Cоздание эффективной корпоративной культуры, оказывающей реальное позитивное влияние на коммерческую деятельность ООО "Алмаз"

Результаты обследования коллектива показали, что формальный лидер является и неформальным лидером, что благоприятно сказывается на организациооной культуре фирмы и ее психологическом климате.

Важно отметить, что от руководителя зависит очень много и прежде всего - организация и ее корпоративная культура, стиль фирмы. Творческая обстановка в коллективе ООО "Алмаз" создана компетентной, сплоченной командой сподвижников, своим энтузиазмом, убежденностью, примерами они поддерживают культуру в своей организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

Допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

Опыта, привнесенного их последователями.

Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя, являются:

пружинистая спортивная походка,

опрятный внешний вид,

современный стиль в одежде и внешности,

дружелюбное отношение к каждому работнику,

постоянно хорошее настроение,

искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,

положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником.

Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Анализ доминирующей культуры в организации.

В любых организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Для определения доминирующей культуры в организации необходимо:

оценить ее реальное состояние в компании;

в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель;

Наиболее подходящий способ для начала такой работы - процедура анкетирования или опроса. В основе анкеты лежит разделение корпоративной культуры на элементы:

отношения;

нормы;

привычки;

традиции;

формы поведения;

среда обитания;

самообслуживание фирмы.

Каждому элементу культуры соответствует раздел, в разделе представлены вопросы, призванные дать наиболее полное представление о том, в каком состоянии данный элемент культуры существует в компании.

Анкета была предложена всем сотрудникам предприятия ООО "Алмаз". Цель анкетирования:

определить доминирующую культуру организации;

обратить внимание руководящих кадров на результаты опроса;

сделать анализ полученных результатов доступным для обсуждения.

Учитывая, что культуру нельзя определить точно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации (некоторые из них обнаруживаются явно, другие едва различимы), мы все же попытались исследовать организационную культуру ООО "Алмаз". Сотрудникам фирмы необходимо было поставить оценки от 1 до 4 баллов в каждом блоке анкеты

Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики сотрудников ООО "Алмаз", мы получили следующие результаты:

Таблица 2.3 Результаты анкетирования

Сотрудники	Виды культуры
	Власть	Роль	Задача	Личность
Мороз о.С.	39	48	38	25
Алленых Н.Н.	47	44	36	23
Рыбина А.И.	38	43	37	32
Фомичев В.О.	41	50	27	32
Прибылых А.Т.	48	37	45	20
Зибницкая Г.И.	34	40	35	41
Макарова Н.Ф.	32	45	39	34
Зибницкая С.С.	30	58	35	27
Коротких Н.Т.	44	48	30	28
Рассолова Н.К.	30	46	44	30
Третьякова Н.Д.	34	42	36	38
Кузнецова И.Д.	20	37	46	47
Сушкова Л.К	29	51	30	40
Путилина У.	36	44	42	28
Пчельникова О.	37	35	36	42
Итого:	539	668	556	487

В результате анкетирования выявлено, что сотрудники ООО "Алмаз" оценивают доминирующую культуру организации как ролевую. Это классическая, строго распланированная организация (бюрократическая). Общая сумма баллов сотрудников фирмы также указывает на ролевую организационную культуру.

Такой тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узкими связывающим звеном управления сверху.

Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются только отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем месте.

Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этой тип организации плохо адаптируется к изменениям, плохо "осознает" необходимость изменений и медленно на них реагирует, поэтому не походим для современного функционирования на рынке товаров и услуг.

Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность деятельности важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживание.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и. Возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.

Тем не менее, результаты анкетирования также показали, что в ООО "Алмаз" присутствуют элементы культуры власти и культуры задачи. Такие типы культуры можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей финансами. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу). Интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях.

В итоге можно сделать вывод, что культура фирмы "Алмаз" находится на этапе перехода от культуры роли к культуре власти.

Большую роль в этом сыграет факт изменения политики руководства фирмой, изменение межличностных отношений сотрудников. Директор будет стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.

Для подтверждения и уточнения уже полученных данных проведем еще один опрос сотрудников ООО "Алмаз". Используя опросник "Ревизия состояния корпоративной культуры", определим, в каком состоянии находится каждый элемент культуры, ее формальную и неформальную сторону.

Для удобства обработки приведем открытые вопросы к закрытым, одновременно устраним трудность при заполнении анкеты.

Основные требования при составлении закрытых вопросов:

Максимально предусмотреть возможные варианты ответов. Использовать также полузакрытый вариант, в котором оставляется прочерк для дополнительных комментариев и замечаний.

Формулируя варианты ответов (подсказки), следует помнить следующие важные правила:

отвечающий на вопрос чаще выбирает первые подсказки, реже последние. Поэтому первыми должны быть наименее вероятные варианты ответа;

чем более абстрактный характер имеет подсказка, тем меньше вероятность ее выбора. Правило №2 - все варианты ответов следует выдерживать на одном уровне конкретности.

Все возможные варианты ответов должны быть отпечатаны на одной странице, чтобы респондент мог разом охватить рамки соотнесения оценок.

Список предложенных ответов иногда столь обширный, что опрашиваемые уст по мере продвижения к его концу и с последними группами суждений работают менее внимательно, чем с первыми или начинает действовать сила инерции в ответах. В этом случае целесообразно расчленить список на 3 блока и предложить части опрашиваемых блокируются в одной последовательности, остальным группам - в другой.

важную роль выполняет вариант, предполагающий возможность уклониться от ответа на закрытый вопрос: "трудно сказать", "не помню", "не знаю".

Для определения состояния корпоративной культуры сотрудникам было предложено ответить на вопросы анкеты. Вопросы приведены к закрытому типу; использованы блоки вопросов, наиболее подходящие к типу исследуемой фирмы (небольшой размер, небольшой временной период функционирования на рынке товаров и услуг).

В исследовании принимали участие все сотрудники торгового предприятия. Для согласия с утверждением нужно поставить знак "+", для несогласия знак "-", для ответа - "не знаю", необходимо поставить "0".

Установим принадлежность каждого элемента культуры фирмы с помощью контрольного фактора. Данный прием используется в тех случаях, когда нужно установить прямые и опосредованные, причинные и сопутствующие связи, а также уточнить их напряженность.

Необходимо определить, имеется ли связь между интересом сотрудников к организационной культуре (формальной - Ф+ и неформальной - Н-).

Для установления взаимосвязи между этими явлениями используем показатель-коэффициент двух качественных переменных по Юлу. Чтобы подсчитать коэффициент ассоциации Юла, достаточно фиксировать наличие (+) или отсутствие (-) каждого из двух сопоставляемых качеств А и В.

Таблица 2.5 Взаимосвязь интересов сотрудников к формальному (Ф) и неформальному (Н) проявлению организационной культуры.

	Ф+	Ф-
Н+	а	b
Н-	с	d

Коэффициент ассоциации Юла (Q) высчитывается по формуле:

Q=(a*d-c*b)/(a*d+c*b),

где частоты a,b,c,d обозначают наличие или отсутствие признака Ф или Н. Свойства коэффициента 1>Q>-1; Q=0, если какая либо из частот равны 0. При значении коэффициента существенно выше или ниже 0 при некотором доверительном интервале (допустимой ошибке) связь имеется.

Таблица 2.6 Значения факторов

	Ф+	Ф-
Н+	62	49
Н-	49	62

Результаты опросника "Ревизия состояния корпоративной культуры" показали, ООО "Алмаз" не отличается высоким уровнем организационной культуры. Коэффициент Юла Q=0,2, что свидетельствует о низкой заинтересованности сотрудников к формальной организационной культуре, ограничение доступа к информации о культуре фирмы для большинства клиентов, партнеров, журналистов.

Таблица 2.7 Значения факторов

Рс
	Ф+	Ф-
Н+	33	22
Н-	22	33
Нс
	Ф+	Ф-
Н+	30	24
Н-	24	30

Для определения отношения сотрудников руководящего состава (Рс), и сотрудников не руководящего состава (Нс) к состоянию культуры организации

Коэффициенты QРс и QНс показывают, что сотрудники руководящего состава имеют большую осведомленность о состоянии культуры организации, чем сотрудники не руководящего состава. Рекомендацией по улучшению сложившейся ситуации может быть:

проведение общего собрания сотрудников фирмы с целью освещения основных вопросов, касающихся организационной культуры;

разработка плана по внедрению основных позиций фирмы, символики, фирменной одежды и так далее.

По ответам сотрудников можно предположить, что культура фирмы находится в развивающемся состоянии. О стратегии, основных характеристиках этой фирмы знает лишь руководящий состав. Этот факт указывает на то, что фирма не использует корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива.

Отсутствие у ООО "Алмаз" фирменной символики, фирменного цвета, собственного праздника свидетельствует об отсутствии должного внимания руководства к проблеме культуры фирмы. Но нельзя забывать, что корпоративная культура - это не только внешняя сторона фирмы (порядки, традиции, символика), носителями организационной культуры являются сами люди, работающие в организации. Если неформальная культура получила хорошее развитие, то есть смысл привести ценности и установки сотрудников к некой модели и закрепить их на очередном общем собрании.

3. Повышение эффективности труда работников ООО "Алмаз" на основе управления корпоративной культурой

3.1 Этапы формирования культуры работников организации

Корпоративная культура не возникает сама по себе. Несмотря на то, что процесс ее возникновения может развиваться разными способами, обычно он включает в себе следующие этапы.

1. У конкретного человека появляется идея о создании нового предприятия.

2. "Создатель" создает костяк организации - группу, которая разделяет его взгляды. Это означает, что каждый в группе считает идею организации отличной, стоящей, чтобы из-за нее рисковать.

3. Эта группа делает шаги для создания организации, путем расширения фондов, завоевания рыночного пространства и так далее.

4. На этом этапе происходит набор сотрудников и начинает формироваться культура фирмы. Как и любая другая культура, она зарождается в глубине человеческого сознания, характеризующегося на первом этапе конкретным поведением.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия ООО "Алмаз", опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается ООО "Алмаз" является то, что в определенный момент времени это торговое предприятие оказывается неспособным справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и так далее.

При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от "слипаний", которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив.

Для решения этих проблем сотрудникам ООО "Алмаз" можно рекомендовать следующие действия:

проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);

формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей,

обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение.

ООО "Алмаз" всегда будет добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (не рутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура ООО "Алмаз" определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру ООО "Алмаз".

3.2 Рекомендации по изменению корпоративной культуры

Алгоритм управления корпоративной культурой:

Удостовериться в том, что директор и управленческие звенья решительно готовы в течение длительного срока изменять организационную культуру фирмы.

Привлечь к процессу управления ярких личностей, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду и своим энтузиазмом, сплоченностью. Примерами создающих в коллективе творческую обстановку.

Разработать новые, достаточно широкие, а главное - ясные концепции и стратегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыночных перспективах и формирующих новую организационную культуру.

Для ООО "Алмаз" такой стратегией может стать: "Сделать продукцию фирмы более доступной по цене основной массе покупателей, не утратив при этом качества".

Определить, какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.

Уделить серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых культурных ценностей.

Создать творческую обстановку, помогающую людям думать нетрадиционно, за счет:

Контроля за результатами, а не за процессом деятельности

Обеспечения свободы общения работников. Распространения информации, гласности;

Всяческого стимулирования экспериментаторства, инициативы, риска, терпимости к неудачам новаторов;

Создания атмосферы юмора, фантазии;

Изменить систему вознаграждений и моральных оценок.

Необходимо широкое внедрение корпоративной на упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении транспортных средств, рабочей одежды, сувенирной продукции и так далее.

Корпоративная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На корпоративную (организационную) культуру ООО "Алмаз" оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Корпоративная культура в ООО "Алмаз" может формироваться четырьмя путями:

долговременной практической деятельностью.

деятельностью руководителя или собственника

искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,

естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Особенности корпоративной культуры ООО "Алмаз" находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Корпоративная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

В дополнение к профессиональной ориентацией и программам обучения культура передается работникам ООО "Алмаз" и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (то есть рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и так далее.

На возможность изменения культуры в ООО "Алмаз" влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав корпоративной культуры ООО "Алмаз" входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Изменить культуру ООО "Алмаз" легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности.

Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры в ООО "Алмаз" необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителю не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Рекомендации по переходу от фактического состояния ООО "Алмаз" к желаемому.

Идеальное сочетание в одном лице формального и неформального лидера (управляющего - Мороз О.С.) позволяет избежать многих проблем, связанных с поляризацией коллектива.

Результаты социометрической матрицы показали, что в фирме активны конфликтные отношения мороз о.С. только с одним сотрудником фирмы-Путилиной У.И. (продавцом). Вариантом улучшения климата в организации может служить переход Путилиной на другое место работы; проведение общего собрания, касающегося межличностных отношений в коллективе и другое.

По социометрической матрице также сделаем вывод, что в целом климат в организации имеет положительную оценку.

Рис. 3.1 Климат в организации

В результате анализа доминирующей культуры в организации выявлено, что в ООО "Алмаз" преобладает культура роли, а также большой вес имеет культура власти (результаты анкетирования)

Ролевая культура, характеризующаяся большим процентом бюрократии и стандартизации, не подходит к современным условиям хозяйствования на рынке услуг. Данная экономическая ниша предполагает вхождение в коллектив людей, которые могут быстро реагировать на события, иметь определенную долю свободы, контролировать колебания спроса на товары и услуги ООО "Алмаз".

Доля культуры власти показывает, что организация находится в состоянии поиска оптимальной организационной культуры. При небольшом количестве сотрудников в фирме (20 человек) культура власти будет оптимальной, так как руководитель имеет возможность оперативно управлять коллективом, оставляя определенную степень для руководящих кадров.

Культура задачи не подходит для данной организации по нескольким причинам:

Небольшое количество сотрудников;

Объединение в проектные бригады не имеет смысла;

Скорость реакции не является главным фактором в работе;

Этот тип культуры больше подходит для отдела менеджмента.

Учитывая то, что фирма может увеличить количество своих сотрудников или произойдет смена руководителя, модель организационной культуры может измениться.

3.3 Моделирование культуры деятельности ООО "Алмаз"

Так же, как существует большое количество определений корпоративной культуры, существуют и различные варианты ее моделей.

Модель - это объект-заместитель (вспомогательное средство, который способен в определенной ситуации заменить другой объект).

Анализируя теоретический и практический материал, можно выделить содержание в них несколько общих составляющих корпоративной культуры для ООО "Алмаз":

1. Сформировавшиеся закономерности поведения. При взаимодействии членов организации друг с другом они используют общий язык. У них уже сложилась традиционная для данной организации система взглядов на взаимоотношение между людьми и так далее.

2. Нормы. Чаще всего нормы выражены в виде девизов каждой организации "каждому по труду", название фирмы "думает дальше".

3. Доминирующие ценности. Это может быть качество продукции, высокая эффективность, преемственность поколений.

4. Философия организации по отношению к работающему персоналу и клиентам.

5. Настроение и климат. С помощью этих элементов участники организации взаимодействуют друг с другом и клиентами.

Моделирование ритуалов, традиций:

В фирменных ритуалах большое внимание следует уделить одежде. Одежда как материализованная сущность различных актов повседневной жизни и праздников является необходимым компонентом ритуалов и обычаев, как торжественных, так и более простых церемоний.

Основные типы ритуалов:

- ритуалы при поступлении на работу (торжественная церемония ознакомления "новичков" со структурой фирмы, с отделами и персоналом и так далее);

- организационные ритуалы, или ритуалы открытия;

- интегрирующие ритуалы;

- ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением (совместное проведение праздников, организация отдыха для сотрудников фирмы);

Ценности, ритуалы и церемонии в жизни фирмы являются самыми представительными компонентами, формирующими ее культуру и стратегию.

Стратегия и цели:

Прибыль.

"Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашей фирмы".

Клиенты.

"Наши услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента".

Рост.

"Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют потребностям клиента".

Наши сотрудники.

"Все сотрудники ООО "Алмаз" должны разделять успех организации, в которую они внесли свой вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Оно должно им нравиться и не должно представлять для них угрозы. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получать от работы чувство собственной значимости и личного удовлетворения".

5. Внимание к индивидуальности каждого.

- Менеджмент занимается поиском понимания и оказания помощи сотрудникам, которые временно имеют проблемы.

- Имеется строгий план участия в прибылях всех сотрудников:

а) выдача премий за работу;

б) страхование, пенсия, пособие по болезни.

Исключено, что сотрудник потеряет свое место из-за ошибок в менеджменте.

Сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслужили.

6. Стиль руководства.

"Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении целей фирмы".

7. Общественная ответственность.

"Мы хотим выполнять наши социальные обязательства, при этом для всей страны и общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность".

8. Кодекс поведения сотрудников:

честность и преданность

трудовой коллектив - наша вторая семья

гармония и сотрудничество

учтивость и скромность

личные и общественные интересы равны

фирма - это я.

Разработанное деловое кредо, безусловно, не является окончательным вариантом. Основными его достоинствами являются:

1. Оно не идет в разрез с уже созданной в организации концепции организационной культуры, а наоборот, подтверждает и усиливает основные ее постулаты.

2. Данное деловое кредо может безболезненно для него поддаваться корректировке, если это потребуется.

Оно ясно подчеркивает основные приоритеты развития ООО "Агат" (ориентация на партнеров, трудовой коллектив и потребителя).

Сформулированные правила являются реальной базой для дальнейшей модификации корпоративной культуры для совершенствования деятельности организации.

корпоративный культура межличностный

Заключение

Среди социальных факторов повышения эффективности труда: мотивации, коммуникации, социально-психологический климат, межличностных взаимодействий, стиля руководства, выделяется корпоративная культура.

Корпоративная (организационная) культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы.

Составляющими компонентами корпоративной культуры являются: ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации; система отношений, определяющая восприятие работниками своей работы в организации; поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников; действия и поведение работников в конкретных ситуациях

На культуру организации влияет множество факторов: национальная культура, происхождение, вид собственности, структура, цели и задачи, технология, окружение, люди.

Особенности сильной и слабой корпоративной культуры. Признаками сильно культуры являются приоритет решения социальных задач; готовность к разумному риску и нововведениям; групповые формы принятия решений; ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоуправления, самоорганизации, самоконтроля, самооценки. "Слабая" (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели.

Корпоративная культура никогда не бывает совершенной, она является динамически развивающимся объектом.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие: интервью; косвенные методы; анкетирование; изучение устного фольклора; изучение документов; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; изучение сложившейся практики управления.

ООО "Алмаз" - розничное торговое предприятие, обладающее специфичной организационной культурой уже в силу своей деятельности на рынке ювелирных изделий.

Число работающих -20 человек.

Исследование корпоративной культуры проводилось на основе использования организационной модели Чарзом Хэнди, социометрии и опросника "Ревизия состояния корпоративной культуры".

Анализ корпоративной культуры ООО "Агат" показал следующее.

Вопросник Роджера Харрисона дал возможность выявить, что сотрудники ООО "САгат" оценивают доминирующую культуру организации как ролевую. Это классическая, строго распланированная организация (бюрократическая). Общая сумма баллов сотрудников фирмы также указывает на ролевую организационную культуру.

Такой тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узкими связывающим звеном управления сверху.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются только отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем месте.

Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этой тип организации плохо адаптируется к изменениям, плохо "осознает" необходимость изменений и медленно на них реагирует, поэтому не походим для современного функционирования на рынке товаров и услуг.

Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность деятельности важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживание.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и. Возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.

Тем не менее, результаты анкетирования также показали, что в ООО "Алмаз" присутствуют элементы культуры власти и культуры задачи. Такие типы культуры можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей финансами. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу). Интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях.

В итоге можно сделать вывод, что культура ООО "Алмаз" находится на этапе перехода от культуры роли к культуре власти.

Социометрическое исследование показало, что формальный лидер - директор является и неформальным лидером, что благоприятно сказывается на организационной культуре торгового предприятия и социально-психологическом климате.

В целом показатели межличностных отношений свидетельствуют о наличии доброжелательной атмосферы, однако существуют и враждебные взаимоотношения.

Результаты опросника "Ревизия состояния корпоративной культуры" показали, ООО "Алмаз" не отличается высоким уровнем организационной культуры. Коэффициент Юла Q=0,2, что свидетельствует о низкой заинтересованности сотрудников к формальной организационной культуре, ограничение доступа к информации о культуре фирмы для большинства клиентов, партнеров. Коэффициенты QРс и QНс показывают, что сотрудники руководящего состава имеют большую осведомленность о состоянии культуры организации, чем сотрудники не руководящего состава. По ответам сотрудников можно предположить, что культура фирмы находится в развивающемся состоянии. О стратегии, основных характеристиках этой фирмы знает лишь руководящий состав. Этот факт указывает на то, что фирма не использует корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива.

Отсутствие у ООО "Алмаз" фирменной символики, фирменного цвета, собственного праздника свидетельствует об отсутствии должного внимания руководства к проблеме культуры фирмы. Но нельзя забывать, что корпоративная культура - это не только внешняя сторона фирмы (порядки, традиции, символика), носителями организационной культуры являются сами люди, работающие в организации. Если неформальная культура получила хорошее развитие, то есть смысл привести ценности и установки сотрудников к некой модели и закрепить их на очередном общем собрании.

На основе полученных данных сделаны выводы и даны рекомендации по формированию организационной культуры ООО "Алмаз", предложены мероприятия по поддержанию и управлению корпоративной культурой.

При проведении изменений в культуре ООО "Алмаз" политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия, основного кадрового состава и прибыли.

Рекомендации при планировании изменений корпоративной культуры в ООО "Алмаз" должны стать:

Комплексная постановка целей;

Сжатый период времени и ограниченный объем;

Систематический характер проведения подобных мероприятий;

При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции;

Действия руководства должны быть распланированы, тщательно проанализированы и последовательны;

В начале и в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру организации необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения или достигли желаемого уровня.

Важной областью управления корпоративной культурой в ООО "Алмаз" является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам сотрудников представляется очень полезным для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Дирекции ООО "Алмаз" необходимо строго следить за состоянием смены кадров и формировать положительную репутацию о фирме у партеров, клиентов и так далее.

Алгоритм управления корпоративной культурой:

Удостовериться в том, что директор и управленческие звенья

решительно готовы в течение длительного срока изменять корпоративную культуру фирмы.

Привлечь к процессу управления ярких личностей, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду и своим энтузиазмом, сплоченностью. Примерами создающих в коллективе творческую обстановку.

Разработать новые, достаточно широкие, а главное - ясные концепции и стратегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыночных перспективах и формирующих новую организационную культуру.

Для ООО "Алмаз" такой стратегией может стать: "Сделать услуги фирмы более разнообразными и доступными основной массе покупателей, не утратив при этом качества".

Определить, какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.

Уделить серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых культурных ценностей.

Изменить систему вознаграждений и моральных оценок.

Необходимо широкое внедрение корпоративной на упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении транспортных средств, рабочей одежды, сувенирной продукции и так далее.

Использование факторов, элементов, технологий организационной культуры в работе сотрудников розничной торговли поможет добиться большей эффективности труда

Список использованных источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Ансофф И. - М.: Экономика. 2012, 545с.

2. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в Росии/В.А.Баринов, Л.В.Макаров//Менеджмент в России и за рубежом. 2015. №2. С.9 - 16.

3. Багиев Г.Л. Маркетинг и культура предпринимательства/ Багиев Г.Л., Томилов В.В., Чернышова З.А.. - СПб.: ГУЭФ, 2013. - 367 с.

4. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2012.№2.С.45 - 49.

5. Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности / Власова В.М. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 268 с.

6. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер/ Вудкок М., Фрэнсис Д. - М.: Дело, 2011. - 350 с.

7. Волокитин А.Л. Выживает тот, кто меняется вместе с рынком / Волокитин, А.Л. - //Капитал, №13, 2013.- с. 24-27.

8. Германович, А.М. Фирмы следуют девизу пролетариев всех стран/ Германович А.М. // Капитал, №7, 2014.- с. 15-18.

9. Гурьева Л.П. Каждый день на связи Париж/ Гурьева Л.П. // Биржа плюс карьера, №10, 2014. - с.30-35.

10. Дэниелс Джон Д. Международный бизнес/ Дэниелс.Джон Д., Радеба Ли Х. - М.: Дело, 2013. - 620 с.

11. Иванова С.Е. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников/ Иванова С.Е. // Служба персонала, № 9, 2015. - с.21-24.

12. Ильенкова С.Д. Социальный менеджмент/ Ильенкова С.Д. - М.: ЮНИТИ, 2012. -240 с.

13. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / пер с англ. под ред. И.В.Андреевой/ Камерон К, Куинн Р.- СПб: Питер, 2013. - 320 с.

14. Кричевский, Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе/ Кричевский Р.Л. - М.: Дело, 2012. - 150с.

15. Лавриненко В.Н. Социальная психология и этика делового общения/ Лавриненко В.Н. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 350 с.

16. Ладанов И.К. Социокультура организации / Ладанов И.К. //Управление персоналом. № 5, 2012. - с. 27-30.

17. Лапицкий М.Д. Предпринимательская культура / Лапицкий М.Д. - М.: Экономика, 2013. - 345 с.

18. Магура М. Организационная культура / Магура М. //Управление персоналом, №1, 2014. - с.24-28.

19. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 2014. - 650 с.

20. Монден Я. Тойота. Методы эффективного управления / Монден Я. Тойота - М.: Экономика, 2014. - 340 с.

21. Ньюстром Джон В. Организационное поведение/ Ньюстром Джон В., Дэвис Кейт. - СПб.: Питер, 2012. - 514 с.

22. Шереги Ф.Э.Основы прикладной социологии. - Учебник для вузов/ Ф.Э.Шереги, гл.ред. - М.: Академия, 2013.- 199 с.

23. Радугин А.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления / Радугин А.А., Радугин К.А. - Воронеж, 2012. - 350 с.

24. Савченко В.Е. Современное предпринимательство/ Савченко В.Е. - М.: Экономика, 2012.- 410 с.

25. Теплов Ю.Г. Общие вопросы социального обеспечения коллектива банка / Теплов Ю.Г. // Вестник, №22,2014. - с.24-30.

26. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник/ Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 400 с.

27. Управление персоналом / Т.Ю.Базаров, Б.л.Еремина, ред - М.: ЮНИТИ, 2013. - 367 с.

28. Чаплина А.Н. Культура организации: учебное пособие / Чаплина А.Н., Вашко Т.А. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2014. - 120с.

29. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программы, методы/ Ядов В.А. - М.: Наука, 2012.- 245 с.

Размещено на Allbest.ru