Cоздание эффективной корпоративной культуры, оказывающей реальное позитивное влияние на коммерческую деятельность ООО "Алмаз"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Введение

Кризисы и перемены, происходящие в экономике, приводят к поискам новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение коммерческой организации в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.

Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Социальные факторы: мотивация, коммуникации, стиль руководства, организационная культура, развитие коллектива, повышение уровня профессионализма, межличностные отношения становятся очень важными в организации.

Интерес к корпоративной (организационной) культуре обусловлен рядом факторов: динамизмом и неопределенностью внешней среды, возрастанием значимости интеллектуального фактора; вовлечение сотрудников всех уровней в процесс решения проблем своей организации, что требует особого психологического климата и культивирования творческой обстановки; увеличение роли тех элементов труда, в которых высокие результаты достигаются за счет контактности, творческого подхода, стратегического мышления;

Изменение характера работы вследствие внедрения компьютерных систем, обслуживание которых требует независимых и "думающих" сотрудников;

Смена ценностных ориентаций, при которых дальнейшие административные воздействия (жесткие инструменты) неэффективны.

Организация составляет основу мира бизнеса, который формируют ее культуру, поэтому исследование и формирование организационной культуры является в наше время актуальным.

Объектом исследования курсовой работы является торговое предприятие ООО "Алмаз", специализирующееся на розничной реализации ювелирных изделий.

Предметом исследования курсовой работы является корпоративная культура как социальный фактор в повышении эффективности труда сотрудников розничного торгового предприятия.

Целью исследования курсовой работы является разработка рекомендаций по созданию эффективной корпоративной культуры, оказывающей реальное позитивное влияние на коммерческую деятельность ООО "Алмаз".

Для достижения данной цели поставлены были поставлены и решены следующие задачи:

1. Анализ корпоративной культуры как одного из факторов развития деятельности предприятия;

2. Изучение основных составляющих корпоративной культуры: базовых ценностей, убеждений, установок сотрудников; социально-психологического климата; норм и правил поведения работников;

3. Формирование технологий создания стандартов поведения и межличностного взаимодействия сотрудников ООО "Алмаз";

4. Разработка рекомендаций по изменению корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности работников розничной торговли.

В первой части рассмотрены теоретические основы управления культурой организации. Дано понятие "корпоративной культура" и рассмотрены особенности современной корпоративной культуры, изучен аналитический подход к корпоративной культуре, приемы и модель анализа и использования. Изучены составляющие компоненты корпоративной культуры, основные факторы влияния на культуру организации. Рассмотрены особенности сильной и слабой организационной культуры, ее несовершенство.

Во второй части представлены способы изучения культуры организации, проведен анализ организационной культуры ООО "Алмаз".

В третьей части на основе полученных данных даны рекомендации по формированию корпоративной культуры ООО "Алмаз", предложены мероприятия по поддержанию и управлению культурой взаимодействия работников розничной торговли.

При написании курсовой работы были использованы учебные издания и статьи из периодических изданий: "Современная торговля", "Методы управления качеством", "Проблемы теории и практики управления", "Стратегическое управление", "Методы развития корпоративной культуры в России и за рубежом".

1. Теоретические вопросы формирования корпоративной культуры

1.1 Понятие корпоративной культуры, ее принципы и функции

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Что объединяет такие, казалось бы, далекие друг от друга вещи, как деловой документ, клиентский офис, спецодежду и корпоративный праздник? Можно сказать - брэнд компании, а можно взглянуть шире и назвать все их элементами корпоративной культуры. Являясь воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании - как внутри фирмы, так и направленные вовне.

Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров. На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. К примеру, по Барри Фегану, "…корпоративная культура -- это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура -- это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает.… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя…". Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.

Т.Ю. Базаров определяет понятие корпоративной культуры так: "Культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях".

Спивак В.А. дает следующее определение: "…корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды".

Таким образом, как показал анализ значительного числа источников, в настоящее время существует довольно много определений понятия "корпоративная культура", что характерно для организационно-правовых дисциплин.

Следует заметить, что и остальные авторы при формулировании понятия " корпоративная культура", как правило, выделяют схожие, и, на наш взгляд, наиболее важные моменты, а именно: культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива; доминирующие в нем моральные нормы и ценности, " принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников".

При всем разнообразии подходов к определению самого понятия "корпоративная культура", нельзя не отметить достаточное единодушие, демонстрируемое авторами при формулировании принципов корпоративной культуры.

Обобщая вышесказанное упомянутыми авторами суждения, можно выделить следующие признаки организации с высоким уровнем корпоративной культуры:

- культурная корпорация имеет высокий уровень как материальных, так и духовных параметров деятельности организации;

- это гармоничность развития, когда отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

- это организация, живущая по законам, а не по "понятиям";

- опора на современные достижения науки и техники;

- восприятие людей как главную ценность, а, следовательно, организация взаимодействия между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации может быть назван социально-психологическим подходом);

- построение отношений с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

1.2 Факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура формируется под влиянием ряда факторов, из числа которых, прежде всего, выделить следующие: Данная информация дана по материалу учебника "Международный менеджмент", где эти факторы приводятся для международной фирмы. С той же степенью достоверности их можно отнести и ко всем остальным типам фирм.

- местоположение фирмы и ее филиалов;

- "базовая" культура организации;

- отрасль, в которой осуществляет свою деятельность корпорация;

- размер корпорации;

- организационная форма корпорации;

- конкурентная стратегия, как самой фирмы, так и ее конкурентов;

- характер операций на рынке;

- политика, правила и процедуры фирмы.

При формировании корпоративной культуры нужно учитывать влияние четырех факторов, или четырех сред. Первая среда - глобальный уровень международного бизнеса (мегасреда). Второй уровень - зависит от месторасположения самой корпорации - национальный. Она связана с культурными различиями между странами. Так, например, голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации на основе 4-х характеристик:

1) длина иерархической лестницы - степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти.

2) избегание неопределенности - степень стремления людей избегать ситуации, в которой они чувствуют себя неуверенно.

3) индивидуализм - коллективизм. Тенденция проявлять заботу о себе или ближних родственниках противопоставляется тенденции принадлежности к группе и совместной работе в коллективе.

4) маскулинизм - феминизм. Степень доминирования "мужской" культуры (с ориентацией на достижение материального успеха), или "женской" культуры, которая предполагает заботу об окружающей среде, качестве жизни, а также предполагает большую гибкость половых ролей и равенство полов.

На базе первых двух сред формируется метасреда - персональный уровень работника (культурные личностные константы человека).

В результате взаимодействия среды бизнеса, национальных особенностей той территории, на которой находится организация, и личностей тех людей, которые работают в корпорации, и формируется корпоративная культура.

1.3 Влияние культуры организации на деятельность предприятия

Основой корпоративной культуры являются убеждения и философия компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. Корпоративная культура проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании. В этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к работникам, профсоюзам, акционерам, покупателям), в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в четких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней среде фирмы. Все это социальные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие "культура организации".

Деловая практика, лежащая в основе корпоративной культуры, может формироваться на основе самых различных источников. Это могут быть отдельные личности, рабочие группы, отделы или подразделения компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды. Достаточно часто основные компоненты корпоративной культуры ассоциируются с именем основателя предприятия или организации, или первых руководителей, которые возвели их в ранг идеологии организации, установили набор принципов, которым организация должна следовать, разработали политику, стратегию и видение компании. С течением времени менеджеры и работники также начинают придерживаться этих основных принципов, а вновь пришедшие на работу вынуждены адаптироваться к ним и следовать их профессиональным ценностям и опыту. Корпоративная культура, таким образом, является продуктом внутренних социальных сил; она представляет собой взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, преобладающих в данной компании.

Принципы корпоративной культуры могут быть упрочены путем подбора новых членов команды, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании, путем систематического ознакомления новых работников с основными принципами фирмы, а также постоянным упоминанием основных ценностей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах, касающихся истории фирмы, регулярным поощрением тех, кто придерживается основных норм корпоративной культуры, и наказанием тех, кто нарушает их.

Но в то же время корпоративная культура не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поискам новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.

Смена лидеров и руководства фирмой также может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.

Большинство менеджеров, руководствуясь собственным опытом либо основываясь на примерах, приведенных в прессе, подтверждают, что организационная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение организационной стратегии.

Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам компании, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все это также необходимо для успеха. Но основным фактором успешной деятельности является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры.

Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовать весь их потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.

Хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами.

Если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в нее нужно внести изменения, причем сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирмы ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. Достигается это двумя путями:

1. Условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры организации процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники фирм с высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснение, что и как им нужно делать - их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок, определяющих поведение сотрудника в целом. В организациях со слаборазвитой культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствие четких установок и атмосфера неопределенности работы приводит к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий.

2. Высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы, и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы.

Для внедрения и претворения в жизнь стратегического плана организационная культура должна идти параллельно со стратегической линией предприятия. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с организационная стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведется с наибольшей эффективностью.

Когда руководители говорят об корпоративной культуре, то они руководствуются собственными ценностями и нормами, принятыми в этой организации. При этом они опираются на нормы более широкой культуры управления, пересекающей все, что помогает руководителям лучше понимать и контролировать свою организацию. Далее они опираются на нормы более широкой культуры образованных слоев, которая включает в себя идею рационального анализа ситуаций, в которых мы оказываемся; определяют стандарты мышления и словарь, которым надлежит пользоваться при обсуждении тех или иных вопросов; и устанавливают критерии ценностей. Разговор о культуре отражается на нормы еще более широкой общенациональной культуры, которые гласят, что на нас лежит обязанность руководить и управлять нашими организациями с максимальной эффективностью, особенно теперь, во времена глобальной конкуренции. Безусловно, этим не ограничивается список культур, под чьим влиянием мы находимся, и все это придает смысл обсуждению проблем организационной культуры, подтверждает его рациональность.

Идеи руководителя об эффективности организации сами сформировались под влиянием определенных культурных норм и ценностей. Все, что руководитель может сообщить о своих планах относительно организационной культуры, находится под сильным влиянием самой культуры. Этот момент мы постоянно упускаем из виду, когда легко говорим о необходимости изменения в организационной культуре.

Но в быстро меняющейся обстановке современных организаций появляется все больше "правил поведения", которые не обладают постоянством, непосредственностью, и повторные процессы становятся все более раздробленными.

Все нормы поведения и циклы поступков, которые действующая культура позволяет нам использовать не задумываясь, удается применять все реже, потому что перемены в мире происходят слишком быстро.

1.4 Составляющие компоненты культуры

В корпоративной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели организационной культуры (рис. 1.2.).

Итак, корпоративная (организационная) культура начинается в головах людей. Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации

Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и тому подобное.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и так далее.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Признаками сильной корпоративной культуры являются:

Приоритет решения социальных задач;

Готовность к разумному риску и нововведениям;

Групповые формы принятия решений;

Ориентация на коллективные стимулы;

Высокий уровень самоуправления, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

Даже если в такой организации появится новый исполнительный директор, ценности и нормы поведения не изменятся, но если новое руководство не будет уделять им достаточного внимания, со временем они могут исчезнуть.

"Сильная" культура облегчает координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

"Слабая" (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели.

Следует, однако, подчеркнуть, что понятия "сильная", "слабая", "зрелая", "лучшая", "правильная" корпоративная (организационная) культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.

Корпоративная культура никогда не бывает совершенной, она является динамически развивающимся объектом. Существуют такие особенности несовершенства культуры организации, которые могут негативно отразиться на деятельности организации.

Первая особенность - это создание такой политизированной обстановки в организации, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам. В таких организациях большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.

Вторая особенность - враждебное отношение к инновациям. Таким образом, осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки и техники. Эта особенность наиболее характерна для организаций с разросшимся бюрократическим аппаратом, которые долгое время являются лидерами в своей отрасли, например, General Motors, IBM. Сегодня эти компании пытаются возродить те принципы корпоративной культуры, помогавшие им добиться успеха в свое время.

Третья особенность - выдвижение на руководящие посты менеджеров, которые придают большое значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, а не видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию организационной культуры. Такой стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ организации.

Четвертая особенность - это нежелание заимствовать и переменять чужой опыт. Ограниченное мышление и так называемый синдром превосходства обычно предшествует спаду в деятельности организации.

Устранение несовершенства корпоративной (организационной) культуры - сложный процесс вследствие сильной приверженности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым методам.

Иногда руководители достигали успеха в изменении ценностей и норм поведения небольших групп менеджеров, отделов или даже подразделений только лишь для того, чтобы увидеть, как со временем эти изменения исчезали под влиянием остальной организации. То, что передается, одобряется, поддерживается и приветствуется сильным большинством организации (имеющим вес и влияние), может разрушить ростки новой корпоративной культуры и препятствовать прогрессу организации. Руководители могут обновить организационные схемы, провозгласить новые стратегии, пригласить менеджеров со стороны, внедрить новые технологии и открыть новые предприятия, но потерпеть неудачу в изменении глубоко внедрившихся культурных норм и правил поведения из-за скептицизма сотрудников по отношению к новым направлениям развития и существенного сопротивления изменению традиционных методов работы.

1.5 Методы изучения культуры организации

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие: интервью; косвенные методы; анкетирование; изучение устного фольклора; изучение документов; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; изучение сложившейся практики управления.

Интервью. Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?" Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

1. Ключевые стратегические ценности:

Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

2. Организационные символы:

Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

3. "Герои" организации:

Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

4. Правила и традиции:

Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

5. Корпоративные ценности:

Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Истории про "героев" организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей: показывают достижимость (возможность) успеха, дают образцы для подражания (ролевые модели), устанавливают стандарты работы, мотивируют исполнителей.

В каждой организации есть свой фольклор. При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.

Культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной организационной культуры [37].

Анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом, между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию культуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой организационной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и тому подобное. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Вообще боязнь работников проявлять инициативу, характерна для организационной культуры большинства российских организаций.

Корпоративная (организационная) культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

2. Анализ организации и исследование ее корпоративной культуры

2.1 Характеристика ООО "Алмаз"

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существуют своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие "организационная культура", наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации.

Корпоративная культура такого торгового предприятия как ООО "Алмаз" обладает особенностями и спецификой уже в силу того, что магазин специализируется на розничной продаже ювелирных изделий.

Численность персонала в ООО "Алмаз" составляет 20 человек.

2.2 Выбор метода изучения корпоративной культуры

Среди методов изучения организационной культуры особо выделяется модель, разработанная профессором Чарльзом Хэнди. Она различает четыре "идеологии" культуры, определенные Роджером Харрисоном: власти, роли, задачи и личности отдельного человека.

Недостатком предыдущих концепций изучения корпоративной культуры было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, то есть наличие "одного самого лучшего способа" руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах - универсальный подход. Теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют, скорее, соответствующий подход, чем универсальный, скорее ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими, как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом.

Модель Чарльза Хэнди подразумевает следующее. В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Какова степень требуемой формализации? Насколько основательно распланирована работа и на какое время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным странностям? И как организовано делопроизводство, контроль счетов? Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации.

Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе, организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношение к карьере.

Каждую из четырех возможных культур модели - культура власти, роли, задачи, личности помогает классифицировать различные организации в рамки людей культуры и структуры.

Культура власти. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра и распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно, через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма. Проблемы по большей части решаются на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании дочерних организаций с большой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жесткими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно "толстокожим", чтобы выдержать жесткую конкуренцию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь.

Культура роли. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, где "жизнь" продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо "осознает" необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров.

По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не ориентируясь на конечный результат.

Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в основных узлах. Организация с "матричной структурой" является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или влиянии личности.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены.

Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако, если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

Культура личности. Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре. Если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели.

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации очень редко появляются силы "выселить" данную личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Мы живем в век все возрастающего давления извне - давления глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри - давления духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

2.3 Анализ корпоративной культуры сотрудников

Для выявления личностных диспозиций необходимо построить социометрическую матрицу. Социометрическая техника используется для измерения определенных свойств группы как целостного образования.

Социометрический тест предназначен для диагностики эмоциональных связей, то есть взаимных симпатий и антипатий между членами группы. Назначение социометрической процедуры:

измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

выявление "социальных позиций", то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказывается "лидер" группы и "отвергнутый";

обнаружение внутригрупповых подсистем - сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

При исследовании использовался опросный лист, где каждый член группы указывал свое отношение к другим членам группы с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой проблемы.

Методика Е.С. Кузьмина позволяет измерять отношения между членами группы по нескольким критериям одновременно. Для выявления взаимоотношений в коллективе ООО "Алмаз", каждому из 15 человек предлагался опросный лист со следующими вопросами:

С кем из сотрудников Вы желали бы работать вместе?

С кем из сотрудников Вы не желали бы работать вместе?

С кем бы Вы хотели дружить (отдыхать) в свободное время?

С кем бы Вы не хотели отдыхать в свободное время?

Информация для анализа представлена в таблице 1.1

Таблица 2.1 Сотрудники ООО "Алмаз"

Код	Должность	Фамилия
А	Директор	Мороз О.С.
Б	Гл. бухгалтер	Рыбина А.И
В	Бухгалтер	Алленых Н.Н
Г	Бухгалтер	Фомичев В.О
Д	Старший менеджер 1 отдела	Прибылых А.Т
Е	Старший менеджер 2 отдела	Зибницкая Г.И.
Ж	Старший менеджер 3 отдела	Макарова Н.Ф.
З	Продавец-консультант	Зибницкая С.С.
И	Продавец-консультант	Коротких Н.т
К	Продавец-консультант	Рассолова Н.К
Л	Продавец-консультант	Третьякова Н.Д
М	Продавец-консультант	Кузнецова И.Д
Н	Продавец-консультант	Сушкова Л.К
О	Продавец-консультант	Путилина У.И
П	Продавец-консультант	Пчельникова О.И

Работа с матрицей:

На основе полученных данных составлена социометрическая матрица (таблица 1.2);

Матрица позволяет оценить сплоченность группы по соотношению положительных и отрицательных выборов;

Для определения сплоченности коллектива используется одноименный индекс:

где - число взаимно-положительных выборов;

- число взаимно-отрицательных выборов;

- число всех возможных взаимных выборов.

Итог математических расчетов:

121 положительных выбора.

20 отрицательных выборов.

69 отсутствие выбора.

Всего 210 возможностей выбора (15*15-15).

Таблица 2.2 Социометрическая матрица

кто выбирает (i)	Кого выбирают (j)	Итого	Всего
номер позиции	Чл. гр.	а	б	в	г	д	е	ж	з	и	к	л	м	н	о	п	+	-
1	а	Х	+	+	+	+	0	+	+	+	+	0	0	+	-	+	10	1	11
2	б	+	Х	0	0	-	+	+	+	+	0	-	+	+	+	+	9	2	11
3	в	+	+	Х	+	+	+	0	+	+	+	+	+	0	0	0	10	0	10
4	г	+	+	+	Х	+	+	0	+	+	+	+	0	0	0	0	9	0	9
5	д	+	+	+	0	Х	+	0	+	+	+	0	0	0	0	0	7	0	7
6	е	0	+	+	0	+	Х	0	0	+	+	+	-	+	+	-	8	2	10
7	ж	0	-	+	0	+	0	Х	0	0	0	0	0	0	0	0	2	1	3
8	з	0	+	+	0	+	0	0	Х	+	+	+	-	+	-	-	7	3	10
9	и	+	+	+	0	+	+	0	+	Х	+	+	0	+	-	+	10	1	11
10	к	+	+	-	-	+	+	0	+	+	Х	-	+	+	+	+	10	3	13
11	л	+	+	-	+	+	+	0	+	+	0	Х	+	+	0	0	9	1	10
12	м	0	+	+	0	0	+	0	-	+	0	+	Х	+	+	+	8	1	9
13	н	0	+	+	-	+	+	0	+	+	-	+	-	Х	0	0	7	3	10
14	о	0	+	+	-	+	+	0	+	+	+	0	0	+	Х	0	8	1	9
15	п	0	+	+	+	+	0	0	0	+	+	+	0	0	-	Х	7	1	8
итого	+	7	13	11	4	12	10	2	10	13	9	8	4	9	4	5	121
	-	0	1	2	3	1	0	0	1	0	1	2	3	0	4	2		20
Всего выборов	7	14	13	7	13	10	2	11	13	10	10	7	9	8	7			141

Примечание: положительный выбор (+), отрицательный выбор (-), отсутствие выбора (0).

Таблица 2.3 Соотношение выборов в процентах.

Категория выбора	%
положительный (+)	57,6%
отрицательный (-)	9,5%
отсутствие выбора (0)	32,9%

Социометрическая матрица позволяет определить социометрический статус (позицию) каждого сотрудника от наиболее до наименее авторитетного:

где -число положительных выборов; полученных i-м членом группы от остальных;

-число отрицательных выборов, полученных i-м членом группы от остальных.

(1) Sа=(10+(-1))/(15-1)=0,714;

(3) Sб=(9+(-2))/(15-1)=0,5;

(1) Sв=(10+(-0))/(15-1)=0,714;

(2) Sг=(9+(-0))/(15-1)=0,643;

(4) Sд=(7+(-0))/(15-1)=0,5;

(5) Sе=(8+(-2))/(15-1)=0,427;

(6) Sж=(2+(-1))/(15-1)=0,007;

(6) Sз=(7+(-3))/(15-1)=0,286;

(2) Sи=(10+(-1))/(15-1)=0,643;

(4) Sк=(10+(-3))/(15-1)=0,5;

(3) Sл=(9+(-1))/(15-1)=0,571;

(4) Sм=(8+(-1))/(15-1)=0,5;

(5) Sн=(7+(-1))/(15-1)=0,429;

(4) Sо=(8+(-1))/(15-1)=0,5;

(5) Sп=(7+(-1))/(15-1)=0,429;

Примечание: в скобках указывается рейтинг сотрудников фирмы. (1) -наиболее "популярный", (6)-наименее "популярный".

На основе матрицы строится также графическое изображение связей симпатий и антипатий - социограмма (Рис. 1.1).

Социограмма показывает,что А-лидер группы (директор Мороз О.С.)

Сотрудники имеют взаимную привязанность:

А и Б Мороз О.С. и Рыбина А.И

А и В Мороз О.С. и Алленых Н.

А и Г Мороз О.С. и Фомичев В.

Б и Г Рыбина А.И Коротких Н.Т.

Л и Г Третьякова Н.И Фомичев В.О.

Для того, чтобы улучшить климат в организации, нужно повлиять на взаимоотношения между В и Л (Алленых Н.Н. и Третьякова Н.д.) или содействовать переходу этих лиц в другой коллектив;

Потеря "А" (директора Мороз О.С.) означала бы нарушение эмоционально-психологической целостности этой группы, ибо она ее цементирует и является активным носителем групповых норм и традиций.