Конфликты на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Брестский государственный технический университет»

Факультет заочного обучения

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

Система управления конфликтами, изменениями и стрессами на ГП «Брестводоканал» и направления ее совершенствования

Брест 2014

Содержание

конфликт кадровый коллектив управление

Введение

1. Управление конфликтами, стрессами и изменениями на предприятии в современных условиях

1.1 Понятие, виды и причины конфликтов

1.2 Конфликт как процесс

1.3 Стратегии преодоления конфликта

1.4 Стресс и пути его преодоления

2. Анализ управления конфликтами, стрессами и изменениями на предприятии на примере ГП «Брестводоканал»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ управления конфликтами на ГП «Брестводоканал»

3. Направления совершенствования управления конфликтами, стрессами и изменениями на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Введение

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

В условиях новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны хозяйственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности -- поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что одним из решающих факторов, влияющих на результативность деятельности людей является управление конфликтами.

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.

Слово «конфликт» -- латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям. Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные -- с позитивным знаком и деструктивные -- с негативным знаком.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Жить и работать вместе -- непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

Объект исследования - ГП «Брестводоканал».

Предмет исследования - процесс управления конфликтами на предприятии в современных условиях.

Цель работы -- рассмотрение теоретических аспектов управления конфликтами, изменениями и стрессами в трудовом коллективе на примере ГП «Брестводоканал».

Задачи исследования:

- рассмотрение теоретических аспектов управления конфликтами, изменениями и стрессами предприятии;

- анализ управления конфликтами, изменениями и стрессами на примере ГП «Брестводоканал».

В процессе исследования проводилось обобщение различных точек зрения, высказанных в экономической литературе, анализировались законодательные, нормативные, статистические и бухгалтерские данные предприятия.

1. Управление конфликтами, стрессами и изменениями на предприятии в современных условиях

1.1 Понятие, виды и причины конфликтов

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт всегда выливается в определенные поведение, действия, предполагающие вмешательство в дела других.

Конфликт может протекать в форме кооперации, соревнования, открытой борьбы; цивилизованному конфликту свойственны первая и вторая формы.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода вследствие большого разнообразия возможных вариантов поведения сторон, обусловленного случайными факторами, психологией, скрытыми целями, которые в последующем могут дополнительно трансформироваться. Но тем не менее конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, предвидеть. [5, с. 158]

Конфликты подразделяют на общие, охватывающие всю организацию, и парциальные, касающиеся ее отдельной части; зарождающиеся, зрелые или угасающие; слепые или рациональные; мирные или немирные; кратковременные или затяжные, долгое время лихорадящие всю организацию. Обширный и острый конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению.

Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только в том случае, когда не видит возможности ее изменить (при этом действия принимают форму атаки или обороны), но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события и проч.

Позитивными последствиями конфликта считаются решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества; уменьшение антагонизма, единомыслия, покорности.

Конфликты ведут к перестройке существующих и формированию новых социальных институтов и механизмов, способствуют образованию и консолидации групп, сохранению между ними границ, баланса интересов и власти и таким образом обеспечивают углубление и относительную стабильность внутренних отношений.

Наконец, конфликты способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Все это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэтому конфликты часто в зависимости от ситуации лучше не подавлять, а регулировать.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: неудовлетворенность, ухудшение морально-психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, активности в будущем, нарастание враждебности, формирование образа врага и стремление к победам, а не к решению проблем.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. [7, с. 68]

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым -- межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено внутренними противоречиями человека, которые могут порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между приемлемым и приемлемым, когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно; неприемлемым и неприемлемым (из двух зол); приемлемым и неприемлемым (выбор альтернатив, имеющих как позитивные, так и негативные последствия: отрицательные -- у приемлемого и положительные -- у неприемлемого). Стремление к приемлемому тем сильнее, чем ближе цель; тенденция избежать неприемлемого тем сильнее, чем ближе опасность. При этом градиент избежания растет быстрее градиента стремления. При конфликте между приемлемыми, но несовместимыми стремлениями побеждает более сильное.

Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечениями и обязанностями; различного рода интересами и т.п. [5, с. 159]

В общем случае чаще всего речь идет о “выборе в условиях изобилия” (мотивационный конфликт) или “выборе наименьшего зла” (ролевой конфликт).

Межличностные конфликты, как считается, на 75--80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношение к конфликту или нет, в первую очередь будут рассматриваться через призму данного конфликта. [19, с. 214]

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются различиями во взглядах или в интересах. В первом случае каждый стремится доказать свою правоту; во втором -- захватить ресурсы, соответствующие его стремлениям, ограничив другого, что при эскалации конфликта грозит большими потерями. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, логическому тупику.

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти, поэтому во внутриорганизационном конфликте принимают участие борющиеся за нее политические силы -- неформальные группы и коалиции, появление которых является своего рода его индикатором. X. Уилмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии (т.е. за власть), что присуще всем людям и является одним из ключевых их свойств. Столкновения возникают между формальной и неформальной организаций, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и проч.

Возможность конфликта всегда существует и там, где один человек или группа зависят от работы других, что бывает, прежде всего, при углублении разделения труда. На психологическом уровне это приводит к расколу организации по принципу “мы -- они”, появлению лидеров, идеологов и проч., обеспечивающих консолидацию ее членов, отстаивание интересов.

Для многих людей участие в конфликтах может быть обусловлено не каким-то личным неудовлетворением, а чувством солидарности. Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его субъектами; другие, имея интерес в том или ином исходе, сами не проявляют активности, но морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон либо просто занимают выжидательную позицию; третьи заинтересованы в завершении противостояния и делают для этого все возможное.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации; ко второму -- между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство -- до 70--80%.

Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе различные элементы.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором -- одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт еще не “созрел”, что, понятно, затрудняет процесс управления им или его разрешения, он является скрытым, латентным; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку последний находится под контролем руководства, он менее опасен;

скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. [21, с. 58]

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход управляемых ими процессов.

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться к обоюдной выгоде решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов “конфликтных” личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими. К ним относятся:

демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, становящиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции;

ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих;

неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем;

сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью;

целенаправленно конфликтные, рассматривающие столкновение как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах;

бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.

В то же время конфликтные личности, попав в благоприятную ситуацию, часто не проявляют себя таковыми.

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах. В узком -- это непосредственное столкновение сторон, в широком -- процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Такая ситуация может возникнуть как “по инициативе” сторон, так и без их участия, в том числе и быть переданной им “по наследству”, как, например, “кровная месть”, или вендетта.

Элементами конфликтной ситуации, являются, прежде всего, ее участники. Это могут быть противостоящие друг другу стороны, или оппоненты, каждый из которых обладает определенными потенциальными возможностями, силой, опирающейся на материальные и информационные ресурсы, статусом или соответствующим рангом. Так, оппонентами первого ранга являются индивиды, второго ранга -- группа, третьего ранга -- организация. Индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга. Но на практике оппоненты не всегда сразу “выкристаллизовываются”.[5, с. 162]

Другие участники могут выступать в роли подстрекателей, пособников, организаторов, прямо в ней не участвующих. Подстрекатель -- это лицо, подталкивающее оппонентов к противоборству;

пособник содействует им советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера); организатор, планирующий конфликт, не обязательно совпадает с одной из сторон, а может быть самостоятельной фигурой.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который, собственно говоря, и вызывает ее к жизни. Чаще всего он бывает неделим в широком смысле слова, что мешает нормальной работе, поэтому стороны, преследуя свои интересы, претендуют на решающее или единоличное манипулирование им. Объектом обычно является дефицитный ресурс, например, руководитель, за влияние на которого сталкиваются различные группировки подчиненных.

Различие взглядов сторон на объект (каждая стремится им обладать) образует предмет конфликтной ситуации. Но она может быть и безобъектной, вызванной лишь различием взглядов на нечто, что не составляет реальных помех для сторон. В соответствии с этим по характеру конфликтные ситуации принято делить на объективные и субъективные. Последние по природе всегда эмоциональны и часто являются следствием психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга. Если же различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному выражают одно и то же мнение, конфликтная ситуация оказывается беспредметной.

На поведение человека в конфликтной ситуации влияет глобальный интерес, цели ближайших и отдаленных действий, оценка своего положения, шансов на успех, интересов противника, представление о целях, способах действия противника и общих перспективах.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента, т.е. события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновению оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может быть целенаправленно спровоцированным или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

На этой фазе противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать противоположной стороне реализовать свои интересы. В результате происходит обострение и распространение конфликта -- его эскалация, когда деструктивное поведение сторон еще больше запутывает проблему, так что невозможно найти ни правых, ни виноватых. [5, с. 167]

Субъективно возникшие конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно должны соответствующим образом и заканчиваться, т.е. путем устранения объекта, который обусловил их появление, но если конфликт успел перерасти в субъективный, многое также зависит от личности людей.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов -- конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется, и оппонентов еще можно примирить и посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно -- они теряют самоконтроль и их необходимо разъединять.

Здесь происходит процесс открытого противоборства, которое может проявляться в таких формах, как захвати удержание спорного объекта или даже оппонента и прямое насилие над ним, создание помех для него и причинение вреда, задевающие и оскорбляющие действия.

В рамках организации выделяют следующие формы конфликтной борьбы:

-- бойкот -- полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах тех, кого считают противниками или соперниками;

-- саботаж -- сознательные действия с целью скрытого нанесения ущерба интересам других;

-- травля (преследование) -- действия для ослабления или компрометации соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств;

словесная агрессия -- выдвижение обвинений, оскорбления, сплетни, неблаговидные оценки противников с целью их дискредитации;

-- физическое насилие;

-- массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги протеста).

Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон, но может стать затяжным с чередованием активных и пассивных фаз, наступления и обороны, перемежаться переговорами (поэтому перемирие вовсе не означает завершения конфликта).

Полное окончание по любым причинам составляет содержание четвертой фазы конфликта. Он может закончиться полным разрешением противоречий, перемирием, тупиком. Если при этом определился явный победитель, в его пользу перераспределяются выгоды, а потери -- удел побежденного; если последний признается лишь формально, реальных изменений не происходит; если же не победила ни одна из сторон, все даже внешне остается по-старому.

Объективный конфликт завершается вследствие ликвидации (самоликвидации) объекта, потери его значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств, оставления у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ничего этого не происходит и противостояние затягивается, начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный. [13, с. 94]

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение в них объективных крайне нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит также несколькими путями: разъединением участников (что может противоречить решению текущих производственных задач); их полной психологической перестройкой (как считают специалисты, она редко бывает успешной); изменением рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из них, прежде занимавший одинаковую со всеми должность, станет руководителем остальных); наконец, перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают “боевые действия”, хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезнет.

В зависимости от конкретной ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.); произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; найден “козел отпущения” -- один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных.

1.3 Стратегии преодоления конфликта

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

В результате формируются три модели поведения участников конфликта. Одна из них -- деструктивная; другая -- конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением) и третья -- конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.

Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, поскольку дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не в проигрыше. “Дистанцирование от зоны конфликта” часто применяется в тупиковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В случае, когда ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу (“примирение с тупиком”), в результате чего другой, более слабый, оказывается в проигрыше.

Такая стратегия может реализоваться, например, путем дезинформации, провокации, передачи правовой информации, воспринимаемой в качестве ложной, и проч. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п.

Если она дает возможность заблаговременно поставить себя в выгодную, или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне предоставить возможность принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом быть не может.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, в рамках которого принимается решение с разделением примерно поровну выгод и потерь. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращения противоборства. Условиями этого являются своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а, следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не “загоняется вглубь”, а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. [15, с. 205]

В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения.

Но обычно конфликты не разрешаются сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию, поэтому руководителям приходится брать дело их разрешения в свои руки. Прежде всего, стоит задача блокирования негативной ситуации, овладения обстановкой и ее всестороннего анализа. Руководитель должен разобраться в причинах и поводе конфликта, объективной и субъективной его сторонах, мотивах конфликтующих, направленности конфликтных действий, разработать варианты его преодоления, принять оптимальное решение и выработать план его реализации.

Для управления конфликтом можно использовать две стратегии:

предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами -- принуждением и убеждением, подкрепляемыми мерами стимулирования.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий, в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, личной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать.

В то же время для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить. [5, с. 168]

1.4 Стресс и пути его преодоления

Процесс адаптации зачастую бывает сопряжен со стрессом. Стресс, во-первых, представляет собой особое нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая действительность в его восприятии существенно отличается от ожиданий. Такое расхождение вызывает неприятные ощущения, затянувшееся переживание которых, т.е. воспоминание и переосмысление, продолженное в воображении, и становится причиной нервно-психических расстройств. Во-вторых, стресс -- это психологический процесс приспособления к такому состоянию организма, направленный на его самосохранение. Различают несколько видов стресса:

1) физиологический, вызываемый излишними физическими нагрузками;

2) психологический, обусловленный сложными отношениями с окружающими;

3) информационный, порожденный избытком, недостатком или бессистемностью жизненно важной информации;

4) управленческий, обусловленный высокой ответственностью за последствия принимаемых решений, особенно в условиях недостатка времени;

5) эмоциональный, проявляющийся в ситуациях угрозы, опасности, неожиданной радости.

Основными источниками стрессовых ситуаций принято считать:

во-первых, особенности трудового процесса (ритм, напряженность, однообразие, монотонность, отсутствие необходимых перерывов и т.п.);

во-вторых, положение индивида в организации (высокое обычно связано со значительными нервными и физическими перегрузками, низкое -- с малой престижностью, плохими условиями труда, невозможностью реализовать себя, отсутствием должного уважения со стороны окружающих, неудовлетворительной заработной платой):

в-третьих, служебные конфликты, неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, отсутствие взаимной поддержки и помощи, плохие отношения с руководством (например, стресс может возникнуть, когда работник не получает от руководителя того, что необходимо, по его мнению, для работы);

в-четвертых, трудности согласования служебных и семейных отношений.

Во многих случаях имеет место одновременное действие нескольких этих факторов. Толчок стрессу дает какое-то из ряда вон выходящее событие, которое субъект начинает внутренне оценивать, и если последствия предполагаются негативными, возникает стресс. Он проявляется в состоянии тревоги, предчувствии опасности, физическом недомогании.

Человек начинает сопротивляться, искать способ преодоления ситуации путем изменения хода событий, внутреннего отношения к ним или того и другого одновременно. В краткосрочном периоде считается более эффективным сконцентрироваться на втором варианте (дать выход эмоциям -- гневу, тревоге, потери уверенности в себе); в долгосрочном -- на первом, т.е. решить проблему. На выбор характера действий влияют личные качества и ситуация, имеющиеся ресурсы, самостоятельность, возможность что-то сделать, поддержка со стороны.

В период стресса организм мобилизует все свои силы для сопротивления, которое продолжается, пока сила действия стрессора не превышает возможностей сопротивляться. В противном случае происходит истощение сил.

Если преодоление ситуации окажется быстрым и успешным, ее негативные последствия будут незначительны; при неудаче, наоборот, наступает болезнь, а порой и смерть. Обычно люди, уверенные в своих силах и способности изменить положение дел, лучше пользуются имеющимися у них ресурсами и успешно справляются с неприятностями.

Для управления стрессом необходимо тщательно проанализировать ситуацию, выявить факторы, его порождающие, и определить, какие из них поддаются целенаправленному воздействию.

Затем происходит первичное вмешательство с целью их ослабления или полного преодоления, например организационные преобразования в виде перепроектирования работ (обогащение их содержания, сокращение объема, должностная ротация, улучшение условий труда) или наращивание ресурсов, необходимых для преодоления стресса. Если это не помогает, возникает нужда во вторичном вмешательстве -- повышении способностей индивида самостоятельно справиться с причинами и симптомами стресса. Для этого можно прибегнуть, например, к тренингу, самовнушению с обязательным вознаграждением себя за успехи. Наконец, в острых случаях или в том случае, когда первичное и вторичное вмешательство оказались безуспешными, наступает необходимость вмешательства врачей или консультантов-психологов. Рассмотрим основные психологические способы управления стрессами.

1. Волевой контроль за состоянием своего организма на основе обучения соответствующим методам (например, последовательной мышечной релаксации -- упражнениям по расслаблению и напряжению мышц, аутотренингу и т.п.).

2. Сознательное изменение процессов восприятия и оценки ситуации. Здесь можно выделить: отрицание (уклонение от восприятия негативной информации); вытеснение (забывание или переключение на другое): принятие обстоятельств такими, какие они есть;

замещение недосягаемой цели досягаемой, более доступной; рационализацию (внушение себе мысли о малозначимости проблемы, незаинтересованности в ней на самом деле и проч.).

3. Эмоционально-психологическая разрядка с помощью сна, слез, разговора с сочувствующими лицами.

4. Изменение позиции по отношению к проблеме в виде снижения требований и претензий к себе и другим, перепоручение ее решения другим и ограничения собственных контактов, игнорирования и бездействия.

2. Анализ управления конфликтами, стрессами и изменениями на предприятии на примере ГП «Брестводоканал»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Брестское коммунальное унитарное предприятие водопроводно-канализационного хозяйства «Водоканал», переименовано из предприятия водопроводно-канализационного хозяйства созданного решением Брестского городского исполнительного комитета Совета депутатов от 21 февраля 1991 г. № 63 «О регистрации предприятий государственного производственного объединения жилищно-коммунального хозяйства», зарегистрировано Брестским облисполкомом 29.12.2000 г. в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 200019214.

Имущество предприятия находится в городской коммунальной собственности, закрепляется за предприятием на праве хозяйственного ведения. Учредителем предприятия является городской исполнительный комитет. Городским органом отраслевого управления предприятием является коммунальное унитарное многоотраслевое производственное предприятие «Брестское городское жилищно-коммунальное хозяйство».

Фирменное наименование предприятия

Полное:

На русском языке: Брестское коммунальное унитарное предприятие водопроводно-канализационного хозяйства «Водоканал».

На белорусском языке: Брэсцкае камунальнае унiтарнае прадпрыемства вадаправодна-каналiзацыйнай гаспадаркi «Вадаканал».

Сокращенное:

На русском языке: Брестское ПВКХ.

На белорусском языке: Брэсцкае ПВКГ.

Целью деятельности предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на удовлетворение потребности города в воде питьевого качества и услуг канализации и получения прибыли для развития собственной материальной базы, улучшение условий труда и быта членов трудового коллектива.

Предметом деятельности предприятия являются:

бесперебойное обеспечение потребителей водой питьевого качества, соответствующей СанПиН 10-124 РБ-99, оказание услуг по пропуску и очистке стоков;

внедрение в производство новейших достижений науки и техники;

всемерное повышение производительности труда и эффективности производства на основе максимального использования внутренних резервов, снижение себестоимости продукции и повышение рентабельности производства, полного использования производственных мощностей, внедрение научной организации труда, прогрессивных технических процессов и системы управления ими;

осуществление мероприятий по социальному развитию коллектива предприятия, создание наиболее благоприятных и безопасных условий труда;

улучшение культурно-бытовых и жилищных условий работающих;

совершенствование системы планирования и хозяйственного расчета;

осуществление всех необходимых мероприятий по охране водоемов и почв от загрязнения сточными водами, рациональному использованию водных ресурсов.

Таблица 1 Численность промышленно-производственного персонала ГП «Брестводоканал» за 2012-2013 гг.

Категория персонала	Среднесписочная численность, чел.	Отклонение
	2012 год	2013 год	+ -, чел.	%
Всего ППП	558	562	+4	+0,7
в том числе:
1. Рабочие	364	368	+3	+0,9
в том числе:
сдельщики	315	318	+3	+0,9
повременщики	49	49	+0	+0,7
2. Служащие	194	194	+1	+0,4
в том числе:
руководители	50	48	-2	-3,9
специалисты	144	147	+3	+1,9

Общая численность ППП ГП «Брестводоканал» в 2013 году увеличилась по сравнению с 2012 годом на 4 чел. (или на +0,7 %), в том числе за счет рабочих (+3 чел.) и служащих (+1 чел.).

Рассчитаем структуру персонала ГП «Брестводоканал» за 2012-2013 гг. Результаты расчетов представим в таблице 2.

Таблица 2. Структура персонала ГП «Брестводоканал» за 2012-2013 гг.

Категория персонала	Структура численности, %	Отклонение %
	2012 год	2013 год
1	2	3	4
Всего ППП	100,0	100,0	-
в том числе:
1. Рабочие	65,3	65,4	+0,1
в том числе:
сдельщики	56,5	56,6	+0,1
повременщики	8,8	8,8	-
2. Служащие	34,7	34,6	-0,1
в том числе:
руководители	8,9	8,5	-0,4
специалисты	25,8	26,1	+0,3

Видно, что в структуре персонала ГП «Брестводоканал» произошло некоторое увеличение удельного веса рабочих на 0,1 % и снижение удельного веса руководителей и специалистов (соответственно, на 0,1 %). В структуре рабочих можно отметить увеличение удельного веса сдельщиков (+0,1 %). В структуре служащих можно отметить увеличение удельного веса специалистов (+0,3 %) и уменьшение удельного веса руководителей (-0,4 %).

Далее рассчитаем основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Производительность труда характеризует эффективность труда в материальном производстве. Это не только один из важнейших показателей эффективности производства, но и показатель, имеющий большое экономическое и социальное значение на макроуровне. Граждане той страны, где достигнута наивысшая производительность труда, должны иметь и самый высокий уровень жизни.

Таблица 3. Динамика показателей эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Наименование показателя	2012 год	2013 год	Темп роста, %
1	2	3	4
1. Среднегодовая выработка 1 работающего, млн. руб.	27,34	35,33	129,2
2. Среднегодовая выработка 1 рабочего, млн. руб.	41,86	54,02	129,0

Результаты расчетов показывают, что эффективность трудовых ресурсов ГП «Брестводоканал» увеличилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом. Так среднегодовая выработка 1 работающего увеличилась на 29,2 % (с 27,34 до 35,33 млн. руб.), а среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась на 29,0 % (с 41,86 до 54,02 млн. руб.).

2.2 Анализ управления конфликтами на ГП «Брестводоканал»

Следует отметить, что на предприятии существует линейно-функциональная структура управления (см. рис. 1).



Рис. 1. Организационная структура управления предприятием

Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов, бюро).

Специалисты одного профиля объединены в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел материально-технического снабжения, планово-экономический отдел, бухгалтерия и т.п. Функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя (директора). Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб исполнителей (заместителей директора). Организационная схема управления представлена в приложении.

Такая структура управления обеспечивает более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией работников; гибкость в принятии и реализации решений; возможность обсуждения решений в присутствии генерального директора и руководителей подразделений и их последующей корректировки; концентрация внимания главного руководителя на основных целях деятельности предприятия, его освобождение от участия в узкоспециальных вопросах; возможность привлечения консультантов и экспертов.

С целью улучшения взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями по вертикали проводятся текущие (проводимые по мере необходимости) и плановые (ежемесячные, ежеквартальные, годовые) собрания с участием руководителей, специалистов всех уровней.

Большое внимание на предприятии уделяется профессиональной адаптации молодых специалистов. За молодыми специалистами закрепляются опытные наставники-руководители стажировки, организация и результаты которой контролируются службой кадров. Как правило, в течение трех последних лет все молодые специалисты успешно проходили стажировку.

На предприятии сформирован резерв руководящих кадров, на должности номенклатуры директора предприятия. В состав резерва включены компетентные, грамотные специалисты, обладающие хорошими организаторскими способностями. Для замещения должностей руководителя предприятия сложилась определенная система подготовки резервов кадров, замещение отдельных руководителей на период отсутствия основного работника.

Распределение профессионально-квалификационных групп работников КУП ВКХ «Водоканал» осуществляется на основании Единой тарифной сетки. Отнесение к категории работников осуществляется в соответствии с Общегосударственным классификатором Республики Беларусь «Профессий рабочих и должности служащих». Тарификация работников производится нанимателем в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих.

Ставка первого разряда в настоящее время составляет 659000 руб. В соответствии с доведенными показателями социально-экономического развития предприятия на 2015 год планируется повышение среднемесячной заработной платы в 2015 году до 6500 тыс. руб. на конец планового периода.

На предприятии используется следующая система оплаты труда работников на основании единой тарифной сетки:

Повременно-премиальная на основе контрактов - для производственных рабочих;

Контрактная и установление окладов согласно единой тарифной сетке республики Беларусь - для ИТР.

Внешними факторами, влияющими на процесс управления конфликтами на ГП «Брестводоканал» являются следующие факторы:

1. Жилищно-коммунальный комплекс является одной из "болевых точек" муниципального хозяйства: здесь отмечаются постоянный рост затрат, отсутствие экономических стимулов снижения издержек, рост тарифов на жилищные и коммунальные услуги, высокая степень износа основных производственных фондов.

2. Отличительной особенностью водопроводно-канализационного хозяйства является большой удельный вес в составе производственно-технической базы сложных и дорогостоящих сооружений. Часть из них полностью отслужила свой срок и требует замены.

3. Уровень износа инженерного оборудования с каждым годом продолжает нарастать, в связи с чем увеличиваются потери воды, тепла и электроэнергии. Данный фактор обуславливает высокую фондоемкость и значительный удельный вес амортизации в себестоимости продукции и услуг оказываемых предприятием.

4. Высокая степень изношенности технологического оборудования является одной из проблем эксплуатации и обслуживания. Наличие производств с устаревшими технологиями приводит к значительной затратоемкости выпускаемой продукции по сравнению с новейшими аналогичными производствами в развитых странах. Улучшение работы предприятия, качества оказываемых услуг и уровня обслуживания может быть достигнуто при условии внедрения и установки новых технологий с более высокими показателями производительности и энергоемкости. Необходимы инвестиции в обновление инженерных сетей и коммуникаций, поскольку износ основных фондов в водопроводно-канализационной сфере достиг значительной величины.

5. Сильными сторонами производственно-хозяйственной деятельности предприятия являются:

предприятие является естественным монополистом в жилищно-коммунальной сфере;

высокая устойчивость деятельности предприятия, обеспеченная высоким конкурентным потенциалом предприятия, базирующимся на производственном, техническом, финансовом и кадровом потенциалах;

вид оказываемых предприятием услуг относится к товарам (услугам) первой необходимости, платежеспособный спрос на которые характеризуется нулевой эластичностью и не реагирует на изменение доходов населения;

оперативное планирование и выполнение мероприятий, направленных на снижение затратоемкости и энергоемкости производства, поддерживаемое и финансируемое на государственном уровне;

в силу социальной значимости услуг водоснабжения и водоотведения и проводимой социально ориентированной политикой государства, бюджетное дотирование обеспечивает покрытие части затрат полученной от разницы в тарифах для различных категорий потребителей;

опытные и высококвалифицированные кадры управления.

6. Слабыми сторонами производственно-хозяйственной деятельности предприятия являются:

необходимость постоянного согласования тарифов на оказываемые услуги в целях сохранения экономической стабильности и в силу статуса естественного монополиста предприятия;

высокая степень изношенности технологического оборудования (как физического, так и морального);

общий уровень использования основных фондов водопровода и канализации недостаточно высок, объективным объяснением чего является неравномерность водопотребления и водоотведения в разные сезоны года и времена суток;

зависимость предприятия от бюджетного финансирования осуществляемого путем перекрестного субсидирования.

Следует отметить, что одной из главных задач в кадровой политике предприятия является обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов и рабочих требуемых профессий.

Для выполнения этой задачи проводится большая работа по созданию банка данных кандидатов для работы на различных должностях: анализируются их анкетные данные, наводятся справки у руководителей по прежней работе, запрашиваются производственные характеристики. На основе конкурсного отбора подбираются кандидатуры для работы на предприятии.

Для подбора кадров по основным рабочим специальностям, а также по специалистам и руководителям предприятие тесно сотрудничает с учебными заведениями, занимающимися их подготовкой (Брестский политехнический колледж, Брестский государственный технический университет).

ГП «Брестводоканал» является учетной базой для подготовки этих специальностей. В период прохождения практики учащиеся отрабатывают навыки работы по специальности, с другой стороны кадровая служба совместно с руководителями производственного обучения тщательно изучает способности учащихся. Лучшие учащиеся оформляются на период производственной практики на оплачиваемые должности. По итогам практики руководители секций заполняют "Оценочные листы", Учащиеся, получившие высокие баллы по профессиональным знаниям, умениям и навыкам, а так же положительный отзыв о личных качествах приглашаются на работу.