимо, чтобы в организационной структуре выполнялись следующие общие принципы:

– закрепленные функции структурных подразделений полностью покрывают потребности управления хозяйственными процессами, осуществляемыми на предприятии;

– закрепленные функции подразделений совпадают с фактическими;

– функции, закрепленные за каждым подразделением, не приходят во взаимное противоречие при оценке результатов деятельности;

– дублирование функций различных подразделений сведено к минимуму;

– функции каждого подразделения обеспечены в ресурсном отношении (включая административный ресурс);

– функции каждого подразделения обеспечены в информационном отношении;

– разработаны и действуют процедуры контроля.

В настоящее время большое значение приобретает анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям факторов внешней и внутренней среды предприятия. При этом анализ должен затрагивать все уровни, подсистемы и элементы организационной системы.

Необходимо отметить, что отечественные методики оценки организационных структур в основном ориентированы на определение соответствия организационной структуры внутренней среде предприятия, при этом недостаточно внимания (в отличие от зарубежных методик) уделяется факторам внешней среды. К внешним факторам можно отнести следующие, согласно их воздействию:

– прямое воздействие - поставщики (трудовых ресурсов, материалов, капитала), потребители, конкуренты, законодательство и государственные органы, профсоюзы;

– косвенное воздействие - международные события, состояние экономики, научно-технический прогресс, политические факторы, социокультурные факторы.

Внешние факторы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, при этом предприятия вынуждены реагировать на них. Между тем именно внешние факторы являются наименее управляемыми для предприятия и накладывают наиболее жесткие ограничения на структурные решения. Именно поэтому при анализе организационной структуры прежде всего необходимо выявить несоответствия структурных параметров требованиям внешней среды функционирования.

Нестабильная среда требует постоянного отслеживания изменений внутренних и внешних факторов и оценку их воздействия на организационную структуру управления предприятия. Это определяет непрерывный характер деятельности по анализу структурных конструкций. При этом наиболее приемлемым является перспективный подход к анализу, когда осуществляется прогнозирование состояния и изменений факторов, воздействующих на организационную структуру, и определяется, в какой степени им соответствует фактическая структура.

Каждая организация имеет свою структуру управления, но далеко не всегда используемые организационные структуры наиболее приемлемы для того или иного предприятия. Такое положение объясняется отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура управления зачастую способна приносить прибыль при оперативном управлении, однако на перспективу она не рассчитана, и предприятие неизбежно ждет кризис. Зачастую многие российские предприятия не применяют стратегическое планирование на практике, что приводит к принятию решения о преобразовании их организационной структуры уже на фоне угрожающего нарастания проблем, в этой ситуации от преобразований ждут прогресс, причем в довольно сжатые сроки.

В действительности преобразование организационной структуры рассматривается как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий. При этом до проведения преобразования организационной структуры предприятием должны быть четко определены его цели и стратегии.

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, изменении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура подавляет рост. Преобразования могут проводиться не только на предприятиях, уже подверженных кризису, но и на благополучных, которые не хотят допускать ухудшения в их деятельности, что наиболее предпочтительно и довольно безболезненно.

Реально преобразования корректируют методы обработки рынка предприятием (либо внедряют новые), устраняют противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимают проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. При осуществлении преобразований необходимо помнить, что изменения не всегда приводят к мгновенным улучшениям, иногда, для того чтобы добиться положительного результата, приходится пройти процесс снижения эффективности. При этом каждое предприятие выбирает свою стратегию для достижения положительного результата. Весь объем работ по разработке стратегии развития предприятия может быть разбит на три основных этапа.

На первом этапе проводятся базовые работы по стратегическому анализу бизнеса: анализ внешней среды; комплексный анализ стратегических возможностей компании.

На втором этапе осуществляется корпоративная стратегия: определяется миссия предприятия, стратегические цели и задачи, разрабатывается корпоративная стратегия развития.

И, наконец, на третьем этапе корпоративная стратегия преобразуется в комплекс функциональных и бизнес-стратегий: маркетинговая; финансовая и инвестиционная; организационная; стратегия в области НИОКР; стратегия технического и технологического развития; кадровая стратегия [43].

Преобразования в организационную структуру предприятия вносятся посредством формирования, упразднения, слияния и разделения структурных звеньев (должностей), переподчинения их, изменения функций структурных подразделений (должностных лиц), формирования регламентов и процедур для процессов управления. Практически данные изменения реализуются через подготовку новых Положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, стандартов предприятия в области реализации управленческих процессов и контроль за практическим внедрением положений перечисленных документов. Не менее важны мероприятия, регламентирующие информационный обмен на предприятии, в частности систему управленческого учета, внутренний документооборот. Такие регламентации, как правило, также закрепляются во внутренних стандартах предприятия.

При внесении изменений в организационную структуру функционирующего предприятия применяется консервативный подход, в соответствии с которым при прочих равных условиях изменение информационных взаимодействий предпочтительнее, чем изменение функций подразделений, изменение функций подразделений предпочтительнее, чем их переподчинение, а переподчинение предпочтительнее, чем расформирование существующих подразделений и создание новых. Однако степень радикальности преобразований определяется в первую очередь задачами.

Анализ организационной структуры предприятия с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса [24]:

В какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации поставленных задач и на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Изменение организационной структуры - процесс зачастую сложный и небезболезненный. Непременным условием его осуществления выступает воля и прямое участие высшего руководства предприятия. Для преодоления настороженности управленческого персонала среднего звена и сохранения стабильности работы предприятия изменения в организационной структуре обычно не заявляются как цель проводимых мероприятий при начале работы. Напротив, на этапе обследования в качестве цели работы обычно называются изучение информационного обмена между подразделениями, подготовительные мероприятия по внедрению автоматизации управления и подобные технические проблемы. Если же преобразования неизбежны, то для их проведения привлекаются, как правило, новые сотрудники, не вовлеченные в устойчивые отношения внутри предприятия.

Взаимодействие представителей предприятия и привлеченных консультантов в рамках проекта регламентируется посредством подготовки Устава проекта, документа, фиксирующего участие в проекте (на каждой его стадии) определенных лиц, правила приемки промежуточных результатов работы, перехода к новому этапу и т. д.

На предприятии должен быть коллектив единомышленников, нацеленный на реализацию изменений на предприятии. Поэтому важно, чтобы изменения проводились максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснительной работе и поддержке. Необходимо отметить, что организационная структура является одним из важнейших средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс выбора или изменения организационной структуры строится по следующей схеме:

– определяется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значении для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;