– устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и повседневными (рутинными) функциями, выполняемыми на предприятии (при этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии);

– формируются структурные единицы предприятия, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

– определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса [10].

Организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей предприятия и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов. Схема анализа может быть следующей:



Таблица 1- Схема анализа

Направление анализа	Содержание
Анализ системы целей предприятия и стратегий их достижения	Выявление и анализ миссии предприятия, целей и ограничений на их достижение; определение и анализ стратегий предприятия
Анализ организационной структуры	Исследование существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей
Анализ процессов управления	Идентификация, моделирование и анализ процессов
Анализ структуры информации	Анализ и структуризация информации, циркулирующей на предприятии

Организационно-управленческий анализ рекомендуется проводить при подключении к процессу внешних консультантов, которые должны сотрудничать со специалистами в данных областях самого предприятия. Сбор информации для проведения данного вида анализа включает в себя:

– изучение внутренней информации на основе штатного расписания, организационной структуры, положений о структурных подразделениях и должностных положений и инструкций, приказов и распоряжений, внутреннего распорядка предприятия, документации, регламентирующей управленческие процессы;

– интервьюирование сотрудников;

– наблюдение, в том числе за организацией рабочих мест, условиями труда, организацией труда, оснащением рабочих мест и т. д.

Преобразования организационной структуры можно разделить на три этапа. На первом этапе определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно проводиться преобразование. Определяются характеристики организационной структуры: перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, кадровое обеспечение предприятия.

На втором этапе разрабатывается состав основных подразделений и связей между ними. На этом этапе определяются организационные решения для всех структурных уровней включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

На третьем этапе регламентируется организационная структура. Здесь определяется состав и численность подразделений, распределяются задачи между конкретными исполнителями и устанавливается ответственность за их выполнение, разрабатывается порядок взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ [28].

Как говорилось выше, организационную структуру отражает схема управления, а также штатное расписание предприятия. На основе анализа схемы организационной структуры можно определить наименование подразделений, их соподчиненность, количество вертикальных и горизонтальных уровней управления. При этом подразумевается, что у каждого функционального руководителя число подчиненных подразделений должно варьироваться примерно как общее число функциональных подразделений / общее число функциональных руководителей. Однако такое разделение не всегда правильное. Это связано с тем, какие подразделения находятся в подчинении в зависимости от их значимости, сложности выполняемых функций, количества работающего персонала. Данную информацию можно получить из штатного расписания предприятия.

Организационная структура управления характеризуется следующими показателями:

– состав и соотношение линейного, функционального и целевого управления;

– количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления, число уровней управления;

– численность и соотношение различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

– объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

– количество и соотношение по важности числа решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в различных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;

– число связей соподчинения, число связей между подразделениями, соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства.

Структура предприятия должна быть управляема, для этого необходимо выдерживать следующие соотношения:

– количество подчиненных функциональных руководителей (заместителей директора) у директора должно быть в пределах 3-5;

– количество структурных подразделений у заместителя директора - 6-8;

– число непосредственно подчиненных лиц у руководителя (начальника) структурного подразделения - не более 10.

Однако не всегда вышеназванные показатели выдерживаются. Так, в советские времена зачастую было два функциональных руководителя на предприятии (директор, главный инженер), т. е. вышеназванный показатель был меньше нормы, но в настоящее время мы видим перекос в обратную сторону, когда на небольшом предприятии имеется до десяти функциональных руководителей (по любому из возможных функциональных направлений).

Штатные расписания составляются с учетом численности рабочих на предприятии, объема выпускаемой продукции и других показателей, отражающих масштабы производства. Однако при одинаковых объемных показателях производства структура может быть различной. В условиях преобразования предприятий численность руководителей и специалистов невозможно устанавливать на основе фактически сложившихся соотношений между ними и рабочими. В таких случаях применяются действующие законодательные и нормативные акты, а также постановления правительства и соответствующих министерств и ведомств, регулирующих работу предприятия, в частности использование трудовых ресурсов.

Таким образом, организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей предприятия и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов. Проведение анализа организационной структуры обязательно для создания оптимальной организационной структуры ввиду того, что именно организационная структура является основой для достижения поставленных перед предприятием целей.

1.3 Показатели, характеризующие механизм управления предприятием

Деятельность менеджера заключается в руководстве людьми, направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Анализ механизма управления предприятием показывает, в какой мере управляющий орган реализует поставленные цели. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании на предприятии.

Управление современным предприятием при отсутствии информации, построенной на измерениях с помощью нормативов и системы показателей, невозможно. На любом предприятие, технологический процесс или экономика предприятия в целом, управление осуществляется на основе регулирования соответствующих показателей, четко характеризующих его состояние. Количественные значения отобранных и регулируемых показателей и нормативов сравниваются с установленными нормативами или плановыми показателями. Построение системы управления предприятием сводится к контролю и регулированию соответствующего комплекса экономических, технических и других показателей.

Руководству предприятий необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия управленческих решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности принимаемых решений.

Под системой показателей эффективности управления предприятием должна пониматься система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели или ожидаемому результату.

Система показателей содержит ключевые показатели эффективности, необходимые для каждого объекта контроля, и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии управленческих решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей предприятий.

Оценка эффективности управленческих решений это именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление предприятием соответствует уровню достижения стратегических целей. Стоит отметить, что показатели это лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией. Использование группы показателей, получаемых из регламентированных форм отчетности предприятия, помогает решать эту задачу принятия управленческих решений.

Данные показатели позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений. Набор показателей задает основу для формирования и принятия управленческих решений и включает в себя количественные характеристики для информирования об основных факторах успеха в настоящем и будущем.

Для оценки механизма управления предприятием традиционно используются следующие группы показателей:

1. экономические показатели;

2. показатели эффективности системы управления предприятием;

3. показатели механизма управления предприятием.

Анализируя группы показателей, нужно понимать, что они получены на основании данных отчетности, которая составлена в соответствии с нормативными документами государственных и правительственных органов.

Исходными документами для расчета показателей являются:

– бухгалтерский баланс (форма № 1 по ОКУД);

– отчет о прибылях и убытках (форма № 2 по ОКУД).

Экономические показатели -- прекрасный инструмент, обеспечивающий представление о финансовом состоянии компании и перспективах ее развития.

С помощью анализа экономических показателей можно выявить:

– сильные и слабые стороны предприятия;

– диспропорции в структуре капитала;

– уровень риска при инвестировании средств в предприятие.

Среди показателей, характеризующих экономическое состояние предприятия, можно использовать большое количество финансовых коэффициентов. Среди наиболее важных групп коэффициентов, выделяют следующие:

1. показатели рентабельности;

2. показатели оборачиваемости активов;

3. показатели ликвидности;

4. показатели финансовой устойчивости.

Показатели рентабельности - показатели обобщенной характеристики эффективности работы предприятия в целом, показывающие, насколько прибыльна деятельность организации. Большинство предприятий для оценки эффективности свое деятельности используют показатели рентабельности продаж и рентабельность реализации или норма чистой прибыли.

Рентабельность продаж - это коэффициент равный отношению прибыли от реализации продукции к сумме полученной выручки. Рентабельность продаж показывает, какую сумму прибыли получает предприятие с каждого рубля проданной продукции.

, (1.1)

где - рентабельность продаж;

- прибыль от продаж;

- выручка от реализации товаров, продуктов и услуг.

Рентабельность реализации продукции - отношение чистой прибыли от реализации продукции к выручке от реализации в целом. Эта величина показывает, сколько прибыли дает каждый рубль стоимости реализованной продукции.

, (1.2)

где,- рентабельность реализации продукции;

- чистая прибыль;

- выручка от реализации товаров, продуктов и услуг.

Коэффициенты оборачиваемости или деловой активности предприятия - показывают эффективность использования предприятием (организацией) своего капитала и средств. Данные коэффициенты показывают скорость оборота капитала и преобразование его в денежные средства. Коэффициенты оборачиваемости напрямую определяют степень платежеспособности предприятия (способности расплачиваться по своим обязательствам), финансовой устойчивости и финансового риска. Коэффициенты оборачиваемости в своих расчетах используют не чистую прибыль как коэффициенты рентабельности, а выручку от реализации товаров и услуг. Это позволяет оценить не прибыльность деятельности предприятия, а его интенсивность и скорость оборачиваемости ресурсов, активов, запасов, денежных средств, дебиторской и кредиторской задолженности.

Будут рассмотрены основные коэффициенты оборачиваемости предприятия, которые наиболее часто используются в практике, такие как:

– срок оборачиваемости товарно-материальных запасов (дней);

– срок оборачиваемости дебиторской задолженности (дней);

– срок оборачиваемости кредиторской задолженности (дней).

Срок оборачиваемости товарно-материальных запасов отражает скорость реализации запасов. В целом, чем меньше срок оборота запасов, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной группе активов. Особенно актуально сокращение срока оборачиваемости и снижение размера запасов при наличии значительной задолженности в пассивах компании.

Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных активов рассчитывается по формуле:

, (1.3)

где, ЗсрТМЗ - средняя стоимость запасов за период;

DAP - длительность периода, дней;

СРТ - затраты на производство товаров, продукции, услуг и т.д.

Срок погашения дебиторской задолженности - представляет собой средний промежуток времени, в течении которого предприятие, продав свою продукцию, ожидает поступления денег. Определяет в днях среднее время оборота дебиторской задолженности с учетом изменения размера выручки от продаж.

Формула расчета срока погашения дебиторской задолженности:

, (1.4)

где, DSO - срок погашения дебиторской задолженности, дней;

DAP - длительность периода, дней;

AR - средняя дебиторская задолженность за период;

СРТ - выручка от реализации

Срок погашения кредиторской задолженности - представляет собой средний промежуток времени, в течении которого компания, приобретя сырье, материалы, комплектующие и т.д., заплатит деньги. Определяет в днях среднее время погашения кредиторской задолженности с учетом изменения себестоимости проданных товаров.

Формула расчета срока погашения кредиторской задолженности:

, (1.5)

где, APP - срок погашения кредиторской задолженности, дней;

DAP - длительность периода, дней;

AP - средняя кредиторская задолженность за период;

СРТ - выручка от реализации.

Показатели ликвидности отражают способность предприятия ответить по своим краткосрочным обязательствам. При низкой платежеспособности организации можно говорить о ее весьма слабом финансовом положении и невозможности решать большинство возникших вопросов своей деятельности, к примеру, таких как привлечение новых займов, поскольку доверие кредиторов будет надломлено. По-другому ликвидность определяют как качество оборотных (текущих) активов предприятия, их способность покрывать долги организации.

На практике, для анализа экономических показателей предприятия, применяют следующие показателей ликвидности:

– коэффициент текущая ликвидность;

– коэффициент срочной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности () дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, сколько рублей оборотных средств (текущих активов) приходится на один рубль текущей краткосрочной задолженности (текущих обязательств). Формула для расчета показателя приведена ниже:

, (1.6)

Коэффициент срочной ликвидности по своему смысловому назначению показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу оборотных активов, когда в расчете не учитывается наименее ликвидная их часть -- производственные запасы:

, (1.7)

Данные показатели являются основными для оценки ликвидности и платежеспособности.

Показатели финансовой устойчивости предприятия определяют структуру используемого предприятием капитала с позиции его платежеспособности и финансовой стабильности развития. Эти показатели позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражает способность предприятия погасить долгосрочные обязательства.

Финансовая устойчивость относится к важнейшим составляющим финансового состояния предприятия. Высшим проявлением финансовой устойчивости является способность предприятия развиваться преимущественно за счет собственных источников финансирования.

Выделяют следующие виды коэффициенты финансовой устойчивости предприятия:

– коэффициент финансовой независимости;

– коэффициент обеспеченности собственными средствами.

Коэффициент финансовой независимости характеризует, в какой степени используемые предприятием активы сформированы за счет собственного капитала.

, (1.8)

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости предприятия.

, (1.9)

Показатели эффективности системы управления предприятием отражают вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли. В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам., а социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.

Традиционно эффективность управления определяется следующими показателями.

1. Показатель эффективности управления:

, (1.10)

где, Пв - прибыль предприятия;

ЗУ - затраты на управление.

2. Коэффициент численности управленческих работников:

, (1.11)

где, ЧУ - численность работников управления;

Ч - численность работников организации.

Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности. Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Коэффициент эффективности совершенствования управления:

, (1.12)

где, Эг -- годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу -- затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:

, (1.13)

где, С -- годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к КЭ - коэффициенту эффективности совершенствования управления):

, (1.14)

где, ЭО -- общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;

ЗУ -- общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и закреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволяет повысить его эффективность и стабильность функционирования организации.

Среди показателей механизма управления предприятием, выделяют следующие коэффициенты:

– коэффициент централизации управленческих решений;

– коэффициент надежности механизма управления.

Коэффициент централизации управленческих решений характеризует степень централизации механизма управления.

, (1.15)

где, Кр - количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления, ед.;

Ко - общее количество принятых решений при выполнении основных функций на всех уровнях, ед.

Коэффициент надежности механизма управления характеризует степень исполнительской дисциплины.

, (1.16)

где, Кнр- количество нереализованных решений, ед.;

Ко- общее количество принятых решений в системе управления, ед.

2. Анализ и оценка эффективности механизма управления предприятием ООО «Монолит-Г»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Монолит-Г»

Объект исследования в дипломной работе - кафе «Бакарди» в г. Ржеве Тверской области. Кафе принадлежит на праве собственности обществу с ограниченной ответственностью «Монолит-Г». Общество с ограниченной ответственностью «Монолит-Г» зарегистрировано по адресу: Тверская обл., г. Ржев, ул. Большая Спасская 60. Предприятие находится на самостоятельном балансе, имеет расчетный счет, печать, бланки и другие реквизиты.

Собственностью предприятия является: здание кафе, производственное оборудование, компьютерная техника, и микроавтобус, используемые для закупки продуктов питания. Оборотные средства предприятия: товарные запасы, денежные средства (в кассе и на расчетном счете), краткосрочные финансовые вложения.

Кафе было основано в 2004 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью, зарегистрированном в государственном реестре от 24 апреля 2004 г. В 2013 году кафе было реконструировано. В частности, реконструкция затронула интерьер и экстерьер кафе, а так же было приобретено новое оборудование, что позволило вывести кафе на принципиально новый уровень.

Основная цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной управленческой деятельности, приводящей к получению предприятием прибыли.Здание кафе расположено в центральной части города на основной из главных улиц города. Интерьер кафе «Бакарди» выдержан в итальянском стиле. Проведенная в 2013 г. реконструкция позволила создать атмосферу уюта. Детали интерьера являются уместными в предложенной концепции кафе и соответствуют его названию. Уютная атмосфера располагает посетителей к отдыху, что создает определенное психологическое воздействие на потребителя. Гармоничное сочетание стен, пола, потолка, а также формы и цвета мебели, оригинальное освещение -- вызывают у посетителя желание вновь его посетить.

Таблица 2.1 - Перечень услуг, предоставляемый в кафе «Бакарди

№ п/п	Услуги, предоставляемые посетителям
1	Предварительное бронирование по телефону
2	Обслуживание банкетов, приемов, юбилеев
3	Бесплатная парковка для автотранспорта
4	Меню представлено из блюд европейской кухни
5	Вызов такси по просьбе посетителей

Кафе относится к предприятиям полного цикла производства, которое осуществляет обработки сырья, выпуск полуфабрикатов и готовой продукции, а затем ее реализации. Кафе оснащен пятью шестиместными столами и местами у барной стойки. Кафе «Бакарди» включает в себя следующие помещения:

– обеденный зал с барной стойкой и санузлом для посетителей;

– производственные цеха;

– складское помещение;

– административно - бытовые помещения;

– техническое помещение.

В состав производственных цехов входят; овощной цех, горячий цех, холодный цех, цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды. В состав административно - бытовых помещений входят: кабинет администратора, бухгалтерия, раздевалку для персонала, душевая и туалетная комната.

К техническим помещениям относится вентиляционная, щитовая, тепловой узел, содержащий оборудование для бара.

Кафе «Бакарди» имеет уникальную световую подсветку снаружи и фирменный знак в виде черной пантеры. Вокруг кафе выложена плитка и оборудованы парковочные места.

Для оформления зала используются изысканные и оригинальные декоративные элементы.

В значительной степени комфорт в зале обеспечивает искусственная вентиляции. Она очищает воздушную среду от избытка теплоты, влаги, вредных паров. Специальные устройства предотвращают приток воздуха из производственных цехов, особенно из горячего цеха. В зале работают бесшумные кондиционеры.

К кафе используется мебель, которая требования требованиям ГОСТ Р 50762--95. Приобретенная после реконструкции мебель, обеспечивает максимальный комфорт для посетителей. Высота сидений, ширина и их глубина соответствуют антропометрическим требованиям и учитывают систему обслуживания. Столы покрыты скатертями. Вся мебель очень красива и комфортна, и гармонирует с концепцией кафе.

Также в кафе применяются несколько форм обслуживания: повседневное обслуживание, обслуживание банкетов. Закупкой и доставкой продуктов в кафе занимается администратор. На предприятии есть список поставщиков у которых постоянно закупается продукция, а так же закупка производится на оптовых а рынках и базах.

Составленный перечень поставщиков анализируется на основании специальных критериев. Зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие: удаленность поставщика, срок выполнения заказа, организация управлением качества у поставщика; финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В кафе установлены следующие нормы товарных запасов при нормальных условиях хранения: нескоропортящиеся продукты - 10 - 14 дней; скоропортящиеся продукты - 3 - 5дней; запасы хлеба молока не превышают однодневную реализацию.

Главным достоинством кафе, является его меню, т. е. перечень блюд, закусок, напитков, имеющихся в продаже в течение всего времени работы. В меню все закуски и блюда располагают в следующей очередности: от менее острых к более острым, от припущенных к отварным, жареным к тушеным. В кафе имеются цеха, специализирующиеся по видам перерабатываемого сырья и изготовляемой продукции: овощной, горячий и холодный цеха. Складское помещение оснащено современным холодильным оборудованием.

В каждом цехе организована своя технологическая линия. Каждый участок цеха оснащен необходимым оборудованием для определенного технологического процесса. Холодные цеха предназначены для приготовления, порционирования и оформления холодных блюд и закусок и сладких блюд.

В горячем цехе организовано отдельное рабочее место для доработки мясных полуфабрикатов, полуфабрикатов из птицы, рыбы. Моечная кухонной посуды предназначена для мытья наплитной посуды кухонного и инструментов. Помещение моечной имеет удобную связь с производственными цехами.

Конкурентами предприятия являются предприятия, которые расположены в непосредственной близости.

Посетителями кафе являются жители города Ржева, а так же гости этого города.

Источником финансирования оплаты труда ООО «Монолит-Г» - прибыль, полученная в результате реализации продукции.

управление предприятие организационный экономический

2.2 Исследование системы управления предприятием ООО «Монолит-Г»

Высшим органом управления в ООО «Монолит-Г» является общее собрание его участников (дольщиков). Текущее руководство осуществляет генеральный директор, подотчетный общему собранию, со своим аппаратом.

Организация работы на предприятии и структура управления ООО «Монолит-Г», можно представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Монолит-Г»

На предприятии используется линейно-функциональная структура управления, она основана на тесном сочетании линейных функциональных связей в аппарате управления. Линейно-функциональная организация управления, широко используемая во всем мире, представляет собой вариант иерархического типа структуры управления. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна, позволяя аппарату управления выполнять свои рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Ниже приведены основные функции административно-управленческого персонала на предприятии ООО «Монолит-Г». Во главе предприятия находится генеральный директор фирмы. В основные функциональные обязанности генерального директора входит:

– управление текущей деятельностью;

– регулярное ежегодное, ежеквартальное, ежемесячное планирование прибыли и продаж;

– контроль выполнения планов прибыли и продаж;

– анализ результатов прибыли, продаж и качества обслуживания посетителей;

– разработка и контроль проведения мероприятий по повышению качества услуг, ассортимента, увеличению прибыли и продаж;

– обеспечение бесперебойной работы всех направлений деятельности.

Администратор кафе непосредственно подчиняется генеральному директору. Основные функциональные обязанности администратора приведены ниже:

– оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания;

– обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах;

– обеспечивает поставку продовольственных товаров, в т.ч. сырья, используемого для приготовления продукции общественного питания;

– обеспечивает высокий уровень эффективности производства;

– изучает спрос потребителей на продукцию кафе;

– ведет переговоры и заключает договоры поставки продовольственных товаров, полуфабрикатов и сырья, обеспечивает их своевременную доставку;

– представляет интересы кафе и действует от его имени;

– предоставляет сведения, связанные с оказанием услуг общественного питания контролирующим органам;

– устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения;

– принимает решения о назначении и освобождении от занимаемых должностей работников кафе;

– контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;

– обеспечивает прохождение работниками кафе, связанными с производством, хранением и реализацией продуктов питания, медицинского обследования в сроки, устанавливаемые органом санитарного надзора;

– руководит работниками кафе.

В кафе «Бакарди» применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Административные методы используют в своей работе генеральный директор и администратор кафе.

Администрация кафе использует следующие способы воздействия:

1) Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка.

2) Распорядительные воздействия руководства, выражены в виде приказов, распоряжений, инструкций, указаний.

3) Руководство производства применяет к работникам меры материальной ответственности, взыскивая с работников или удерживая из их заработной платы материального ущерба, которое понесло производство, а также меры дисциплинарной ответственности, объявляя замечания, выговоры и пр.

Экономические методы воздействия используют в основном работники бухгалтерии. Среди методов экономического воздействия первое место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации. Оплата труда устанавливается согласно тарифным ставкам и должностным окладам, действующим на предприятии, но не ниже установленных органами государственного управления. Для руководителей и специалистов используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Оклады являются основой заработной платы сотрудника, но на предприятии существуют дополнительные выплаты.

Материальное стимулирование представлено лишь в виде текущих (ежемесячных) премий, которые начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника. Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в чрезвычайных ситуациях.

Социально - психологическими методы используют все работники предприятия. Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К применяемым на предприятии способам психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, похвала, просьба, совет и т.д.

2.3 Анализ механизма управления предприятием

Для анализа механизма управления на предприятии ООО «Монолит-Г», необходимо проанализировать следующие группы показателей:

– экономические показатели;

– показатели эффективности системы управления предприятием;

– показатели механизма управления предприятием.

Анализ экономических показателей -- прекрасный инструмент, обеспечивающий представление о финансовом состоянии компании и конкурентных преимуществах и перспективах ее развития.

В целях анализа экономических показателей были рассчитаны наиболее важные группы коэффициентов, такие как:

1) показатели ликвидности;

2) коэффициенты структуры капитала;

3) показатели оборачиваемости активов;

4) показатели рентабельности.

Ниже в таблице 2.2 представлены наиболее важные финансовые коэффициенты, рассчитанные по данным балансовой отчетности за 2013-2013 гг.



Таблица2.2 Финансовые коэффициенты

№	Показатели:	01.01.2011	01.01.2012	01.01.2013	Нормативные значения коэффициентов
1.	Анализ финансовой устойчивости
1.1.	коэффициент финансовой независимости	0,88	0,88	0,95	>=0,3
1.2.	коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,87	0,88	0,94	>=0,2
2.	Оценка ликвидности и платежеспособности
2.1.	коэффициент текущей ликвидности	7,85	8,30	17,26	>=1,3
2.2.	коэффициент срочной ликвидности (или критической оценки)	5,06	5,64	10,69	>=0,5
3.	Показатели рентабельности производства
3.1.	Рентабельность продукции (продаж )	0,42	0,11	0,08	более 0,05
3.2.	Рентабельность реализации или норма чистой прибыли	0,33	0,09	0,07	более 0,01
4.	Оценка деловой активности
4.1.	Оборачиваемость ТМ запасов (дней)	36,38	54,26	52,98	от 20 до 45
4.2.	Срок оборота дебиторской задолженности (дней)	38,42	102,16	70,95	до 30 дней
4.3	Срок оборота кредиторской задолженности (дней)	7,61	18,17	6,75	до 30 дней

Коэффициент обеспеченности собственными средствами по всем годам выше нормативного значения, следовательно, предприятие финансово устойчиво и менее зависимо от сторонних кредитов. Отклонение коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2012 г. незначительное, по отношению к 2011 г., а в 2013 показатель вырос на 7 %, по отношению к 2012 г.

Коэффициент финансовой независимости в 2011 г. и в 2012 г.неизменен, а в 2013 вырос на 7 %, по отношению к 2012 г. Из таблицы видно, что коэффициент срочной ликвидности больше нормативного значения и этот показатель растет, а в 2013 году он увеличился на 89 %, по сравнению к 2012 г. Следовательно, платежеспособность предприятия хорошая.

Коэффициент текущей ликвидности превышает нормативное значение и в 2012 г. вырос на 11% по отношению к 2011 году, а в 2013 г. он увеличился на 90%,по отношению к 2012 г. Следовательно, платежеспособность предприятия хорошая, однако это может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала. Это может быть связано с замедлением оборачиваемости средств, вложенных в запасы, неоправданным ростом дебиторской задолженности.

Рентабельность продукции (продаж) больше нормативного значения, однако за анализируемый период рентабельность снижается, это связано со снижением чистой прибыли.

Показатель рентабельности реализации или норма чистой прибыли является высоким, однако этот показатель каждый год снижается, что свидетельствует о падении спроса на продукцию предприятия. Самое высокое значение было в 2011 году- 0,33.

Оборачиваемость ТМ запасов (дней) за 2011 год составил 36 дней, а за 2012-2013 гг. этот показатель выше нормы, что обозначает увеличение продолжительность оборачиваемости и не укладывается в нормативные показатели. Это говорит о том, что капитал предприятия используется не успешно и нерационально, что делает возможность целесообразности сокращения срока хранения материальных ценностей. На основе проведенного анализа экономических показателей можно сделать вывод о том, что предприятие является финансово устойчивым и платежеспособным.

Наряду с экономическими показателями, огромное значение имеют показатели эффективности управления, которые приведены в таблице ниже.



Таблица 2.3 . Показатели эффективности системы управления предприятием за 2011-2013 гг.

№	Показатели:	01.01.2011	01.01.2012	01.01.2013
1	Показатель эффективности управления:	5,29	3,09	5,35
2	Коэффициент численности управленческих работников	0,17	0,17	0,17

Показатель эффективности управления в 2012 г. снизился по отношению к 2011 г. на 42%, за счет снижения валовой прибыли предприятия и увеличения расходов на управление. В 2013 г. показатель увеличился на 73 % за счет увеличения валовой прибыли. Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы было связано с разработкой и реализации организационно-технических мероприятий по реконструкции здания кафе.

Коэффициент численности управленческих работников с период 2011 по 2013 гг. остался неизменным.

Среди показателей механизма управления предприятием, выделяют следующие коэффициенты:

– коэффициент централизации управленческих решений;

– коэффициент надежности механизма управления.

Объективная оценка коэффициента централизации может быть дана на основе единого критерия, отражающего распределение полномочий между управляющим и подразделениями по важнейшим сферам принятия управленческих решений, связанных с функционированием подразделений. В числе таких сфер могут быть выделены:

– движение кадров,

– оценка персонала,

– оплата труда,

– структура подразделения,

– организация труда,

– техника и технология производства,

– оперативное планирование.

Для оценки уровня централизации управления при принятии управленческих решений, было произведено наблюдение за управленческой деятельностью генерального директора ООО «Монолит-Г». Период наблюдения составил 1 месяц.

В рамках наблюдений было зафиксировано, что за рассматриваемый период времени, генеральным директором ООО «Монолит-Г» было поставлено 20 управленческих решений. Из них 18 решений было реализовано.

Коэффициент централизации управленческих решений характеризует составил:

,

где, коэффициент надежности механизма управления характеризует степень исполнительской дисциплины.

.

По данным расчетам можно сделать вывод о том, что для организационной структуры ООО «Монолит-Г» характерен высокий уровень централизации, что подтверждается высоким коэффициентом централизации управленческих решений. Таким образом, можно сделать следующие выводы, что экономические показатели ООО «Монолит-Г», в целом за анализируемый период, можно показывали положительную динамику. За анализируемый период значения большинства показателей увеличились, что следует рассматривать как положительную тенденцию.

3. Совершенствования механизма управления предприятием

3.1 Совершенствование организационной структуры предприятия

Организационная структура определяет эффективность предприятия и его потенциальные возможности, поэтому к совершенствованию структуры управления необходимо относиться с максимальной осторожностью. Неоправданное включение лишних элементов организационных структур, как и исключение необходимых для реализации определенных функций, резко снижает эффективность управления.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационной структуре, применение новой организационной формы структуры.

На первом этапе совершенствования управления необходимо осуществить анализ организационной структуры и возможность ее применимости. На втором этапе совершенствуется существующая организационная структура управления или проектируется новая.

При совершенствовании организационной структуры управления необходимо получить четкие, однозначные ответы на следующие вопросы:

1) соответствует ли структура управления основным целям, стоящим перед производственной системой целям функционирования и развития;

2) существуют ли четкие целевые функции у всех структурных подразделений;

3) обеспечивает ли организационная структура решение поставленных задач;

4) соответствует ли профессионально-квалификационная структура кадров управления характеру организационной структуры;

5) обеспечивает ли структура управления оперативное движение информации, эффективность принятия и реализации управленческих решений, контроль их действенности.

Нередко руководство предприятия ставит новые цели или задачи, но организационная структура управления остается постоянной. На практике установить новые цели или задачи оказывается проще, чем перестроить систему управления. Подразделения продолжают осуществлять старые функции, в системе документооборота. Возникает хаос и безответственность. Поставленные новые задачи не решаются не только прежними подразделениями, но и вновь организованными. В результате в деятельности системы, не достигается необходимая эффективность. Эти и другие недостатки могут быть выявлены при внимательном анализе структуры управления предприятия и ее звеньев.

Усовершенствованная организационная структура должна выполнять эффективное решение задач всех типов, стоящих перед системой. Структурные подразделения должны быть организованы таким образом, чтобы они полностью перекрывали спектр решения всех возможных задач, взаимодействуя друг с другом без посредничества искусственно созданных органов. За каждым структурным подразделением четко закрепляются решаемые задачи и реализуемые функции. Права и ответственность в организационной структуре должны быть тщательно сбалансированы в каждом звене и на каждом уровне управления.

При совершенствовании организационной структуры необходимо учитывать нормы управляемости: так, если в подчинении администратора может быть 10-15 человек (в зависимости от специализации производства) то у генерального директора в непосредственном подчинении может быть не более 2-5 человек.

Модель эффективной организационной структуры управления должна быть предельно простой, четко просматриваемой и известной всему персоналу. Сложная система организации управления, может привести к потере гибкости управления и оперативности реагирования на сигналы внутренней и внешней среды предприятия. Модель эффективной организационной структуры управления должна иметь следующие требования:

– организационная структура и управленческий персонал должны обеспечивать бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, четкое выполнение ее функций;

– структура управления предприятия и персонал должны обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;

– обязательно должна преобладать коллективная работа подразделений предприятия, при этом руководство должно поощрять индивидуальность и предприимчивость сотрудников, функции подразделений предприятия должны быть четко разграничены и скоординированы;

– организационная структура и управленческий персонал должны избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива, на основе принципов социального партнерства;

– не должно быть излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

– организационная структура и управленческий персонал должны обеспечивать высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом и банками.

Исходя из вышеизложенного, под эффективной организационной структурой предприятия понимается та структура управления, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой и целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.

Проанализировав организационную структуру управления предприятия ООО «Монолит-Г» и функциональные обязанности каждого сотрудника предприятия было выявлено, что стоящие должностные функции администратора, которые непосредственно связанны с планированием и прогнозированием численности персонала, формированием резерва кадров, обеспечение социально - психологического климата на предприятии и разработка и реализация программ по повышению квалификации сотрудников предприятия не выполняются в полном объеме.

Для эффективного функционирования деятельности, планируется усовершенствовать кадровую политику управления предприятия, что приведет к совершенствованию организационной структуры предприятия за счет внедрения нового специалиста - HR-менеджер.

В состав обязанностей HR-менеджер будет входить:

– прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы;

– формирование резерва кадров;

– улучшение качественного состава персонала предприятия, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной квалификации;

– совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации;

– составление штатного расписания для сотрудников.

HR-менеджер определяет и анализирует причины текучести и сменяемости работников, состояние трудовой и профессиональной дисциплины на предприятии; изучает социально-бытовые потребности персонала и вырабатывает предложения по их реализации и защите трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.

Общая численность управления персоналом, по состоянию на 01.05.2014г., составляет 3человека. Расчет нормативной численности отделов управления ООО «Монолит-Г» при формировании штатного расписания осуществляется в соответствии с внутрикорпоративными нормативами численности для оценки оптимальности аппарата управления предприятием.

Расчет нормативной численности определяется по формуле:

Ч_норм=Ч_сп/Н_обс, (3.1)

где, Ч_сп - среднесписочная численность работников, чел.;

Н_обс - норма обслуживания (16 чел.).

Таким образом, нормативная численность службы управления на предприятии оставляет:

Ч_норм=18/8=2 чел.

Исходя из вышеприведенных расчетов, фактическая численность управления по персоналу ниже нормативной на 1-го человека. Таким образом, выявлен резерв по созданию в службе управления персонала нового рабочего места.

Мероприятия по внедрению новой рабочей единицы в компанию-
HR-менеджера позволит повысить эффективность функционирования информационной системы управления персоналом. Предложенное мероприятия дадут возможность определить необходимый для компании комплекс данных о персонале, объединить их из различных источников, автоматизировать процессы ведения кадрового делопроизводства, расчета заработной платы. А полнофункциональная информационная система управления персоналом позволит осуществлять оперативный анализ исчерпывающей и достоверной информации о персонале и в результате повысить эффективность процессов работы с персоналом, таких как:

– подбор и найм сотрудников;

– обучение, развитие и аттестация персонала;

– перемещение по служебной лестнице, мотивация и др.

В состав затрат по внедрению HR-менеджера, целесообразно включить:

заработную плату;

закупка дополнительного оборудования и программного обеспечения.

Конечной целью совершенствования системы управления на предприятии ООО «Монолит-Г» - является достижение высокой производительности и качества труда. Таким образом, в качестве результата от реализации предложенных мер по совершенствованию организационной структуры, можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал.

Эффективность мероприятий по совершенствованию механизма управления заключается в экономическом эффекте, который образуется от увеличения прибыли в результате роста объема выпуска.

Оценка эффективности совершенствования механизма управления является важнейшим моментом при принятии управленческих решений.

Существует практика, утверждающая, что внедрение HR-менеджера позволит предприятию получить организационные, экономические и социальные эффекты.

Организационные эффекты заключаются в следующем:

– сокращение времени принятия решений на всех уровнях управления предприятием;

– повышение качества кадровых решений;

– оперативности подготовки отчетности в соответствии с российскими законодательными и нормативными требованиями.

В свою очередь, влияние экономических эффектов от внедрения HR-менеджера позволяет:

– снизить затраты на управление персоналом;

– повысить производительность труда персонала;

– оптимально использовать профессиональные качества конкретного сотрудника предприятия.

Социальный эффект от внедрения HR-менеджера состоит в следующем:

– ведение полной индивидуальной трудовой истории персонала предприятия;

– подготовка резерва и продвижение по карьерной лестнице наиболее перспективных сотрудников предприятия.

3.2 Расчет экономической эффективности совершенствования механизма управления предприятием ООО «Монолит-Г»

Экономическая эффективность - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Складывается как интегральный показатель эффективности на разных уровнях экономической системы, является итоговой характеристикой функционирования экономики предприятия.